Projektový management

Transkript

1 Jan Doležal a kolektiv Projektový management Komplexně, prakticky a podle světových standardů

2

3 Jan Doležal a kolektiv Projektový management Komplexně, prakticky a podle světových standardů Grada Publishing

4 Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Ing. Jan Doležal, Ph.D., a kolektiv Projektový management Komplexně, prakticky a podle světových standardů Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: , fax: jako svou publikaci Autorský kolektiv: Ing. Jan Doležal, Ph.D. vedoucí autor Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Ing. Martin Hájek, CSc. Ondřej Cingl Ing. Jiří Krátký Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D. Odborní recenzenti: Doc. Ing. Jiří Skalický, CSc. Západočeská univerzita v Plzni Martin Klusoň společnost Symphera Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek Grafická úprava a sazba Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Jan Dvořák Počet stran 424 První vydání, Praha 2016 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Grada Publishing, a.s., 2016 Ilustrace Mgr. Kateřina Hamplova, Zuzana Böhmová Cover Photo fotobanka allphoto (stopa Neila Armstronga na Měsíci) ISBN (epub) ISBN (pdf) ISBN (print)

5 5 Obsah O autorech... 9 Předmluva Úvod do projektového managementu Proč a v jakých případech používat projektové řízení Co je projektové řízení Projekt, program, portfolio Co je to projekt Jak poznat projekt Co je to program Hlavní rozdíly mezi programem a projektem Co je to portfolio Vzájemný vztah projektu, programu a portfolia se strategií organizace Světové standardy a metodiky projektového managementu Project Management Body of Knowledge (PM BoK) PRojects IN Controlled Environments PRINCE IPMA Competence Baseline ICB ISO Certifikace projektových manažerů a systémů řízení projektů PMI certifikace IPMA certifikace PRINCE2 certifikace Než s projekty začneme Projektový přístup jako způsob řízení organizace Základní role v PPP systému zainteresované strany Základní role v projektovém týmu Manažer projektu Garant výstupu Standardní organizační struktura projektu Systém řízení projektů v organizaci Základní organizační modely Útvarové projektové řízení Autonomní projektové řízení Maticové projektové řízení Síťové projektové řízení projektová organizační struktura Projektová kancelář rozhraní trvalé a dočasné organizace...50

6 6 3. Řízení projektu krok za krokem Životní cyklus projektu Čas a projekt Fáze řízení projektu Než je projekt zahájen Zainteresované strany podrobně Řízení zainteresovaných stran Sběr požadavků Strategie projektu SMART cíl Trojimperativ Logický rámec nástroj pro SMART projekt Předprojektové analýzy a studie Ekonomická analýza projektu Zahájení projektu Kritéria úspěchu Zakládací (identifikační) listina projektu Proces zpracování zakládací listiny projektu Plánování (příprava) projektu Řízení projektu integrace Řízení rozsahu projektu Řízení času v projektu Řízení nákladů v projektu Řízení kvality projektu Řízení lidí a dalších zdrojů v projektu Řízení komunikace projektu Řízení rizik projektu Řízení obstarávání v projektu Realizace projektu Podávání zpráv o průběhu projektu reporting Porovnání plánu se skutečností Operativní řízení projektu Krize projektu Ukončení projektu Ukončení jako proces Ukončení etap a fází Mimořádné ukončení projektu Je ukončení koncem? Agilní přístupy Co znamená řízení projektu agilně Vztah ke konvenčnímu projektovému řízení Klíčové agilní principy Metoda Scrum Základní přehled metodiky Scrum...314

7 Scrum role Scrum postupy a porady Scrum artefakty (nástroje) Efekty využití agilního projektového řízení Agile jako plnohodnotná alternativa Když je projektů více Programový management Řízení portfolia projektů Role portfolio manažera Přehled procesů pro řízení portfolia projektů Metody a techniky pro řízení portfolia Měkké dovednosti projektového manažera Vůdcovství Základní pojmy Působnost vůdcovství Účel vůdcovství Charakter vůdcovství Hlavní činnosti při vedení Vedení v průběhu projektu Rozvoj vůdčích schopností a charakteru Situační vedení Různé teorie vedení Zainteresovanost a motivace Základní pojmy Vybrané teorie motivace Motivace týmu Vybrané typologie týmových rolí Shrnutí Kreativita a kreativní techniky Brainstorming Brainwriting Myšlenkové mapy Crawford slip Strategie Walta Disneye Metoda strukturovaných porad (walkthrough) Metoda přepnutí (swapping) Metoda šesti otázek Náhodný vstup Překážky kreativity Orientace na výsledky Očekávání a výsledky Matice důležitý urgentní Doporučení...389

8 8 6.5 Konflikty a vyjednávání Definice konfliktu a varianty jeho řešení Klíčové kompetence manažera pro produktivní řešení konfliktů Produktivní řešení konfliktů Vyjednávání Poziční vyjednávání Manipulace a manipulátoři Sebekontrola, stres a jeho uvolnění Stres Sebekontrola Jak zvládat stres a získávat sebekontrolu Monitorování a nápravná opatření Prezentační dovednosti Závěr Summary Seznam literatury Rejstřík

9 O autorech 9 O autorech Ing. Jan Doležal, Ph.D. vedoucí autor Vystudoval automatizaci a informatiku na Fakultě strojní VUT v Brně, kde dokončil i doktorské studium s tematikou projektového řízení. Projektovému řízení se aktivně věnuje od roku Je certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level B a také PMI PMP. Dříve působil jako specialista na volné noze, krátce jako projektový manažer ve firmě Logos, a. s., a ještě dříve působil několik let ve východočeské společnosti Mikroelektronika, s. r. o., která je dodavatelem systémů odbavování v hromadné dopravě s celosvětovou působností, kde zavedl projektové řízení, zastával pozici vedoucího projektové kanceláře a řídil velké mezinárodní projekty (Evropa, Jižní Amerika). Dnes je ředitelem a jednatelem společnosti PM Consulting, s.r.o., a je členem několika profesních a odborných sdružení, mj. působí i jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA. Zabývá se především optimalizací systému řízení projektů v organizacích a vývojem simulačních her sloužících jako trénink projektového řízení. Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Vystudoval průmyslový obor výroba letadel na Letecké fakultě Vojenské akademie v Brně roce Externí aspiranturu absolvoval na VUT FE v Brně v letech v oboru technická kybernetika. Habilitační práci obhájil na VUT FS v Brně v roce 1995 v oboru automatické řízení. Odbornou praxi získal ve výpočetním středisku TOS KUŘIM v letech , kde pracoval jako programátor, analytik, systémový programátor a vedoucí výpočetního střediska a kde se podílel na podnikových projektech i oborových projektech v rámci trustu Továren strojírenské techniky Praha. Na VUT v Brně působí od roku Vyučoval v Ústavu automatizace a informatiky Fakulty strojního inženýrství navrhování informačních a řídicích systémů. Od roku 2005 je výzkumným pracovníkem FSI VUT. Je členem Společnosti pro projektové řízení, národní členské organizace mezinárodní společnosti International Project Management Association, společnosti rizikových specialistů ASPAR ČR a Českomoravské společnosti pro automatizaci. Zúčastňuje se referáty o projektovém řízení na našich i zahraničních konferencích. Je autorem řady odborných článků o aplikaci projektového řízení v odborných časopisech, autorem vysokoškolských

10 10 Projektový management skript a publikací. Pracoval na řešení několika zahraničních grantů z oblasti projektového řízení a dvou národních projektů. Spolupracuje s řadou vzdělávacích firem jako externí lektor. Věnuje se aplikaci systémového přístupu na oblast analýzy projektových rizik. Je autorem metody RIPRAN pro analýzu rizik a spoluautorem metody DYPREP pro predikci průběhu projektů. Je certifikovaným projektovým manažerem IPMA. Je dlouholetým, aktivním členem Společnosti pro projektové řízení, kde v letech zastával funkci prezidenta. Ing. Martin Hájek, CSc. Vystudoval Fakultu jadernou a fyzikálně inženýrskou na Českém vysokém učení technickém, kde poté pracoval jako výzkumný pracovník. Po několika letech v Ústavu teorie informace a automatizace při České akademii věd působil v letech již jenom v soukromém sektoru, a to na top manažerských a statutárních pozicích. Získal celou řadu certifikátů z obecného i specializovaného managementu a aplikované psychologie. Od roku 2006 se věnuje koučování, poradenství, trenérské a lektorské praxi, publikační a osvětové činnosti se zaměřením na rozvoj osobního, týmového a organizačního leadershipu. Ondřej Cingl Certifikovaný projektový manažer IPMA Level C, PRINCE2 Practitioner. Pracuje ve společnosti PM Consulting, s.r.o., jako projektový manažer, trenér projektového řízení a osobní poradce manažerů projektů. Jeho trenérskou specializací je praktické projektové řízení a manažerské dovednosti, zejm. leadership a motivace. Je (spolu)tvůrcem několika manažerských her, mj. Simulace projektu Pacifická železnice a deskové hry Agilního projektového managementu. Realizoval projekty v oblasti IT (vývoj aplikací, HW a SW infrastruktura), business development (vývoj a uvedení produktu na trh) a projekty rozvoje lidských zdrojů. Závodně běhá ultramaratony a věnuje se lyžování a horolezectví. Ing. Jiří Krátký Absolvoval Fakultu ekonomicko-správní Univerzity Pardubice. Je členem Výboru Společnosti pro projektové řízení a certifikovaným projektovým manažerem IPMA Level C. Působí jako poradce a lektor ve společnosti PM Consulting, s.r.o. Zabývá se rozvojem projektového řízení v organizacích, vytváří a realizuje kurzy, tréninky a simulační hry pro rozvoj znalostí i dovedností projektových týmů. Má zkušenosti s rozvojem projektového řízení jak ve firmách, tak v neziskových organizacích i veřejné správě.

11 O autorech 11 Je autorem knihy Projektový management do kapsy a on-line vzdělávacích kurzů v projektovém řízení na portálu seduo.cz. Je držitelem mezinárodních certifikátů v projektovém řízení IPMA stupeň C, IPMA Project Management Consultant a Project Management Professional. Působí také jako zkoušející v rámci certifikace projektových manažerů podle IPMA. Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D. V současné době projektová manažerka sportovních událostí a mnoha organizačních projektů. Svou praktickou, vědeckovýzkumnou, pedagogickou a publikační činnost zaměřuje do ekonomicko-manažerské oblasti s akcentem na projektové řízení. Je autorkou mnohých článků a publikací z oblasti projektového řízení, stejně tak několika významných knih. Vystudovala Fakultu stavební Vysokého učení technického v Brně, obor Ekonomika a řízení stavebnictví (2000). V rámci postgraduálního studia na téže fakultě se zaměřila na studium a aplikaci projektového řízení. Od roku 2002 do 2011 byla odbornou asistentkou na Fakultě managementu a ekonomiky Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. V letech zde vedla Ústav podnikové ekonomiky. V současnosti působí na pozici odborného asistenta na Dubnickém technologickém institutu v Dubnici nad Váhom. Zastává zde pozici vedoucího katedry manažmentu, kde přichází do styku s mnoha vzdělávacími, organizačními a výzkumnými projekty. Přednáší v bakalářských, magisterských a MBA akreditovaných studijních programech doma i v zahraničí a je lektorkou Projektového a Strategického řízení v několika školicích a vzdělávacích zařízení.

12 12 Projektový management Předmluva Držíte v ruce knihu, která je přímým následníkem publikace Projektový management podle IPMA, která vyšla ve dvou vydáních (2009 a 2012). Při rozhodování o aktualizaci směrem k vydání třetímu se kolektiv autorů domluvil s vydavatelem na tak výrazném přepracování, že vznikla kniha zcela nová. Hlavní změnou je odklon od struktury standardu IPMA ICB v3.1, který byl učiněn především s ohledem na blížící se aktualizaci tohoto standardu na verzi 4, která bude strukturou značně odlišná, a komplikovaností vazby na takto proměnlivou strukturu. Uvědomili jsme si, že bude vhodnější strukturovat knihu spíše podle životního cyklu projektu, který v čase nepodléhá dramatickým změnám. Zároveň jsme se rozhodli akcentovat spíše postupy a metody jako takové, neboť jsou průřezově aplikovatelné nejen napříč všemi světovými standardy a metodikami, ale především v každodenní praxi projektového manažera. Kniha je tedy komplexním aktuálním přehledem metod a technik projektového řízení, bez přímé vazby na některý ze světových standardů, zároveň však je s nimi plně kompatibilní. Snažíme se vyjádřit, jak vnímá danou záležitost IPMA ICB, PMI PM BoK, případně PRINCE2, a jaké jsou také naše praktické zkušenosti v dané oblasti. Pokud tedy hledáte publikaci, která shrnuje většinu světových znalostí a trendů v oboru projektového řízení, doplněnou o praktické zkušenosti z řízení tuzemských projektů, máte tu správnou knihu. Jsme také přesvědčeni, že jsme kromě praktického pomocníka projektových manažerů vytvořili také poměrně univerzální učebnici, ať už se připravujete ke zkoušce IPMA, PMI nebo na některé z našich vysokých škol. Rád bych na tomto místě poděkoval všem, kteří se na tvorbě knihy podíleli, přispěli jakýmkoliv způsobem nebo trpěli důsledky tvůrčích aktivit autorů (zejména rodinní příslušníci), případně neustálými požadavky a dotazy vedoucího autora. Děkuji i týmu nakladatelství Grada Publishing, nejenom za dobrou práci, ale především za vstřícnost a trpělivost s kolektivem autorů. V případě jakýchkoliv dotazů nebo připomínek ohledně této publikace a jejího obsahu se na mne prosím neváhejte obrátit. Budu se vše snažit reflektovat v dalším vydání. Moje ová adresa je jd@pmconsulting.cz. Ing. Jan Doležal, Ph.D. ředitel a jednatel PM Consulting, s.r.o.

13 KAPITOLA 1 1. Úvod do projektového managementu Projektový manažer je řemeslo jako každé jiné. Pokud máte zdravotní problém, obvykle navštívíte příslušně atestovaného lékaře. Nikoliv veterináře nebo třeba automechanika. S projekty je to stejné. Pokud chcete úspěšný projekt, je nejlépe jej svěřit certifikovanému odborníkovi. Tak máte nejvyšší pravděpodobnost (byť ne jistotu) úspěchu, bez zbytečných časových, materiálních a dalších ztrát.

14 14 Projektový management 1.1 Proč a v jakých případech používat projektové řízení Projektové řízení je oborem poměrně mladým. O projektovém řízení, jakožto o oblasti managementu, případně o profesi projektového manažera, se začíná hovořit v podstatě až po druhé světové válce. Přitom i v dávné minulosti probíhala řada akcí, které měly projektový charakter. Například stavby různých starověkých monumentů jsou toho dobrým příkladem. Samozřejmě že i v těch dobách se začaly vyvíjet různé metody, postupy a techniky ke zvládání mimořádných, rozsáhlých a organizačně náročných akcí. Ovšem oproti současnosti bylo několik zásadních rozdílů. Předně doba byla pomalejší. Pokud jste například ještě i v době ne zas tak dávné poslali někam zprávu, dorazila na místo určení tak rychle, jak rychle ji tam byl schopen někdo dovézt. Nějakou dobu pak zabrala tvorba odpovědi, která opět podstatnou dobu putovala zpět. Pokud tedy dorazila. Dnes dorazí kamkoliv na světě během několika vteřin. Telefonovat lze dnes také snadno po celé zeměkouli, dokonce v reálném čase. Dále, pokud se vrátíme opět např. do starověku, pro ambiciózní projekty bylo v rozvinutých civilizacích dost a dost zdrojů. A pokud ne, tak se uspořádalo nějaké to válečné tažení, které zajistilo nové otroky, zlato a další prostředky. Ani čas nebyl obvykle příliš velkým omezením. Pyramida pro faraona se budovala obvykle celý jeho život, i desítky let. Katedrály mnoha evropských měst vznikaly dokonce i několik století a po několik generací svých stavitelů. Dnes jsou projekty silně omezeny jak ve zdrojích, tak i v čase. Dnešní doba je jiná, rychlá, dynamická, vzájemně provázaná. Na mnoho věcí bylo včera pozdě. Pokud byla například v historii v nějaké oblasti neúroda, sousední oblasti se problém příliš netýkal. Pokud je dnes neúroda v nějaké oblasti, zvýší to ceny příslušných komodit i na opačné straně zeměkoule během hodin a je obtížné předpovědět, kde všude se dopad takové situace projeví. A podobných událostí se každý den děje velmi mnoho. Organizace, firmy, podniky a instituce se musí velmi agilně přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, pokud chtějí přežít. To byla jedna z věcí, které naučila západní svět hospodářská krize v třicátých letech 20. století. V dnešní informačně založené společnosti je tato potřeba ještě mnohem silnější. Standardní formy managementu v mnoha oblastech postupně selhávají. I proto se začal rozvíjet obor projektového řízení, jakožto efektivní nástroj realizace tolik potřebných změn, které různé podniky a organizace postupně začaly realizovat. Přitom nešlo jen o různé organizační změny, výměny technologií apod., ale i o vývoj nových produktů a dosahování ambiciózních cílů takových, jako bylo přistání člověka na Měsíci. Postupný rozvoj informačních technologií se poté stal doslova živnou půdou pro rozvoj projektového řízení, které se do té doby používalo především ve stavebnictví a v průmyslu. V oblasti IT byl (a stále ještě je) projektový charakter rozhodující od vývoje hardwaru přes jednoduché softwarové aplikace až po komplikované informační systémy. Zhruba od šedesátých let 20. století lze vysledovat i snahy o mezinárodní standardizaci v oblasti projektového řízení se vznikem mezinárodních projektů a projektových týmů vznikla i potřeba se dobře domluvit a efektivně spolupracovat.

15 Úvod do projektového managementu 15 Je třeba vnímat, že projektové řízení neznamená jen používání metod a technik, byť ty základní by měl znát každý projektový manažer. Projektové řízení znamená především určitou filozofii a styl práce, určitý způsob myšlení. V jedné knize (Newell, 2002) autor uvádí příběh mladé projektové manažerky, která v devadesátých letech 20. století začínala ve velké IT firmě. Byl jí přidělen menší projekt, který však měl zajistit značný zisk a měl pevně stanovený termín do roka muselo být vše hotovo. Manažerka se tedy dala do práce. Po několika týdnech si ji zavolal nadřízený manažer a ptal se na stav projektu, respektive na počet řádků napsaného kódu (dříve poměrně často užívané měřítko pro tvorbu software). Manažerka sdělila, že v současné době nemá ani řádek a že se její tým aktuálně snaží popsat požadavky uživatele a začíná plánovat. To nadřízeného na nějakou dobu uklidnilo a projekt pokračoval. Asi za měsíc se nadřízený opět zeptal na počet řádků kódu. Manažerka začala chápat, že její nadřízený má o projekt velký zájem. Její odpověď zněla, že zatím stále nemají žádný řádek kódu, ale že se věci začínají uspořádávat, že už definují výstupy projektu, mají hotovu strukturu rozdělení prací a analýzu rizik. Zatím však žádný řádek kódu. S nadřízeným to poněkud otřáslo, ale nic neřekl a odešel. Takovým způsobem probíhal projekt nějaký čas. Projektový tým mezitím vytvořil plán řízení projektu, sestavil harmonogram a nadřízený manažer byl stále nervóznější. Nakonec byl projekt hotov po jedenácti měsících, o jeden měsíc dříve, a zákazník i ostatní zainteresované strany byli nadmíru spokojeni. Nadřízený manažer zorganizoval k úspěšnému ukončení projektu pro celý projektový tým párty. V průběhu večírku si vzal nadřízený manažer naši manažerku stranou a řekl jí, že jí gratuluje k úspěšné a včasné realizaci projektu, ale že kdyby se na začátku nezdržovala s těmi nesmyslnými analýzami a plánováním a rovnou nechala tým psát kód, mohlo to být ještě o dva měsíce rychlejší To je odměna, jakou dostanete v případě správného použití projektového řízení v prostředí, pro které je něco takového novinkou, něčím neznámým. Ve skutečnosti jsem se setkal i s reálnými případy, kdy nadřízený manažer nenechal věcem volný průběh a jakékoliv analýzy a plánování rovnou zakázal jako zbytečnou ztrátu času. S následným průběhem projektu, který několikanásobně překročil stanovený limit času i peněz, si tento úvodní krok nespojil. Řešit věci prostřednictvím projektu či programu samozřejmě není jediným možným způsobem. Dokonce to ani vždy není ten nejvhodnější způsob. Například pokud chcete vyměnit dodavatele kávy do vaší kanceláře, nedává příliš smysl realizovat takovou akci jako projekt. Vhodnější bude pověřit zodpovědného pracovníka provedením takového úkolu. Většina nástrojů projektového managementu je zaměřena na usnadnění komunikace a porozumění v rámci projektového týmu. V případě, že se jedná o úkol pro jednotlivce, jejich aplikace postrádá smysl, je zbytečnou komplikací a nemá žádnou přidanou hodnotu. Je však velmi vhodné řídit jako projekt akce, které projektem skutečně jsou. Proč? Protože pak má realizace takové akce nejvyšší naději na úspěch. To je vše. Nic více, ale ani méně. V dalších případech, např. u cyklických procesů je vhodnější jiný způsob řízení, kterým se však zabývají jiné knihy. Tato je o řízení projektů a všem, co s tím souvisí.

