TQM DR.ING.PAVEL BLECHARZ ING. DAGMAR ZINDULKOVÁ

Transkript

1 TQM DR.ING.PAVEL BLECHARZ ING. DAGMAR ZINDULKOVÁ OSTRAVA 005

2 Název: TQM Autor: Dr. Ing. Pavel Blecharz, Ing. Dagmar Zindulková Vydání: první, 005 Počet stran: 70 Tisk: tiskárna UNION, Ostrava Vydala: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě Michálkovická 80/ Ostrava Slezská Ostrava Za jazykovou a formální stránku díla odpovídá autor. Dr. Ing. Pavel Blecharz, Ing. Dagmar Zindulková Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě ISBN

3 OBSAH PŘ EDMĚ TU Úvod Vývoj managementu jakosti Total Quality Management Realizace produktu Neustálé zlepšování Pokročilé nástroje jakosti Řešení úloh Literatura... 65

4

5 Úvod 3 ÚVOD Vážené studentky, vážení studenti, Jednou z oblastí vašeho studia je i problematika týkající se jakosti a managementu jakosti v organizaci. Pojem jakost není novodobou záležitostí, ani nějakým módním trendem, který za pár let odezní. Jedná se o jeden z klíčových konkurenčních prvků, na který musí být v každé organizaci brán zřetel nebo spíše kterému musí být přiřazena priorita. Jedině tak lze v dnešním světě udržet nebo zlepšovat konkurenceschopnost. Dnešní spotřebitel si může vybírat z mnoha srovnatelných výrobků nebo služeb, nabídka převyšuje poptávku, a tak výrobci a poskytovatelé služeb se předhánějí s nabídkami nových inovovaných výrobků a nových služeb zákazníkům. Dosahovat vysoké kvality se nedá nahodile, pomocí intuitivního řízení organizace, ale pouze systematickou péčí o jakost ve všech fázích reprodukčního cyklu, u všech podnikových procesů a činností. Toto vyžaduje velké úsilí i znalosti všech zaměstnanců v organizaci. Moderní řízení jakosti je zaleženo na japonské a americké filosofii, která je známá pod názvem Total Quality Management (TQM). Určitým kompromisem, který vybírá z TQM řadu věcí, je normativní přístup. Normativní přístup zakládá péči o jakost na mezinárodních normách a splnění požadavků těchto mezinárodních norem představuje nezbytné minimum, které je třeba v řízení jakosti realizovat. Tento učební text si klade za cíl seznámit čtenáře se základy celopodnikového řízení jakosti, včetně vysvětlení některých speciálních metod a postupů používaných v oblasti jakosti. Pro lepší názornost je použita celá řada reálných příkladů. Je si ovšem třeba uvědomit, že tato studijní opora nemůže poskytnout kompletní obraz o TQM, ale slouží spíše jako základní zdroj informací k dané problematice. Je proto vhodné doplňovat celkové znalosti z oblasti TQM i další literaturou, která je doporučena vždy na konci každé kapitoly. Výuka problematiky kvality je rozložena celkově do dvou semestrů. První z těchto semestrů je věnován oblasti TQM, zatímco druhý se zaměřuje na oblast mezinárodních systémových standardů (MSS). Celkově je tedy kurz kvality ukončen soubornou zkouškou, která zahrnuje látku z obou semestrů. Mnoho úspěchů ve studiu vám přejí autoři. Dr. Ing. Pavel Blecharz Ing. Dagmar Zindulková

6 Po prostudování textu budete znát: Rozdíl mezi normativním přístupem a TQM; Základní pojmy z oblasti jakosti; Principy moderního managementu jakosti; Souhrn hlavních činností pro zabezpečování jakosti; Činnosti pro zajišťování jakosti v předvýrobních etapách; Aktivity pro zabezpečení jakosti ve výrobě; Speciální metody a nástroje jakosti. Po prostudování textu budete schopni: Orientovat se v problematice moderního řízení jakosti; Vysvětlit podstatu moderního přístupu k managementu jakosti; Definovat a popsat problémy s jakostí; Monitorovat, analyzovat a hodnotit kvalitu; Řešit a optimalizovat vybrané problémy v oblasti kvality. Prostudováním textu získáte: Základní znalosti o problematice kvality a přístupu TQM; Základní znalosti a přehled o metodách a nástrojích jakosti; Praktický pohled na moderní řízení jakosti; Základní znalosti o ukazatelích kvality; Přehled jak analyzovat a řešit problémy. Čas potřebný k prostudování učiva předmětu: 3 30 hodin (teorie řešení úloh)

7 . Vývoj managementu jakosti 5. VÝVOJ MANAGEMENTU JAKOSTI V této kapitole se dozvíte: Vývoj přístupu k jakosti; Historické mezníky v řízení jakosti; Popis současných trendů; Definice základních pojmů. Budete schopni: Odlišit přístup TQM od ostatních způsobů řízení jakosti; Definovat současné trendy řízení jakosti; Orientovat se v základní terminologii managementu jakosti. Klíčová slova této kapitoly: Jakost, statistické metody, TQM, odpovědnost vedení, orientace na zákazníka, procesní řízení, neustálé zlepšování. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 3 hodiny (teorie řešení úloh). Management jakosti od historie po současnost Z hlediska historického vývoje managementu jakosti se samozřejmě nebudeme zabývat středověkem nebo dokonce starověkem, ale začneme v nedávné minulosti ve 0. století. Můžeme rozlišit šest základních etap vývoje řízení jakosti.. etapa řízení jakosti provádí operátor (dělník). Jde o období na přelomu století. Dělník (řemeslník) zajišťuje prakticky všechny činnosti od nákupu, přes vývoj výrobku, až po jeho prodej,.etapa řízení jakosti zajišťuje mistr. Jedná se o období na začátku 0. století, zhruba do roku V nově vznikajících manufakturách a továrnách je zřízena funkce mistra, který dohlíží na kvalitu. 3.etapa řízení jakosti pomocí technické kontroly (TK). V důsledku.světové války vznikla zvýšená poptávka po výrobcích a obnově válkou zničených budov a zařízení. To se projevuje ve zhromadnění výroby, kde ve velkých továrnách mistr již nestačí obsáhnout kvalitu a vzniká nová specializovaná funkce technického kontrolora. Tento způsob řízení jakosti se používal zhruba v období

