1 Organizace a trhy vliv kvalita tržního prost edí Organizace zam stnanecké Schopnost analyzovat organiza

Transkript

1 1 Organizace a trhy Lidé se sdružují do organizovaných skupin (OJ), aby společně dosahovali určitých cílů (dříve vznikaly OJ na spontánním základu = stát, rodina, manželství). Organizace zaměstnanecké - subjekty podnikatelského charakteru (firmy, ziskové organizace) - subjekty nepodnikatelského charakteru (NO) Jak se člověk stane součástí OJ? - zaměstnanecký typ = navázání pracovně-právního vztahu - *manželství = vznik právního vztahu na základě sňatku - vstup do organizací o zavázání se dodržovat pravidla jejich členství o s členstvím musí členové dané organizace souhlasit - obvykle na základě střetávání S a D (trh práce ) Schopnost analyzovat organizační strukturu s ohledem na stávající, resp. budoucí vývoj prostředí, schopnost formulovat budoucí podobu organizační struktury a schopnost realizovat změnu jako přechod od stávajícího k budoucímu stavu, to jsou klíčové předpoklady úspěšného managementu. Optimum se nalézá vždy mezi těmito dvěma extrémy. Pro řešení dané úlohy je typické hledání hranic organizace, hledání její velikosti, tedy hledání zdrojů a s nimi spjatých aktivit, které do organizace patří a které ne. Na konkrétní řešení má velký vliv kvalita tržního prostředí. V ekonomikách, kde trhy fungují špatně a náklady spojené s jejich využíváním jsou vysoké (například proto, že chování účastníků trhu se neopírá o jasná pravidla, není dostatečně předvídatelné, resp. smlouvy mezi jednotlivými účastníky trhu nejsou právně vynutitelné), nebo tam, kde trhy fungují v deformované podobě, nebo nefungují vůbec (jak tomu bylo v centrálně řízeném hospodářství v období socialismu), vzniká tendence integrovat co největší počet činností v rámci organizací. Špatné fungování trhů, deformované regulačními zásahy státu do oblasti cen i do jiných oblastí, vyvolává trvalý převis poptávky nad nabídkou. To bylo zcela typické pro centrálně řízené socialistické hospodářství. Tato situace podporuje tendence zabezpečovat co největší počet činností v rámci organizace. Naproti tomu v ekonomikách s vyspělou tržní infrastrukturou jsou transakční náklady trhu, i rizika s těmito transakcemi spjatá, poměrně nízká. Existuje velké množství specializovaných poskytovatelů služeb a výrobků, jejichž nabídka převyšuje poptávku. Za této situace dochází ke zvýšenému vyčleňování specializovaných činností mimo organizaci a k tendenci nakupovat výkony těchto činností v podobě služeb či výrobků na trhu. Díky specializaci jsou náklady na služby a výrobky zajišťované dodavatelsky zpravidla nižší, než kdyby si je organizace zajišťovala sama. V praxi existuje outsourcing a integrace. Organizace = nástroj pro zajišťování koordinace zdrojů za účelem efektivního naplňování cílů. Koordinace - prostřednictvím organizace ( uplatnění principu autority a spolupráce ) - prostřednictvím trhu (uplatňování principu konkurence ) Organizace - byly a jsou vytvářeny cílevědomě, jako účelově koncipovaná uspořádání lidí a dalších prostředků. Trh - vznikal a rozvíjel se víceméně spontánně (*A. Smith). Vznik organizace: vlastníci zdrojů se stávají součástí organizace a jsou smluvně zavázáni dodržovat stanovená pravidla a v rámci nich respektovat řídící působení nadřízených, se snižují transakční a informační náklady. Naproti tomu však vznikají náklady na koordinaci, resp. řízení v rámci organizace. Koordinace veškerých produktivních zdrojů není pochopitelně možná pouze prostřednictvím trhu či pouze prostřednictvím organizace. Extrémy (v praxi tomu tak samozřejmě není, ani být nemůže) - koordinace pouze prostřednictvím trhu (hospodářství = hospodářské jednotky na úrovni jednotlivců) - koordinace pouze prostřednictvím organizace (hospodářství = jediná organizace) 1 2