16 16 Projektový management 1.2 Co je projektové řízení Projektovým řízením (project management) se rozumí soubor norem, doporučení a best of practice zkušeností, popisujících, jak řídit projekt. Vzhledem k různorodosti projektů jako takových se veskrze jedná spíše o všeobecně platné skutečnosti, určitou filozofii přístupu k řešení dané problematiky než o konkrétní a podrobné směrnice, návody apod. Projektové řízení je způsob přístupu k návrhu a realizaci procesu změn (tj. projektu) tak, aby bylo dosaženo předpokládaného cíle v plánovaném termínu, při stanoveném rozpočtu s disponibilními zdroji tak, aby realizovaná změna nevyvolala nežádoucí vedlejší efekty, jinými slovy aby vznikl úspěšný projekt. Zahrnuje především samotné řízení jednotlivých projektů, vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů. Projektové řízení je charakterizováno především těmito principy: systémový přístup (zvažování jevů v souvislostech); systematický, metodický postup (řízení různých projektů vykazuje stejné prvky); strukturování problému a strukturování v čase (rozkládání problému na menší kousky); přiměřené prostředky (výběr metod a procesu řízení adekvátně řízenému prvku); interdisciplinární týmová práce (fungující tým dosahuje lepších výsledků než skupina individualit); využití počítačové podpory (jak pro rutinní, tak pro kreativní činnosti); aplikace zásad trvalého zlepšování (není problém udělat chybu, ale nesmí se neustále opakovat); integrace (lidí, procesů, zdrojů, ). PMI smysluplně dělí řízení projektu (a všech podprocesů s tím spojených) do pěti základních oblastí: zahájení (definování) definování projektových cílů a účelu, zahájení aktivit; plánování naplánování, jak budou splněny požadavky a cíle projektu (které metody a postupy budou použity); specifikace provedení, časového plánu a finančního rozpočtu; vykonání realizace výstupů a dodávek naplánovaným způsobem; sledování (monitorování) kontrola stavu a postupu projektových prací, aby byly včas zjištěny odchylky od plánu, a ty mohly být zavčas korigovány; ukončení ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat (odpovídá specifikaci v zadání), a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace (včetně dokumentace vyhodnocení průběhu projektu). Rozdělení do pěti manažerských oblastí pokrývá všechny potřebné aktivity a představuje užitečnou koncepční posloupnost. Takto lze pohlížet na celý průběh řízení projektu nebo i na jeho dílčí etapy a případně i jednotlivé činnosti.

17 Úvod do projektového managementu Projekt, program, portfolio Co je to projekt Odpověď na otázku Co je to projekt? není tak jednoduchá, jak by se na první pohled mohlo zdát. Problémem je, že v českém jazyce má slovo projekt několik různých významů. Například práce architekta může být označena jako projekt. Ve stavebnictví je projekt často používaným výrazem, vzpomeňme například profesi projektant, která však s projektovým řízením jako takovým obvykle nemá nic společného. I v dalších oborech se můžeme setkat s označením projekt. Všechna tato použití mají však často jedno společné, jsou ekvivalentní s označením návrh (design). Pod výrazem návrh si můžeme například představit: specifikaci funkčních parametrů, technické řešení, výběr použité technologie, technickou dokumentaci (výkresy, kusovníky, výpočty atp.). Zjednodušeně řečeno, výraz návrh často označuje popis výstupu projektu. V oblasti projektového řízení chápeme termín projekt (project) odlišně. Je mnoho různých definic, smysl však mají všechny méně či více totožný. Například dle IPMA standardu ICB v3.1: Projekt je jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky. Nebo dle PMI PM BoK verze 5: Projekt je dočasné úsilí podniknuté pro vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. Projekt je v každém případě definovaná a vymezená změna z nějakého výchozího stavu do stavu cílového, viz obr Návrh (design) je samozřejmě součástí činností souvisejících s projektem. V některých případech je znám hned od začátku, jindy může být vytvořen až v průběhu projektu. Projekt si můžeme také představit jako určité obalení návrhu vším, co je potřeba k jeho vytvoření především tedy organizačními, koordinačními, vedoucími a dalšími činnostmi. Na projekt jako takový je mnohdy dost odlišný úhel pohledu a různé zúčastněné (zainteresované) strany často na projektu vnímají odlišné aspekty a zajímají se o ně. Například pokud použijeme určitou analogii (jejíž princip je však obecně platný), uvažujme projekt jako změnu ze stavu A do stavu B. Roli, kterou můžeme nazvat třeba investor, v podstatě nezajímá, co se mezi body A a B děje. Investora zajímá především přínos (užitek) po nastolení stavu B. Například v projektu výstavby kancelářského komplexu nějaký subjekt (banka, fond atp.) investuje do daného projektu určitou sumu peněz. Hlavním bodem zájmu je především výnos po dokončení projektu, doba návratnosti, rizikovost investice apod. Jak probíhá vlastní výstavba a realizace jako taková, není předmětem zájmu pokud není ohrožen termín nebo návratnost investice prodlužováním termínu apod.

18 18 Projektový * management Kvalita, kvantita Projekt jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový Cíl Počáteční stav Obr Projekt jako změna z výchozího stavu do stavu cílového (zdroj: J. Doležal) Na druhé straně spektra, role, kterou můžeme nazvat realizátor, řeší především technické provedení návrh. V našem příkladu to mohou být různé stavební a subdodavatelské firmy, které řeší přímo fyzicky stavbu jako takovou. Hlavním předmětem zájmu je, kromě zisku (který není přímo předmětem týkajícím se dané stavby pokud by nebyl zde, dělalo by se něco jiného), dodržení technických parametrů, správně provedená technologie atd. Budoucí použití výstupu postavené budovy natož výnos pro investora, je téměř vždy naprosto mimo předmět zájmu těchto subjektů. Někde uprostřed se pak pohybuje role, kterou nazvěme developer. Je spojovacím článkem. Na něm je řízení realizátora a zajištění kompatibility výstupu akce s očekáváním investora (tedy v našem příkladu, že postavené kanceláře bude možné a vhodné použít k zamýšlenému účelu, pro danou cílovou skupinu atd.) a dosažení předem definovaného cílového stavu. Tato role provádí většinu organizačních aktivit, koordinaci, komunikaci atp. V uvedeném rozdělení rolí nejvíce roli manažera projektu odpovídá developer. Názvy investor, developer, realizátor můžeme klidně zaměnit za top manažer, projektový manažer, člen projektového týmu nebo jakékoli jiné označení dle příslušného oboru. Je velmi podstatné si uvědomit, že než vztah výstupy cíl je mnohem důležitější vztah cíl přínosy, který je základní myšlenkou, důvodem, proč je projekt realizován. Tento vztah se velmi často nazývá business case. Čas Jak poznat projekt Výše uvedená definice je velmi široká a mnoho organizací se tak často dostává k otázce, kdy nebo zda řídit soubor nějakých činností jako projekt. Obecně vzato je možné vybírat z následujících přístupů k řízení de facto čehokoliv: manažerské rozhodnutí, pracovní úkol,

19 Úvod do projektového managementu 19 skupinové řešení, projekt, program. Nejjednodušším je z tohoto pohledu manažerské rozhodnutí, nejsložitějším program. Liší se především robustností technicko-organizačních činností, potřebou motivace, vedení, řízení atd. a pro různé záležitosti je vhodný jiný způsob řešení. Pokud hovoříme o projektu, jsou zapotřebí odlišné postupy a styly řízení než při běžném liniovém managementu a vyžadují od manažera jiné dovednosti a zkušenosti. Projekt je obecně nástrojem změny v dynamickém prostředí, zatímco běžné liniové aktivity managementu jsou obvykle prostředkem optimalizace a zvyšování výkonnosti v převážně statickém prostředí. Stejně jako je na zatlučení hřebíku vhodnější kladivo, zatímco na zašroubování vrutu bude vhodnější šroubovák, o čemž obvykle nikdo nepochybuje. Přesto se až překvapivě často akce projektového charakteru neřeší jako projekty i v případě, že by to bylo ku prospěchu věci. Vedoucí pracovníci se někdy zaleknou zdánlivé náročnosti aplikace principů projektového řízení, případně je neznají. Neuvědomují si, že řešení problémů projektového charakteru jednoduššími přístupy v sobě skrývá mnohá rizika a v důsledku vede k neefektivnosti, zbytečné práci, sklouzávání termínů a zvýšené finanční náročnosti, o dalších negativních efektech nemluvě. I v případě, že se nějakou akci projektového charakteru podaří úspěšně realizovat prostředky jiného přístupu, neznamená to, že by byla provedena správně a s dostatečnou mírou pravděpodobnosti úspěchu. Proto je důležité včas rozpoznat, zda se jedná o akci, která by měla být řízena jako projekt. K tomu mohou pomoci tzv. projektová kritéria: jedinečnost cíle (nejedná se o rutinně opakovanou akci, odlišnost může být např. i v prostředí, lokalitě, personálním obsazení apod.); vymezenost (termín, rozpočet, zdroje, legislativa, ); potřeba realizace projektovým týmem (potřeba několika pracovníků různých specializací, oborů); komplexnost a složitost (nejedná se o triviální problém); nadprůměrné riziko (de facto vyplývá z předchozích atributů daná věc se v daných podmínkách ještě nedělala, jsou omezeny čas, peníze i zdroje, podílí se na tom celá řada různých lidí a je to složité, takže je vždy dost pravděpodobné, že se něco pokazí). Pokud zamýšlená akce splňuje daná kritéria, je vhodné ji řídit pomocí nástrojů a postupů projektového řízení, protože ty jsou nastaveny a ověřeny právě pro takové situace. Dá se dokonce říci, že většina nástrojů a metod projektového řízení je určena k tomu, aby se lidé mezi sebou uměli efektivně domluvit a zkoordinovat. Což je přesně to, co je na projektech potřeba. Typickými projekty jsou například akce typu: zavádění systému kvality; vývoj a zavádění informačního systému; stavebně-investiční akce;

20 20 Projektový management stěhování (přesun) organizace; vývoj nového produktu; inovace produktu; koncertní turné populární kapely; kulturní festival a další, spíše humanitně zaměřené akce; výzkumná expedice; atd. Optimální a dobře zvládnutelná doba trvání projektu je do 12 měsíců, delší projekty jsou rizikovější, mají větší sklon ke sklouzávání jak v termínech, tak v rozpočtu. Je tomu tak např. i z důvodu postupného vyčerpání projektového týmu (únavy, vyhoření). Pokud se jedná o velmi komplexní projekt, s dobou trvání přesahující uvedený jeden rok, je vhodné jej rozdělit na několik podprojektů, které již uvedený parametr splňují a dohromady dosahují cíle komplexního projektu. Projekty se také mohou sdružovat v programech nebo portfoliích, kterými se zabývají následující podkapitoly Co je to program Dle standardu ICB v3.1 je program: Skupina věcně souvisejících, společně řízených projektů a organizačních změn, které byly společně spuštěny za účelem dosažení cíle programu. Součástí programu mohou být i další činnosti, které nejsou přímou součástí jednotlivých projektů zahrnutých do programu. Přínosy programu lze zpravidla očekávat až po ukončení celého programu. Standard PM BoK v5 definuje program jako definovanou skupinu souvisejících projektů, podprogramů a programových aktivit, které jsou společně koordinovány tak, aby mohly být získány přínosy nedosažitelné individuálním řízením (bez vzájemné koordinace). Podle PM BoK mohou programy zahrnovat prvky relevantní práce, která je mimo rozsah jednotlivých projektů. Projekty pak mohou nebo nemusí být součástí programů, programy však budou vždy obsahovat projekty. Program tedy není složitý, komplexní projekt. Jedná se o kvalitativně jinou záležitost. Zatímco projekty, včetně těch komplexních se zaměřují na realizaci konkrétních a poměrně dobře specifikovaných výstupů, management programu je především o vzájemných vazbách uvnitř i vně programu, řízení změn, řízení konfigurace apod. Cílem programového řízení je vzájemný soulad a synergie jednotlivých prvků programu tak, aby byly dosaženy strategické přínosy. Příkladem programu může být vybudování sídla nějaké velké organizace a přesun této organizace do nového působiště. I jen část takového programu, věnovaná např. IT, bude velmi komplexní záležitost. Zřejmě bude obsahovat projekty na vybudování samotné infrastruktury, nastavení serverů, aplikací, migraci uživatelů, dat atd., a to vše samozřejmě s dodržením všech bezpečnostních a technologických standardů (které se také v čase mění). Nebo pokud by se jednalo o modernizaci systému prodeje nějaké firmy, může to zahrnovat projekty jako standardizace a centralizace IT systému prodeje, projekt optimalizace logistiky a třeba i projekt úpravy kariérního řádu zaměstnanců prodeje. Což jsou vše pro-

21 Úvod do projektového managementu 21 jekty s vlastními cíli, harmonogramem apod., každý z nich bude znamenat určitý přínos, nicméně plný efekt bude mít až realizace všech tří ve vzájemném souladu. Přínosy mohou být dosahovány buď postupně, jako v příkladu výše, nebo také najednou po dokončení poslední aktivity programu. Řízení programu by se mělo postarat o to, aby výstupy všech projektů v programu obsažených bylo možné integrovat s výstupy ostatních projektů a případně i s prvky stávajícího prostředí. Tedy, aby je bylo možno použít v kontextu. Zřejmě vás napadá dobrá, ale o to by se mohli a měli starat manažeři projektů, ne? Ano i ne. Do určité míry komplexity určitě ano. Nicméně pokud se jedná o složité prostředí, ve kterém je potřeba udělat spoustu projektů a je pravděpodobné velké množství změn, nebude takový postup efektivní. Projektoví manažeři by pak místo řízení svých projektů jen zjišťovali, jestli není náhodou někde něco jinak a jestli by to nemohlo ovlivnit jejich projekt. Krom toho, že by jim to bralo čas na řízení projektu, nebudou velmi pravděpodobně ve svém úsilí stoprocentně úspěšní a vznikne mnoho chyb. Sdružení skupiny do programu centralizuje toto aktivní zjišťování změn a jejich vzájemných dopadů a výrazně tak zefektivňuje řízení takového celku. Tedy, pokud v projektu A vznikne změna, je její vliv posouzen i v kontextu programu, a pokud je schválena, jsou provedeny případně potřebné úpravy i v dalších projektech programu. To je v podstatě jeden z hlavních důvodů sdružení projektů do programu Hlavní rozdíly mezi programem a projektem Programy se od projektů liší mimo jiné faktorem nejistoty. Projekty jsou mnohem více určité, co se výstupu, rozpočtu a termínu týče. Projekt má většinou konkrétně dáno, co má doručit, je možné sestavit strukturu rozdělení prací (Work Breakdown Structure WBS). Program doručuje benefity a obsahuje komponenty, které k nim přispívají. I když je program složen z konkrétních komponent, není jisté, že přínosy, kvůli kterým byl spuštěn, vůbec a v jaké míře nastanou. Za tímto účelem se programy ve svém průběhu i dost radikálně mění, což u projektů není dost dobře možné ani účelné. Jedná se o adaptivní změny reagující na vývoj strategie a byznysu organizace, které jsou činěny v předstihu, s ohledem na budoucnost a její vývoj. Změny v projektu jsou naproti tomu spíše reaktivní, v důsledku zjištěných skutečností a spíše jen upřesňují podobu výstupu nebo cesty k němu, než by něco radikálně měnily. Dalším důležitým (a souvisejícím) rozdílem je zaměření. Zatímco projekt se orientuje na dodávku konkrétního stavu (produktu, výsledku), tedy naplnění svého rozsahu, program je zaměřen na soulad se strategií a realizaci přínosů v ní obsažených. Jednodušeji řečeno, program má za cíl maximální přínos pro zákazníka organizaci, čemuž přizpůsobuje svůj rozsah. 1 Jinými slovy, projekt má obvykle velmi stabilní rozsah, zatímco program nikoliv. 2 1 Což je mimochodem velmi podobné agilním přístupům k řízení projektu. 2 Což může být jedno z poměrně jednoduchých pravidel, jak se rozhodnout, zda záležitost řešit jako komplexní projekt nebo jako program. Nicméně i tak jednoduché pravidlo není možné realizovat zcela jednoznačně. Vždy bude obsažen prvek subjektivity a tolerance, co je ještě považováno za definovatelný a stabilní rozsah a co nikoliv.

22 22 Projektový management Pro podporu rozhodnutí, zda věci řídit jako program nebo jako projekt či komplexní projekt, si zkusme představit následující situace. Řekněme, že jste pracovníkem dopravního podniku v některém z velkých měst. Právě jste byli pověřeni úkolem vyměnit ve všech sto dvaceti trolejbusech informační ceduli s mapu linek MHD. To můžeme považovat za samostatný úkol, a to i v případě, že máte k ruce několik pomocníků. Komplexita je velmi nízká prostě si vyzvednete nově vytištěné mapy, a tak, jak se vám postupně střídají trolejbusy, v depu měníte i mapy. To není projekt, maximálně nějaký dílčí výstup, pracovní balík v rámci projektu. Pokud vás vedení pověřilo úkolem redesignu všech informačních cedulí v trolejbusech, lze to již považovat za projekt. Budete řešit grafické návrhy, texty, výrobu a nakonec i samotnou obměnu, k čemuž budete potřebovat sice malý, ale přece jen projektový tým. Příkladem komplexního projektu pak může být přechod celé organizace na nový design, což zahrne veškeré dopravní prostředky MHD, včetně servisních a manažerských vozů, veškerá zařízení s logem vaší organizace, různé IT systémy, především ty, které mají interface k zákazníkům a partnerům, designové a stavební úpravy poboček a prodejních míst, marketingovou kampaň ke komunikaci nové podoby vaší organizace, nové hlavičkové papíry, vizitky a jakékoliv tiskoviny, powerpointové prezentace atd. zkrátka je to akce, která je de facto shlukem podprojektů a je výhodné ji tak řídit. Nicméně stále je dobře a jasně definována a je dobře řiditelná po linii. Má stabilní rozsah. Program je však přece jen něco jiného. Představte si situaci, ve které chce kraj zajistit co možná nejjednodušší cestování všem lidem v rámci kraje. Rozjede tedy program krajské karty, u které je nutno definovat technické parametry tak, aby bylo možné nechat do systému vstupovat další a další partnery především dopravce. Kdokoliv chce být součástí systému, musí se přizpůsobit danému základnímu formátu a musí také vstoupit do systému tzv. clearingu, ve kterém se rozdělují platby jednotlivým subjektům (na kartě je řekněme měsíční kupón pro cestování a je třeba dané prostředky rozdělit podle toho, které služby cestující využívá). Takovou karta lze pak následně využít např. i k platbám vstupu do různých sportovních a kulturních zařízení atd. To už zní dost složitě, že? V takovém případě je zkrátka výhodnější nechat běžet jednotlivé akce typu vstup partnera jako samostatné projekty a nesnažit se je všechny přímo řídit, ale pohlídat si u jednotlivých projektů soulad s požadovanými parametry, aby si sedly akce věcně i v čase, aby měly zajištěny potřebné finanční prostředky (pokud je sami financujete nebo spolufinancujete) atp. Neřídíte osobně jednotlivé aktéry a projekty, ale monitorujete situaci, identifikujete možné potíže a snažíte se je i preventivně řešit řídíte danou záležitost jako program. Je zřejmé, že v daném nastavení by byli zřejmě jasní úvodní partneři dané krajské karty, jinak by se program asi nerozjel, ovšem následný vývoj již tak zřejmý není. Jinými slovy rozsah se již z podstaty takové akce bude v budoucnu i významně měnit. Podstatným z hlediska kvality řízení programu je stanovení konkrétního cíle programu, který bude vztažen ke konkrétnímu datu nikdo ve skutečnosti nechce nekonečný příběh. To neznamená, že by byl celý systém např. po pěti letech ukončen, ale je třeba vyhodnotit, zda bylo dosaženo očekávaných přínosů a program adekvátně redefinovat pro další období, nebo i ukončit, pokud to bude nejlepší řešení. U výše uvedeného příkladu komplexního projektu by byl zřejmě cíl formulován ve smyslu: Od xx.yy.zzzz funguje celá organizace na bázi nového designu., což je věc, kterou je

23 Úvod do projektového managementu 23 prostě potřeba jít udělat a bude splněna. Nicméně u příkladu programu by byl cíl takového počinu zřejmě něco ve smyslu: Od xx.yy.zzzz využívá 50 % cestujících krajskou kartu., což je mnohem nepříměji dosažitelný výsledek a není moc zřejmé, co vše bude potřeba během následujících období všechno udělat k tomu, aby byl takový cíl splněn. Poznámka: Z uvedeného mimo jiné i vyplývá, že komplexní projekt lze úspěšně řídit i jako program, nicméně program řídit pouze jako projekt nikoliv. Příkladem pak může být třeba i Apollo program misí NASA zaměřených na přistání na Měsíci v šedesátých a sedmdesátých letech 20. století. Tento program byl na počátku poměrně obecně definován a v průběhu času do něho vstupovalo velké množství projektů. Nejenom samotné mise (projekty), ale i vše okolo výzkum, vývoj a výroba nejrůznějšího zařízení a vybavení, vzdělávání personálu, PR kampaně atd., to vše bylo potřeba vzájemně zkoordinovat, a pokud možno neudělat chybu typu, že by spolu nekomunikovala různá zařízení atp. Důležitým momentem programu je fakt, že stejně jako ve výše uvedených příkladech nemusí být nezbytně známy veškeré projekty a další aktivity konkrétně a detailně ve chvíli, kdy program definujeme a zahajujeme. Změny v průběhu realizace programu jsou také důležitou vlastností. I strategie není něčím úplně konstantním a může se v průběhu času měnit, přizpůsobovat se aktuálním podmínkám, situaci na trhu, politické orientaci atd. Tyto efekty se pak velmi často přenášejí i na programy, které mohou být rozvíjeny, utlumovány nebo i ukončeny. V případě Apolla došlo z hlediska řízení programu k zajímavému vývoji. Po dosažení cíle programu přistáním Apolla 11 náhle zájem veřejnosti i médií opadl, stejně jako ochota program financovat Proč? Právě proto, že cíl programu (dopravit člověka na Měsíc a bezpečně jej vrátit zpět) byl splněn. A nový nebyl konkrétně stanoven a podpořen. Proto byl tento program za několik let také poněkud vyšuměle ukončen Co je to portfolio Zjednodušeně řečeno, projekty a programy dělají věci správně, zatímco portfolio je sestaveno proto, aby se realizovaly ty správné věci. Z definice ve standardu ICB v3.1 to však zcela nevyplývá: Portfolio projektů je soubor projektů a případně programů, které nemají společný cíl, a které byly dány dohromady za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty a programy v portfoliu se vzájemně ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji a jejich časovým rámcem. Definice v PM BoK je mírně odlišná: Portfolio je skupina programů, projektů nebo činností řízených jako skupina za účelem dosažení strategického cíle. Komponenty portfolia nemusí být nutně vzájemně provázané nebo mít související cíle. Komponenty portfolia jsou kvantifikovatelné, tedy je možné je měřit, třídit a prioritizovat. Hlavní odlišností je zmínka, že portfolio je sestaveno za účelem naplnit strategický cíl (cíle). Například maximalizace ROI (Return on Investment návratnost investic) v daném segmentu trhu.