8 6 TQM.etapa řízení jakosti pomocí statistických metod. Také druhá světová válka ovlivnila způsob řízení jakosti. Vstupem USA do války vznikla v americkém vojenském průmyslu obrovská poptávka po materiálu a výrobcích vysoké kvality. Tyto velké série již nebylo možno kontrolovat stoprocentně, a proto se začaly využívat metody statistické výběrové kontroly. Tento způsob řízení jakosti se používal zhruba od roku 90 do roku etapa celopodnikové řízení jakosti (Total Quality Control). V roce 960 přichází americký odborník A.V.Feigenbaum se zcela novým konceptem řízení jakosti. Na rozdíl od minulosti tvrdí, že jakost musí být zabezpečována u všech podnikových činností, nikoli jen ve výrobě. Tato revoluční myšlenka se ovšem v USA v šedesátých létech neujala, a proto ji američtí odborníci odešli realizovat do Japonska. V Japonsku se začaly myšlenky TQC dále rozvíjet (japonští odborníci Ishikawa, Shingo, Taguchi) a v důsledku toho se Japonsko stalo největším konkurentem USA na poli jakosti. To na konci 70-ých let vyústilo v USA v přehodnocení přístupu TQC. 6.etapa Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let vznikl v USA staronový koncept TQM, který vycházel z původního TQC, ale byly zde zdůrazněny některé další aspekty (jako např. management, aby se zdůraznila klíčová role top managementu). Přístup nebo pojem TQM je v současnosti používán po celém světě, jako nejprogresivnější filosofie moderního řízení jakosti. Na konci osmdesátých let se objevila nová aktivita v oblasti řízení jakosti. Některé praktiky a zkušenosti z oblasti TQM byly standardizovány do podoby norem ISO řady Tyto normy měly za úkol napomoci při výstavbě a udržování systému zabezpečování jakosti. Navíc, na základě certifikátu, který potvrzoval shodu s požadavky normy, mohly firmy prezentovat svou zainteresovanost v oblasti jakosti. Praxe ovšem ukázala, že původní verze i první revize norem ISO 9000 (r.99) měla příliš administrativní až byrokratický charakter. Větší důraz byl kladen na dokumentaci jakosti než na vlastní úroveň managementu jakosti. Teprve. revize norem ISO řady 9000, která byla dokončena v prosinci roku 000, přinesla kýžený efekt a normy se staly neodmyslitelnou pomůckou při vytváření, udržování a zlepšování moderních systémů managementu jakosti. Je ovšem třeba říci, že naplnění požadavků ISO norem představuje pouze nezbytné minimum a organizace, která chce neustále zvyšovat svou konkurenceschopnost, musí systém managementu kvality dále rozvíjet. V další části se podíváme na některé základní pojmy z oblasti jakosti.

9 . Vývoj managementu jakosti 7. Základní pojmy a definice Používaná terminologie v oblasti jakosti vychází ze standardů ISO, jmenovitě z normy ISO 9000:000. Existuje však samozřejmě i celá řada jiných definicí a termínů, které pramení z filosofie TQM nebo z rozdílných přístupů jednotlivých světových odborníků. Norma ISO 9000:000 definuje slovo jakost takto: Jakost (kvalita) je definována jako stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. Neformální vstup autora do textu. Definice jakosti je jednoduchá a srozumitelná, až na to nešťastné slovo inherentní.jak máme toto slovo chápat?inherentní znamená vnitřní nebo sobě vlastní. Ještě to není jasné? To se nedivím. Zkusme si dát příklad. Inherentní vlastností výrobku, kterým bude likér, je určitý obsah alkoholu.zkusme vyrábět likér bez obsahu alkoholu. No to by byl pěkný nesmysl! Kdo by si takový likér koupil, že jo?určitý obsah alkoholu je nutnou vlastností likéru, která podmiňuje jeho užívání. Cena likéru pak bude znak přiřazený, nikoliv inherentní, protože nepodmiňuje jeho užívání. Dále norma ISO 9000:000 definuje pojem systém managementu jakosti: Systém managementu jakosti představuje systém managementu, který slouží pro zaměření a řízení organizace s ohledem na jakost. Další termíny a definice nalezne čtenář v normě ISO 9000:000 (resp. v ČSN ISO 9000:00). V dalším se podíváme na management jakosti v organizaci. V principu mohou existovat 3 základní přístupy k řízení jakosti: ) Ryze vlastní přístup Je možné samozřejmě vytvářet své vlastní scénáře jak zajistit péči o jakost v organizaci. Tento postup však nelze doporučit s ohledem na možnosti chyb a objevování objeveného. ) Normativní přístup Normativní přístup bude vycházet z norem ISO řady Tento přístup má výhodu v tom, že je vyzkoušený a osvědčený. Je třeba mít ovšem na paměti, že požadavky norem jsou spíše minimálními požadavky, než maximem toho, čeho se dá v oblasti jakosti dosáhnout. A tak bude nutno v průběhu času doplňovat řízení jakosti o další prvky TQM. 3) Přístup TQM Tento přístup se uplatňuje zejména v Japonsku. Jde o volnější přístup, kde každá firma uplatňuje zásady TQM dle svých potřeb a požadavků.

10 8 TQM V České republice (ale i v celé Evropě) se nejvíce uplatňuje druhý přístup, tj. dosažení shody s požadavky norem ISO 9000 a postupným rozšířením o některé prvky TQM. Z tohoto důvodu se v následujícím textu podíváme detailněji na standardy ISO 9000 a také na hlavní zásady TQM. ISO (International Organization for Standardization) je mezinárodní organizace pro standardizaci, se sídlem ve Švýcarsku. Státy, které jsou členy ISO, se zavázaly k používání těchto mezinárodních standardů. Aktuální seznam členů ISO a další informace nalezneme v /3/. Česká republika je právoplatným členem ISO, a proto se u nás tyto normy používají zejména tím způsobem, že každá ISO norma je z originálního (anglického) jazyka přeložena do češtiny a převzata do české normalizační soustavy. Název ISO je pak nahrazen názvem ČSN EN ISO (EN zároveň jako platná evropská norma). Základní struktura norem ČSN EN ISO řady 9000 je následující: ČSN ISO 9000:00 Systémy managementu jakosti Základy zásady, slovník, ČSN ISO 900:00 Systémy managementu jakosti - Požadavky, ČSN ISO 900:00 Systémy managementu jakosti Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Norma ČSN ISO 9000:00 obsahuje především jednotnou terminologii a definice. Pro vybudování, udržování a zlepšování systému managementu jakosti (QM systému) se používají normy ČSN ISO 900:00 a ČSN ISO 900:00. Prvně jmenovaná norma se používá za účelem certifikace QM systému nezávislou třetí stranou, zatímco druhá norma obsahuje některé další položky, které slouží zejména pro zlepšování výkonnosti organizace. Podle normy ČSN ISO 900:00 se neprovádí certifikace. Normu využívají firmy, které chtějí soustavně a nepřetržitě zvyšovat svou výkonnost, úroveň a konkurenceschopnost. Kromě základní certifikace QM systému podle ISO 900 existují i specifické požadavky odvětví, které bývají zpracovány také do příslušných norem. Za zmínku stojí především požadavky automobilového průmyslu. Především z toho důvodu, že požadavky na kvalitu jsou v automobilovém průmyslu již tradičně jedny z nejpřísnějších, ale i s ohledem na to, že automobilový průmysl hraje v českém průmyslu klíčovou roli. Dodavatelé v automobilovém průmyslu musejí mít certifikován QM systém podle ČSN ISO 900:00, a kromě toho je systém jakosti certifikován ještě dle normy ISO/TS 699:00. Tato norma zahrnuje dodatečné požadavky automobilového průmyslu (požadavky navíc oproti ČSN EN ISO 900). Požadavky automobilových standardů ISO/TS 699 již výrazně inklinují k TQM. Z tohoto důvodu jsou firmy v automobilovém průmyslu blízko k tomu, aby bylo možno říct, že podnik je řízen v duchu TQM. Základní charakteristika norem ISO řady 9000 založena na těchto klíčových pojmech: odpovědnost vedení, procesní řízení, orientace na zákazníka a důraz na neustále zlepšování.