2 2 Outsourcing, integrace a) Outsourcing = organizace vyčleňuje ze své působnosti takové činnosti, které není schopna vlastními silami provádět stejně efektivně jako organizace specializovaná (= nižší C, vyšší Kvalita). - nástroj prohlubování dělby práce mezi organizacemi. - při vhodné aplikaci může vést k výraznému zvýšení celkového efektu obou organizací odběratele i dodavatele (=> Jak se tyto organizace o daný přírůstek efektu podělí, záleží na vyjednávací síle těchto dvou partnerů). Pro odběratelskou organizaci je výhodné, když dodávané produkty (služby či výrobky) nejsou příliš specifického charakteru a na trhu existuje řada organizací, které tyto produkty mohou dodávat a navíc existuje převis nabídky nad poptávkou. Za takových podmínek je vyjednávací síla odběratele vysoká, neboť má možnost, pokud to shledá výhodnějším, v krátké době a bez vysokých transakčních nákladů přejít ke konkurenci. Naproti tomu za situace, kdy dodávané produkty jsou vysoce specifické, stávající dodavatel má monopolní postavení, neboť alternativní dodavatelé neexistují a navíc panuje převis poptávky nad nabídkou, je vyjednávací síla odběratele nízká. Příklady outsourcing - obslužné a pomocné procesy: ostraha a ochrana objektů, úklid objektů, stravování, ubytování a rekreace zaměstnanců, autodoprava, zajišťování informačních systémů a informačních technologií - hlavní procesy: výrobní podnik - duševní práce: činnosti účetní, právní, technické i manažerské - manuální práce: sezónní práce (zaměstnanci=dodavatelé, mobilita lidí roste) Proces outsourcingu může nabývat například těchto podob: a) Stávající útvar je zrušen, nahrazen výkony dodavatelů. Pracovníci zrušeného útvaru jsou přeškoleni. b) Stávající útvar je ve fyzickém slova smyslu ponechán, je mu však dána právní subjektivita => *dceřinná společnost. c) Pracovně-právní vztah se stávajícím zaměstnancem je nahrazen vztahem dodavatelsko-odběratelským. Těsnost vztahů ODBĚRATEL DODAVATEL je spjata s rizikem. Například při poskytování služeb zajišťujících zpracování informací (služby účetní a poradenské, provozování informačních systémů aj.), a to zejména za podmínek, kdy dodavatelská organizace poskytuje obdobné služby též organizacím, které jsou pro odběratele těchto služeb v pozici konkurentů, vzniká nemalé riziko, že informace, které dodavatelská organizace o odběratelské organizaci má, mohou být zneužity. Významná vlna outsourcingu proběhla v České republice v 90. letech 20. století. Důvodem byly nově vytvořené tržní podmínky: V centrálně řízené ekonomice, s chronickým převisem poptávky nad nabídkou, bylo jedinou možností podniku si maximální objem svých potřeb zabezpečovat svépomocí. S rozvojem tržního hospodářství nastal dynamický růst nabídky organizací specializovaných na různé služby. b) Integrace = předpokládá zvětšování kapacit. Organizace buď zdroje a činnosti, o které se chce rozšířit, sama vytváří, což znamená budování kapacit nových, nebo tyto zdroje, již existující, získává od jiných organizací. - Nejvolnější forma (KOOPERACE) = zůstává zachována právní i hospodářská samostatnost organizací. Dobrovolné sdružování volnou formou tím, že se vytváří příležitostné společnosti k provedení jednoho, nebo smluvně omezeného počtu projektů (např. pracovní společenství ve stavebnictví, konsorcia při úvěrových obchodech), vytváření zájmových společenství, vytváření odborných sdružení, která zastupují zájmy členských organizací navenek zejména vůči zákonodárné moci, veřejné správě, odborům a pod. Také: strategické aliance, může být vytvořen společný podnik (joint venture) => fúze. - Těsnější forma = omezení nebo zrušení hospodářské samostatnosti kooperujících organizací při zachování jejich samostatnosti právní. Hlavním znakem je podřízení sdružených organizací jednotnému vedení, buď získáním většinového vlastnického podílu ve sdružených společnostech (=> *HOLDING), nebo je jednotné vedení řešeno smluvně, aniž by šlo o vlastnické ovládání. - Nejtěsnější forma = ztráta nejen hospodářské, ale i právní samostatnost. Trvalé spojení do jedné organizace. Vzniká jedna organizace, a to cestou a) fúze (sloučení: A+B=A, splynutí: A+B=C) b) akvizice (zakoupením, pohlcením, nebo získáním) Sdružováním organizace sledují řadu cílů: zvýšení hospodárnosti prostřednictvím větší hospodářské jednotky (úspory z rozsahu) posílení pozice na trhu, zlepšení konkurenční schopnosti vůči dodavatelům, odběratelům, resp. věřitelům snížení rizika získání mocenské pozice omezením konkurence posílení pozice vůči státu a jiným sdružením (např. odborům) ČR: dvě protichůdná období - první období (1.pol. 90.let), spjaté s politickou a ekonomickou transformací, tedy s vytvářením demokratického a tržního prostředí, byl dominující proces desintegrace. Velké státní podniky, vytvořené v prostředí centrálně plánované ekonomiky, byly v procesu transformace rozčleňovány na menší části, které pak byly privatizovány. Desintegrace organizací, resp. destrukce struktur předchozího společenského systému, otevírajícího cestu pro vytváření nových struktur. - druhé období (2.pol. 90.let), v podnikové sféře se začalo ukazovat, že v řadě případů je velikost podniků menší než optimální a stává se jednou z příčin nízké konkurenceschopnosti vůči velkým zahraničním společnostem. Dnes již klasickým příkladem snahy domácího kapitálu integrovat zdroje a vytvořit velké sdružení je vytváření holdingu. Za hlavní impuls pro nástup trendu k významným integračním procesům je možno považovat masivní vstup zahraničních investorů (střední a velké podniky se postupně staly dceřinnými společnostmi) velkých nadnárodních společností. Integrační procesy převažují i ve VS, kde dochází k integraci obcí, městských částí aj. 3 4