24 24 Projektový management V PM BoK se následně uvádí, že řízení portfolia se zaměřuje na zajištění posuzování projektů a programů z důvodu potřeby prioritizace přidělení zdrojů. To je totiž signifikantní pro správné řízení portfolia. Nejde jen o koordinaci a optimalizaci, ale především o to, aby ty nejpřínosnější projekty nepřicházely o zdroje na úkor nedůležitých, avšak na zdroje velmi náročných projektů. Jde o to, aby si organizace uvědomila, že může cokoliv, ale ne všechno. PMI standard pro řízení portfolia v tom jde ještě dál a doslova uvádí: Pokud není projektové portfolio navázáno na strategii organizace, je relevantní otázkou, zda by se práce v něm obsažená měla vůbec dělat. Portfolio by z tohoto důvodu mělo být reprezentací zájmů organizace, jejího směřování a postupu. Portfolio mohou tvořit veškeré projekty a programy dané organizace nebo, v případě velké rozsáhlosti, může organizace rozdělit své projekty a programy i do více portfolií, s dělícím znakem organizační příslušnosti nebo dle oboru či tématu podle toho, co je v dané situaci a organizaci vhodné. Jediným společným znakem projektů a programů zahrnutých do portfolia může být i prostý fakt, že projekt či program je realizován předmětnou organizací nebo některými jejími zdroji, tj. organizačními složkami, útvary, ale i jednotlivými zaměstnanci, zařízením atd. Například se může jednat o portfolio vývojových projektů, obchodních projektů a interních projektů nebo zkrátka o portfolio projektů a programů společnosti XYZ. Potřeba sestavení a následného řízení portfolia je důsledkem rozvoje projektového řízení organizace a jejího postupného přechodu na organizaci projektově orientovanou. V počátcích, kdy je organizací realizován poměrně malý počet projektů, nemusí být sestavení a řízení portfolia nezbytně nutné. Avšak ve chvíli, kdy počet projektů (a programů) naroste do té míry, že jednotlivé projekty vzájemně soupeří o zdroje organizace (lidské, finanční, materiálové, ), je třeba začít tyto projekty vzájemně koordinovat sestavit a řídit projektové portfolio. Řízení portfolia se pak stává klíčovou řídicí činností celé organizace. V rámci této činnosti jsou sledovány strategické priority, optimalizovány zdroje, je vyhodnocována výkonnost atd Vzájemný vztah projektu, programu a portfolia se strategií organizace Jak je z předchozího textu patrné, na projekty v rámci organizace lze nahlížet z několika různých úhlů: problematika řízení jednoho konkrétního projektu; problematika implementace rozsáhlých a komplexních změn do organizace (často strategických), které jsou často realizovány skupinou více projektů v delším časovém horizontu; problematika koordinace různých projektů, systematické hospodaření se zdroji a jejich alokace na tyto projekty. Těmito základními pohledy se zabývají základní tři oblasti managementu spojené s problematikou projektů, které spolu tvoří ucelený a vzájemně propojený systém. Jedná se

25 Úvod do projektového managementu 25 o projektový, programový a portfolio management. Pokud tedy budeme řešit jednu část z této PPP (projekt, program, portfolio) trojice, vždy musíme uvažovat v kontextu všech tří. Přitom každý z těchto pohledů je kvalitativně odlišný, řeší jinou problematiku, používá jiné nástroje a je řízen z jiné úrovně managementu organizace. Tab Rozdíly mezi projektem, programem a portfoliem Projekt Program Portfolio Zaměření Dosahování jasně definovaných cílů a výstupů. Zajištění definovaných strategických přínosů pro organizaci. Realizace strategie jako celku nebo její významné části. Klíčový princip řízení Každodenní řízení prací projektu pro dosažení cíle. Řízen je projektový tým. Sledování postupu komponent programu pro ubezpečení se, že souhrnné cíle, harmonogramy, rozpočty apod. budou naplněny. Slaďování budoucího rozsahu programu s požadovanými přínosy a strategií organizace. Řízen je tým programu a manažeři projektů (komponent). Prioritizace prvků portfolia dle byznys přínosu, dostupnosti a distribuce zdrojů apod. Řízen je tým řízení portfolia, programoví a projektoví manažeři relevantní pro dané portfolio. Primárně je plánováno Cíl, konkrétní výstupy, časový průběh, zdroje, rozpočet atp., detailně v průběhu životního cyklu projektu. Hrubý plán na vysoké úrovni detailu (jízdní řád), určený jako vstup pro podrobné plánování jednotlivých komponent. Pravidla pro řízení změn a konfigurace napříč komponentami programu. Procesy a pravidla pro zařazení projektů/programů do portfolia/í, prioritizace jednotlivých akcí, řešení zdrojových konfliktů mezi projekty/ programy. Koordinace Jen v rámci projektu. Mezi projekty v programu a s okolím programu. Mezi komponentami portfolia a s jeho okolím. Hierarchická úroveň řízení Střední, vyšší střední. Vrcholová, vyšší střední. Vrcholová. Změny Projektový manažer změny očekává a implementuje procesy pro jejich řízení a udržení pod kontrolou. Programový manažer očekává změny z programu i mimo něj a je připraven je řešit. Portfolio manažer průběžně monitoruje změny v širším vnějším i vnitřním prostředí. Hodnocení úspěšnosti Úspěch je hodnocen dle kvality produktu a procesu řízení projektu, dodržením trojimperativu a mírou spokojenosti zákazníka. Úspěch je hodnocen podle stupně naplnění potřeb a přínosů, kvůli kterým byl spuštěn. Úspěšnost je poměřována podle agregované investiční výkonnosti a realizace přínosů daného portfolia. Lze rovněž definovat hierarchický vztah mezi danými třemi prvky v návaznosti na strategii a zaměření celé organizace: Na základě mise a vize je vedením organizace definována konkrétní strategie dosažení vize (buďto jako souhrnná s dílčími strategickými cíli, anebo jako sada dílčích strategií v jednotlivých oblastech. Určitá oblast strategie je obvykle seskupena a řízena jako portfolio.

26 26 Projektový management K jednotlivým strategickým cílům řešeným v rámci portfolia jsou definovány programy k jejich dosažení, jakožto určité vymezené útvary, v jejichž rámci probíhají různé projekty (ale i jiné aktivity) které směřují k naplnění vytyčeného strategického cíle. V rámci portfolia mohou figurovat i samostatné projekty nebo i jiné aktivity. Projekty dosahují jednotlivých dílčích cílů a výsledků, které by společně, postupně a spolu s dalšími aktivitami měly dosáhnout daného strategického cíle, v jehož rámci je projekt realizován. Projekty jsou mezi sebou vzájemně koordinovány a synchronizovány tak, aby byly plynule alokovány disponibilní zdroje a celková strategie byla komplexně naplňována neustále je tedy prověřováno, jestli jednotlivé projekty mají stále svůj byznys smysl, jakou mají přidanou hodnotu pro organizaci a zda dochází k dynamickému stanovování vzájemných priorit. Mise Základní poslání a smysl dané organizace Týdny Měsíce Roky Více let Desetiletí Portfolio A Co má proběhnout v dané oblasti? Vize Jakým směrem by se měla organizace rozvíjet? Strategie Jaké konkrétní kroky budou podniknuty k podpoře směřování vytyčeným směrem? Portfolio B Co má proběhnout v dané oblasti? Portfolio C Co má proběhnout v dané oblasti? Program A1 Program AN Program B1 Program BN Program C1 Program CN Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Řešení konkrétního strategického cíle z dané oblasti Projekt A1-1 Projekt A1-N Projekt AN-1 Vzájemná synchronizace řízení portfolia Projekt AN-N Projekt B1-1 Projekt B1-N Projekt BN-1 Vzájemná synchronizace řízení portfolia Projekt BN-N Projekt C1-1 Projekt C1-N Projekt CN-1 Vzájemná synchronizace řízení portfolia Projekt CN-N Obr Hierarchický vztah projekt program portfolio (zdroj: J. Doležal) Z obrázku i výše uvedeného textu je patrné, že se skutečně jedná o poměrně komplexní pojetí a vzájemně intenzivně provázaný systém. Nemá tedy v podstatě smysl diskutovat zvlášť o řízení programů nebo projektů, vždy je třeba zvažovat celkový systém. Poznámka: Portfolio projektů, i pokud by bylo v rámci organizace vnímáno pouze jedno, se obvykle rozpadá minimálně do dvou hlavních celků interních, rozvojových projektů a programů na jedné straně a externích, dodavatelských projektů (zakázek) na straně druhé. K těmto skupi

27 Úvod do projektového managementu 27 nám se obvykle přistupuje dosti rozdílně, většinou jsou priority dodavatelských projektů vyšší na úkor projektů rozvojových. Záleží na typu organizace. Právě interní projekty jsou však obvykle vlastní realizací změn vyplývajících ze zvolené strategie, proto je nelze zcela zatlačit do pozadí, ale naopak, je třeba jim věnovat adekvátní pozornost. 1.4 Světové standardy a metodiky projektového managementu V současné době se setkáváme s velkým množstvím nejrůznějších opatření, vyhlášek, norem, standardů apod. Mnohdy nám nejsou příliš po chuti, protože nás nutí dělat věci jiným způsobem, než jak jsme zvyklí. Často je to způsobeno i faktem, že řada takových nařízení je vytvářena tzv. od stolu, bez blízkosti k vlastní problematice. Standardy v oblasti projektového řízení jsou však většinou jiné. Přestože se někdy hovoří o jakési teorii projektového řízení, opak je pravdou. Standardy projektového řízení obvykle nejsou výmyslem akademiků nebo úředníků neposkvrněných praxí, ale spíše soupisem nejlepších zkušeností mnoha významných manažerů osobností, které si vše vyzkoušely na vlastní kůži. Což nevylučuje, že standardy mohou být formulovány a mohou vyznívat poněkud akademicky. Když hovoříme o projektovém řízení, drobnou komplikací je obrovský prostor, který tato problematika pokrývá. Na rozdíl od normy, která říká, že šroub M6 13 musí mít určité rozměry, což lze poměrně snadno změřit, v řízení projektů je obrovské množství nejrůznějších proměnných, které se měří velmi obtížně. Navíc je to z velké většiny práce s lidmi a o lidech, takže lidský faktor je tu v podstatě určující. Proto standardy projektového řízení ani nemohou být přesné v matematicko-technickém smyslu. Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, koncertního turné lokální kapely nebo stavbu atomové elektrárny, nutně musí být takový standard dosti obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, které jsou osvědčené metody apod. Standardů projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci určité profesní skupiny, nestátního charakteru (s určitými výjimkami), která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard vychází. A tak je potřeba tyto standardy i vnímat, spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky a řízení projektů znamená především řídit lidi. Na druhou stranu téměř všechny standardy projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pracovníci na projektech dokážou vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. A bez toho by se v dnešním globalizovaném světě šlo obejít jen velmi obtížně. Mezi hlavní, světové standardy a metodiky patří PM BoK, ICB, PRINCE2 a do jisté míry i ISO Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpracování. Základní filozofie je však opravdu téměř totožná, většinou jde jen o jiný úhel pohledu na tutéž oblast.

28 28 Projektový management Někdy jsou standardy projektového řízení zaměňovány např. s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method), RUP (Rational Unified Process) atp. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového a softwarového inženýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky používá jako dílčí nástroje Project Management Body of Knowledge (PM BoK) Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute, PMI ( profesní sdružení firem a individuálních projektových manažerů. Má přes aktivních členů ve většině zemí celého světa. PMBoK, respektive A Guide to the Project Management Body of Knowledge vznikl v roce 1996, na základě tehdejších ANSI norem. V současné době je tento standard ve verzi 5 a PMI intenzivně pracuje na jeho dalším vývoji a zlepšování. Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, deset oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky). Se standardem PMBoK se v tuzemsku můžeme setkat především v mezinárodních firmách, které si přinášejí tento standard v kmenových směrnicích. V České republice se také již podařilo vytvořit zastoupení, tzv. PMI Chapter, který je komunitní platformou pro setkávání členů PMI v celosvětovém měřítku PRojects IN Controlled Environments PRINCE2 Jedná se o metodiku procesního charakteru, kterou udržuje a spravuje společnost AXELOS ( Historicky první verze metodiky PRINCE vznikla v roce 1989 jako standard pro projekty informačních systémů státní správy. Původní metodiku PRINCE zpracovala agentura CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) v návaznosti na metodiku PROMPTII (Project Resource Organisation Management and Planning Techniques) za účelem předcházení negativním jevům v projektech, jako je zpoždění a překročení rozpočtu. Další verze z roku 1996, označovaná jako PRINCE2, pak byla mimo jiné zobecněna, aby zahrnula všechny typy projektů. Současná verze PRINCE2 byla revidována v roce Mezi základní prvky metodiky patří: Sedm hlavních principů, z nichž samotná metodika vychází. Mj. mezi ně patří jasně definované role a odpovědnosti; zaměření na dodávaný produkt projektu nebo (průběžné) obchodní zdůvodnění projektu aj. Sedm témat, kterým musí být věnována pozornost po celou dobu běhu projektu. Jsou to: obchodní případ, organizace, kvalita, plány, rizika, změny a progres. Sedm procesů, které v rámci projektu probíhají.

29 Úvod do projektového managementu 29 Předprojektová etapa Etapa nastavení Etapa/y dodávek Závěrečná etapa dodání Směřování Řízení Zahájení PE* Nastavení Směřování projektu Kontrola etapy PE* Kontrola etapy UP** Dodání Řízení dodání produktu Řízení dodání produktu Vysvě tl.: *PE = Řízení přechodu mezi etapami ** UP = Uzavření projektu Obr Schéma PRINCE2 metodiky (zdroj: O. Cingl) IPMA Competence Baseline ICB Na rozdíl od předchozích je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association ( kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti kompetence projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů. Důvodem tohoto odlišného pojetí je možná i fakt, že standard vznikal v šedesátých letech (a IPMA je tedy nejstarší organizací daného charakteru) na základě národních norem několika evropských států, a jak už je v Evropě obvyklé, určité záležitosti si každý chtěl řešit po svém. Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru. V určitém extrémním případě pak dle ICB vůbec nemusí být projekty řízeny na procesní bázi. Je však třeba si uvědomit, že pokud firma nebo instituce vlastní certifikát řízení kvality dle ISO, veškeré aktivity by měly být procesního charakteru tedy i řízení projektů. Což není s ICB v žádném případě v rozporu. Základní filozofie, používané metody a postupy jsou velmi obdobné ostatním standardům. Problematika projektového řízení je v ICB verze 3.1 rozdělena do tří základních kompetenčních oblastí technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (v podstatě měkké dovednosti) a kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Tyto oblasti jsou pak členěny na tzv. elementy kompetencí, které popisují určitá témata, doporučují procesní kroky, definují požadavky na uchazeče o certifikaci a naznačují vazby na ostatní elementy. Provázanost mezi elementy je velmi vysoká, a to ve standardu jako celku i mezi třemi základními oblastmi kompetencí.

30 30 Projektový management Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). Vznikají tak tzv. National Competence Baselines NCB. V současné době je standard ve verzi 3.1. IPMA je v České republice zastoupena prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o. s. SPŘ ( respektive prostřednictvím jejího certifikačního orgánu ISO Historicky se ISO k systémům řízení projektu vyjadřovalo v rámci řady , což byla sada doplňkových návodů a příruček, jak popsat některé oblasti v rámci systémů řízení kvality jako takových. Projekty se zabývala směrnice pro použití ISO (a změnami např ). Tato návodka byla postupem času nahrazena ISO :2012 Guidance on project management (česky v roce 2013 jako ČSN ISO Návod k managementu projektu) s tím, že ačkoliv proběhla jistá modernizace a rozšíření, základní účel zůstal. V souladu s názvem se jedná o návod, co a v základu jak popsat v systému řízení kvality s ohledem na řízení projektů. Nicméně, nejedná se o tzv. systémovou normu, nejsou obsaženy referenční prvky, vůči kterým by bylo možné vyjadřovat shodu. To jinými slovy znamená, že se podle této návodky nedá certifikovat, jako se tomu děje podle standardu PMI nebo standardu IPMA. Obsah ISO se pojmově i procesně de facto přesně shoduje s PMI PM BoK verze 5 s tím, že jsou doplněny i informace o potřebných kompetencích lidí pohybujících se v projektech, což je zas krok vstříc IPMA ICB standardu. 1.5 Certifikace projektových manažerů a systémů řízení projektů Všechny výše uvedené standardy a metodiky (vyjma ISO ) poskytují a propagují možnost certifikace projektových manažerů. Především se jedná o certifikaci jednotlivců, konkrétních osob (na rozdíl od např. certifikace ISO 9000, která je svázána s trvalou organizací jako celkem). 3 AXELOS a PMI certifikují jednotlivce v podstatě pouze formou zkušebního testu, v němž uchazeč prokazuje především znalost příslušného standardu formou abcd otázek (byť např. u PMI řadu otázek nelze správně zodpovědět jen na základu informací v PM BoK, tedy bez určité praktické zkušenosti a znalosti kontextu). 3 Přestože certifikace jednotlivců je základem, všechna hlavní uskupení se snaží definovat a v menší či větší míře i certifikovat organizace jako celek. PMI má k tomu definován OPM3 Organizational Project Management maturity Model, PRINCE zas P3M3 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, IPMA potom svůj IPMA Delta Model. V praxi slouží spíše jako inspirace, neboť posouzení shody konkrétní organizace je natolik časově a finančně náročné, že o ně organizace nejeví příliš zájem.