11 . Vývoj managementu jakosti 9 Základní charakteristika TQM je podobná, nalezneme zde analogická klíčová slova. TQM lze definovat jako systém aktivit orientovaných na dosažení spokojenosti zákazníků, všestranného růstu zaměstnanců, vyšších výnosů a nízkých nákladů. Rozdíly mezi přístupy ISO a TQM nejsou na první pohled příliš patrné. Můžeme je objevit až při detailnějším zkoumání. Můžeme si ukázat základní charakteristiku japonského TQM, která je známá též jako desatero TQM a porovnat ji s požadavky ISO norem (viz tabulka.). Tabulka č..: Porovnání TQM a ISO TQM. Systém managementu jakosti řídí nejvyšší vedoucí, podílí se všechna oddělení a všichni zaměstnanci.. Jakost má vedením přisouzenu trvale nejvyšší prioritu. 3. Delegování odpovědnosti za realizaci a pravomoci k řízení jakosti na nižší stupně řízení. ISO. ISO má srovnatelný požadavek.. Z kontextu nepřímo vyplývá extrémní důležitost kvality, nehovoří se však o nejvyšší prioritě. 3. ISO má srovnatelný požadavek.. Organizování prověrek jakosti a. ISO má srovnatelný požadavek. využívání jejich poznatků. 5. Zabezpečování jakosti od plánování, 5. ISO má srovnatelný požadavek. vývoje až po prodej a servis. 6. Činnost kroužků jakosti. 6. Není obsahem ISO. 7. Rozvoj a realizace metod řízení jakosti. 7. ISO má téměř srovnatelné požadavky v obecnější rovině. 8. Výchova a školení všech pracovníků 8. ISO má téměř srovnatelný požadavek. 9. Aplikace systému managementu kvality z průmyslové výroby na jiná 9. Mimopodnikový faktor, nelze aplikovat. odvětví. 0. Celonárodní aktivity na podporu péče o jakost. 0. Mimopodnikový faktor, nelze aplikovat. Podle tabulky. je většina požadavků TQM pokryta i požadavky ISO. TQM se liší až při detailnějším pohledu. TQM mnohem jasněji a důrazněji přisuzuje jakosti absolutní prioritu, rovněž tak otázka vlivu lidského činitele na jakost a péče o výchovu, motivaci a vzdělávání je v TQM daleko více doceňována. Dále je v TQM kladen větší důraz na ekonomiku jakosti, resp. náklady na jakost, celkovou kulturu organizace a je kladen větší důraz na neustálé zlepšování. Úkol k zamyšlení. Zkuste se zamyslet, jak může člověk v organizaci pozitivně a negativně ovlivňovat kvalitu.

12 0 TQM Shrnutí kapitoly. Management jakosti prošel za uplynulých 00 let dynamickým vývojem od řízení jakosti operátorem, přes různé způsoby kontroly jakosti, až po celopodnikové řízení jakosti. Celopodnikové řízení jakosti je v dnešní době realizováno většinou prostřednictvím standardu ISO 900:000, který může být následně rozvíjen o další prvky TQM. V některých případech, zejména v Japonsku, je koncepce TQM realizována přímo bez použití standardů ISO. Otázky:. Je možno provádět certifikaci systému managementu jakosti podle standardu ISO 900 nebo ISO 9000?. Jaké certifikáty systému managementu kvality musí mít dodavatelé v automobilovém průmyslu? 3. Je systém managementu kvality podle ISO 900 náročnější než TQM systém?. Můžeme zavádět TQM systém bez použití ISO norem? 5. Které evropské země nejsou plnými členy ISO (nejsou v kategorii member bodies )? Viz další zdroje /3/. Další zdroje. ) Dahlgaard,J.J., Kristensen,K.: The Quality Journey. Aarhus School of Business 99 ) 3)

13 . Total Quality Management. TOTAL QUALITY MANAGEMENT V této kapitole se dozvíte: Základní stavební prvky TQM; Základní členění a význam nákladů na jakost; O úloze lidského činitele při zabezpečování jakosti; O podnikové kultuře a jejím vlivu na jakost. Budete schopni: Popsat základní principy TQM; Popsat náklady na jakost a vypočítat ztráty jako měřítko kvality; Posoudit význam lidského činitele s ohledem na kvalitu. Klíčová slova této kapitoly: TQM, top management, systém managementu kvality, rozvoj a realizace metod řízení jakosti, náklady na jakost, lidský faktor a jakost. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 5 hodina (teorie řešení úloh). Základní stavba TQM Zabezpečování jakosti dle konceptu TQM je postaveno na 3 základních pilířích: odpovědnost a závazek top managementu, systém managementu kvality, rozvoj a realizace metod řízení jakosti. Top management Při zabezpečování jakosti hraje základní úlohu postoj vrcholového vedení. Neformální vstup autora do textu. Tak, jak se někdy říká: Ryba smrdí od hlavy. Zapojení, vedoucí role a příklad top managementu formuje postoj k jakosti u všech zaměstnanců. Svůj postoj k jakosti formuluje top management v dokumentovaném prohlášení, které se nazývá politika jakosti. Politika jakosti je formulována vzhledem ke strategickým cílům podniku a jsou zde v obecnější

14 TQM rovině prezentována nejdůležitější pravidla. Čili objevuje se zde účel našeho podnikání, strategický význam jakosti pro organizaci, přístup zaměstnanců k jakosti, úloha vedoucích pracovníků, výčet opatření, které bude nutno provést, atd. Všichni zaměstnanci podniku musejí být s politikou jakosti obeznámeni a měli by jí správně chápat. Dalším důležitým úkolem top managementu je formulace cílů jakosti na nejvyšší úrovni. Tyto cíle vycházejí z politiky jakosti. Základním vodítky pro stanovení cílů jsou: ambicióznost, kvantifikovatelnost a jejich začlenění do daného časového období.cíle jakosti stanovené vrcholovým vedením by potom měly být dále rozpracovány pro všechny úrovně řízení. Systém managementu kvality. TQM zdůrazňuje řízení jakosti ve všech fázích reprodukčního cyklu, u všech aktivit a u všech zaměstnanců. Jednotlivé kroky, které jsou potřebné pro realizaci výrobku můžeme stručně shrnout do těchto základních aktivit: a) průzkum trhu (zjišťování potřeb zákazníka), b) vývoj a návrh výrobku (promítnutí požadavků zákazníka do požadavků na výrobek), c) vývoj a návrh procesu, d) testování a validace (ověřovací výroba), e) výběr dodavatelů, f) příprava výroby, g) výroba, h) kontrola, testování, i) balení, skladování, expedice, j) prodej, k) servis, technická asistence, l) likvidace výrobku. Jednotlivé činnosti samozřejmě nemusí probíhat v sériovém procesu, ale mnohdy probíhají téměř souběžně, popř. se k některým aktivitám musíme i vracet. Každý systém managementu jakosti by měl respektovat tyto aspekty: ) Všeobecné požadavky na QM systémy. Provádí se identifikace procesů a vazeb mezi nimi, definice kritérií, postupů a metod, které jsou zapotřebí pro efektivní fungování a řízení procesů. ) Odpovědnost vedení. Kromě již dříve uvedených aktivit musí vedení zajistit dostupnost zdrojů a také jmenovat představitele vedení pro systém managementu kvality. 3) Dokumentace. Vedení musí určit, jaká dokumentace bude potřebná pro vytvoření a udržování systému managementu jakosti. Obvyklou formou je třívrstvá neboli třístupňová dokumentace, dokumenty jsou hierarchicky seřazeny od dokumentu nejvyšší úrovně (příručka jakosti), přes střední úroveň (směrnice), až po dokumenty nejnižší úrovně (pracovní instrukce).

