ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, o.p.s. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Michaela Doležalová

Transkript

1 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, o.p.s. B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2014 Michaela Doležalová

2 ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S. Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu PROGRAM READINESS V PŘEDSÉRIOVÉ LOGISTICE Michaela DOLEŽALOVÁ Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný, Ph.D.

3 Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

4 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi dne... 3

5 Děkuji Ing. Petru Novotnému, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych chtěla poděkovat útvaru VLN/2 za poskytování všech potřebných materiálů a rad pro mou práci. 4

6 Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 7 Úvod Logistika Cíle logistiky Logistické služby Logistické náklady Faktory ovlivňující logistiku Informační logistický systém Analýza možností vzniku vad a jejich následků Mapování toku hodnot Logistika ve společnosti ŠKODA AUTO a.s Plánování logistiky Plánování a řízení výrobního programu Dispozice Škotrans Operativní logistika Řízení logistiky Předsériová logistika Předsériová logistika Řízení předsériové logistiky tř. Fabia, Citigo Řízení Předsériové logistiky tř. Octavie a agregátů Řízení Předsériové logistiky tř. Superb a SUV Řízení Programu Readiness Vzorkování Logistický kusovník, řízení předsériových procesů Zavedení nového modelu Rozhodnutí o modelu Naplnění kusovníku Udělení B-freigabe Nákupní proces

7 4.5 Role Předsériové logistiky Funkce Programu Readiness Funkce Projektu Optimalizace Programu Readiness Analýza současného stavu dodávání vzorků Analýza možností vzniku vad a jejich následků Mapování toku hodnot Optimalizace Navrhovaná řešení Závěr Seznam literatury Seznam obrázků a tabulek Seznam příloh

8 Seznam použitých zkratek a symbolů B-Frei CZD EMS ES FMEA GQD JIT KT LIS NE OS PH PRed PVS RV SOP ŠA TE TPPA VIP VL VLD VLL VLN VLN/1 Uvolnění dílu Celozávodní dovolená Erstmuster status - vzorkování Entwicklungsstückliste - kusovník Analýza možností vzniku vad a jejich následků Útvar kvality Just In Time - právě na čas Kalendářní týden Logistický informační systém Útvar nákupu Nultá série Pilotní hala Program Readiness Ověřovací série Referenční vzorky Start of production - začátek produkce ŠKODA AUTO, a.s. Technický vývoj Technické plánování Velmi důležitá osoba Logistická značka Dispozice Plánování logistiky Předsériová logistika Řízení Předsériové logistiky tř. Fabia a Citigo 7

9 VLN/2 VLN/3 VLN/4 VLN/5 VLO VLP VLS VSM VSU VW Řízení Předsériové logistiky tř. Octavie a agregátů Řízení Předsériové logistiky tř. Superb a SUV Řízení Programu Readiness Logistický kusovník, řízení předsériových procesů Operativní logistika Plánování a řízení výrobního programu Řízení logistiky Mapování toku hodnot Ekologická a pracovní ochrana Volkswagen 8