31 Úvod do projektového managementu 31 IPMA se pak snaží zaměřovat nejen na znalosti, ale i na osobnost kandidáta, a proto používá širší paletu zkušebních prostředků. Pro vyšší stupně certifikace je vždy kromě prokázání znalostí potřeba i přesně definovaná praxe. Jinými slovy, všechny organizace uznávají, že naučit se teoreticky veškeré procedury ohledně řízení projektu prostě nestačí k tomu, aby byl z člověka dobrý projektový manažer, a tak je potřeba vnímat i ty nejnižší stupně certifikátů dotyčný prokázal určité znalosti. Nic více, nic méně. Bez zkušeností a jistých schopností to ani nejde. Je to obdobná situace, jako když se někdo z knížky naučí, jak řídit auto, a poté o sobě prohlašuje, že umí řídit. Posadit se za volant a jet do města je ale ve finále něco úplně jiného. A někdo má schopnosti být skvělým řidičem, jiný ne. Samozřejmě i vyšší stupně certifikátů je potřeba brát s určitou rezervou. Ve většině případů dotyčný prokázal určitou praxi v řízení projektů a také související znalosti. Opět nic více, nic méně. Jestli bude vhodným projektovým manažerem pro danou organizaci, záleží na spoustě dalších faktorů. Nicméně pravděpodobnost, že kandidát s některým vyšším certifikátem (PMI PMP, PRINCE2 Practicioner, IPMA C) bude vhodnějším kandidátem než člověk se základní úrovní (PMI CAPM, PRINCE2 Foundation nebo IPMA D) nebo dokonce úplně bez profesní kvalifikace, je řádově vyšší. Pro orientaci v jednotlivých certifikačních schématech je určena následná pasáž, která je platná k datu vydání této knihy (systémy procházejí v čase určitými změnami) PMI certifikace U PMI standardu ve verzi 5 je možné získat šest různých certifikátů: CAPM Certified Associate in Project Management, PMI -SP PMI Scheduling Professional, PMI -RMP PMI Risk Management Professional, PMP Project Management Professional, PgMP Program Management Professional, PMI -ACP PMI Agile Certified Practitioner. V minulosti byl v podstatě jediným PMI certifikátem PMP, ostatní byly doplněny později. Kromě PgMP jsou všechny certifikáty založeny na splnění vstupních předpokladů (požadovaná délka praxe, počet hodin vzdělávání v PM apod.) a na úspěšném složení certifikační zkoušky testu, který ověřuje znalosti standardu tedy popsaných procesů, metod atd. V testu si uchazeč vybírá správné řešení vždy z několika možností a je potřeba získat adekvátní počet bodů. Výjimku tvoří již zmíněný PgMP, kdy musí uchazeč po absolvování testu projít ještě assesment centrem pohovorem. PMI zkouška je totožná po celém světě, probíhá pouze v angličtině, a po jejím složení uchazeč získává mezinárodně platný a uznávaný certifikát.

32 32 Projektový management V rámci ČR lze v současné době zkoušku absolvovat např. v počítačovém zkušebním centru při ČVUT. Cena zřejmě nejrozšířenějšího certifikátu PMP je pro členy PMI 405 $, pro nečleny 555 $. PMI má dohodu s IPMA ohledně vzájemného uznávání certifikátů, byť jednotlivé certifikované úrovně nejsou zcela totožné a stejně zaměřené IPMA certifikace IPMA přistupuje k certifikaci poněkud odlišně. Vzhledem k tomu, že standard ICB není dost dobře možné plně ověřit pouze tzv. zaškrtávacím písemným testem nejedná se o znalost procesů, jejich činností atd., ale jde o posouzení kompetencí daného uchazeče, tak je až na výjimku v podobě nejnižšího certifikátu základem zkoušky komplexní posouzení uchazeče několika formami prověření, což je završeno certifikačním pohovorem. IPMA má čtyřstupňový certifikační systém, který není zcela hierarchický jednotlivé stupně mají poněkud odlišné zaměření: IPMA Level A Certified Projects Director (certifikovaný ředitel projektu). Tato certifikace je zaměřena na schopnost řídit portfolio nebo program a na použití adekvátních metod a nástrojů, nikoliv na řízení jednotlivého projektu, byť by byl komplexním. IPMA Level B Certified Senior Project Manager (certifikovaný projektový senior manažer). Předmětem certifikace je schopnost řídit komplexní projekt, který může obsahovat i podprojekty atp.; vlastní činnost je tedy často především řízení a vedení manažerů jednotlivých podprojektů. IPMA Level C Certified Project Manager (certifikovaný projektový manažer). V tomto stupni je prověřována schopnost řídit projekt s omezenou složitostí, což znamená kromě prokázání určitého stupně znalostí i předvedení určitých zkušeností. IPMA Level D Certified Project Management Associate (certifikovaný projektový praktikant). Tento stupeň je určen především pro členy projektových týmů, kteří se jako specialisté na svůj primární obor účastní projektu, případně jako doklad teoretických znalostí projektového řízení pro studenty. Poznámka: Určitá paralela se systémem PMI je zřejmá, certifikát PMP od PMI by bylo možné zhruba pokládat za ekvivalent IPMA C. Podstatnou výhodou je fakt, že certifikace je prováděna v tuzemsku a česky. Certifikát je mezinárodně platný, a jak již bylo zmíněno, vzájemně uznávaný s certifikáty PMI. Pro získání certifikátu daného stupně je v podstatě pro všechny stupně nutné splnit kvalifikační předpoklady (délka praxe s danou úrovní projektů vyjma stupně D, kdy praxe být nemusí), vyplnit vstupní dokumentaci (dle příslušného stupně obsahuje například profesní životopis, zprávu o projektu atd.) a uspět při vlastní certifikační zkoušce. Zkouška se skládá pro stupně A, B a C ze dvou částí testu a pohovoru, pro stupeň D z testu. Testy jsou pro jednotlivé stupně rozdílné obtížnosti, většinou se však skládají ze tří částí:

33 Úvod do projektového managementu 33 otevřené otázky je položeno několik otázek, na které je třeba vlastními slovy odpovědět; uzavřené otázky výběr z několika možností; příklad řešení nějaké projektové situace, aplikace nějaké metody apod. Pro splnění testové části zkoušky je nutné získat alespoň 60 % bodů ve všech třech částech testu. Nelze mít tedy např. správně první dvě části a vynechat část třetí. Test se spolu s ostatní dokumentací předává k posouzení dvěma hodnotitelům (acessorům), kteří jej vyhodnotí. Pokud je test úspěšně absolvován a jsou splněny všechny náležitosti, absolvent stupně D získává certifikát. U ostatních stupňů je dále vyhodnocena další dokumentace (např. zpráva o projektu), a v případě, že je vše v pořádku, je kandidát na certifikaci pozván k certifikačnímu pohovoru, při kterém jsou opět dvěma acessory prověřeny schopnosti daného uchazeče. Při pohovoru musí být dokázány schopnosti aplikovat teoretické znalosti a pochopení filozofie projektového řízení. Celý proces je tedy o něco složitější, než je tomu např. u PMI. Cena nejběžnějšího certifikátu IPMA Level D je pro rok 2015 stanovena na Kč pro nečleny SPŘ, pro členy je to pak Kč. Cena certifikátu IPMA Level C je pro rok 2015 stanovena na Kč pro nečleny SPŘ, pro členy je to pak Kč. Aktuální a podrobnější informace je možné získat na webu SPŘ Jedním ze vstupních předpokladů pro udělení certifikace je i absolvování stanoveného počtu hodin vzdělávání v projektovém řízení. Není to nic neobvyklého, PMI postupuje obdobně. Pokud máte o certifikaci zájem, doporučuji využít služeb některé z prověřených vzdělávacích společností, které prokazatelně provádějí výuku projektového řízení v pojetí IPMA. Jako učebnici doporučuji použít knihu, kterou právě čtete PRINCE2 certifikace Certifikáty PRINCE2 se dělí podle toho, které pracovní pozici jsou určeny, a liší se jak svou náročností, tak i formou testu, který ověřuje znalosti a schopnosti uchazeče: PRINCE2 Foundation Stupeň Foundation prokazuje, že kandidát má dostatečnou znalost standardu PRINCE2 na to, aby mohl pracovat jako člen projektového týmu. Je také podmínkou pro získání certifikátu Practitioner (tuto podmínku lze splnit alternativně tak, že uchazeč je již certifikován dle standardu ICB nebo PM BoK). Jedná se o znalostní test formou otázek s výběrem možností. PRINCE2 Practitioner Zkouška Practitioner je určena manažerům projektů, případně dalším klíčovým osobám zapojeným do projektů (členové řídicích výborů, garanti pracovních balíků). Během zkoušky Practitioner obdrží kandidát případovou studii s popisem projektu, aby bylo prokázáno, že disponuje dostatečnou schopností metodiku PRINCE2 aplikovat na konkrétní situaci.

34 34 Projektový management Při zkoušce může kandidát používat oficiální publikaci standardu, Managing Successful Projects with PRINCE2. PRINCE2 Agile Pro účastníky agilních projektů byl vyvinut certifikát PRINCE2 Agile; k jeho získání je nutný platný Practitioner certifikát. Zkouška má opět charakter otázek k případové studii, což prokazuje schopnost aplikace PRINCE2 Agile standardu na konkrétní projekt. Během zkoušky kandidát může používat publikaci standardu PRINCE2 Agile. PRINCE2 Professional PRINCE2 Professional tvoří nadstavbu nad stupněm Practitioner (jenž je předpokladem pro udělení tohoto certifikátu). Nejedná se o znalostní test, nýbrž o dvouapůldenní assessment centrum, kde jsou kromě uplatňování standardu PRINCE2 sledovány také schopnosti týmové práce, komunikace apod., které jinak nejsou testovány v žádné zkoušce PRINCE2. Vedle výše zmíněných PRINCE2 certifikací se lze certifikovat v příbuzných standardech, jež jsou rovněž spravovány společností Axelos: Managing Successful Programmes (MSP), Management of Risks (MoR), Portfolio, Programme and Project Offices (P3O), Management of Portfolios (MoP), Management of Value (MoV). Všechny tyto standardy vesměs obsahují dva certifikační stupně: základní Foundation a pokročilý Practitioner (v případě MSP ještě navíc Advanced Practitioner ).

35 KAPITOLA 2 2. Než s projekty začneme Projekt nikdy není samostatná entita bez vazby na své okolí, právě naopak. Pokud chce projektový manažer úspěšně řídit svůj projekt, musí analyzovat a vyhodnotit prostředí, v němž má být projekt realizován a svůj postup přizpůsobit zjištěným skutečnostem. Pokud vedení organizace chce úspěšné projekty, je právě úkolem vrcholového vedení vytvářet takové prostředí, v němž bude možné projekt úspěšně realizovat. Nikdo jiný to neudělá, ani se prostředí nevytvoří samo. Mnoho projektů je neúspěšných právě z důvodu nevlídnosti prostředí.

36 36 Projektový management 2.1 Projektový přístup jako způsob řízení organizace V průběhu 20. století bylo běžné, že organizace řízení byla pojímána ryze funkčně, formou hierarchicky uspořádaných řídicích uzlů, rolí, s pevně definovanými vazbami a funkcemi. Tomu odpovídá pojetí tzv. liniově-štábní organizační struktury, dodnes obvyklé trvalé organizační struktury (klasický organizační strom). Takto pojatá organizace řízení firmy obvykle pokrývá především periodicky opakované, cyklické procesy, které jsou především procesy vytvářejícími určité hodnoty (realizační procesy, jako je např. výroba, zpracování konstrukční dokumentace atd.), a procesy, které tuto realizaci podporují (podpůrné procesy jako nákup, účetnictví apod.). Typickým znakem takového pojetí je horizontální tok materiálu přes různá oddělení a útvary, který však není horizontálně řízen (je řízen vertikálně, přes různá oddělení). Například výroba některé oddělení provede objednávku určitého materiálu, který jiné oddělení přijme a naskladní, poté si jej další oddělení vyzvedne a provede s materiálem určité operace atd. až po výstupní kontrolu a předání zákazníkovi. Tato filozofie předpokládá definici mnoha procesů, které obsahují veškeré potřebné činnosti a funkce jednotlivých rolí (oddělení, útvarů, pracovních pozic) a které v podstatě nepředpokládají ani nevyžadují vzájemnou komunikaci mezi jednotlivými operacemi, jež je zajištěna na úrovni definice příslušných procesů, jejich činností, vstupů a výstupů. Jinými slovy každé oddělení zajímá, že dostane v nějaké podobě vstupy, provede s nimi určité operace a předá je dále. Co se děje před nebo za oddělením, už není předmětem zájmu. Ve své době se jednalo o efektivní přístup, kdy například při výrobě automobilů začátkem 20. století bylo možné najmout v podstatě kohokoli, postavit jej třeba k výrobní lince a naučit ho velmi jednoduchou operaci. Více po dotyčném nikdo nechtěl a víc od něj nepotřeboval. Uvedená doba byla do jisté míry stabilnější a především pomalejší. Již po krizi v třicátých letech minulého století se však ukázalo, že je třeba hledat nové filozofie a přístupy, nová pojetí, která umožní efektivnější využití lidského potenciálu, rychlejší a přínosnější změny. Začala vyvstávat různá negativa tradičního pojetí, jako jsou například: jednotlivá oddělení a útvary si neuvědomují vzájemnou závislost; dlouhé komunikační řetězce; malá flexibilita, obtížná reakce na změny trhu a okolí obecně; obtížná realizace komplexních změn a akcí; atd. Jedním z nových přístupů, který se postupně vyvinul a v současné době je stále více populárním, je filozofie projektového řízení, kdy jsou aktivity, které procházejí horizontálně trvalou organizační strukturou také horizontálně řízeny prostřednictvím projektových týmů. Dobře implementovaný systém řízení projektů obvykle umožňuje: snížení rizika neúspěchu, zejména u rozsáhlých, komplikovaných a komplexních akcí; zvýšení pravděpodobnosti úspěchu dosažení stanovených cílů; snížení nákladů;

37 Než s projekty začneme 37 zkrácení termínů; zvýšení přidané hodnoty realizovaných řešení; lepší využití potenciálu lidských zdrojů, jejich kreativity a invence a zároveň jejich větší motivaci; předpoklad přežití ve stále více turbulentním prostředí. Připomeňme obr , kde je uveden vztah mise vize strategie program projekt portfolio. Z uvedeného schéma jasně vyplývá, že prostřednictvím řízení portfolia, programů a projektů je realizována strategie organizace jako celku. A to nezávisle na tom, zda jsou projekty zároveň zakázkami dané organizace nebo ne, to jen mění některé parametry. Každá organizace, tedy většina z nich, má svou misi, vizi a strategii. Strategie pak vždy obsahuje skupinu poměrně komplexních a dlouhodobých cílů. Jejich realizace prostřednictvím PPP (projekt, program, portfolio) systému je smysluplné, efektivní a zvyšuje pravděpodobnost toho, že budou strategické cíle opravdu naplněny. Je zřejmé, že popsaný PPP systém je zásadním z hlediska fungování celé organizace, protože právě prostřednictvím tohoto systému dochází v organizaci k realizaci změn, tvorbě nových produktů, služeb, optimalizaci a k tvorbě dalších hodnot. Veškeré pozitivní efekty ovšem nastávají pouze v případě, že je PPP systém dobře nastaven. Ve své podstatě se zkrátka jedná o nástroj, který v tomto případě slouží k realizaci strategie. A jako u většiny jiných nástrojů platí, že pouze ten kvalitní vám pomůže a nezpůsobí nechtěné vedlejší efekty. Zažili jste někdy práci s kladívkem, jehož hlava neustále opouští násadu? Nebo když se při druhém úderu násada zlomí? Neuděláte nic a ještě si při tom pravděpodobně ublížíte. Na PMI kongresu v roce 2015 byl prezentován výzkum, který dokládal, že nejvyšší přidanou hodnotu má vyspělý systém řízení projektů. S klesající úrovní systému klesala i přidané hodnota až do úrovně špatného projektového řízení, které bylo ve finále horší než žádné projektové řízení. Kvalitě systému řízení projektů, PPP systému, je tedy třeba věnovat adekvátní pozornost již od úrovně vrcholového managementu, který je nositelem strategie a změn v organizaci. Setkal jsem se v mnoha organizacích s přesvědčením, že top management se nemusí projekty zabývat, to je přece záležitost střední úrovně ano, věcně ano, co se týče systému však nikoliv. Navíc, na již zmíněném kongresu, a nejen tam, bylo velmi diskutované téma sponzorů, vlastníků projektů a jejich kompetencí zastávat danou roli. I zadavatel projektu je role, kterou je potřeba kvalitně zastat, pokud má být kvalitní i výsledek. Systém řízení projektů je tedy z velké části systémem řízení, respektive rozvoje celé organizace a zahrnuje vždy všechny hierarchické úrovně. Přitom fakt, že je např. definována pouze jedna z částí PPP systému, např. požadavky na řízení projektů, neznamená, že nevzniknou i části ostatní subsystém řízení programů a portfolií. Vzniknou, nejsou však definovány nebo jsou definovány vágně, případně bez vzájemné provázanosti. Je realitou, že pak trpí všechny tři části takového systému.

38 38 Projektový management 2.2 Základní role v PPP systému zainteresované strany V podstatě všichni, kdo se nějakým způsobem pohybují v rámci PPP systému, jsou tzv. zainteresovanou stranou (anglicky odpovídá výraz stakeholder). Jsou to jednotlivci, kteří se budou muset vypořádat s výstupy z projektu, osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem. Často také může zainteresovaná strana ovlivnit průběh projektu (nebo jeho výsledky). Z této definice tedy plyne, že dané zájmové skupiny nelze identifikovat pouze interně v rámci jedné organizace. Ostatní organizace, jako jsou dodavatelé, uživatelé a zákazníci, mohou být výstupem projektu také ovlivněni. Vlastně každý, kdo je pro úspěch projektu nějak důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana, stejně jako ti, kteří jsou projektem nějakým způsobem dotčeni. Je zřejmé, že zainteresovanou stranou může být jak skupina (organizace), tak jednotlivec. Nicméně, i zmíněné skupiny ve většině případů reprezentuje nějaká konkrétní osoba, což vnáší významný prvek individuality. Ze zástupců níže uvedených stran se sestavuje řídicí výbor projektu (strategický tým), který disponuje kompetencemi potřebnými k řešení všech otázek projektu. Zastoupení jsou obvykle: zadavatel projektu zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadovaného užitku, přínosu; uživatelé projektu osoby, které budou pracovat s výstupy/výsledky projektu v provozní fázi; vlastník projektu (sponzor projektu) osoba s dostatečnou autoritou a pravomocí k rozhodování o zásadních aspektech projektu, je zodpovědný za byznys přínos projektu 4. 4 Pojem byznys není synonymem obchodu. Obchod a byznys jsou opravdu rozdílné věci, byť se často potkávají. Standard IPMA CzCB uvádí pojem byznys do vztahu s obecně profesionální činností (jakoukoli, i neziskovou), která se týká zboží nebo služeb (vytvořených hodnot) ať už z pozice poskytovatele nebo zákazníka. Obecně se jedná o nějaké úsilí, které má za výsledek nějakou přidanou hodnotu, nějaký přínos, benefit. Tím může být samozřejmě nějaká ekonomická přidaná hodnota (zisk), ale také pestrá paleta jiných benefitů. Například neziskové organizace zřídkakdy směřují své úsilí k maximalizaci finančního zisku, přidanou hodnotou jejich byznysu je například podpora různě znevýhodněných lidí apod. finanční tok je zde pouze podpůrnou (byť nezbytnou) záležitostí. Případně může jít i o přidanou hodnotu ve formě interního rozvoje, vzdělávání, zlepšení kvality života atd. Na druhou stranu, i výše uvedené nekomerční benefity mají téměř vždy i svou finanční stránku, byť může být (i dovedně) skrytá. Například byznysem oddělení lidských zdrojů může být i vzdělávání a rozvoj zaměstnanců podniku (podnikatelského subjektu). Na první pohled se tu peníze utrácejí a není k vykázání jakýkoli zisk. Na druhý pohled ale lépe kvalifikovaní zaměstnanci odvádějí efektivnější výkony a jsou produktivnější.

39 Než s projekty začneme 39 V případě, že je projekt realizován v rámci nějakého programu, je pravděpodobné, že někdo z výše uvedených osob bude reprezentovat i zájmy programu. Pokud ne, tak bude v řídicím výboru zřejmě další osoba, za program. Dále je třeba zohlednit tzv. dotčené strany zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká (např. vedoucí úseků, další pracovníci některého oddělení, konkurence apod.). Je obvyklé, že některé výše uvedené role často splývají v jedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Mezi zainteresované strany samozřejmě dále patří i manažer projektu a projektový tým viz dále. 2.3 Základní role v projektovém týmu Lidé jsou základní hybnou silou projektu a jsou v závislosti na podobě konkrétního projektu uspořádáni do vhodné dočasné organizační struktury spojené s projektem. Základní složkou takové struktury je řídicí tým projektu, který sestává z manažera projektu, případných asistentů manažera projektu, garantů jednotlivých výstupů, specialistů a případně i dalších pracovníků. Hlavním úkolem řídicího týmu projektu je organizovat, řídit a vést projekt. Nejdůležitější role v projektovém týmu lze vnímat následovně: Manažer projektu Manažer projektu je nositelem a zosobněním projektu. Je zodpovědný za správné naplánování a realizaci projektu, tedy dosažení cílů projektu a jejich kompatibilitu s očekávanými přínosy, za které však již nezodpovídá (!). Úkolem manažera projektu je dodat cíl v definovaných parametrech. Obdobně, jako stavební firma dodá zkolaudovanou stavbu obchodního centra, za jehož provoz a profitabilitu samozřejmě nenese žádnou zodpovědnost ta je plně na tom, kdo si stavbu objednal. V průběhu projektu deleguje manažer projektu zodpovědnost za splnění jednotlivých činností na garanty jednotlivých výstupů. Manažer projektu je standardně zodpovědný za: dodání sjednaného rozsahu projektu při splnění termínu a rozpočtu (vč. lidských zdrojů), a to tak, aby byl výsledek kompatibilní s očekávanými přínosy; postup projektu v čase (plnění dílčích milníků apod.), požadavky na zdroje, dodržování rozsahu; včasnou reakci na nepříznivý trend vývoje projektu a včasné informování vlastníka projektu o všem podstatném (prediktivně).