15 . Total Quality Management 3 ) Orientace na zákazníka. Organizace musí vycházet z potřeb zákazníka a snažit se je co nejlépe naplňovat. Je nutné neustále monitorovat spokojenost zákazníka a provádět příslušná opatření, pokud je třeba. 5) Procesní přístup. Proces je systém činností, který využívá zdroje pro přeměnu vstupů na výstupy. Produkt je výsledkem procesu. 6) Neustálé zlepšování. Organizace musí plánovat a realizovat neustálé zlepšování procesů tak, aby systém managementu jakosti byl celkově neustále zlepšován. Na základě politiky jakosti, cílů jakosti, auditů, analýzy procesů, přezkoumání vedením, popř. na základě sebehodnocení firmy, musí být vyhledávány příležitosti a priority pro neustálé zlepšování. Systémy managementu jakosti založené na konceptu TQM se necertifikují. Jejich hodnocení probíhá buďto pomocí samohodnocení nebo systém může být ohodnocen zákazníkem. V případě prokazatelné vysoké úrovně může být organizace ohodnocena cenou za jakost. V Evropě jde například o Model excelence EFQM, který slouží i jako podklad pro udělení evropských cen za jakost (Evropská nadace pro řízení kvality = European Foundation for Quality Management EFQM). Metody a nástroje jakosti V rámci managementu jakosti byla vyvinuta nebo převzata celá řada speciálních postupů, které se nejčastěji nazývají jako nástroje jakosti. Tyto nástroje jakosti umožňují provádět monitorování, analýzu a zlepšení procesu nebo produktu. Používání nástrojů jakosti je základním východiskem pro neustálé zlepšování nebo pro opatření k nápravě. Existuje celá řada těchto metod. Jejich výběr nelze provádět univerzálně. Výběr bude závislý na charakteru organizace a jejich potřebách. Podle složitosti a náročnosti při aplikaci můžeme rozdělit nástroje jakosti do dvou skupin: jednoduché nástroje a pokročilé nástroje jakosti. Aplikace zejména pokročilých nástrojů jakosti je jedním z klíčových prvků TQM, a proto podrobněji o jednotlivých nástrojích pojednává kapitola 5. TQM se od normativního přístupu odlišuje zejména důslednějším přístupem k tzv. průřezovým faktorům, které ovlivňují jakost. Jde zejména o náklady (nebo o celou ekonomiku jakosti) a o lidský faktor. Tyto dva průřezové faktory jsou proto podrobněji ukázány v následujících částech.. Náklady na jakost Jedním ze stěžejních úkolů TQM je i monitorování a snižování nákladů na jakost. Obecně náklady na jakost přestavují velmi vysokou položku a obvykle se pohybují v rozmezí 0-0 % obratu firmy. Základní rozlišení nákladů na jakost spadá do těchto 3 kategorií: ) náklady na selhání (nebo též náklady na neshody), ) náklady na kontrolu, 3) náklady na prevenci.

16 TQM Náklady na selhání můžeme dále rozlišit podle toho, zda je neshoda zjištěna až u zákazníka (externí selhání) nebo před odesláním k zákazníkovi (interní selhání). Obě skupiny nákladů představují značné ztráty pro firmu a jsou jedním z nejdůležitějších faktorů managementu kvality. Kontrola představuje nutné zlo, jde o neproduktivní ztrátovou činnost. Systémy kontroly můžeme pouze zefektivnit (např. testovací automat nahradí výstupního kontrolora). Snižování celkových nákladů na jakost se dá realizovat zejména investováním do prevence, tj. provádíme taková opatření, která eliminují možnost vzniku neshody a mohou snižovat i rozsah a četnost kontrol. Mezi příklady takovýchto preventivních opatření patří zavedení chybě odolného procesu (tzv. poka-yoke systém). V takových procesech nelze danou operaci provést nesprávně, a proto je neshoda téměř vyloučena. Z následujícího obrázku je patrné, že zvýšení nákladů na prevenci vede ke snížení nákladů na neshody a k snížení celkových nákladů na jakost. prevence kontrola selhání náklady na jakost Obr.. Náklady na jakost Výše zmiňované náklady a jejich kategorie představují tzv. přímé nebo též viditelné náklady na jakost. TQM pracuje ještě s další skupinou nákladů, tzv. neviditelnými náklady na jakost. Jde o náklady, které jsou spojeny s nespokojeností zákazníka, ztrátou jeho loajality a s dobrým jménem firmy (obr..).

17 . Total Quality Management 5 Přímé náklady Neviditelné náklady Obr.. Neviditelné náklady na jakost Obrázek. symbolicky ukazuje, že přímé náklady na jakost jsou jen špičkou ledovce, zatímco neviditelné náklady leží skryté pod hladinou a jsou daleko vyšší. Náklady na přepracování produktu, reklamace, garanční stížnosti zákazníků, atd., jsou důsledkem variability. Také neviditelné náklady, které jsou spojeny s nespokojeností zákazníka a ztrátou jeho loajality jsou důsledkem variability. Zajímavým konceptem pro určování celkových nákladů na jakost je přístup japonského odborníka G.Taguchiho. Ten definuje jakost jako množství ztrát, které výrobek způsobí společnosti poté, co je dán do užívání. Ztráta je měřena v peněžním vyjádření a zahrnuje všechny náklady, které přesahují náklady na dokonalý výrobek. Konvenční přístup se vyznačuje tím, že pokud je charakteristika jakosti výrobku y uvnitř tolerančního pole ±, je ztráta rovna nule. Jestliže je charakteristika jakosti rovna ±, zaznamenáváme 00% ztrátu. Konvenční ztrátová funkce je tedy nespojitá a nabývá hodnot 0 % nebo 00 %. Naproti tomu Taguchi zaznamenává ztrátu i tehdy, když je výrobek uvnitř specifikací. Pokud je vyráběná charakteristika jakosti y = ±, vzniká ztráta A, která je rovna nákladům na likvidaci nebo přepracování produktu. Jestliže je charakteristika jakosti rovna y, vzniká ztráta L. Ztrátová funkce ukazuje, že redukce variability vzhledem k cílové hodnotě vede k poklesu ztrát a zvýšení jakosti, což je zřejmé při porovnání ztrát L a A (viz obrázek.3).

18 6 TQM L(y) A konvenční přístup (oblast nulových ztrát) Taguchiho ztrátová funkce - m y 00% 0% 00% L Obr..3 Ztrátová funkce Kvantifikaci ztrát pomocí kvadratické ztrátové funkce provádíme následovně:.( y ) L( y) = k m Jednotlivé symboly v rovnici mají tento význam: L... ztráta způsobená rozdílem mezi y a m k... nákladový koeficient y... dosažená hodnota charakteristiky jakosti m... cílová hodnota charakteristiky jakosti Ztráta A vzniká právě tehdy, když funkce získáváme: A = k. k = A / y m =. Takže po dosazení do ztrátové V praxi počítáme průměrnou ztrátu na jednotku produkce, tj. člen (y-m) nahrazujeme veličinou MSD: L = k.(msd) MSD (mean squared deviation, střední kvadratická odchylka). Výpočet MSD pro charakteristiku typu N: ( y m) ( y m)... ( m) n MSD = y n / kde y až y n jsou naměřené hodnoty charakteristiky jakosti, m je cílová hodnota a n je počet jednotek daného vzorku.