10 Úvod Bakalářská práce se zaměřuje na Program Readiness v Předsériové logistice, konkrétně ve společnosti ŠKODA AUTO. Logistika tvoří velkou část nákladů každé společnosti, proto je nutné velmi dobře rozvrhnout prostředky a logistický proces neustále optimalizovat. Pod pojmem optimalizovat je myšleno proces zrychlovat, zkracovat doby dodávek, zlepšit komunikaci s dodavateli atd. Jen výše uvedené kroky mohou vést ke stabilnímu a konkurenceschopnému podniku. Na některé z nich se práce blíže zaměří. Cílem bakalářské práce je zmapování současného procesu dodávání referenčních vzorků nakupovaných dílů do společnosti ŠKODA AUTO a jeho následná optimalizace v rámci oddělení Předsériové logistiky. Včasným dodáním vzorků se značně ovlivní celý proces náběhu nového vozu ve společnosti ŠKODA do sériové výroby. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část, celkem do 5 kapitol. V první kapitole se práce zaměřuje na logistiku obecně, na její cíle, služby, náklady. Dále je zde popsána analýza možností vzniku vad a jejich následků a analýza mapování toku hodnot. Obě analýzy jsou v závěru této práce v praktické části aplikovány. Druhá kapitola se zabývá problematikou logistiky již konkrétně ve společnosti ŠKODA AUTO. Práce se zde zaměřuje na podoodělení VL - Logistika značky, kde jsou popsány kompetence a zodpovědnosti jednotlivých oblastí, jejichž součástí je i Předsériová logistika. Ve třetí kapitole je blíže představen a popsán pojem Předsériová logistika. Zejména je zde rozvedena problematika vzorkování dílů a oddělení Program Readiness, bez kterého by dodávání vzorků do závodu ŠKODA AUTO nebylo vůbec možné. Čtvrtá kapitola spadá do praktické části této práce a popisuje zavedení nového modelu automobilu ve ŠKODA AUTO. Je zde blíže popsán nákupní proces včetně nominace dodavatelů, dále jsou zde detailněji rozvedeny problémy, ke kterým při každém náběhu vozu dochází a které jsou řešeny právě pomocí Program Readiness. 9

11 V závěru bakalářské práce jsou koncipovány čtyři návrhy řešení, které povedou k optimalizaci nákladů při dodávání referenčních vzorků nakupovaných dílů. Kromě toho by tyto návrhy mohly pomoci předejít problémům, které jsou uvedeny v kapitole 4. Všechna navrhnutá opatření a vylepšení jsou podložena v praxi používanými analýzami, jejichž podklady lze naleznout v přílohách. 10

12 1 Logistika V dnešní době lze v logistických publikacích nalézt nepřeberné množství definic, které nám říkají, co vlastně logistika je. Jednu z nejpopulárnějších vydala Evropská logistická asociace, která pojem logistika definuje takto: Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích" (Gros, 1996, str. 3). Při provozu podniku je nutné zamyslet se nad čtyřmi zásadními otázkami: Má firma problémy v dlouhých termínech plnění objednávky? Poskytuje firma zákazníkům nekonkurenceschopnou úroveň služeb? Musí řešit konflikty v řízení materiálových toků v organizaci? Jsou náklady firmy vysoké a má velké množství zásob? Pokud je odpověď alespoň na jednu otázku kladná, je nutno nasadit v organizaci logistiku (Gros, 1996). Na základě předchozího odstavce lze říci, že logistika je velmi důležitou částí firmy a má vliv na zlepšování, či naopak zhoršování výkonu podniku. Vzhledem k tomu, že logistika je velmi rozsáhlá oblast a je tvořena z více částí, je nutno na ni nahlížet jako na celek a zlepšovat ji tedy komplexně. 1.1 Cíle logistiky Podnikové cíle logistiky musí na jedné straně vycházet z podnikové strategie a pomáhat plnit celopodnikové cíle. Na druhé straně je nutné zabezpečit přání zákazníků, na zboží a služby s požadovanou kvalitou, a to při minimalizaci nákladů. Dále je potřeba uvést, že základním cílem logistiky je uspokojování potřeb zákazníků, a že existují prioritní a sekundární cíle logistiky. Prioritní se dělí na vnější a výkonové, kde mezi vnější cíle řadíme zvyšování objemu prodeje, zlepšování flexibility logistických služeb, zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek a v neposlední řadě zkracování dodacích lhůt. Výkonové cíle se pak zaměřují hlavně na optimální úroveň služeb, kdy bude požadované zboží či materiál na správném místě, ve správný čas, v požadovaném množství a ve správné kvalitě. Vedle prioritních cílů jsou sekundární cíle logistiky, kam patří vnitřní a ekonomické cíle, přičemž vnitřní cíle jsou orientovány na snižování 11