40 40 Projektový management Manažer projektu nikdy nezodpovídá za: formulaci zakládací listiny projektu (zodpovídá sponzor projektu); vlastní tvorbu výstupů projektu (zodpovídá garant výstupu). Manažer projektu má pravomoc: delegovat zodpovědnost za splnění výstupů na členy projektového týmu, především garanty výstupů; po domluvě s příslušným liniovým manažerem nominovat členy projektového týmu; akceptovat dokončený pracovní balík dodaný garantem výstupu, nebo akceptaci odmítnout; schvalovat realizaci změn stanovené třídy; operativně řídit a úkolovat členy projektového týmu (disponovat s jejich alokovanou kapacitou); jednat s okolím projektu o záležitostech projektu (s výjimkou záležitostí, které by měly dopad větší než třída změn 2, poté je třeba schválení postupu a výsledků vlastníkem projektu) Garant výstupu Garant výstupu projektu je nositelem zodpovědnosti za správně, včas a v rámci rozpočtu vytvořený výstup (produkt) projektu, aby byl kompatibilní s cílem projektu a následnými očekávanými přínosy. U komplexních projektů se může jednat i o manažera příslušného subprojektu. V průběhu projektu případně deleguje zodpovědnost za splnění jednotlivých pracovních balíků na přidělené členy projektového týmu. Garant výstupu je standardně zodpovědný za: věcnou a odbornou kvalitu výstupu, splnění termínu a rozpočtu (vč. lidských zdrojů) daného výstupu projektu; formulaci zadání pro přidělené členy týmu (popisy pracovních balíků) a sledování jejich plnění v čase, v požadovaném rozsahu a dle specifikace; včasnou reakci na nepříznivý trend vývoje v rámci realizace výstupu a včasné informování manažera projektu o všem podstatném (prediktivně). Garant výstupu nikdy nezodpovídá za: stav projektu (zodpovídá manažer projektu).

41 Než s projekty začneme 41 Garant výstupu projektu má pravomoc: delegovat zodpovědnost za splnění výstupů (pracovních balíků) na členy dílčího týmu (pokud jsou nominováni); operativně řídit a úkolovat členy dílčího týmu alokované do projektu (disponovat s jejich alokovanou kapacitou); volit způsob provedení, technologii a případné dodavatele v rámci tvorby příslušného výstupu (při podmínce dodržení trojimperativu výstupu), není-li stanoveno jinak; odmítnout nesrozumitelné nebo nekompletní zadání (přijetím zadání zároveň přebírá plnou zodpovědnost za dosažení výstupu v jakosti, nákladech i čase). 2.4 Standardní organizační struktura projektu Se vztahem k výše uvedenému je doporučeno projekty organizovat dle schématu na obr Řídicí výbor Manažer projektu Tým řízení projektu Specialisté a poradci Garant výstupu 1 Garant výstupu N Administrativní podpora Člen týmu Člen týmu Člen týmu Člen týmu Obr Organizační struktura projektu (zdroj: J. Doležal) V některých případech, obzvláště u větších organizací, které realizují mnoho projektů a programů a řídicí výbor je každodenní realitě na projektech přece jen poněkud vzdálen, bývá organizační struktura doplněna ještě o roli zajištění projektu (project assurance). Někdy se používá i označení projektový dohled. Danou roli zastává většinou specialista na projektové řízení a nezávisle zjišťuje, zda jsou projekty (kterých má na starosti obvykle více) správně řízeny a děje se na nich to, co se má dít. Primárním kritériem je efektivita a kvalita procesu a dále i produktu. Pokud ne, dává podněty na řešení a je přísedícím během zasedání řídicího výboru (kterého se obvykle účastní i manažer projektu), kdy poskytuje doporučení, co dělat, případně upozorňuje na možné problémy související s rozhodová-

42 42 Projektový management ním řídicího výboru. Klíčová je pro tuto roli nezávislost na projektových týmech, a proto i vnější perspektiva pohledu. Konkrétní pojetí této role se v různých organizacích mírně liší. 2.5 Systém řízení projektů v organizaci I v případě, že se podaří realizovat úspěšný projekt, neznamená to automaticky, že byl zároveň dobře řízen. V některých případech je úspěch projektu způsoben především štěstím, improvizací a vyčerpávajícím úsilím zúčastněných než koncepčním systémem řízení projektů. Na takových základech rozhodně nelze s jistotou stavět. Uvedený vztah samozřejmě platí i naopak, i dobře řízené projekty nemusí být nutně úspěšné. Pravděpodobnost úspěchu je však u dobře řízených projektů mnohem vyšší, což dokládá i obecný trend implementace subsystémů projektového řízení do integrovaných manažerských systémů firem a institucí všech druhů i velikostí. Koncepční systém řízení projektů je signifikantní i z hlediska řízení programů a portfolií, které by bez určité koncepce nemohly být v podstatě vůbec řízeny. Zkuste si odpovědět na pár otázek: 1. Je jasné, co je ve vaší organizaci projekt a co ne? 2. Jsou projekty řízeny jako projekty? 3. Vykazuje řízení projektů společné znaky? 4. Je manažer projektu přesně vymezená role zastávaná kvalifikovaným profesionálem? 5. Jsou vaše projekty úspěšné? 6. Je zřejmé, co je a co není úspěšný projekt? 7. Má řešení konfliktů na zdrojích jasný a definovaný proces? 8. Jsou výsledky jednotlivých projektů kompatibilní navzájem i s okolím? 9. Nepoužívá se slovo projekt ve vaší organizaci jako vulgární výraz? Pokud na několik výše uvedených otázek v duchu odpovídáte NE, je rozhodně na místě zvážit zavedení či optimalizaci systému řízení projektů. Pokud chceme zavést nebo optimalizovat takový systém, je třeba jej skutečně zavádět jako celý systém, se všemi prvky, které musí být vzájemně provázané. V neposlední řadě je nutné takový systém provázat s ostatními systémy a procesy organizace, různými cyklickými a výrobními procesy. Jinak hrozí dost vážné riziko, že si dané systémy budou nikoliv vzájemně prospívat, ale naopak škodit. Mnohokrát potvrzenou zkušeností je pak skutečnost, že implementace nebo optimalizace systému PPP do konkrétní organizace je změnou a zásahem do tří klíčových oblastí: a) organizační strategie, jejího definování a především její implementace (strategie musí být funkční a používanou součástí řízení organizace); b) organizační struktury, která již nebude striktně liniová; c) firemní kultury, nepsaných pravidel, přístupů a postojů jednotlivých pracovníků na všech úrovních.

43 Než s projekty začneme 43 S trochou nadsázky lze konstatovat, že implementace (optimalizace) systému PPP neznamená definici nových procesů a nasazení nových IT nástrojů apod., ale znamená změnu myšlení a uvažování pracovníků dané organizace. To ostatní již nutně přijde s sebou. Pokud tedy chceme zavést do organizace systém řízení projektů PPP systém, musíme postupovat v rámci dané filozofie. Zavedení velkým třeskem obvykle není reálné a nebývá úspěšné. Vhodným přístupem je definice a spuštění kontinuálního programu implementace PPP, tzv. PPP program. I když mohou být úvodní kroky směřující k zavedení programu realizovány např. jedním projektem, je třeba počítat s dalšími úpravami již zavedeného systému, se změnami, doplněním apod., v reakci na změny v okolí předmětné organizace nebo na změny interní. I tyto další aktivity lze obvykle realizovat formou projektů a doprovodných akcí v rámci PPP programu. Uvedená filozofie je plně v souladu s principem neustálého zlepšování a je nezbytným předpokladem pro dlouhodobě úspěšnou implementaci řízení PPP. Vlastní podoba PPP programu je vždy velmi specifická a rozdílná v různých organizacích. Jedním z počátečních kroků při spouštění nebo v průběhu realizace programu PPP je identifikace výchozího stavu. Například: Stávající způsob řízení (např. sériová výroba v liniově-štábní organizační struktuře) musí být zachován jako základní, ale je nutné zavést prvky projektového řízení a vybudovat doplňkovou projektovou organizační strukturu pro řízení a realizaci konkrétních projektů a programů, případně portfolia, souvisejících např. s rozvojem firmy, investováním do dlouhodobého majetku (hmotného i nehmotného), občasnými nadlimitními a mimořádnými dodávkami produktu firmy apod. Projektové řízení a projektové organizační struktury a postupy je nutné zavést jako trvalou součást řízení ve firmě či v instituci, kde převažují aktivity projektového charakteru (projektově orientovaná společnost), např. typu dodávek produktů firmy ve formě individuálního díla na objednávku (např. investičních celků, informačních technologií apod.). Projektové řízení je v podniku již zavedeno, ale jedná se o jeho významnou inovaci, např. v souvislosti s novým podnikatelským záměrem, změnou produkční základny nebo prostě proto, že dosavadní pojetí bylo málo efektivní. Dále je vhodné vzít do úvahy určité další faktory, např.: velikost organizace, organizační strukturu, produktovou orientaci, převažující charakter projektů (interní vs. externí), vyspělost organizace (maturity). Vhodnou zahajovací aktivitou pro implementaci řízení PPP (nebo jeho inovaci) je zpracování vstupní analýzy, která může řešit témata jako: analýzu současného stavu (například benchmarking); důvody zavedení řízení PPP;

44 44 Projektový management cíle zavedení řízení PPP (jejichž splnění bude možno průkazně ověřit); způsoby, postupy a podmínky zavedení; postupy další přípravy a realizace v čase; ekonomické hodnocení v přiměřeném rozsahu. Vytvářený systém řízení PPP musí nutně respektovat aktuální vyspělost firmy, stávající procesy, zvyky a firemní kulturu. Lze důvodně pochybovat o možnosti přerodu naprosto neprojektové společnosti na plně a špičkově projektově orientovanou společnost jedním krokem, přes noc. Vstupní analýza by měla i zodpovědně identifikovat, jaký bude reálný stav po provedení úvodních změn. Vyhodnotit vyspělost firmy není zcela snadné, existuje však celá řada tzv. modelů vyspělosti (maturity model) a metod k určení stavu konkrétní organizace, například formou benchmarkingu (konkurenčního, procesového, strategického, globálního atd.). Na základě kvalitně provedené vstupní analýzy je možné spustit projekt, který realizuje požadovanou změnu. Pokud jde o úvodní implementaci řízení PPP, může být uvažována tato posloupnost aktivit: zpracování plánu projektu, včetně časového harmonogramu a požadavků na materiální a lidské zdroje; vytvoření konceptu implementace řízení PPP; vytvoření PPP organizační struktury s provázaností na trvalou liniově-štábní strukturu a návazné úpravy organizačního řádu; standardní postup pro vytváření organizačních, materiálních a personálních podmínek konkrétních projektů, programů i konkrétního portfolia; program vzdělávání vybraného okruhu zaměstnanců nasazovaných do projektových organizačních struktur; pilotní projekt, který bude modelem pro ověření a následné úpravy systému; další rozvoj prostřednictvím PPP programu, s využitím principu neustálého zlepšování. Obvyklým výstupem je metodika řízení PPP, soubor směrnic, doporučených postupů, popis organizačních struktur PPP, jednotlivé procesy a postupy pro realizaci PPP, definovaná, standardizovaná dokumentace atd. Součástí může být i definice používaných metod, technik apod. Na rozdíl od projektů, jejichž výstupem je nějaký produkt typu zboží, služba, budova apod., se jedná v tomto případě o projekt (projekty) organizačního charakteru, které mění zaběhnuté řády, způsoby práce a interní vazby mnoha lidem v organizaci. Významným faktorem, který by měl být při implementaci řízení PPP také velmi intenzivně uvažován, je firemní kultura a sociální klima. Věnujme proto pozornost: získání vrcholového vedení firmy pro řízení PPP (implementace musí probíhat shora ), dosažení vstřícného povědomí všech zaměstnanců dané organizace k řízení PPP, vybavení dostatečného počtu pracovníků znalostmi a dovednostmi o řízení PPP, vytvoření funkčního systému koexistence trvalé a projektové organizační struktury,

45 Než s projekty začneme 45 účinné motivaci a stimulaci zaměstnanců, úspěšné realizaci pilotního projektu. Energie vložená do měkkých součástí našeho úsilí při implementaci řízení PPP je nenahraditelná. Bez ní se navržený systém řízení PPP, respektive jeho technicko-organizační část (procesy, směrnice, metodiky), nedostane ze šuplíku do každodenní reality dané organizace. Pokud organizace nemá s řízením PPP žádné zkušenosti, je vhodné uvažovat o zapojení externího subjektu, například poradenské firmy, která provede danou organizaci obtížným procesem přechodu k řízení PPP, vyškolí relevantní zaměstnance, supervizuje první projekty atd. Zavedení řízení PPP do organizace i jeho změna v rámci PPP programu je činností náročnou a relativně složitou. Důvod, proč využít externí pomoc, je vcelku prostý. Vyhnete se období tápání a slepých uliček, které si už vychutnalo velké množství organizací před vámi. Na místě je však samozřejmě obrovská obezřetnost ohledně kvality dodavatele takovýchto poradenských služeb. Jako všude, ten, kdo o sobě tvrdí, že něco umí a má to krásně graficky zpracováno na webu nebo letáčku, a je třeba i osobně přesvědčen, že tomu tak je, nemusí být tím pravým řešením pro vás. Setkal jsem se bohužel již s několika situacemi, kdy byla otázka narovnání systému řízení projektů i na několik let pohřbena pokusem o nekompetentní implementaci. Při výběru dodavatele proto dbejte na validní a nedávné reference. Neváhejte si třeba i sjednat schůzku s některým z předchozích zákazníků zvažovaného dodavatele a promluvte si s ním, jak spolupráce fungovala a dopadla. Prověřte si, kdo konkrétně pro vás bude pracovat. Častým nešvarem, především co se velkých poradenských firem týče, je zastřešení slovutnou značkou a případně jménem nějakého většího či menšího manažerského guru, aby se pak u vás objevil student čtvrtého ročníku nějaké ekonomické školy, který si noc před schůzkou s vámi načetl znalostní bázi na toto téma (nebo wikipedii v horším případě). To opravdu nechcete, věřte mi. Dodavatel takovýchto služeb by měl být jedním z lídrů oboru, někdo, kdo je obeznámen se všemi relevantními standardy (avšak pozor na sběrače diplomů a certifikátů), účastní se oborových akcí doma i v zahraničí nebo je i sám organizuje, subjekt, který obor dobře zná, sleduje trendy, má zkušenosti a dokáže tedy navrhnout takové řešení a postupy, které budou fungovat bez zbytečných škod. I Poučení z minulosti Kdykoli chcete zavést změnu, čekejte tuhý odpor. britský polní maršál Slim Důstojník armády Spojeného království Velké Británie a Severního Irska chtěl zavést určité reformy této organizace. Narazil na obrovské komplikace tohoto svého záměru. Poučení pro projektové manažery Kdykoli měníte organizaci, zvyklosti a řády, měníte vyjeté koleje. U většiny lidí je třeba očekávat určitou setrvačnost, nedůvěru, strach ze změn. Buďte si vědomi těchto aspektů a vždy je

46 46 Projektový management zahrnujte do svých úvah o zamýšlených změnách. Mluvte s lidmi, vysvětlujte, přesvědčujte, motivujte bez nich nebude fungovat sebelépe navržený systém. (autorem poučení je J. Doležal) 2.6 Základní organizační modely V závislosti na typu organizace, poměru úsilí věnovanému mezifunkčním aktivitám (projektům, programům) a dalších faktorech (např. komplexnost a rozsah projektů) je vhodný určitý způsob organizačního uspořádání, v němž může koexistovat trvalá a dočasná organizační struktura (projekt). Mezi trvalou organizací a dočasnou, projektovou strukturou je nezbytné definovat určitá rozhraní a vazby, které umožní tok informací, koordinaci a řízení. Vznikají tak určité přechodné vztahy prostřednictvím druhotných organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti různých projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů, kterým jsou případně přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové zařazení. Právě tyto druhotné organizační struktury vytvářejí níže uvedené typy organizačního uspořádání řízení projektů, programů a portfolií, kde se uplatňují specifické formy spolupráce projektových týmů fungujících na bázi potlačenosti vztahů nadřízenosti a podřízenosti pracovníků. Jedná se o následující druhy řízení Útvarové projektové řízení Tento model nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře, jeho aplikace je tedy vhodná pro řízení menších projektů, které mohou být realizovány v rámci jednoho oddělení podniku. Základním principem je konání pravidelných pracovních porad koordinačního charakteru pracovníků, kteří se na projektu podílejí, jinak ale zůstávají na svých stálých liniových pozicích a jsou řízeni prostřednictvím svých liniových vedoucích. Tato forma organizace je obvykle zaměřena na trvalé zachování existujících expertních skupin pro projekt je obtížné překřížit funkční linie a získat potřebné zdroje. Existují bariéry pro horizontální tok informací a informační kanály se otvírají spíše vertikálním směrem uvnitř každého útvaru. Jediné skutečné řídicí místo projektu se nachází na vrcholu struktury v osobě vrcholového manažera útvaru nebo i generálního ředitele, který však má obvykle jiné starosti než řešit konflikty mezi jednotlivými útvary a odděleními.

47 Než s projekty začneme 47 Ředitel Projekt Obr Útvarové projektové řízení (zdroj: J. Doležal) Autonomní projektové řízení Tato organizační struktura je vytvořena výhradně pro projektové účely při realizaci jednoho rozsáhlého projektu. V jejím rámci jsou jednotliví členové projektového týmu po celou dobu realizace projektu uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení a jsou zařazeni do projektu, který se v podstatě stává dočasnou organizační jednotkou trvalé organizace. Toto uspořádání je obvykle použito pro nějaký významný, strategický projekt organizace. Ředitel Projekt Obr Autonomní projektové řízení (zdroj: J. Doležal)

48 48 Projektový management Rozhodující zodpovědnosti a pravomoci za realizaci projektu jsou soustředěny do jediné role manažera projektu, který je zodpovědný na vykonávání veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících s realizací projektu. Jednotlivá odborná projektová oddělení jsou vytvářena tak, aby jejich velikost, složení a odbornost odpovídaly potřebám projektu Maticové projektové řízení Výše uvedená autonomní organizační struktura je velmi výhodná z pohledu manažera projektu, který má všechny zdroje pod kontrolou a k dispozici. To je však v každodenní realitě běžné organizace až na výjimečné případy obtížně realizovatelné. Jedním z řešení je uvolňovat zdroje pro projekt pouze na omezenou dobu nebo na částečný úvazek maticová organizační struktura. Jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní (v rámci alokované kapacity) běžné i projektové úkoly (a to i z několika různých projektů!). Manažer portfolia Ředitel Manažer projektu A Manažer projektu B Manažer projektu C Obr Maticové projektové řízení (zdroj: J. Doležal) Oddělení organizace se pak často nazývají bazény zdrojů ressource pools. Maticová organizační struktura tak rozděluje oprávnění (pravomoc) vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery.