19 . Total Quality Management 7 Příklad. Cílová hodnota pro délku hřídele je 00mm (m=00mm). Ve výrobě jsme naměřili následující hodnoty charakteristiky jakosti (délka): y = 00mm, y = 03mm, y 3 = 03mm. Tolerance = ±mm. Při překročení tolerance je nutné přepracování hřídele, kde náklady na přepracování činí 0Kč/ks (A = 0Kč). Jak velká bude průměrná ztráta L, při roční produkci ks hřídelí? k = A/ = 0 / = 0 ( y m) ( y m)... ( m) MSD = y / n = n = ( 00 00) ( 03 00) ( 03 00) / 3 = 6 L = k.( MSD) = 0.6 = 60Kč / jednotka Roční ztráta = = Kč.3 Lidský faktor a jakost Lidský činitel v organizaci je jedním z nejdůležitějších faktorů, který působí na kvalitu. I sebelepší technologie, materiály a komponenty selhávají, pokud nejsou pracovníci motivováni ke kvalitě a není posilováno jejich vědomí k jakosti. Neformální vstup autora do textu. Jakost začíná v hlavě. Tak tam musíte vašim zaměstnancům pro ni udělat místo. Motivace lidí ke kvalitě je samozřejmě v prvé řadě finanční, ale také existuje celá řada jiných forem (uznání, pochvala, pozvánka na společenský večer, aj.). Vědomí i motivace k jakosti je posilováno zejména různými formami školení a tréninku, vysvětlováním, ale nejvíce asi začleněním co největšího počtu pracovníků do procesu zabezpečování jakosti. Toto se děje zejména pomocí týmové práce. Současný trend ve špičkových organizacích je zahrnutí 0-80 % zaměstnanců do týmů. Ve firmě existují systémy: technický systém (procedury, stroje, atd.) a sociální systém (lidé, jejich úlohy, atd.). Tyto systémy jsou v interakci, takže o podniku hovoříme jako sociotechnickém systému. Toto nové chápání vyžaduje i nový způsob organizace práce týmy (viz tabulka.):

20 8 TQM Tabulka.: Základní formy týmové práce Účel Členové Báze členství Počet členů Trvání Jiný název Tým pro nápravné opatření (CAT) Řešení širšího problému s kvalitou, který zasahuje do kompetence více útvarů Manažeři a specialisté z několika oddělení Kroužek jakosti (QC) Řešení problémů na pracovišti nebo oddělení Pracovníci ze stejného pracoviště/oddělení Skupina pro zlepšení kvality (QAG) Řešení problémů oddělení Pracovníci z jednoho oddělení Samořídící tým (SMT) Plánování, provedení a řízení práce za účelem dosažení definovaného výstupu Pracovníci ze stejného pracoviště mandatorní dobrovolná mandatorní Mandatorní, všichni ze stejného pracoviště Tým je rozpuštěn po vyřešení projektu/problému Tým pro projekt kvality, tým pro zlepšování jakosti Tým zůstává pohromadě pro každý další projekt Tým je rozpuštěn po vyřešení problému permanentní V dalším se podíváme na stručnou charakteristiku jednotlivých typů týmů. Tým pro nápravné opatření (CAT) Tým pro nápravné opatření je složen z lidí z různých oddělení/závodů. Jeho složení určuje původce problému. Náklady na neshody určují prioritu nápravných opatření. Skupina pro zlepšení kvality (QAG) Skupina je určena vedoucím oddělení (původce problému i uživatel jsou ze stejného oddělení) a řeší problémy, které nepřesahují do oblasti jiných útvarů. Kroužky jakosti Kroužek jakosti (podle NSQC,UK) : " 3-0 lidí ze stejného pracoviště, kteří se pravidelně scházejí za účelem analýzy a řešení problémů, které je trápí. Nejdůležitější princip je dobrovolnost členství v kroužku". Samořídící tým (SMT) Samořídící tým je skupina lidí, kteří spolu nepřetržitě pracují. Plánují, provádějí, řídí a kontrolují svou práci tak, aby dosáhli požadovaných výsledků. Jde o nové revoluční řešení. Pracovníci mají pravomoc dělat určitá rozhodnutí, která jsou tradičně v kompetenci vedoucího. Kromě týmové práce se v TQM hovoří ještě o jednom důležitém aspektu motivace a vědomí k jakosti tím je celková podniková kultura. Kulturu jakosti definujeme jako soubor zvyků, přesvědčení a chování lidí, vzhledem ke kvalitě.

21 . Total Quality Management 9 Kultura jakosti může být změněna. Musíme však zajistit těchto 5 základních oblastí: a) Vztah ke kvalitě b) Doložitelná vedoucí a příkladná úloha managementu c) Vlastní rozvoj d) Participace e) Uznání a odměny Ad a) Vztah ke kvalitě Je třeba začít s informacemi o současném stavu ohledně kvality. Pro vytvoření pozitivního vztahu ke kvalitě je nutno tyto informace prezentovat různým způsobem pro různé skupiny v organizaci: - Top a vyšší management - finanční vyjadřování, tzn. zdůraznění oblastí, kde je možno zvýšení obratu nebo redukce nákladů, - Střední management - finanční a technické vyjadřování, - Nižší management - technické vyjadřování. Vytvoření a zejména udržování vztahu ke kvalitě pak vychází z neustálého připomínání důležitosti kvality. Toto se děje zejména prostřednictvím monitorování (měření) kvality. Důležité je stanovení správných jednotek měření, např.: Produktivita = správné výstupy/vstupy Nikoliv! Produktivita = celkové výstupy/vstupy Mimoto je třeba výstupy měření publikovat na správných místech a také zde rozlišovat příčiny špatné kvality (management versus dělník). Protože problém s jakostí je většinou otázkou managementu, musí být zřejmé, kdo z managementu je odpovědný za nápravné opatření. Jinak by publikování dat o kvalitě vedlo k tomu názoru, že za chyby jsou odpovědní dělníci. To pak v konečném důsledku snižuje pozitivní vztah ke kvalitě a zatajování zmetků. Pokud je za problém s jakostí odpovědný dělník, tak publikovaná data o kvalitě musí být doprovázena přesnou ukázkou, jak kvalitu zlepšit. Publikace dat o kvalitě probíhá zejména prostřednictvím novin, schůzí, firemních konferencí o kvalitě, intranetu, nástěnek, cen za jakost, zveřejněním dopisů od zákazníků, atd. V žádném případě však publikování dat o kvalitě nemůže nahradit skutečné akce a nápravná opatření ze strany managementu.