3 3 - Organizační struktura = nástroj pro naplňování cílů organizace formulovaných v její strategii. Struktura následuje strategii - OS je třeba budovat v souladu s organizační strategií - stavebním materiálem pro budování organizační struktury je organizační kultura (hodnoty, postoje, normy a vzorce chování zaměstnanců, vztahy mezi nimi). Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. - organizování = vytváření struktury systému, definování prvků systému a zejména vztahů mezi těmito prvky. Struktura systému předurčuje chování systému. Podstata procesu organizování spočívá v definování činností a informačních vztahů mezi nimi, což vede k definování procesní struktury, funkčních či pracovních míst, což vede k definování útvarové struktury. Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou a funkcí (proporce) Tato proporce bývá označována jako stupeň organizovanosti. Pokud je stupeň organizovanosti: nepřiměřeně nízký = EO se musí stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru a nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti. nepřiměřeně vysoký = snaha dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž může i následně znesnadňovat činnost (rozsáhlý a nepřehledný soubor pravidel determinujících chování celého systému) => řídící činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující. a) Procesní struktura = množina činností a sekvenčních, informačních či hmotně-energetických vztahů mezi lidmi. Procesní struktura je primární, útvarová struktura je sekundární (= určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následné pak je zajištění realizace těchto činností). Obtížnost přesného ohraničení jednotlivých činností a jejich definování: útvar je stabilním prvkem hmotné podstaty, činnost je možno definovat až na základě určité míry abstrakce. Míra podrobnosti vymezení procesní struktury odpovídá míře možné standardizace jednotlivých činností a vztahů mezi nimi. Rozdíly jsou podstatné (rutinní práce lze standardizovat, ale u tvůrčích je problém) => velmi podrobné a přesné vymezení struktury (technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, ověřování kvality výrobků, administrativní činnosti obecné definování u většiny procesů vážících se k řízení na vyšších stupních Metody zobrazení procesní struktury: Z V1 A1 V3 V2 ÚTVAR X R1 V3 A2 V6 V4 ÚTVAR Y V3 V5 A3 ÚTVAR Z V6 Efekt organizovanosti E max K Primárním pořádacím principem je sekvence (následnost) jednotlivých činností procesu. Obdélníky = činnosti, s označením útvaru, ve kterém se realizují Šipky se symboly V = informační vstupy/výstupy do/z jednotlivých činností b) Útvarová struktura = množina útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst... Pro vytváření či přetváření útvarové struktury je určujícím faktorem struktura procesní. Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je platňování principu jediného odpovědného vedoucího. Nedostatečná organizovanost S opt Nadměrná organizovanost Stupeň organizovanosti 5 6