49 Než s projekty začneme 49 Vytváření organizačního prostředí a koordinace projektů je v kompetenci vrcholového vedení, které často tuto odpovědnost deleguje na osobu zodpovědnou za systém projektového řízení organizace z řad odborných ředitelů nebo specialistů na manažera portfolia. Jedním z obtížných míst při používání maticové organizační struktury je rozdělení zodpovědnosti a pravomocí mezi projektové a tradiční (liniové) manažery. Hovoříme pak o slabě, či silně maticové struktuře, což jsou mezní případy daného typu struktury, mezi kterými existuje mnoho různých variant. Vhodnost spíše silné, nebo spíše slabé maticové struktury hodně záleží na typu organizace a na jejím zaměření. Pokud má většinu pravomocí liniový manažer, jedná se o slabou maticovou strukturu, která je jen málo rozdílná od tradiční liniové struktury. Manažer projektu zde má pouze omezené pravomoci a jeho úloha je poměrně dost obtížná. Hraje pouze jakousi roli vyjednávače až žadatele směrem k liniovým manažerům. Členové týmu se řídí především zájmy svého úseku a cíle projektu už tolik na paměti nemají. Opačným extrémem je tzv. silně maticová struktura. Linioví manažeři mají pouze omezené pravomoci a téměř veškeré práce řídí a rozhodnutí dělají manažeři projektoví. Linioví manažeři zde mají roli správců zdrojů. Starají se svým lidem o potřebné vybavení, o vhodná školení a vůbec o co nejlepší připravenost svých lidí k vykonávání prací v projektech. O odměnách (mimořádných, osobních apod.) pro jednotlivé členy týmu rozhodují většinou projektoví manažeři. Určitým nebezpečím v silně maticové struktuře je přílišné, neefektivní využívání zdrojů projektovými manažery, což snižuje efektivitu celé organizace. Lidově řečeno, každý vedoucí projektu si kope na svém písečku a upřednostňuje své projekty před projekty ostatními, protože je samozřejmě hodnocen na základě úspěšnosti svých projektů. Toto nebezpečí je reálné; dobrými manažery projektu nejsou jen lidé vybavení potřebnými znalostmi a tréninkem, ale současně vůdčí osobnosti se silnými ambicemi a touhou uspět. Aby k tomu nedocházelo, je potřeba dobře fungující kontrolní mechanismus na vrcholové úrovni. Může jím být například některý z členů top managementu dané organizace (nebo top managementu velmi blízký), jehož zodpovědností je koordinace všech projektů a projektových manažerů firmy již zmíněný manažer portfolia Síťové projektové řízení projektová organizační struktura Je vytvořeno vztahy mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která je složena z vrcholového vedení a odborných oddělení (a může být často opravdu minimalistická). Tento model je vysoce flexibilní a umožňuje řešit složité projekty. Spočívá v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit projektů, v alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci a motivaci. Takové uspořádání u nás není příliš obvyklé, lze se s ním však setkat např. u vývojářů počítačových her, přičemž trvalou organizaci tvoří poměrně nepočetná skupina, a pro vývoj herního titulu jsou v podstatě všichni členové projektového týmu získáni z vnějšku. Po ukončení vývoje jsou buďto přeřazeni na jiný projekt nebo je s nimi spolupráce ukončena.

50 50 Projektový management GŘ Obchod Účetnictví Podpora Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Obr Síťové projektové řízení projektová organizační struktura (zdroj: J. Doležal) Volba vhodného organizačního uspořádání pro daný typ organizace je významným faktorem, který rozhoduje o úspěšnosti a efektivitě dosahování cílů předmětné organizace. Ať už je zvolen jako základ kterýkoli z výše uvedených modelů, všichni významní aktéři by jej měli dobře znát, a to z pohledu trvalé i dočasné organizace. Projektový manažer by měl znát obor dané společnosti a její funkční procesy, stejně jako by linioví manažeři měli znát základní principy řízení projektů. Efektivitu a úspěch lze velmi dobře podpořit co možná nejpřesnějším vymezením rolí, zodpovědností a pravomocí jednotlivých aktérů. Nedochází pak ke kompetenčním sporům a zbytečným zmatkům a konfliktům. Pokud je daná organizace tzv. projektově orientovanou společností, tedy více než 50 % jejích kapacit je alokováno v projektech a programech, dobré vymezení a popis subsystému integrovaného manažerského systému je poměrně zásadní záležitostí. Organizace s pokročilou orientací na projekty je obvykle velmi flexibilní, s decentralizovanými pravomocemi a efektivním zvládáním změn Projektová kancelář rozhraní trvalé a dočasné organizace Pokud projekty přestávají být v rámci trvalé organizace ojedinělými, případně minoritními, je vhodné zavést do trvalé organizační struktury oddělení, které tvoří určité rozhraní mezi trvalou organizací a projekty. Toto oddělení se většinou nazývá projektová kancelář (Project Management Office PMO) a bývá pojato dost různorodě. V zásadě se jedná o následující hlavní funkce (a vše mezi nimi), které by měla projektová kancelář pokrýt: Funkce definiční. Útvar slouží především k projektování struktur organizace řízení projektů a jejich implementaci do integrovaného manažerského systému. Funkce kontrolní. Útvar slouží jako kontrolní orgán projektů organizace provádí audity a další kontrolní aktivity.

51 Než s projekty začneme 51 Funkce realizační. V tomto případě se jedná o bazén zdrojů projektových manažerů, kteří jsou nasazováni na různé projekty a v mezidobí jsou takto organizačně sdruženi i za účelem předávání zkušeností, vzdělávání apod. Případně může být tato funkce chápána i jako pozice pro osvědčené nenasazené projektové manažery, s nimiž se v dohledné době počítá pro konkrétní projekty, a pro projektové manažery juniory, kteří jsou dlouhodobě připravováni do seniorských pozic. Funkce podpůrná. Místo, které mohou využívat různé projektové týmy. Je zde např. kopírka vyhrazená projektovým týmům, zasedací místnost apod. Dále může toto pojetí zajišťovat i funkci správce používaného informačního subsystému nebo softwarových aplikací, více či méně kompatibilních s podnikovou informační platformou, které jsou používány k řízení portfolia projektů. Uvedená pojetí se mohou různě prolínat, avšak je vhodné co nejvíce organizačně oddělit funkce realizační a kontrolní. Projektová kancelář by, pokud je to možné, měla být co možná nejvíce nezávislým oddělením v rámci trvalé organizace, které je podřízené nejvyššímu vedení. Jen tak lze očekávat skutečně objektivní a nestranný přístup vůči jednotlivým organizačním útvarům a zajištění posuzování projektového portfolia z hlediska celé organizace. I Poučení z minulosti Nikdy nebude vynalezen systém, který by zcela odstranil nutnost pracovat. Henry Ford Poučení pro projektové manažery Byť byl Henry Ford jedním ze zakladatelů liniově-štábního uspořádání trvalé organizace, uvedený citát platí bezezbytku i pro dnešní dobu. Samotná formální organizační struktura, řády, směrnice, informační systémy atp., ať už jsou sebelepší, nenahradí práci a kreativitu lidského jedince. Důležitější než vlastní systém řízení je, zda, co a proč člověk dělá. Nezapomínejme na to. (autorem poučení je J. Doležal)

52

53 KAPITOLA 3 3. Řízení projektu krok za krokem Plánování je základ projektového managementu. A to neustálé je totiž potřeba připravit se na to, že i sebelépe vytvořený plán nebude realitou. Ta bude vždy jiná a projektový manažer se bude muset vyrovnávat se změnami a vlnobitím nejistoty obecně. Dobře vytvořený plán řízení projektu je kotvou, opěrným bodem, který vždy pomůže neztratit a neutopit se v nejistotě.

54 54 Projektový management této kapitole projdeme postupně celý životní cyklus projektu, od prvotních úvah až V po jeho vyhodnocení. Struktura této kapitoly převážně odpovídá standardům PMI PM BoK v5 a ISO , hlavním světovým procesním standardům. V popisech jednotlivých kroků, úkonů a metod rovněž v základu vycházíme z uvedených standardů, nicméně informace agregujeme, upravujeme a doplňujeme podle praktických zkušeností a postupů používaných v ČR, případně doplňujeme o zajímavé postupy z ostatních světových standardů a metodik. Nejedná se tedy o věrné převedení jakéhokoliv standardu do této knihy, spíše o agregaci nejlepší praxe pro dané úkony v rámci řízení projektu, napříč zkušenostmi, standardy a metodikami. 3.1 Životní cyklus projektu Čas je jedním z klíčových parametrů projektu; je velmi důsledně sledován a úspěch projektu je často velmi silně závislý na dodržení definovaného časového rámce. Proto je v rámci celého řízení projektu věnována času značná pozornost a je třeba jej vnímat způsobem odpovídajícím jeho významnosti Čas a projekt Projekt jako celek můžeme z časového hlediska a dle charakteru prováděných činností rozdělit z manažerského hlediska na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus řízení projektu. Fáze řízení projektu lze v nejobecnějším pojetí rozdělit na: předprojektovou fázi (vznik myšlenky na projekt, její prověření atd.); projekt (zahájení, plánování, realizace, ukončení); poprojektovou fázi (vyhodnocení, provoz, realizace přínosů). Je zřejmé, že projekt ještě před svým zahájením musí nějak vzniknout a i pro zahájení musí existovat nějaké zadání, například v rámci nějakého programu apod. Obdobně je vhodné po ukončení projektu provést zpětné vyhodnocení nezávislým týmem. Tyto fáze však již nejsou přímou součástí řešeného projektu, spíše jsou otázkou systému a procesů řízení projektu v dané organizaci. Například standard PM BoK od PMI předprojektovou a poprojektovou fázi de facto neřeší, ale věnuje se rovnou procesu zahájení projektu project initiation; do tohoto procesu jsou ale samozřejmě definovány určité vstupy, které vznikají před touto fází. Nicméně, zahájení v pojetí PMI obsahuje mnoho prvků toho, co je obvykle bráno jako předprojektová fáze. Jedná se tedy především o poněkud jiné rozdělení, přičemž obsah zůstává zachován. Metodika PRINCE2 začíná svůj životní cyklus plánováním zahajovací fáze, tedy opět určitou formou předprojektové fáze.

55 Řízení projektu krok za krokem 55 S ohledem na častou praxi je třeba uvést, že čas bývá nejhůře řízen v předprojektové 5, zahajovací, plánovací a pak v poprojektové fázi. Přestože jsou tyto fáze z celkového pohledu velmi významné, bývají opomíjené se zdůvodněním máme málo času (což je velká fikce daných aktérů). Fáze realizační je upřednostňována, nejen vzhledem k velké náročnosti a k velkému počtu činností, ale i proto, že se jedná o fázi obsahující vlastní tvorbu výstupů, zatímco ty přípravné vlastně nic nevytvářejí a po projektu již není čas se zabývat historií. Nicméně i známé rčení upozorňuje na fakt, že ten, kdo nezná svou historii, je odsouzen ji opakovat. Podcenění přípravy může mít i poměrně nešťastné výsledky a svědčí o naprostém nepochopení projektové problematiky, jež se především snaží co nejvíce omezit nejistotu, která je v projektu vždy velká. Situaci si můžeme představit na analogickém příkladu. Řekněme, že se nacházíme v nějakém horském středisku (Pec pod Sněžkou), je ráno a naším úkolem je dopravit se na nejvyšší vrchol v okolí (Sněžka) a zase zpět do západu slunce. Obr Úkolem je dojít na Sněžku (zdroj: J. Doležal, ilustrace: Z. Böhmová) Situaci lze samozřejmě řešit způsobem, že se otočíme na patě a vyrazíme směr Sněžka, která je z mnohých míst daného střediska dobře vidět tak na co se zdržovat přípravou. Nicméně jakmile vejdeme mezi kopce, Sněžka se nám z výhledu ztratí, cesta se různě klikatí a větví která je ta správná? Neskončíme na nějakém jiném kopci nebo zpět v Peci? Navíc za chvíli přestane být cesta z asfaltu a na kamení se žabky, které máme na sobě, moc nehodí 5 A to je jeden z důvodů proč na rozdíl od většiny standardů PM věnujeme předprojektovým fázím velkou pozornost.

56 56 Projektový management Obr Úkolem je dojít na Sněžku rozcestí (zdroj: J. Doležal, ilustrace: Z. Böhmová) Uspět je v daném případě především otázka náhody a velkého štěstí. Štěstí však přeje především připraveným. Proto pokud ztratíme dvacet minut tím, že si někde seženeme mapu, na které si cestu naplánujeme a budeme sledovat i náš postup, zvážíme, jakou si vzít obuv a sbalíme si do batohu pláštěnku a svačinu, bude pravděpodobnost našeho úspěchu o dost vyšší než v předchozím případě. Neznamená to samozřejmě, že nemůže přijít bouřka nebo něco podobného. Avšak i v takovém případě budeme mnohem lépe připraveni a případně způsobené škody nebudou tak velké Fáze řízení projektu Popsat projekt dle fází v obecné rovině, alespoň v rámci organizace nebo organizační jednotky, je přínosné z hlediska standardizace v dané organizační jednotce a mezi zúčastněnými subjekty. Usnadní to komunikaci, umožní to vytvořit určitá pravidla, procesy a nástroje, které budou k danému fázovému modelu vztaženy, dále se i zvýší porozumění všech zúčastněných o postupu přípravy a realizace projektu, včetně okamžiků důležitých rozhodnutí. V neposlední řadě může takový model sloužit k porovnávání a vyhodnocování různých projektů, a tím i k podpoře řízení projektového portfolia. Každá organizace by si měla podle svého charakteru a charakteru jednotlivých projektů identifikovat svůj vlastní životní cyklus, respektive charakteristický životní cyklus nebo cykly projektů, které realizuje. Nikdy nezapomínejme, že vždy existují výjimky a přílišná konkretizace životního cyklu může být spíše na obtíž a může zamezovat flexibilitě, tolik potřebné v dnešním silně turbulentním prostředí.

57 Řízení projektu krok za krokem 57 Uvedené základní fáze řízení projektu mají rovněž jednu podstatnou vlastnost, nepřekrývají se a mohou být realizovány i s určitým časovým odstupem. Například je možné provést plánovací fázi a k fázi realizační přistoupit třeba až po několika měsících nebo i letech. Lze hovořit i o jakési inkubační době projektu. V průběhu realizační fáze řízení projektu se pak, v závislosti na podobě konkrétního projektu, používá rozčlenění do realizačních etap skupin logicky spolu souvisejících činností, vrcholících obvykle dokončením některého z hlavních dodávaných výstupů nebo jeho klíčové komponenty. Etapy se obvykle nepřekrývají a mimo jiné slouží k řízení globálních rizik projektu, jako určité body kontroly souladu výstupů s plánem a očekáváními ohledně správného postupu projektu. Poznámka: Je třeba rozlišit fáze řízení projektu, které mohou být stejné pro více projektů a v podstatě nesouvisí s věcnou podstatou projektu, a etapu realizace projektu, která je naopak jedinečně spojená s věcnou podstatou projektu. Rozhraní fází řízení projektu nebo i dílčích částí těchto fází jsou také okamžikem, kdy je vhodné projekt přezkoumat, posoudit jeho aktuální smysluplnost, a buďto jej pustit dál nebo zastavit. Některá pojetí řízení projektu využívají této vlastnosti jako základní přístup k udržení projektu pod kontrolou. Jedná se o různé stage-gate (bránové) modely, jejichž obdobu využívá i PRINCE2 standard. V tomto pojetí se nejen fáze řízení projektu, ale i realizační etapy rozdělují do jasně oddělených, sekvenčních celků, na jejichž konci dojde k přehodnocení projektu a je rozhodnuto, zda může být projekt vpuštěn do další fáze rovnou, nebo zda je potřeba vzhledem k vývoji další fázi projekt přeplánovat či úplně zastavit. Pro zřetelné oddělení etap, ale i menších, dílčích částí projektu, se používají především tzv. milníky (z anglického milestone kámen u cesty označující vzdálenost). Milník je jasně definovaná významná událost na projektu (časový okamžik), ve které se měří rozpracovanost produktů. Milník představuje bod zpětné kontroly, bod přijetí rozhodnutí nebo bod přejímky. Milník má v harmonogramu obvykle nulovou délku trvání. Při počátečním plánování se často pracuje právě s milníky, do podrobnějšího pohledu na projekt se dostáváme až později. Pokud se tedy pokusíme o tvorbu obecně použitelného modelu fází řízení projektu, můžeme dojít např. k výsledku, který zobrazuje obr Na obrázku je uveden obecný životní cyklus projektu, kompatibilní snad se všemi standardy a pojetími projektového řízení, s nimiž se lze setkat. Po definici námětu na projekt je zpracován logický rámec, prozkoumána proveditelnost a navržen optimální způsob realizace (patří sem i doporučení projekt nerealizovat). Po schválení studie může nastat prodleva, čekání na vhodný okamžik, kdy projekt spustit. Předprojektová fáze tímto končí. Po určitém čase může být projekt spuštěn fází zahájení (první z fází řízení projektu). Je zpracována zakládací (identifikační) listina projektu (project charter). Po definici základních parametrů projektu a sestavení základního řídicího týmu projektu je přistoupeno k fázi řízení projektu plánování. Během té je definován plán řízení projektu (project management plan), který obsahuje minimálně definovaný rozsah projektu (WBS) a harmonogram projektu. Po schválení plánu řízení projektu je přistoupeno k vlastní (fyzické) realizaci, v jejímž průběhu probíhá reporting, sledování projektu a vše ostatní s realizací spojené, včetně předávání a akceptace výstupů.

58 58 Projektový management LR PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE [PŘÍPRAVA] KOLIK JE MŮJ ROI ZAHÁJENÍ [START-UP] WBS PLÁNOVÁNÍ FUNGUJE TO ALESPOŇ NA PAPÍŘE? KICK-OFF GO / NO-GO? REALIZACE UKONČENÍ POPROJEKTOVÁ FÁZE Obr Životní cyklus projektu fáze řízení projektu Závěrečnou fází (poslední fází řízení projektu) je ukončení projektu, během které dochází k uzavření všech procesů, tvorbě závěrečné zprávy apod. Po ukončení projektu by mělo dojít k nezávislému zpětnému vyhodnocení, především co se týče realizace zamýšlených přínosů. Výše uvedené rozhodovací uzly: Je námět projektu ok? Dává smysl? (Rozhodnutí zahájit předprojektovou přípravu.) Víme, jak to realisticky a smysluplně provést? Dává to ekonomický (byznys) smysl? Máme připraveno vše potřebné pro úspěšnou realizaci? Byl splněn cíl projektu? Lze dosáhnout cíle projektu?

59 Řízení projektu krok za krokem 59 Tyto uzly jsou hlavními bránami, jimiž musí projekt úspěšně projít, aby mohl pokračovat. Nebo je v těchto okamžicích zastaven. Což je vzhledem k obvyklému průběhu nákladů na projektech dobře viz obr d rozdíl nákladů Jak by projekt probíhal reálně Zamýšlený průběh projektu Na základě studie rozhodnuto nepokračovat dt rozdíl času t Obr Průběh projektu, který se vymkl z kontroly (zdroj: J. Doležal) Je zřejmé, že čím dříve je projekt případně zastaven, čím dříve je rozpoznána nereálnost záměru nebo jeho finančních a časových parametrů, tím lépe. Vždy, když je zjištěno, že původní odhady nebyly správné, respektive podmínky pro business case projektu se změnily, je na místě zvážit, zda a za jakých podmínek v projektu pokračovat, co případně změnit apod. Jedno staré indiánské přísloví praví: Jedeš-li na mrtvém koni, sesedni. Lepší podkovy nepomohou, lepší seno nepomůže, nová stáj nepomůže. Ten kůň dál nepojede. Sledovat různé mediálně propírané projekty, ale nejenom je, bývá v tomto kontextu často úsměvné. Poučte se z moudrosti starých indiánů a vyhýbejte se černým dírám na peníze, čas i energii všech zúčastněných. Ukončit projekt včas je známkou velmi vyspělého projektového řízení Další přístupy k životnímu cyklu projektu Uvedený model není jediným možným. Dle typu projektu, oboru a dalších podmínek (použité metodiky) se setkáme s rozdílným pojetím i počtem příslušných fází řízení projektu. Další možnost je například forma, kterou jsme použili v knížce Pět kroků k přípravě projektu a která je založena na sekvenci dokumentů/nástrojů, které by mohly být v průběhu životního cyklu projektu použity (seřazeno chronologicky dle prvního výskytu) viz tab

60 60 Projektový management Tab Rozdělení dokumentů na základní a doplňkové Fáze řízení projektu Základní (nutné) dokumenty Doplňkové (možné, vhodné) dokumenty I. Identifikace Čeho chceme dosáhnout? II. Zadání/definice Co vše to bude obnášet? III. Plánování Jak by to mělo proběhnout? Co bude třeba vykonat? IV. Realizace Jak to uřídit? V. Ukončení Jak to správně zakončit? Identifikační listina projektu WBS Matice zodpovědnosti Registr rizik Rozpočet a finanční plán Harmonogram Zápis z porady Změnový požadavek Akceptační protokol Vyhodnocení projektu Projektový záměr Logický rámec Registr zainteresovaných stran Tabulka souvislostí Plán řízení projektu Organizační struktura, role a odpovědnosti Komunikační plán Report o stavu projektu Seznam bodů k řešení (issue log) Seznam poučení (lessons log) Předávací protokol Poučení z projektu (lessons learned) Nestandardním je zde rozdělení plánovací fáze na zadání a plánování. K tomuto řešení jsme přistoupili pro zdůraznění potřeby oddělit CO chceme dosáhnout od JAK toho dosáhneme. Dokumenty/nástroje jsou dále rozděleny dle významu na základní a doplňkové. I toto rozdělení je však relativní. Je zřejmé, že malý, velmi jednoduchý projekt bude možné úspěšně realizovat i bez některých dokumentů uvedených jako základní, zatímco komplexnímu projektu by jistě prospělo více dokumentů základních. Tento úhel pohledu je naznačen v tab Tab Rozdělení dokumentů dle složitosti a rozsahu projektu Dokument/nástroj Malý projekt Projekt Komplexní projekt I. Identifikace Čeho chceme dosáhnout? Projektový záměr může může MUSÍ Logický rámec může může MUSÍ Identifikační listina projektu MUSÍ MUSÍ MUSÍ II. Zadání/definice Co vše to bude obnášet? Registr zainteresovaných stran může může MUSÍ Tabulka souvislostí může může může WBS MUSÍ MUSÍ MUSÍ