22 0 TQM b) Doložitelná vedoucí a příkladná úloha managementu Odpovědnost vedení je sice nezbytná věc, ale nikoli dostačující. Důležité je jít příkladem, který musí být doložitelný a který inspiruje ostatní nižší managery v organizaci. Mezi hlavní úkoly vyššího managementu patří: stanovení cílů jakosti, zajištění zdrojů, zajištění tréninku, zajištění práce týmů, stimulace zlepšování jakosti, zajištění odměn a uznání. Tyto aktivity spotřebují okolo 0 % času manažerů. Pokud manažeři skutečně věnují tento čas kvalitě, je jejich postoj příkladný a doložitelný. Příklady manažerských aktivit, které dokládají aktivní přístup k jakosti, jsou velmi viditelné a vedou k následování: - Vedení tréninku o kvalitě, - Vedení (členství) v týmech pro zlepšování jakosti, - Demonstrativní radikální akce ke zlepšení kvality. ad c) Vlastní rozvoj Motivace lidí k pozitivnímu přístupu ke kvalitě je z velké části ovlivněna podstatou jejich práce. Je nutné věnovat pozornost těmto elementům: organizace práce, delegování pravomocí, osobní zapojení, výběr a trénink. Organizace práce Existuje několik hlavních charakteristik pro organizaci práce, které mohou zvýšit smysluplnost a spokojenost s prací (viz tabulka.). Tabulka. Charakteristiky organizace práce Charakteristika Definice Akce managementu. rozsah požadavků. ztotožnění se s úkolem Dostatečná úroveň rozsahu aktivit, které vyžaduje daná práce. Rozsah práce, který vyžaduje provedení úkolů od začátku do konce a ústí v kompletní viditelný výstup. 3. význam úkolu Rozsah, jakým práce ovlivňuje externí a interní zákazníky.. zpětná vazba Úroveň, s jakou jsou předávány přímé informace o výsledcích zaměstnancům. Kombinování následných úkolů, takže produktem je větší celek. (horizontální rozšíření) Organizace práce do logických skupin, např. podle zákazníka, podle výrobku, atd. Zajistit způsoby přímé komunikace a kontaktu se zákazníkem. Vytvořit systém zpětné vazby, aby byl zajištěn přenos informací zaměstnancům, kteří provádějí danou práci. Mimo charakteristiky uvedené v tabulce existují další motivační prvky v organizaci práce: - Samokontrola (dělník kontroluje výsledky své práce),

23 . Total Quality Management - Samořízení (dělník si plánuje a řídí svou práci), - Samořídící týmy (pracovní skupina plánuje, řídí a kontroluje svou práci). Všechny tyto prvky zajišťují zaměstnancům větší pravomoci pro rozhodování a řízení (vertikální rozšíření), přičemž nejmenší je u samokontroly a největší u samořídících týmů. Mezi další prvky, které podporují vlastní rozvoj patří: Delegování pravomocí Jde o delegování rozhodovacích pravomocí pro rozhodování na nižší stupně. Obzvláště dramatický a účinný je tento krok v případě dělníků. Získáním větší pravomoci vzrůstá i pocit odpovědnosti a pocit vlastnictví. Osobní zapojení (angažovanost) Rozložením cílů jakosti na nižší cíle a úkoly v organizaci je důležitým stimulem ke kvalitě. Jasně definované cíle jakosti pro individuality dávají pobídku k dosažení vysoké kvality u jednotlivců. Výběr a trénink Výběru pracovníků a také jejich vzdělávání musí být věnována dostatečná pozornost. Je dostatečně známé, že tato hlediska mají důležitý vliv na rozvoj lidí. Při výběru lidí na určité místo, se osvědčuje zejména technika rotace pracovních míst, různé testy, atd. Investice do tréninku dosahují u špičkových firem často i více než % obratu. d) participace Dosti často převládá názor, že když změníme postoje lidí ke kvalitě, vede to i pak ke změně chování. Ve skutečnosti je tomu zcela naopak. Jestliže změníme chování lidí, vede to ke změně jejich postoje ke kvalitě. Velmi starým principem, jak změnit chování lidí je jejich participace na aktivitách vzhledem ke kvalitě. Lidé tím získají nové znalosti, mohou vidět výhody aktivního přístupu ke kvalitě a pochopí význam věcí prostřednictvím řešení problémů. Takováto participace vede k trvalým změnám v chování. e) uznání a odměny Uznání je veřejné ocenění vynikajícího provedení specifických aktivit. Odměna - ocenění ve formě zvýšení platu, finančního bonusu, povýšení, apod. za dosahování vynikajících výsledků. Uznání mohou získat jednotlivci, týmy i celá oddělení. Formy uznání: Existuje celá škála od slovní pochvaly až po upomínkové předměty nebo akce. V každém případě forma uznání musí respektovat místní podmínky v tom smyslu, aby ocenění zaměstnanci přijali danou formu pozitivně. Lze aplikovat i "vyšší formy" uznání, např.: interní ceny za jakost, které jsou pak publikovány (čestná tabule, nástěnky, apod.).

24 TQM Formy odměn: V základním principu jde o finanční bonusy vztažené ke kvalitě. Musí být vypracován systém, který zahrnuje měření kvality podle vhodných ukazatelů a který umožňuje sledovat zlepšení. Stanoví se měřítko (stupnice) zlepšení, ke kterému se pak vztahuje příslušná finanční částka. Úkol k textu. Uveďte alespoň 3 příklady z předchozího textu (část.3), které umožňují participaci lidí na kvalitě, a které mění pozitivně jejich chování Shrnutí kapitoly. Total Quality Management v sobě zahrnuje implicitně všechny požadavky ISO norem. Navíc ovšem koncept nebo filosofie TQM klade větší důraz (a má také širší záběr) v oblasti nákladů na jakost, v oblasti lidského činitele v organizaci, a také na poli neustálého zlepšování. Podniková kultura je pak položkou, která se dá dost těžko popsat pomocí standardů, ale přitom její úroveň může hodně napovědět, jaká je úroveň organizace a jejích produktů vzhledem ke kvalitě. Otázky:. Jaké jsou hlavní úlohy top managementu v TQM?. Jak se liší kroužky jakosti od všech dalších forem týmové práce? 3. Co to jsou neviditelné náklady na jakost?. Když se hodnota charakteristiky jakosti bude přibližovat cílové hodnotě, ztráta z variability se bude zvyšovat nebo snižovat? Kdy je ztráta nulová? 5. Co je to kultura jakosti? Další zdroje. ) Juran, J.M.: Juran on Planning for Quality. New York, The Free Press 988 ) Dale, B.G., Plunkett, J.J.: Managing Quality. London, Heinemann 990 3) Deming, W.E.: Out of the Crisis. Cambridge, Cambridge University press 99