4 a Množina je seskupována do procesů (a.) => Tím je vytvářena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazovány jednotlivým pracovníkům (b.) => dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována => Ustavení koordinačních míst (c.) => Završení koordinace ustavením dalšího koordinačního místa, koordinujícího zmíněná čtyři a řídícího, vybavenými potřebnými pravomocemi => *hierarchická útvarová struktura. Grafické zobrazení se nazývá organizační schéma. S tu p eň říz e n í: c d b U Další struktury Nehierarchické struktura typu améba, květ, fraktálové struktury aj. Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v závazných předpisech. Existuje kodifikace tohoto řádu v předpisech dvojího druhu - orgware a software. a) Orgware = organizační normy, vnitřní předpisy s větší či menší mírou podrobnosti vymezují, kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá. Stanovy, statut = rámcová norma vymezující základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům. Organizační řád = základní norma vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu, sekundárně pak činnosti. Procesní normy primárně sledují procesy jdoucí napříč útvary, sekundárně pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesů (tj. činnosti) realizují. Současné trendy teorie a praxe managementu vedou ke zvyšování zájmu o procesní struktury. b) Software = kodifikace vysoce algoritmizovaných a determinovaných procesů, které jsou plně prováděny prostředky výpočetní techniky. Zatímco orgware v podobě organizačních norem představuje předpisy pro činnost lidí, software v podobě počítačových programů představuje předpisy pro činnost technických zařízení. d ru h ý p rv n í U 1 U 2 U 3 U 4 n u ltý Parametry této struktury: Prvky Výkonné = pracovní místa Řídící = funkční místa Vztahy (hrany, přímky, čáry Mocenské = vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vyplývající z aplikace principu jediného odpovědného vedoucího Informační Stupeň řízení = tvořen prvky útvarové struktury, které jsou na stejné hierarchické úrovni. Útvar = seskupení prvků organizační struktury, obsahující prvky výkonné - pracovní místa a příslušný prvek řídící - funkční místo. (U1 U4 = U) Rozpětí řízení = hodnota udávající počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu (= 4, Avg.=4) 7 8

5 4 - Organizační kultura = tzv. měkký faktor prosperity organizace - trend s rostoucí intenzitou, významný faktor pro koncipování organizační struktury a je stavebním materiálem pro její budování - OK vzniká a rozvíjí se spontánně. Je produktem minulých činností a zároveň determinujícím faktorem činností budoucích. V porovnání s organizační strategii i s organizační strukturou je obvykle nejstabilnější. Lze ji chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. Organizační kultura, přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který má nadindividuální povahu. Základní předpoklady OK - velmi stabilní a odolné změně, pro člověka jsou natolik samozřejmé, že dokonce považuje za nevhodné o nich diskutovat,má tendence je bránit, protože jejich ohrožování ho emočně destabilizuje. - na jejich bázi se vytvářejí hodnoty (=to, co je považováno za důležité,špatné/dobré), hodnoty organizace X hodnoty jednotlivců. Klíčové organizační hodnoty bývají vyjadřovány v etickém kodexu organizace (*PČR). Skutečné hodnoty se od nich mohou i dosti podstatně lišit. S hodnotami jsou spjaty postoje (= promítaji hodnotící vztah jednotlivce či skupiny vůči objektům hodnocení). - normy chování = nepsaná pravidla, která skupina přijímá a dodržuje a podle nichž se chová (způsob práce, vzájemná komunikace lidí v organizaci i mimo ni). - artefakty = uchopitelné součásti a projevy organizační kultury o materiální = architektura budov, zařízení kanceláří, výrobky produkované organizací, výroční zprávy, propagační brožury o nemateriální = symboly (logo) organizace, jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály a ceremoniály.!!!organizační kultura je sdílena. Organizační kulturu nelze jednoduše realizovat tak, že by ji někdo formuloval a zavedl. Vzniká cestou spontánnosti spíš než příkazu. Faktory ovlivňující OK (interní a externí) národní kultury, jazyk, historie, náboženství (nadnárodní společnosti, kde se střetávají vlivy různých národních kultur) kultura tržního prostředí profesní kultury silné osobnosti zakladatele, resp. vůdce délky existence organizace (časem - *krize identity, vznik subkultur) Řada podniků působících v České republice je součástí německých nadnárodních společností (koexistence dvou organizačních subkultur = subkultura německých vlastníků, resp. top managementu a subkultura českých řídících a výkonných pracovníků. Klíčový standard české kultury - improvizace. Zatímco pro německou kulturu je improvizace vždy jen krajním řešením v důsledku nedostatečné přípravy a synonymem neprofesionality, pro každého Čecha je improvizace výrazem flexibility, vynalézavosti a odbornosti té nejvyšší úrovně, chápou ji jako svoji nejsilnější konkurenční výhodu oproti jiným kulturám. Komunikace - ČR - přednost pozitivnímu sociálnímu vztahu a příznivému sociálnímu klimatu před aspektem věcným. Pro českou stranu je samozřejmostí věnovat při zahájení jednání poměrně dosti času vzájemnému poznání, německá strana to považuje za zbytečnou ztrátu času a snaží se k vlastnímu jednání co nejrychleji přistoupit. - Německo přesné a důkladné oddělování oblastí života a práce, pro českou kulturu je naopak typické jejich velmi časté a intenzivní vzájemné pronikání a propojování. Parametry OK - síla kultury = jednotnost sdílení kultury - silná - ovlivňuje fungování organizace v podstatné míře - slabá nízké sdílení, neplní roli sjednocujícího činitele a vliv nevýrazný - obsah kultury = obsah základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci sdílených, manifestovaných navenek prostřednictvím chování a artefaktů. Je velmi složitý, multiaspektový, obtížně vyjádřitelný fenomén Model obsahu OK - Sociabilita = přátelské vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků, je zde nebezpečí tolerování slabého pracovního výkonu člena kolektivu ve jménu zachování dobrého přátelství. - Solidarita = soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu. Základem jsou společně sdílené pracovní cíle. Sociabilita a solidarita se v organizační kultuře navzájem v různé míře prolínají. Solidarita nízká střední vysoká Byrokracie Jednotlivci Tým Rodina nízká střední vysoká Sociabilita 9 10