61 Řízení projektu krok za krokem 61 III. Plánování Jak by to mělo proběhnout? Co bude třeba vykonat? Plán řízení projektu může může MUSÍ Matice zodpovědnosti MUSÍ MUSÍ MUSÍ Registr rizik může MUSÍ MUSÍ Organizační struktura, role a odpovědnosti může může MUSÍ Komunikační plán může může MUSÍ Rozpočet a finanční plán může MUSÍ MUSÍ Harmonogram může MUSÍ MUSÍ IV. Realizace Jak to uřídit? Zápis z porady MUSÍ MUSÍ MUSÍ Report o stavu projektu může může MUSÍ Seznam bodů k řešení (issue log) může může může Změnový požadavek může MUSÍ MUSÍ Seznam poučení (lessons log) může může může V. Ukončení Jak to správně zakončit? Předávací protokol může může může Akceptační protokol může MUSÍ MUSÍ Vyhodnocení projektu MUSÍ MUSÍ MUSÍ Poučení z projektu (lessons learned) může může může Mohlo by se zdát, že nejrůznějším analýzám, plánování a rozhodování je věnováno příliš mnoho času, který zejména v komerčním prostředí vždy chybí. To je ale opravdu pouze zdání. Předně robustnost jednotlivých fází i použitých metod je přímo úměrná složitosti projektu. Manažer projektu by měl být schopen zvolit optimální postup. Je zřejmé, že je vždy potřeba uvažovat v kontextu projektu a adekvátně volit používané nástroje a postupy. Albert Einstein kdysi řekl: Vše je třeba řešit tak jednoduše, jak jen lze, ovšem ne jednodušeji. Tedy některé nástroje je vhodné použít vždy a především správně. Zjednodušovat do nekonečna nevede k optimálnímu stavu. Uvedený seznam dokumentů nezahrnuje veškerou možnou dokumentaci používanou na projektech, to zřejmě není ani možné. Mezi další dokumenty používané k řízení projektu patří např.: seznamy požadavků, kontrolní seznamy (check listy),

62 62 Projektový management deník projektu (daily log), report o výjimce (exception report), a další. Samozřejmě nejde ani tak o to, disponovat příslušně nazvaným dokumentem, jako spíše o pokrytí určité potřeby v dané fázi projektu. Je celkem jedno, zda se dokument nazývá Identifikační listina projektu, Project charter, Zadání projektu nebo Definiční dokument projektu. Podstatné je, že se na příslušné úrovni managementu organizace rozhodlo projekt spustit, byl definován cíl projektu včetně očekávaného přínosu a byla jmenována osoba zodpovědná za úspěch projektu. Naplnění potřeby je to, co je důležité. Použít příslušnou metodu nebo postup nesprávně či nevhodně je v podstatě stejné, jako nepoužít jej vůbec. S tím rozdílem, že v druhém případě šetříte čas. Obdobné je to s použitím dokumentu v případě, kdy je jeho přidaná hodnota malá Kužel nejistoty Možná se nyní v duchu ptáte: A proč vůbec používat nějaké dokumenty, nástroje, techniky? Vždy jsme vše nějak udělali, vždy to nějak dopadlo. Ano. S tím nelze nesouhlasit. Různé průzkumy a ankety 6 se však celosvětově, Českou republiku nevyjímaje, shodují ve faktu, že správná aplikace správných nástrojů výrazně zvyšuje pravděpodobnost úspěšného konce projektu tedy že dodá, co je očekáváno, za plánované peníze a v plánovaném čase. Dalším argumentem pro používání standardizovaného přístupu k projektům a k používaným nástrojům je vyšší míra porozumění v rámci projektového týmu i v jeho okolí. Jednoduše řečeno, pokud je v rámci organizace situace ohledně projektů každý pes, jiná ves, velmi obtížně se takový systém řídí. Národní úřad pro letectví a kosmonautiku Spojených států amerických (NASA) vyhodnotil již před lety statistiku 7, jak moc se lišily představy o nákladech a termínech v různých fázích projektu. Do hodnocení bylo zařazeno několik tisíc projektů. Výsledky byly poměrně přesvědčivé a posléze zobecnily v konceptu kuželu nejistoty, který jsme mírně upravili do souladu s terminologií používanou v této knize (viz obr ). Je zřejmé, že každý ze základních dokumentů, správně seřazených a aplikovaných, výrazně snižuje nejistotu ohledně termínů a nákladů na projekt. Vynechání nebo nesprávné použití některého z nástrojů má za důsledek menší nebo žádné snížení nejistoty. Někteří profesionálové pak ještě v této souvislosti upozorňují na určité závislosti dle profese či pozice v rámci projektu. Například Moti Karmona (general manager Sears Israel) na svém blogu uvádí, že dle jeho zkušeností se manažeři projektu pohybují ve svých odhadech v intervalu 0,8 1,5, technici pak podceňují náročnost a odhadují v intervalu 0,9 0,5 (Hofstadterovo pravidlo: Vždy to trvá déle, než se čekalo, i když vezmete v potaz Hofstadterovo pravidlo. ) a nejvíce podsekávají linioví manažeři (executives) interval 0,5 0,25, z důvodu obavy před studentským syndromem a Parkinsonovým pravidlem 6 Například průzkum Společnosti pro projektové řízení z roku 2015 nebo The BULL Survey, KPMG Canada Survey a další. 7 Uvedeno např. v NASA Software Engineering Laboratory Series SEL : Manager s Handbook for Software Development (Revision 1) z roku 1990.

63 Řízení projektu krok za krokem 63 Práce nabude vždy tak, aby vyčerpala určený čas. což pak v případě, že je odhad již tak na hraně, vede ke skutečnému podcenění potřebného času. Náklady na projekt (odhad násobku výsledného stavu) ,5 0,25 Námět Projektový záměr čas Logický WBS Harmonogram Předání rámec výstupů 2 1,5 1 0,75 0,5 Trvání projektu (odhad násobku výsledného stavu) Obr Kužel nejistoty (zdroj: J. Doležal) Je dobré si též uvědomit, že i v okamžiku schválení harmonogramu se (i podle výše uvedené statistiky) budeme pohybovat v určitém intervalu nejistoty. Tohle zkrátka k projektům patří a je třeba se s tím naučit pracovat. V dalších kapitolách se budeme jednotlivým fázím řízení projektu a krokům, které obsahují, věnovat podrobněji Iterativní (agilní) přístupy k životnímu cyklu projektu Výše uvedená pojetí životního cyklu většinou předpokládají poměrně fixní zadání a následně více či méně sekvenční realizaci tohoto zadání. To je dobré pro zadavatele, který tak ví, co a kdy obdrží, i pro realizátory, kteří vědí, co a kdy mají dělat a jak to má vypadat. Daný přístup je optimální v projektech a prostředích, v nichž je možné a efektivní vytvořit dostatečně fixní zadání projektu. Nicméně, jsou typy projektů a prostředí, kde to příliš možné není nebo to nedává moc smysl. Typicky například vývoj zcela nového produktu nebo třeba i webu jsou takové projekty, na kterých je možné postupovat iterativním způsobem tedy po určitých ucelených částech, které jsou řešeny de facto jako samostatné celky. Rozsah iterace je určen jistotou zadání. V některých případech jsou iterace týdenní, v jiných třeba až měsíční 8. 8 Případně se lze setkat i s jakousi střední cestou, rolling wave planning, při které je vše řešeno konvenčními postupy, ale realizace je podrobně plánována vždy jen etapu dopředu.

64 64 Projektový management Základním principem je prioritizace požadavků zákazníka a řešení těch nejdůležitějších hned v úvodu projektu a periodické ověřování, že je to pro zákazníka to pravé. Tím je aktivně snižována nejistota, že bude zákazník rok čekat na nějaký výsledek, po jehož zhlédnutí konstatuje, že je to od základu špatně. Iterativními či agilními přístupy se zabývá celá kapitola této knihy. Bezprostředně následující kapitoly se věnují především konvenčnímu přístupu, ovšem mnohé informace uvedené v nich platí i pro iterativní postupy. Například identifikovat zainteresované strany a posbírat jejich požadavky je v nějaké formě nezbytné vždy. 3.2 Než je projekt zahájen Každý projekt nějak vznikne. Podněty přitom mohou být různé povahy. Někdy se bude jednat o mandatorní záležitosti, například provést úpravy účetního informačního systému tak, aby splňoval změny v legislativě. To se prostě jednoduše řečeno udělat musí, pokud chceme dál provozovat svou činnost a jsme tak ušetřeni úvodního rozhodování se, jestli projekt realizovat nebo ne. Obdobná, byť méně dogmatická je situace v případě, že akční plán vytvořený na základě platné strategie hlásá, že je na pořadu dne zahájit přípravu předmětného projektu. Už to není tak černobílé, nicméně pravděpodobnost realizace je vysoká. V dalších případech, které jsou poněkud nahodilejší povahy, je situace o něco složitější. Například když někdo přijde s novou neobvyklou zakázkou, byznys příležitostí, technologickým zlepšovákem apod. Jít do takové akce, nebo ne? Předprojektové fáze mají za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Obvykle vzniká formalizovaný námět, logický rámec a může vzniknout i studie proveditelnosti, jejímž hlavním cílem je prozkoumat různé varianty vedoucí k vytyčenému cíli, a ty, které se jeví jako reálné, porovnat mezi sebou. V některých případech bývá zpracován pouze jediný dokument, tzv. předprojektová úvaha, která kombinuje výše zmíněné dokumenty. V takovém případě se jedná především o jednodušší projekty. Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu odkud jdeme, kam chceme dojít, kterou cestu se jeví vhodné zvolit a zda má vůbec smysl projekt realizovat. Investice času a energie se v těchto raných fázích velmi vyplácí. Základní posouzení projektu může být otázkou několika člověkodnů, zatímco spuštění nesprávně nastaveného projektu může stát miliony navíc. Projděme si tedy procesy a postupy před zahájením projektu pěkně popořadě a dostatečně podrobně. Hlavním účelem předprojektových fází je shromáždit náměty a požadavky na projekt a transformovat je do uchopitelné strukturované informace tak, aby mohlo být rozhodnuto, zda má projekt smysl a jakým způsobem bude nejlepší jej realizovat.

65 Řízení projektu krok za krokem Zainteresované strany podrobně Již dříve byly v této knize základně popsány hlavní role v systému řízení projektů. Nyní je třeba se na problematiku zaměřit podrobněji. Dobré zmapování zainteresovaných stran a požadavků je základním kamenem úspěchu pro každý projekt. Zainteresovanou stranou v projektu je osoba/organizace, která je aktivně zapojená do projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně /negativně ovlivněny realizací projektu či jeho výsledkem. Často také může ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky. Z této definice plyne, že každý, kdo je pro úspěch projektu důležitý, by měl být identifikován jako zainteresovaná strana, stejně jako ti, kteří jsou projektem nějakým způsobem dotčeni. Je zřejmé, že zainteresovanou stranou může být jak skupina (organizace), tak jednotlivec. Nicméně, i zmíněné skupiny ve většině případů reprezentuje nějaká konkrétní osoba, což vnáší významný prvek individuality. Pro připomenutí, zainteresované strany můžeme členit podle zastávané role na: zadavatele projektu má zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadované změny (užitku, přínosu); zákazníka (uživatle) projektu zájem osob, které budou pracovat s výstupy/výsledky projektu v provozní fázi; vlastníka (sponzora) projektu osoba s dostatečnou autoritou k rozhodování o zásadních aspektech projektu, tato osoba je zodpovědná vůči organizaci za byznys přínos projektu; realizátora/y (dodavatele) projektu zájmy zhotovitelů (tedy např. i členů projektového týmu); investora projektu zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů, které jsou do projektu vkládány a jejichž zhodnocení v nějaké formě je očekáváno; dotčené strany zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká. Je obvyklé, že některé výše uvedené role často splývají v jedné osobě (asi nejčastěji splývá zadavatel a vlastník, případně i investor), avšak nemusí tomu tak být vždy. Ze zástupců výše uvedených stran (až na výjimky kromě těch dotčených) se pak obvykle sestavuje řídicí výbor projektu, který disponuje kompetencemi potřebnými k řešení všech otázek projektu a reflektuje zájmy klíčových zainteresovaných stran. Například, pokud budeme třeba zavádět do výrobního podniku střední velikosti novou technologickou linku, bude obsazení rolí zřejmě následující: zadavatel projektu vedoucí daného úseku výroby, který chce snížit provozní náklady a režii na 1 ks produktu; zákazník (uživatel) projektu vedoucí směny, který reprezentuje zaměstnance, kteří budou příslušnou linku obsluhovat; sponzor (vlastník) projektu výrobní ředitel, bude rozhodovat zásadní otázky projektu; realizátor (dodavatel) projektu zástupce firmy, která bude novou linku dodávat, a také interní zaměstnanci, kteří se budou na projektu podílet;

66 66 Projektový management investor projektu ekonomický ředitel nebo ekonomický náměstek výrobního ředitele (pokud i tato stránka projektu nebude delegována na výrobního ředitele, respektive pokud nebude výrobní ředitel čerpat nějaké jemu náležející rozpočtové prostředky); dotčené strany dodavatelé, odběratelé, zaměstnanci na jiných linkách atd. V jiném případě, kdy např. střední škola zavádí nový vzdělávací program, lze očekávat obsazení: zadavatel projektu ředitel školy nebo vlastník či zřizovatel školy, kteří chtějí další rozvoj a úspěch ústavu; zákazník (uživatel) projektu budoucí studenti daného oboru a jejich vyučující; sponzor (vlastník) projektu v tomto případě zřejmě ředitel školy (může tedy dojít ke sloučení role zadavatele a sponzora); realizátor (dodavatel) projektu skupina učitelů nebo externích specialistů, kteří formulují nový vzdělávací program; investor projektu buďto opět ředitel, možná spíše tajemník nebo jiná osoba, zodpovědná za finanční zdraví organizace, nebo možná zástupce zřizovatele školy, případně kontaktní osoba orgánu řídícího nějaké dotační schéma, pokud z něj je projekt financován; dotčené strany rodiče, děti (potenciální uživatelé), město, kraj (jak v roli obecné, tak případně jako zřizovatel), akreditační komise, MŠMT, ostatní obdobná zařízení (konkurence), zaměstnavatelé (potenciální odběratelé studentů) atd. Poznámka: Nedefinovaný či špatně sestavený řídicí výbor (nesprávné osoby, nedefinované či nedostatečné kompetence, případně velmi rozdílné hierarchické úrovně členů ŘV) je velmi častým důvodem neúspěchu projektu. Již v okamžiku spouštění projektu je tedy třeba řídicí výbor správně definovat a nastavit. Důležitým bodem je jasné stanovení nejen pravomocí, ale i zodpovědností každého člena řídicího výboru (např. návaznost na osobní Key Performance Indicators KPI, klíčové ukazatele výkonu) tak, aby to byl opravdu efektivní prvek řídicí struktury projektu a jeho členové měli o projekt adekvátní zájem. I Poučení z minulosti Šedá eminence Šedá eminence (z francouzského éminence grise) byla přezdívka kapucínského mnicha s řeholnickým jménem páter Josef (vlastním jménem Tremblay François Le Clerc), důvěrníka kardinála Richelieua. Kardinál byl za vlády francouzského krále Ludvíka XIV. prvním ministrem a měl na královském dvoře velkou moc, které se často podvoloval i sám král. Přesto historici uvádějí, že na samotného kardinála měl velký vliv nenápadný mnich, který stál zcela mimo honosný a rušný královský dvůr. Termín spojuje titul kardinálů (eminence) s šedou barvou řeholního oděvu kapucínů. Přeneseně se výraz šedá eminence používá jako synonymum pro nositele skrytého vlivu na mocnou, oficiálně etablovanou osobu. Záhy se však toto rčení přeneslo do obecné roviny a znamená hledat vliv na události nebo na jednání určité osobnosti někde v pozadí a v okolí, odkud tento vliv působí.

67 Řízení projektu krok za krokem 67 Poučení pro projektové manažery Provádějte pečlivě analýzu zainteresovaných stran a všímejte si nejen vlivu přímých účastníků projektu, ale zejména stran, které jsou dotčeny projektem! Nejen v minulosti, ale i v současnosti mají dotčené strany velký vliv na projekt (občanská sdružení, ekologičtí aktivisté, lobující osoby, finančníci, politici, státní úředníci apod.). Ostatně nejen v případě kardinála de Richelieua, ale i na dvoře francouzského krále Ludvíka XIV. a na jiných královských dvorech sice rozhodovali oficiálně absolutističtí králové, ale pohnutky jejich jednání ovlivňovala početná dvorní kamarila, tvořená vlivnými osobami, které ovlivňovaly panovníka, především z řad dvorních dam (např. známá markýza de Pompadour). Dobrým vodítkem pro analýzu zainteresovaných stran je použití otázky, kterou si kladli již staří Římané Qui prodest? (Komu to prospívá?), když hledali viníka při soudním líčení. Ten, komu projekt prospěje, bude jistě zainteresován na jeho realizaci a bude ho podporovat, ale komu projekt prospěch nepřinese, ten se může postavit proti projektu a bude zainteresován na jeho odmítnutí nebo zastavení. (autorem poučení je B. Lacko) Řízení zainteresovaných stran Vzhledem k tomu, že především dotčených stran může být mnoho a mohou nás různým způsobem ovlivnit, přičemž mohou mít i dost rozporné zájmy, jsou obvykle klasifikovány podle míry vlivu na projekt a zájmu na něm. Poté jim lze přiřadit určitou prioritu, podle které budou jejich zájmy a očekávání naplňována. Existují lidé, kteří si budou přát váš úspěch, a naopak jiní budou chtít, abyste neuspěli. I z tohoto důvodu je nutné brát v úvahu, že členy zájmových skupin mohou být jak lidé úzce obeznámení s podrobnostmi projektu, tak i ti, kteří jsou projektu značně vzdálení. Vše záleží na tom, jak je podle jejich názoru projekt ovlivní (respektive jak bude ovlivněn jejich byznys). Když se například snažíme o zavedení nového automatizovaného systému účetnictví, výsledkem může být ztráta některých pracovních míst. Pracovníci, kteří jsou touto ztrátou ohroženi, nebudou pravděpodobně projekt podporovat a budou aktivně bojovat proti změně. Na tuto situaci musí být manažer projektu připraven, aby ji byl schopen řešit. U mnoha zainteresovaných stran existuje jasná vzájemná závislost: úspěch jednotlivců závisí na úspěchu týmu jako celku, úspěch osoby, která požádala manažera projektu o jeho vedení, je závislý na úspěchu tohoto manažera. Existuje však také mnoho zainteresovaných stran, které do projektu nevstupují žádným příspěvkem. Umění efektivního řízení zainteresovaných stran spočívá v dovedném vytřídění těch lidí, s nimiž musíte úzce spolupracovat. Nese to však s sebou rizika znamená to rozhodnout, kde je riziko vysoké a jak budete s těmito lidmi pracovat. Budete například pracovat s finančním ředitelem, který, přestože není do projektu přímo zapojen, s ním nesouhlasí a využije každé příležitosti k omezení finančních zdrojů. V takové situaci je možná dobré si s ním před důležitými termíny promluvit o vašich představách peněžního toku. To mu umožní otevřeně sdělit své obavy a pro vás je to příležitost pracovat na způsobech řešení

68 68 Projektový management jeho námitek před jednáním managementu, který přijímá konečné rozhodnutí o schválení, či nechválení dalšího postupu projektu. Procesně sestává řízení zainteresovaných stran ze čtyř kroků: 1. identifikace, 2. analýza reálných očekávání, 3. analýza vlivu a zájmu (power vs. interest), 4. tvorba strategie jednání s každou zainteresovanou stranou Identifikace zainteresovaných stran a jejich očekávání V minulosti bývalo běžnou praxí předpokládat, že se pracuje pouze s těmi, kdo k projektu zjevně přispívají. Snaha byla o maximální možné zúžení této skupiny, protože to usnadňovalo řízení projektu. V současné době si uvědomujeme, že projekt může selhat i v pokročilé fázi právě z toho důvodu, že byly ignorovány klíčové zájmové skupiny. Vedoucí projektu tedy musí být schopen hledat i mimo rámec zjevných nositelů oprávněného zájmu. Vhodným přístupem může být např. zmapování jednotlivých zainteresovaných stran pomocí následujících otázek: Kdo zastává výše uvedené generické role? Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce, aby projekt neuspěl? Kdo sází na úspěch, nebo neúspěch projektu? Kdo bude ze změny těžit a koho to naopak zničí? S kým a bez koho tato změna bude/nebude možná? Kdo projekt podporuje (viditelný a neviditelný tým, sponzor atd.) a kdo je naopak významně proti? Analýza zainteresovaných stran Jestliže máme vytvořen alespoň základní seznam zainteresovaných stran našeho projektu, je třeba jejich roli v projektu blíže analyzovat tak, aby bylo jasné, čí zájmy je třeba v každém případě naplnit, kdo není zas tak významný a např. i vůči komu být obezřetný. Pokud porozumíme očekávání jednotlivých zúčastněných, pak nemalou měrou přispíváme k úspěchu projektu. Nad otázkou, co od vašeho projektu zainteresované strany očekávají, vám pomůže zamyslet se tab

69 Řízení projektu krok za krokem 69 Tab Příklad zainteresovaných stran a jejich očekávání Zainteresovaná strana vlastníci a investoři zákazníci (uživatelé) obchodní partneři zaměstnanci Očekávání zisk nebo jiný byznys přínos růst hodnoty organziace transparentnost kvalitní produkty a služby, bezproblémové používání přiměřená cena produktu poprodejní servis nízké provozní náklady kvalita smluv a jednání včasné plnění závazků přiměřená mzda a nefinanční benefity za odvedenou práci dobré pracovní podmínky profesní růst a další vzdělávání sladění osobního a profesního života Existuje několik metod (technik) analýzy zainteresovaných stran, například: Rychlá analýza zainteresovaných stran: formulace řešeného problému, identifikace zainteresovaných stran, klasifikace na primární (přímo ovlivněné řešením) a sekundární (nepřímo ovlivněné, s podílem na realizaci), hodnocení z hlediska vlivu, hodnocení z hlediska postoje, hodnocení z hlediska zájmu. Výstupem může být např. tabulka se sloupci zainteresovaná strana, klasifikace, postoj, zájem, vliv. Základní technika analýzy zainteresovaných stran navrhuje tyto základní procesní kroky: identifikace potenciálních zainteresovaných stran; definování kritérií k popisu zainteresovaných stran nebo jejich očekávání vzhledem k organizaci a řešení nestrukturovaných problémů; definování pohledu zainteresované strany na zaměření a činnost organizace při řešení nestrukturovaných problémů; identifikovat, jak lze uspokojit očekávání zainteresovaných stran vzhledem k řešenému nestrukturovanému rozhodovacímu problému; identifikovat problémy, které byly a jsou s jednotlivými zainteresovanými stranami při řešení nestrukturovaných rozhodovacích problémů; identifikace vlivu zainteresovaných stran na rozhodování v organizaci vzhledem k jejich pozici (funkční zařazení).