25 3. Realizace produktu 3 3. REALIZACE PRODUKTU V této kapitole se dozvíte: Seznam činností pro zabezpečení jakosti v předvýrobní fázi; Jednotlivé kroky pokročilého plánování jakosti; Zabezpečování jakosti ve výrobě; Systémy kontroly jakosti. Budete schopni: Vymezit jednotlivé aktivity pro realizaci produktu; Pochopit postupy pro moderní plánování jakosti nového výrobku; Orientovat se v problematice kontroly jakosti. Klíčová slova této kapitoly: Plánování jakosti, návrh a vývoj produktu, návrh a vývoj procesu, plány kontroly a řízení, výroba, systémy kontroly. Čas potřebný k prostudování učiva kapitoly: 5 hodiny (teorie řešení úloh) Realizace produktu zahrnující již konkrétní výrobek sestává ze dvou skupin činností. Činnosti realizované v předvýrobní etapě, kde stěžejním prvkem je plánování jakosti a činnosti realizované ve výrobě. 3. Plánování jakosti Plánování jakosti = strukturovaný postup, který definuje kroky, jenž jsou nutné k zabezpečení uspokojivé jakosti výrobku pro zákazníka. Smyslem plánování jakosti je: efektivní využití zdrojů pro uspokojování zákazníka, podpora včasného zjištění potřebných změn, zmírnění nebo vyhnutí se požadavkům na pozdější změny, umožnit vytvoření jakosti výrobku včas již ve fázi návrhu při nejnižších nákladech. Jakost je vytvářena až z 80 % v předvýrobních etapách. Filosofie TQM říká: Jakost musí být navržena nebo zabudována do výrobku a ne na něm kontrolována. Plánování jakosti je realizováno pomocí meziútvarového týmu. (vývoj, konstrukce, jakost, zásobování, výroba, dodavatel, zákazník, atd.). Plánování zahrnuje 6 základních kroků:

26 TQM ) Plán a definování programu, ) Návrh a vývoj výrobku, 3) Návrh a vývoj procesu, ) Validace výrobku a procesu, 5) Zpětná vazba - hodnocení a nápravná opatření, 6) Metodika plánu kontrol a řízení. Ad ) Plán a definování programu Každá fáze plánování jakosti má své vstupy a výstupy. V dalším je tento text zpracován takovým způsobem, že u každé fáze jsou popsány vždy hlavní vstupy a výstupy a ke každé fázi plánování jakosti jsou rovněž přiřazeny stěžejní nástroje jakosti. Vstupy Hlavním vstupem v první fázi je hlas (potřeby) zákazníka a benchmarking. Za zákazníka požadujeme každého, kdo přijde do kontaktu s naším výrobkem. Zákazníkem nemusí být jen konečný uživatel, ale také prostředníci, distributoři a obchodníci (tzv. externí zákazníci). Dokonce za zákazníky můžeme považovat např. různé divize ve společnosti (tzv. interní zákazníci). Potřeby zákazníka zjišťujeme marketingovým výzkumem a dále je zpracováváme do příslušných výstupů vhodných pro vývoj a návrh výrobku. Pro tento účel se používá hlavně metoda jakosti nazývaná QFD (Quality Function Depoyment). Benchmarking nám umožňuje srovnání s konkurencí. Výsledky takového srovnání pomáhají stanovit cílové hodnoty pro výrobek nebo proces. Nejsnadnější je srovnávání s konkurenčními výrobky: - nalezení výrobků stejné skupiny, - identifikace rozdílů mezi současným naším výrobkem a konkurenčními výrobky, - zjištění příčin těchto rozdílů, - vytvoření plánu pro srovnání rozdílů s konkurencí nebo který předčí konkurenci. Benchmarking může být prováděn z pohledu zákazníka (zákazník srovnává náš a konkurenční výrobky) nebo může být prováděn z technické stránky (technický benchmarking), tj. srovnáváme náš a konkurenční výrobky pomocí technických testů. Výstupy Potřeby zákazníka (hlas zákazníka) je třeba promítnout do předběžných měřitelných hodnot charakteristik jakosti, které pak budou představovat předběžné cíle jakosti. Nástroje jakosti nejvíce používané v této fázi: Metody síťové analýzy (CPM, PERT), QFD, Benchmarking. Ad) Návrh a vývoj výrobku V této fázi jsou požadavky uživatele promítnuty do návrhu výrobku. Až 80% problémů s výrobkem je důsledkem chyb v návrhu. Vstupy pro tuto činnost jsou výstupy z předchozího kroku.

27 3. Realizace produktu 5 Výstupy Hlavním výstupem návrhu a vývoje výrobku je prototyp (včetně výkresové a jiné dokumentace), tzn. že znaky návrhu nabírají v hrubých rysech konečné podoby. Při stavbě prototypu je nutno vytvářet zároveň plán kontroly, který zahrnuje rozměry, materiálové zkoušky a funkční zkoušky během vytváření prototypu. Výroba prototypu a jeho součástí dává příležitost k ověření toho, jak výrobek plní očekávání zákazníka. Nejvýznamnější nástroje jakosti používané v této fázi: QFD (Quality Function Deployment), Ishikawův diagram (diagram příčin a následků), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis, Analýza možností vzniku vad a jejich následků), jmenovitě konstrukční FMEA, FTA (Fault Tree Analysis, Analýza stromu poruch), R-FTA (Reverse-Fault Tree Analysis, funkční analýza), DOE (Design of Experiments, Plánované experimenty), jmenovitě technika tzv. robustního návrhu, Benchmarking používající matici R-FTA - soupis materiálu, Design Review (Přezkoumání návrhu). Ad 3) Návrh a vývoj procesu Tento krok má za úkol komplexní tvorbu celého výrobního systému. Vstupy jsou výstupy z části. Výstupy Při návrhu procesu rozlišujeme 3 základní elementy: - Návrh pro výrobu (vyrobitelnost), jde o další detailní rozpracování a začlenění znalostí z návrhu výrobku do návrhu procesu. - Procesní inženýrství, požadavky na jednotlivé části jsou promítnuty do požadavků na proces. V této fázi optimalizujeme požadavky na proces do návrhu parametru procesu (Design of Experiments). - Způsobilost (možnosti) závodu, jsou tím míněny zejména požadavky na výrobní zařízení, nářadí, vybavení, uspořádání dílny, atd. Často může jít o dost zásadní krok - změna celé technologie nebo dokonce návrh nového výrobního závodu. Na výstupu návrhu procesu jsou vypracovány v detailech některé další položky, které jsou součástí výše uvedených 3 elementů. Nejvýznamnější nástroje jakosti používané v této fázi: QFD (Quality Function Deployment), Design of Experiments (DOE), FMEA (všechny druhy). Hlavní celkové výstupy návrhu Hlavními výstupy návrhové fáze (výrobek proces) jsou specifikace pro produkt a proces ( technická dokumentace), návrh adekvátních zařízení a procedur pro výrobu, přičemž tyto procedury jsou rozpracovány do detailních a jasných pokynů pro provoz procesu (manuály). S tím pak souvisí i další požadavky na výcvik lidí, instrukce pro kontrolu, atd.