6 Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je nízká. Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. Hlavní je, že se máme rádi. Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si nezištně pomáhat a pracovat jako tým. Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců. Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!! 5 - Organizační strategie Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace. STRATEGIE stanovuje: - základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle) - základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování). Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů: - analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických a právních, ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor) o analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty. - analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy, pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.), finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další). Koncipování strategie - klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders - zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.) Porterova konceptu generických strategií - Strategie nízkých nákladů (cost leadership) = založena na využívání úspor z rozsahu (masová produkce standardních výrobků či služeb, hlavní konkurenční zbraní jsou nízké ceny. - Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů, konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita). Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat. V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na - široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment - úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie. 1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje. 2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování kapacit a ve zvyšování tržního podílu) 3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta 4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě 11 12

7 Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa) a) OSe OK - OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém - je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak cestou implementace strategie měnit organizační kulturu. - obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu rodina by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce. - vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury. - obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní implementaci strategie. Při implementaci OSe může nastat ve vztahu k OK: OSe je vágní a OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, žádný vývoj) OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe) OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK) OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -) Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah kultury silné. b) OSe Osa - OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe. - OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti) Faktory (OSe => OSa) - stupeň organizovanosti Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability. OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů OK = spíše slabá a difusní Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost organizačních norem a větší význam jejich využívání. Projeví se to posunem optimálního stupně doprava. Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze. OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově. Snížení stupně organizovanosti Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva. c) OK OSa - projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.) - při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální pravidla chování, resp. táhly je žádoucím směrem

8 6 Princip funkční a předmětné specializace Dělba práce = vztah mezi procesní a útvarovou strukturou (= jednotlivé činnosti se přiřazují jednotlivým útvarům). Toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů: a) princip funkční specializace - se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce. b) princip předmětné specializace - se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení. Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů. a) funkční specializace Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky + Pozitivum Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti. - Negativum Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel. výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej A 11 A 21 A 31 A 41 A 51 Model struktury činností výchozí stav výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 A 12 A 22 A 32 A 52 A 13 A 23 A 33 A 14 A 24 A 34 A 42 A 43 A 44 Funkční specializace Předmětná specializace vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej A 11 A 21 A 31 A 41 A 12 A 22 A 13 A 23 A 32 A 26 A 33 A 14 A 24 A 34 A 42 A 43 A 44 A 15 A 25 A 35 A 45 A 16 A 36 A 46 A 53 výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 A 54 A 15 A 25 A 35 A 45 A 55 A 16 A 26 A 36 A 46 A 56 vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej A 11 A 21 A 31 A 41 A 12 A 22 A 32 A 13 A 23 A 33 A 14 A 24 A 34 A 42 A 43 A 44 A 15 A 25 A 35 A 45 A 16 A 26 A 36 A 46 b) předmětná specializace pět útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku (divize) divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice + Pozitivum Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize). - Negativum Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší. c) funkční a předmětná specializace výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně, materiálně ) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize). probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 5 A 51 A 52 A 53 A 54 A 55 A 56 výrobek 5 A 51 A 52 A 53 A 54 A 55 A 56 výrobek 1 A 11 A 12 A 13 A 14 A 15 A 16 výrobek 2 A 21 A 22 A 23 A 24 A 25 A 26 výrobek 3 A 31 A 32 A 33 A 34 A 35 A 36 GENERÁ LNÍ GENERÁL NÍ ŘEDITEL výrobek 4 výrobek 5 A 41 A 51 A 42 A 43 A 44 A 52 A 53 A 54 A 45 A 55 A 46 A 56 ÚTVAR VÝVOJ ÚTVAR NÁKU ŠTÁBN Í ŠTÁB NÍ ÚTVAR VÝRO ŠTÁB NÍ ŠTÁB NÍ ÚTVA R ÚTVA R ÚTV AR DIVIZ E 1 DIVIZ E 2 ŠTÁB NÍ ÚTVA DIVIZ E 3 DIVIZ E 4 DIVIZ E 5 Př.: Škoda Plzeň, Kovolit Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí. Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této 15 16