13 nákladů. Mezi nejdůležitější náklady z logistického pohledu řadíme dopravu, výrobu, skladování a manipulaci, zásoby (viz kapitola 1.2). Poslední, ale ne nejméně podstatné cíle jsou cíle ekonomické, které se snaží zajistit přiměřené náklady, které jsou minimální vzhledem k úrovni služeb (Sixta, Mačát, 2005). Přeled cílů podnikové logistiky znázorňuje obrázek 1. Cíle podnikové logistiky prioritní Vnější cíle sekundární Vnitřní cíle Složka výkonová Složka ekonomická Zdroj: SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika: teorie a praxe. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 315 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN , s. 42 Obr. 1 Dělení a priorita cílů logistiky 1.2 Logistické služby Mezi logistické služby řadíme následující prvky: dodací čas, dodací spolehlivost, dodací pružnost (flexibilita), dodací kvalitu. Dodací čas představuje velice důležitý prvek. Tento čas nám udává dobu, která uběhne od objednávky zákazníkem až po okamžik dostupnosti zboží pro zákazníka. Čím jsou tyto doby kratší, tím lépe pro podnik, protože je více konkurenceschopný a není nucen držet své prostředky v zásobách. Dalším prvkem je dodací spolehlivost, jinými slovy tedy dodržování lhůt. Pokud firma nedodá zboží/materiál včas, může zapříčinit zvýšení nákladů zákazníka. Je proto velmi důležité dodržovat přislíbené dodací lhůty 12

14 a plánování objednávek, aby nedocházelo například k nedostatku dílů/materiálu, prodlevě v přepravě atd. Třetím ukazatelem je dodací flexibilita, která vyjadřuje schopnost pružně reagovat na specifické požadavky zákazníka. Mezi specifické požadavky se řadí větší množství, rychlejší dodávka, způsob předání apod. Posledním prvkem je dodací kvalita, která udává schopnost přesnosti dodání podle způsobu, stavu a množství (Schulte, 1991). "Celkově jde říci, že uvedené prvky logistických služeb zvýrazňují jejich marketingový význam. Kromě definice orientované na trh je třeba jednotlivé prvky logistických služeb analogicky rovněž definovat a kontrolovat v rámci vnitřního logistického řetězce uvnitř podniku, protože jen tak je možno zajistit žádoucí podávání logistických výkonů, požadovaných trhem" (Schulte, 1991, str. 18). 1.3 Logistické náklady Podniku, který provozuje logistické služby, vznikají samozřejmě logistické náklady. Tyto náklady lze rozdělit do čtyř skupin. První skupinu tvoří náklady spojené s realizací logistických činností, kam se řadí náklady na skladování, náklady na dopravu, náklady na provoz informačního systému, náklady na činnost jednotlivých útvarů firmy, náklady na odborná školení a další náklady spojené s administrativou. Ve druhé skupině jsou náklady, které vážou kapitálové prostředky v zásobách. Třetí jsou finanční logistické náklady, kam patří např. úroky z úvěrů a pojistné. Poslední skupinou jsou ztráty související s realizací logistických činností, kam lze zařadit např. ztráty z krádeží a ztráty které vzniknou při skladování (Gros, 1996). 1.4 Faktory ovlivňující logistiku Pod pojmem faktory ovlivňující logistiku si lze představit podmínky, které svým způsobem omezují jednání a rozhodování v oblasti logistiky. Dělí se do pěti oblastí: a) Požadavky trhu: při analýze trhu, kterou podnik provádí, je nutno zahrnout dvě základní složky, těmi jsou konkurenti a zákazníci. U konkurentů je podstatné sledovat, jaké používají metody, jaké mají ceny a jak intenzivně do trhu zasahují. U zákazníků je důležité vyhovět jejich požadavkům, umět se přizpůsobit a ctít nákupní zvyklosti. 13