70 70 Projektový management Matice vliv zájem (power/interest grid): Matice je uvedena na obr Výstupem je rozdělení zainteresovaných stran do čtyř skupin podle míry vlivu 9 na projekt (power) a míry zájmu (očekávání interest). Snažíme se nalézt zájmové skupiny, které označujeme jako klíčové hráče. Jsou to ty skupiny nebo jednotlivci, kteří mají největší vliv na náš projekt a přitom mají i vysoká očekávání (zájem). Důležitými jsou též tvůrci, neboť mohou velmi ovlivnit podobu výsledného řešení i jeho prosazení a akceptaci. Doplňkem či rozšířením může být i doplnění třetí dimenze (např. pomocí barvy) podle vztahu k projektu: podporovatelé (aktivní či pasivní podpora advocates, supporters), neutrální vztah, kritik (kritika nebo přímé kladení překážek critics, blockers). vysoký Vliv (moc) nízký Tvůrci Udržovat spokojenost Dav Sledovat Klíčoví hráči Intenzivně komunikovat a řídit vztah Důležité osoby Udržovat informovanost nízký Zájem (očekávání) vysoký Obr Matice vliv zájem (zdroj: J. Doležal) Můžeme alternativně provést např. i následující kroky: Načrtněte si tabulku zainteresovaných stran (tab ). Vytvořte seznam všech zainteresovaných stran. Vytvořte seznam jejich zájmů ve vztahu k projektu a jeho cílům. Uvědomte si však, že každá zainteresovaná strana může mít několik cílů. 9 Slovo power je zažito překládat do češtiny poněkud nepřesně jako vliv. Je zde myšlena formální moc, míra síly potenciálně projekt ovlivnit (a neznamená to, že se tak nutně děje, jde o potenciál). Existují totiž i matice pro analýzu zainteresovaných stran, které mají proměnné ve složení power/ influence což je matice, která analyzuje, jak daní aktéři opravdu ovlivňují projekt.

71 Řízení projektu krok za krokem 71 Proveďte předběžné zhodnocení pravděpodobného dopadu, který strana může mít na realizaci projektu. Můžete použít následující symboly: +? možný pozitivní dopad na projekt, možný negativní dopad na projekt, nejisté. Označte relativní prioritu každé zainteresované strany (např. bodová škála 1 5, přičemž číslicí 1 je označena priorita nejvyšší). Tab Tabulka pro zápis zainteresovaných stran Skupina Zájmy (očekávání) Významnost Vliv + / /? Priorita (číselná škála) Primární zainteresované strany Sekundární zainteresované strany Strategie pro zainteresované strany (zapojení zainteresovaných stran) Po analýze a rozčlenění zainteresovaných stran je třeba zvážit: Jak konkrétně a do jaké míry jednotlivé zainteresované strany zapojit? Jak nastavit jejich spoluúčast na projektových procesech dle jejich vlivu a očekávání? Následně je doporučena určitá strategie pro každou skupinu, např. viz obr , kde je vhodná strategie uvedena přímo v matici vliv/zájem. Výstupem této fáze je obvykle tzv. registr zainteresovaných stran, např. v podobě tab

72 72 Projektový management Tab Registr zainteresovaných stran Registr zainteresovaných stran Projekt Jaký je název či pracovní název projektu? Zpracoval Kdo je autorem dokumentu? Ze dne Jaké je datum poslední aktualizace? Zainteresovaná strana Kdo? Očekávání, požadavky a zájmy Vliv Postoj Strategie zapojení Poznámka Jaké je pojmenování zainteresované strany? Kdo danou stranu reprezentuje? Jaká jsou REÁLNÁ očekávání, zájmy, omezení, jež má cílová skupina ve vztahu k projektu? Jaký je vliv strany? Vyberte malý či velký. Jaký je postoj? Vyberte pozitivní, neutrální či negativní Jakou strategii zapojení do projektu zvolíte? Na která témata budete při komunikaci s danou zainteresovanou stranou klást důraz? Na co byste neměli zapomenout, například při zpracování komunikačního plánu? Jde především o zvážení stupně účasti (zapojení) daného subjektu do řešení a rozhodování projektových záležitostí a také intenzita a forma komunikace s danou stranou. Základními postupy jsou v tomto ohledu: informování o průběhu a řešení (bez aktivní účasti daného subjektu, typicky pro dav ); připomínkování danému subjektu je umožněno formulovat připomínky, které musí být vypořádány (vhodná strategie pro méně významné tvůrce nebo pro důležité osoby ); zapojení, spoluúčast na řešení významní tvůrci ; spolurozhodování, spolupráce na rozhodování ( klíčoví hráči ); zmocnění zainteresované strany k provedení definovaných rozhodnutí v průběhu rozhodovacího procesu (klíčoví hráči). Poznámka: Je třeba uvést, že tabulka 3.2.3, vyplněná dle skutečnosti, by mohla být poměrně citlivým materiálem, který není vhodné veřejně publikovat. Proto ji zpracujte buď jen jako velmi interní materiál, nebo nejlépe jako úvahu s týmem napsanou na whiteboard, kterou následně smažete. Do oficiální verze, která bude součástí projektové dokumentace, neuvádějte příliš citlivé údaje Sběr požadavků Zainteresované strany je potřeba identifikovat a analyzovat mimo jiné z důvodu potřeby shromáždit požadavky na parametry a vlastnosti výstupů, které mají být projektem vytvořeny, stejně jako na parametry a vlastnosti cílového stavu projektu. Významné jsou i informace o očekávaných přínosech po dokončení projektu a způsobu použití produktů vytvořených v rámci projektu. To vše napomáhá vzájemnému porozumění a minimalizuje problémy typu: Ty nové výtahy jsou moc hezké, ale udělali jste je příliš úzké my tam přece potřebujeme nakládat o 10 cm širší palety

73 Řízení projektu krok za krokem 73 Ve chvíli, kdy máme základně zmapované stakeholdery našeho projektu, je potřeba posbírat jejich požadavky kladené na náš projekt. Lze hovořit o následujících kategoriích požadavků: Byznys požadavky de facto přínosy pro byznys očekávatelné po ukončení projektu, důvod, proč je projekt vlastně realizován, potřeby organizace jako takové, byznys příležitosti a záležitosti k řešení. Požadavky zainteresované strany požadavky konkrétní zainteresované strany (obvykle specifické v porovnání s ostatními). Požadavky na vytvářené řešení (na výstupy) popis rysů, funkcí a vlastností produktu, služby nebo výsledku, které naplní požadavky byznysu a zainteresovaných stran. Mohou být dále členěny na: Funkční požadavky popisují chování produktu, výsledku nebo služby, např. formou popsaného procesu nebo interakce s okolím. Nefunkční požadavky doplněk funkčních požadavků. Popisují další nezbytné vlastnosti potřebné vzhledem k prostředí a kontextu; jedná se např. o požadavky na spolehlivost, bezpečnost, výkonost, podporu během provozu atp. Přechodné požadavky dočasné schopnosti požadované v souvislosti s vytvářeným řešením, výsledkem nebo službou. Jedná se např. o schopnosti konverze dat, potřeby školení atp., potřebné k přechodu ze současného stavu do stavu zamýšleného. Požadavky na projekt respektive požadavky na řízení projektu. Obsahují, jakými procesy by měl být projekt řízen, která dokumentace má vzniknout atd. Požadavky na kvalitu zahrnují veškeré podmínky a kritéria potřebná k ověření úspěšné dodávky výsledku projektu nebo naplnění některého jiného požadavku. I Poučení z minulosti Sultán a stavba Modré mešity Jednou z překrásných staveb, které jsou ozdobou města Istanbul, je islámský chrám zvaný Modrá mešita. Je nejznámějším symbolem Istanbulu, hned po byzantském chrámu Hagia Sofia (chrám Boží Moudrosti). Modrá mešita je největší mešita ve městě. Byla postavena kolem roku 1617 pro sultána Ahmeda I. Její stavební řešení i výzdoba představují vrchol osmanské architektury. Stěny jsou obloženy modrými fajánsovými dlaždicemi, které daly mešitě přívlastek modrá. V době, kdy sultán Ahmed I. dával příkaz k její stavbě, byl na vrcholu své moci, ale byl již starším člověkem, a protože mu už chyběly přední zuby, tak šišlal. Pokyny, jak má být provedena stavba mešity, říkal tehdy věhlasnému staviteli Sulejmanovi, který již byl také starší člověk a nedoslýchal. Komunikace mezi takto postiženými lidmi byla tedy problematická. Tak se stalo, že když sultán vyslovil mezi jiným přání, aby byly minarety zlaté, rozuměl stavitel, že má být minaretů šest. Proto jich šest postavil. To však způsobilo velké pozdvižení v osmanském světě, protože platilo, že žádná mešita nesmí mít tolik minaretů

74 74 Projektový management jako mešita v Mecce. Ta měla tehdy právě šest minaretů. Takže vznikl pro sultána problém, jak tuto svízelnou situaci vyřešit, protože i vládce musel respektovat pravidla islámu. Sultán svolal své vezíry k poradě, jak situaci řešit. Hned v úvodu však oznámil, že tak krásnou stavbu nemíní poškodit zbouráním jednoho z minaretů. A pohrozil hrdelním trestem tomu, kdo by mu takovou hloupou radu dal. Vezíry nic rozumného nenapadalo! Nápad, který byl jedním z vezírů vznesen, aby se na jeden minaret postavil vedle muezína voják a minaret byl prohlášen za strážní věž, přešel sultán mlčením. Když už chtěl sultán nechat všechny své vezíry popravit, protože mu neumí poradit, přispěchal sultánovi na pomoc s radou jeden starý, vysloužilý vezír, který řekl: Nejmocnější sultáne! Ty vládneš celé naší říši, i Mecce. Dej tam postavit sedmý minaret! Pověst praví, že ho sultán za radu bohatě odměnil. Modrá mešita v Istanbulu (zdroj: Wikipedia) Poučení pro projektové manažery z hlediska projektové dokumentace Nepřebírejte specifikace prostřednictvím ústního podání! Každá specifikace má být formulována a doložena písemně. Písemný projev nutí autora k přesnosti. Uložený dokument označený, datovaný a podepsaný je dokladem, který je kdykoli k dispozici pro nahlédnutí, pokud dojde k pochybám nebo ke sporu. Zároveň je potřeba vždy provést kontrolu, zda je specifikace jednoznačná, srozumitelná a přesná. (autorem poučení je B. Lacko)

75 Řízení projektu krok za krokem 75 Sesbírané požadavky jsou následně jedním ze vstupů do plánu řízení projektu, především do části věnované věcné dimenzi projektu. Je vhodné, pokud projektový tým vytvoří nějaký způsob, pak sledovat naplnění jednotlivých požadavků a také jaký vliv budou mít na dané požadavky změny požadované v průběhu projektu (obvykle nějaký typ tabulky/matice pro sledování požadavků), např. jako v tabulce Tab Možná podoba matice pro sledování požadavků (requirements tracebility matrix) Matice pro sledování požadavků Název projektu Obnova ID Popis Související byznys potřeba Související výstup projektu Dotčený WBS element Další info 001 V DP není k xxxx evidován vůz starší pěti let Úspory na provozu, splnění ekolimitů 1 Nakoupeny nové vozy 2 Vyřešeny nadbytečné vozy 1.1; 1.2; 2.1; Alespoň 50 % autobusů bude na CNG Úspory na provozu, splnění ekolimitů 1 Nakoupeny nové vozy 2 Vyřešeny nadbytečné vozy 1.1; 1.2; 2.1; Zachování absolutního počtu vozů Provozuschopnost beze změn 1, 2 a i 3 2.1; 3.4 V rámci předprojektové fáze může být v případě potřeby proveden pouze základní sběr požadavků, který umožní dostatečně přesnou formulaci zadání pro projekt, nicméně každé zjednodušení v této oblasti s sebou nese riziko budoucích změn a nepředpokládaných výdajů Strategie projektu Každý projekt by měl mít, kromě návaznosti na vyšší strategii organizace, v níž je realizován, svou vlastní strategii dosažení definovaných přínosů. Projekt je v podstatě jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového viz obr Byť projekt jako takový charakterizuje šipka na obrázku, nedílnou součástí úvah před spuštěním projektu musí být i naznačené stavy před projektem, v okamžiku ukončení projektu a následně i stav po projektu (přínosy, užitky). O nutnosti stanovit cíl projektu zřejmě není nutno mnoho polemizovat. Na analýzu současného stavu se ovšem často zapomíná a přitom je neméně důležitá. Teprve v okamžiku, kdy známe tyto okrajové mezníky, můžeme určit strategii projektu, jinými slovy, můžeme určit, jakým způsobem projekt optimálně realizovat.

76 76 Projektový management Strategické úvahy jsou nejčastěji ztělesněny nějakou formou předprojektových úvah, studií proveditelnosti apod. (viz dále). Kvalita, kvantita Projekt jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový Cílový stav Přínosy Počáteční stav Čas Obr Projekt jako změna v širším kontextu (zdroj: J. Doležal) Předmětnou problematiku je možné přirovnat k situaci, kdy se například chceme dostat na určité místo, řekněme do Olomouce na náměstí. Takto definovaný cíl by byl jistě příliš vágní neřekli jsme které náměstí v Olomouci, kdy atd. Řekněme tedy, že se chceme dostat do stavu, kdy jsme příští pátek nejpozději v 18:00 na Horním náměstí v Olomouci, u Orloje. Takto popsanému cíli už je jistě rozumět lépe. Máme tedy stanoveno, kam se chceme dostat. V dané situaci je jistě velmi podstatné, kde a kdy se nyní nacházíme a jaké jsou možnosti dopravy na kýžené náměstí. Zkrátka odkud vycházíme? Řekněme, že jsme v Praze, den před stanoveným termínem. Možností jak se dostat do cílového stavu je poměrně mnoho. Obecně můžeme jet autem, vlakem, autobusem, soukromým letadlem, na kole, na motorce, viz obr Dané varianty se samozřejmě liší náklady a časovou náročností. Ovšem nejenom tím. Pro správnou úvahu je třeba analyzovat mnoho dalších parametrů, jako např.: Dostupnost/dosažitelnost daného řešení (Máme nějakou motorku? Nepůjčili jsme někomu své auto? Jezdí tam vůbec nějaké vlaky?). Spolehlivost (Jak často u daného řešení dochází k poruše? Stane se, že vlak vůbec nejede? Je zajištěna nějaká náhradní varianta?). Kvalita (Pojedu osobním vlakem, rychlíkem nebo žlutým RegioJetem s výborným espressem?) Komfort (Co já osobně považuji za nejvíce pohodlné?). Míra rizika (Jak pravděpodobné je, že z nějakého důvodu nedojedu včas nebo vůbec?). Atd.

77 Řízení projektu krok za krokem 77 Všimněme si, že mnohé z daných parametrů souvisí s naším aktuálním, výchozím stavem a kondicí. Kvalita, kvantita Auto Vlak Cílový stav Přínosy Motorka Autobus Počáteční stav Čas Obr Různé varianty pro dosažení cíle projektu (zdroj: J. Doležal) Kterou variantu zvolit? Ke správnému rozhodnutí nám zbývá ještě zodpovědět otázku: proč chceme vůbec někam jet? Pokud jsme domluveni se svou lepší polovičkou, že půjdeme do divadla, které začíná v 18:30, budeme se zřejmě snažit stihnout stanovený čas i na úkor dražší nebo méně pohodlné varianty řešení. Přijet pozdě v daném kontextu nedává moc smysl a možná je pak lepší nejezdit vůbec. Pokud jdeme do divadla, předpokládá to také určitý styl oblečení, který není příliš slučitelný s variantou dopravy na motorce. V případě, že se máme na daném místě a v daném čase sejít s kamarádem z vysoké školy, se kterým plánujeme nějaké to pivo, tak zpoždění např. 30 minut v podstatě nehraje roli stačí o něm dát vědět a kamarád bude někde o pivo napřed. Je zřejmé, že očekávané přínosy, to, co nastane po dosažení cílového stavu projektu, může zásadním způsobem ovlivnit výběr vhodné varianty řešení. Ve finále cílový stav a očekávané přínosy jsou důležité. Zvolená cesta je pouze prostředkem jejich dosažení. Na to nikdy nezapomínejme. Nyní, když známe základní parametry projektu, tedy proč, kam, odkud a jakým způsobem, zvolili jsme strategii našeho projektu. Ta by pokud možno neměla být měněna, pokud nejsou vyčerpána veškerá jiná nápravná opatření. Změnou strategie v průběhu realizace projektu vlastně měníme celý realizační rámec. Byť cíl může zůstat stejný, máme nový výchozí stav a znovu přehodnocujeme jak a kudy se do cíle dostat. V podstatě končíme původní projekt a začínáme projekt jiný.

78 78 Projektový management I Poučení z minulosti Podivný cíl cesty Alenky v říši divů V půvabné knížce anglického spisovatele Lewise Carrola ( ) Alenčina dobrodružství v říši divů si můžeme přečíst následující rozmluvu Alenky s Kočkou: Alenka se zeptala Kočky: Neřekla byste mi, prosím vás, kudy odsud mám jít? To závisí ponejvíce na tom, kam se chcete dostat, řekla Kočka To je skoro jedno, kam řekla Alenka. Pak je docela jedno, kudy půjdete, řekla Kočka. jen když se někam dostanu, dodala Alenka jako na vysvětlenou. Ó, někam se dostanete docela jistě, řekla Kočka, jen když půjdete dost dlouho. Alenka cítila, že tomu nelze odporovat. Alenka a kočka Šklíba (zdroj: Wikipedia) Poučení pro projektové manažery Snažte se vždy jasně stanovit a popsat cíl projektu. Jinak nebudete vědět kam směřovat. Samozřejmě si musíte uvědomit a popsat i svoji výchozí pozici. Jen když je přesně stanoven výchozí a cílový stav, můžete plánovat projekt, který představuje cestu k dosažení cíle! Jinak můžete dopadnout jako Alenka, že někam po určité době jistě dojdete. Je otázka, zda tam, kam jste původně chtěli.