9 úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle principu funkční specializace (<= malá diverzita výrobního programu, malé objemy výroby). Př.: Škoda Auto Automobilka (osobní automobily) = velký podnik s úzkým výrobním programem => členění na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod. Vztah PS FS & Náklady Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí uplatnění funkční a předmětné specializace. Ve větším počtu případů půjde o posun ve prospěch předmětné specializace. Poznámka: Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací. 7 - Rozpětí řízení = je parametr, který ovlivňuje tvar OSa a poměry v ní panující. Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě - malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá) - velkého rozpětí řízení nízká (plochá). a) Vysoká útvarová struktura Z hlediska řízení méně vhodné než struktury nízké, a to ze dvou důvodů: vyžadují více EO (19:7). řízení se odehrává na více stupních (4:2). Faktory - počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení průměrné rozpětí 2,84 - velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě) b) Nízká útvarová struktura NÚS jsou sice výhodnější než vysoké, ale rozpětí řízení je limitováno!! EO nemohou zvládnout řízení libovolného počtu lidí. Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří: průměrné rozpětí 6 výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených = může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace). výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO. míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO. různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO. stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO. intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce. stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti

10 stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon. prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky) Kolik tedy má mít vedoucí přímých podřízených? Případ od případu se značně liší. - nejvyšší úrovně OJ => RŘ = nejnižší úrovně OJ => RŘ = Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)? Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení. POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení. ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují. Trend současnosti Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů. Typy útvarových struktur Typy útvarových struktur se liší podle - druhů útvarů - druhů vztahů mezi nimi - zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy: liniovou organizační strukturu, funkční organizační strukturu, liniově-štábní organizační strukturu. V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme: projektovou koordinaci, projektovou organizační strukturu, maticovou organizační strukturu

11 8 - Tradiční organizační struktury a) Liniová organizační struktura (LOS) - nejstarší typ útvarové struktury - založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného. - čistá hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy. - neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné,?odpovědnost?). - myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů organizační struktury. c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS) - nejrozšířenější typ - tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury). - základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát - štáb.) - historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností). - dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře. b) Funkční organizační struktura (FOS) - zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení. - Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky). liniové útvary štábní útvary - Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího

12 Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na: Osobní štáb - sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník) - plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu být vedoucímu k ruce ) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost. Generální štáb - vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ) - asistent a poradce - jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod. Specializovaný štáb - řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení - pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu) V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného odpovědného vedoucího. Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu. úsek personální odd. právní person. řed. odd. roz. řízení úsek ekonomický sekretariát ekonom. řed. gen. ředitel úsek obchod. odd. jakosti obchod. řed. odd. kontroly úsek technic. odd. bezp. práce technic. řed. Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů. Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční, vybavené dílčí, specializovanou pravomocí. Tyto funkční vztahy mohou obsahovat: Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd.) Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik může dát příkaz k vyřazení stroje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti jednotlivých štábních útvarů. Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový vedoucí. Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní. sekr. sekr. sekr. sekr. divize B řed. divize A řed. divize B řed. divize C odd. ekonom. sekretariát odd. obchod. odd. tech. příp. v. ved. provozu B2 ved. provozu B2 ved. provozu B3 sekr. VDÚ* dílna B22 mistr mistr mistr plánovač * VDÚ - výrobně dispečerský útvar 23 24