28 6 TQM Ad ) Validace výrobku a procesu V tomto kroku se provádí validace (ověření shody) výrobku a procesu prostřednictvím ověřovací výroby. Tzn. před zahájením sériové výroby se provádí validace, zda je dodržován plán kontroly a řízení, vývojový diagramu procesu a zda výrobky splňují požadavky zákazníka. Vstupy jsou zastoupeny všemi výstupy z návrhové fáze (návrh výrobku i procesu). Výstupy Stěžejním prvkem validace je ověřovací výroba. Vyrábíme omezený počet výrobků, cílem je zácvik pracovníků ve výrobě, validace nástrojů a nářadí a eliminace všech problémů před zahájením sériové výroby. Ověřovací výroba představuje výrobu menšího množství součástí, kde jsou však použity všechny aspekty sériové výroby (nářadí, personál, přípravky,atd.). Minimální množství vyrobených dílů stanovuje zákazník. Plánovací tým však toto množství může zvýšit. Další základní aktivitou při ověřovací výrobě je validace efektivnosti výrobních procesů. Tj. chceme potvrdit, že rozhodnutí, která byla provedena během návrhu a operativního plánování korespondují s výsledky produkce. Efektivní metodou pro validaci procesu je monitorování směrodatné odchylky kritických parametrů. Jestliže je způsobilost stejná jako plánovaná, můžeme si být jisti, že individuální procesy, které přispívají k variabilitě každého kritického funkčního parametru jsou v pořádku. Monitorování způsobilosti procesu u kritických funkčních parametrů je mnohem efektivnější než se věnovat detailům. Součástí validace je i tzv. schválení dílu k výrobě. Mezi hlavní výstupy tedy patří: provedený zácvik pracovníků, ověření způsobilosti procesu (počáteční způsobilost) a schválení dílu k výrobě. Nástroje jakosti nejvíce používané v této fázi: SPC (Statistical Process Control, Statistická regulace), DOE. Ad 5) Zpětná vazba a nápravná opatření Po validaci plánování jakosti nekončí. Výstupy z validace jsou použity pro realizaci nápravných opatření, pokud je to potřeba. Rovněž tak vlastní sériová výroba a používání výrobku u zákazníka mohou představovat impulsy pro nápravná opatření. Výstupy Snížená variabilita - Základními nástroji pro studium variability představují statistické metody. Mezi nimi zejména statistická regulace a Design of Experiments. Zlepšování jakosti nespočívá pouze v odstraňování speciálních příčin variability, které jsou identifikovány pomocí SPC, ale také v pochopení obecných příčin variability (náhodné příčiny) a v jejich eliminaci nebo redukci pomocí DOE. Uspokojení zákazníka - K uspokojení zákazníka nemusí docházet i přesto, že plánovací činnosti byly zpracovány detailně a byla prokázána způsobilost procesu. Teprve užívání výrobku v podmínkách zákazníka přinese konečné informace a lze tak vyhodnotit efektivnost plánovací činnosti. Dodavatel i zákazník musí být

29 3. Realizace produktu 7 proto partnery v oblasti změn, které mají za účel přinést nápravu nedostatků v uspokojení zákazníka. Aby těchto změn bylo co nejméně, respektive aby byl zákazník spokojen co nejvíce, je vhodné simulovat podmínky užívání výrobku u zákazníka již předtím (Design of Experiments). Dodávky a servis - V průběhu dodávek a servisu pokračuje spolupráce se zákazníkem při řešení problémů a zlepšování jakosti. Pokud chce zákazník změnu součásti nebo servisu, vždy je třeba znovu uvažovat o jakosti, nákladech a dodávkách. Problém změny by měl být vyřešen napoprvé správně. Ad 6) Plány kontroly a řízení Tato metodika napomáhá produkci kvalitních výrobků dle potřeb zákazníka. Plány kontroly a regulace jsou dokumenty, které popisují systém kontroly, jenž má zajistit snížení variability produkce. Provádíme kontrolu charakteristik jakosti. Pro sestavení plánu kontroly a řízení je nutno proces dokonale pochopit. K tomu účelu je nutno pracovat s informacemi (vstupy), které jsme získali v předchozích krocích plánování jakosti. Zdrojem těchto informací mohou být např. jednotlivé nástroje jakosti, jako vývojové diagramy, FMEA, QFD, DOE, aj. Smyslem této fáze je institucionalizovat produkt/proces a monitorovat běžící provedení za účelem udržení kvality. Na začátku je třeba vytvořit strategii kontroly a řízení. Volíme ze základních strategií: Prevence znamená změnu v procesu nebo produktu takovým způsobem, který eliminuje příležitost produkovat defekt. Detekce znamená identifikaci defektu předtím, než opustí stávající krok procesu. Následující tabulka ukazuje tyto strategie podrobněji: Tabulka 3.: Prevence versus detekce Nejlepší prevence Nemožné udělat chybu Lepší detekce Detekce chyb během procesu Dobré detekce Detekce defektů předtím, než se dostanou k dalšímu kroku v procesu Prevence jakékoli chyby je nejlepším způsobem jak redukovat potencionální nespokojenost zákazníka. Když preventivní metody nejsou úspěšné, je nezbytné monitorovat nebo detekovat chyby, které se objeví a vymyslet způsoby, jak se s nimi vypořádat. Nejčastější způsoby pro realizaci zvolené strategie jsou metody poka-yoke (prevence) a regulační diagramy SPC (detekce během procesu). Po vytvoření strategie kontroly a řízení vytváříme kontrolní plán. Kontrolní plán zahrnuje popis cílového stavu (standardu), a dále plán reakce, který popisuje, co se má udělat, když se daný stav odlišuje od cílového. Přínosy vytvoření a zavedení kontrolního plánu jsou:

30 8 TQM - zlepšení celkové kvality tím, že se redukují možnosti odchylek od požadované kvality, - snížení neshod tím, že udržujeme proces na cílové hodnotě, - napomáhá včasnému odstranění potíží v procesech, - slouží jako komunikační nástroj pro změny charakteristik jakosti, udržuje zlepšení. Kontrolní plán představuje písemný celkový popis systému kontroly částí a procesů, reflektuje rozhodnutí provedená při vytvoření kontrolní strategie. Příklad kontrolního plánu ukazuje tabulka 3.: Tabulka 3. Kontrolní plán Charakteristika Specifikace/ jakosti požadavek Metoda měření Velikost vzorku četnost Kdo měří Kde měří Plán reakce Plán reakce je část kontrolního plánu, která zajišťuje detailní popis činností, které musí být provedeny, když regulační diagramy začnou indikovat stav mimo kontrolu. Zajišťují mechanismus monitorování a kontroly procesu, které se používají systematickým způsobem pro provedení příslušné krátkodobé nebo dlouhodobé akce (nápravného opatření). 3. Jakost ve výrobě Podmínkou dosahování vysoké jakosti ve výrobě je vysoká jakost návrhu výrobku a procesu, tj. zda plán jakosti byl vypracován na odpovídající úrovni. V samotné výrobě pak jde o co největší úroveň dosažené shody s návrhem. Zda jde vše podle plánu, musíme ověřovat kontrolou. Systémy kontroly jsou navrženy během plánu kontroly a řízení. Pokud během kontroly zjistíme neshodu, je nutno provádět opatření k nápravě. Účinnost a přínos kontroly bude závislý na použité metodě (systému) kontroly. Rozlišujeme 3 metody (systémy) kontroly: a) kontrola porovnáváním (odhaluje neshody), b) informativní kontrola (redukuje neshody), c) kontrola u zdroje (eliminuje neshody). ad a) kontrola porovnáváním (výstupní kontrola) Jde vlastně o kontrolu hotových výrobků, popř. meziproduktů na výstupu dílčího procesu, a jejich rozdělení na přijatelné a nevyhovující. Principem této kontroly je odstranění defektních položek, aby se tyto nedostaly ke konečnému zákazníkovi nebo do dalšího procesu. Tento způsob kontroly nikdy nemůže snížit počet neshodných výrobků.