13 9 - Cílově-programové organizační struktury funguje efektivně ve stabilních podmínkách díky dělbě práce mezi štáby a linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace. v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost, neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky. provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační struktura. a) Projektová koordinace = pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu). Koordinátor projektu - zabezpečuje přípravu a realizaci projektu - koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku Liniový vedoucí liniový vedoucí Koordinátor projektu koordinátor projektu - má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky. - zabývají se pouze daným projektem - jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!! štábní útvar štábní útvar c) Maticová organizační struktura - kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur. - znázornění organizování útvarů liniový vedoucí projektová skupina technické zabezpečení o svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary) Vedoucí projektu nákup o vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy) dispečerské řízení gen. ředitel štábní útvar štábní útvar štábní útvar štábní útvar štábní útvar štábní útvar útvar konstrukce útvar technologie útvar plánování útvar marketingu ved. útvaru konstrukce ved. útvaru technologie ved. útvaru plánování ved. útvaru marketingu - velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka) b) Projektová organizační struktura = v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často) Projektová skupina - vytvářená pro řešení jednotlivých projektů - přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení (pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak zevnitř společnosti, tak zvenku) - *interdisciplinární, značně heterogenní tým. projektová skupina A ved. projektu A projektová skupina B ved. projektu B projektová skupina C ved. projektu C - typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ) 25 26

14 - vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů. => kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely. Model 1 - vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řízení (= tedy u vedoucích štábních útvarů). - vedoucí projektu si objednává práci u jednotlivých štábních útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat. Model 2 - vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů). - vedoucí projektu najímá pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude. - bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky. Společnosti maximum projektů Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat. Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích Společnosti minimum projektů Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím finálním produktem. Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na projektu je film či televizní pořad. Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci jednotlivých států. 10 Podstata a druhy rozhodování Rozhodování = klíčový prvek řízení a správné rozhodnutí EO je podmínkou nutnou (nikoliv postačující) pro dosažení zamýšleného cíle. Pokud EO rozhodne chybně, představují všechny následující aktivity a kroky jdoucí nesprávným směrem (někdy se dá v průběhu zvrátit, ne vrátit!!!). Rozhodování je volba mezi více variantami chování. a) Malá rozhodnutí Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často ho lze napravit. b) Střední až velká rozhodnutí Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem). Osobní rozhodování = člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž rozhodování manažerské). *stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné (vnitřní předpisy organizace). Hranice mohou determinovat postup při rozhodování dobu, do které se musí rozhodnout Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy) Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů) Manažerské rozhodování Rozhodovatel manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement problém spíš s nadměrností). Rozhodovací problémy - jsou složité - vyznačují se neurčitostí - obtížně algoritmizovatelné Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace, 27 28

15 kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou výsledky a podle nich je hodnocen. rozhodování naplňování zájmu rozhodnutí je realizováno stupeň determinace osobní vlastního zpravidla rozhodovatelem velmi nízký politické jiných lidí nízký až střední velitelské (rozhodovatel koná zpravidla jinými lidmi nízký až vysoký správní v zájmu nadřízeného, vysoký manažerské zaměstnavatele aj.) nízký až střední Manažerské rozhodování - organizační - procesní DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ 11 - Organizační stránka rozhodování Správné určení distribuce rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je pro úspěšné řízení nanejvýš důležité. Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího subjektu posuzovat jeho: informační zabezpečení kvalifikační předpoklady zájmovou orientaci a) informační zabezpečení Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné). b) kvalifikační předpoklady Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy úloh. Kdo? O čem? ORGANIZAČNÍ STRÁNKA - informační zabezpečení - kvalifikační předpoklady - zájmová orientace ROZHODOVÁNÍ PROCESNÍ STRÁNKA - cíle - varianty chování - kritéria - stavy okolí Jak? c) zájmová orientace Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-). Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom: o čem má lepší informace pro co má lepší kvalifikaci vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)? Individuální kolektivní Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků. Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové) dlouhodobý časový horizont obtížně algoritmizovatelné velkoplošný dopad důsledků rozhodování Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní) krátkodobý časový horizont dobře algoritmizovatelné maloplošný dopad důsledků rozhodování 29 30