15 b) Výrobní program: mezi nejvýraznější faktory v oblasti výrobního programu patří prioritně jakost a druh výrobků. Tyto dva faktory lze nazývat kritéria, mezi které se řadí velikost, hmotnost a životnost. Zmíněnou životnost ovlivňují např. způsoby skladování, doprava, balení. Mezi další faktory lze zařadit cyklus životnosti výrobku, kde je důležité sledovat různé požadavky trhu a zároveň se přizpůsobovat tomu, ve které fázi cyklu se momentálně výrobek nachází. Poslední významný faktor je šíře sortimentu. c) Způsob dopravy: rozhodování o formě přepravy zboží (např. letecká, lodní, nákladní, vlaková atd.). d) Technologické určující faktory: díky velkému pokroku a všeobecné modernizaci jsou technologické faktory velmi důležité a pomáhají s efektivnějším vyřizováním objednávek, skladováním, dopravou apod. e) Právní podmínky: právní podmínky se do oblasti logistiky promítají hlavně v podobě norem pro přepravu zboží. Tyto normy se týkají bezpečnostních opatření, tarifů pro nákladní vozy nebo ekologických norem životního prostředí (Schulte, 1991). 1.5 Informační logistický systém "Hlavním cílem logistického informačního systému je vytvořit informační prostředí, v němž bude možno účinně plánovat a koordinovat všechny logistické aktivity spojené s řízením hmotných toků v logistickém řetězci" (Gros, 1996, str. 31). Logistický informační systém (dále LIS) má za úkol podporovat celý logistický proces a to zejména díky vysokému stupni automatizace. Existují tři základní požadavky na LIS z logistického pohledu. Prvním je, že by měl obsahovat všechny úrovně řízení (operativní, taktickou a strategickou), dále by měl zobrazovat všechny změny v reálném čase a v neposlední řadě by měl zahrnovat kompletní logistický řetězec, tedy nákup výroba - distribuce (Sixta, Mačát, 2005). 14

16 1.6 Analýza možností vzniku vad a jejich následků Anglický název pro tuto analýzu je Failure Mode and Effects Analysis, což v překladu znamená Analýza možností vzniku vad a jejich následků, zkráceně tedy FMEA. FMEA je metoda používaná hlavně v předvýrobních etapách. Její účel je prevence a odstranění možných chyb a závad. Tato metoda napomáhá identifikovat pravděpodobné a nejkritičtější chyby ve výrobku nebo v procesu. "Metoda FMEA umožňuje rozeznat v různých fázích návrhu výrobků nebo procesů co nejdříve možnosti vzniku poruch, určit jejich možné následky, ohodnotit rizika a bezpečně jim předejít. Cílem FMEA je již v předvýrobních etapách vypracování podrobného rozboru celého výrobku z hlediska jeho poruchovosti a případných nápravných opatření již ve stadiu konstrukce a technické přípravy výroby, aby se dosáhlo s minimálními ztrátami produkce výrobku podle předem stanovených požadavků. Hlavní myšlenka FMEA vychází z toho, že pro každý projev poruchy na nejnižší úrovni se analyzují možné lokální nebo systémové následky"( dusledku.htm, 2014). Při zpracování FMEA je nutné určit všechny možné vady návrhu a každou nezávisle ocenit ze tří úhlů pohledu. Prvním je Severity neboli závaznost (dopad na zákazníka), druhým je Occurance což v překladu znamená výskyt (jak často se tento problém vyskytuje). Poslední se nazývá Detection, tedy zjištění (jak je podnik schopen při současném stavu zjistit, že vada nastala). Pro hodnocení se používá stupnice 1 až 10 s tím, že 1 je nejlepší a 10 je nejhorší možná známka. Pro každou vadu je nutné spočítat hodnotu rizika = závaznost x výskyt x zjištění. Vytvoření FMEA na konkrétním případu bude následovat v praktické části. 1.7 Mapování toku hodnot Mapování toku hodnot, anglicky Value Stream Mapping (dále VSM), pomáhá zobrazit, jak ve firmě probíhá současný proces. VSM funguje na principu podrobné vizualizace procesů, která umožňuje managementu každé společnosti identifikovat, jaké jsou hlavní příčiny plýtvání zdrojů. Mezi takové zdroje patří čas, finance, lidská práce, materiál a informační zdroje. Techniku VSM používají pracovníci, kteří mají odpovědnost za zlepšování procesů či řízení kvality v organizaci. Mapování hodnotových toků pomáhá odhalit 15

17 možné ztráty, úzká místa, slabé stránky a důvody neefektivních toků kdekoliv v organizaci. Je možné ji aplikovat na celou organizaci nebo jen na její určitou část" ( 2014). 16

18 2 Logistika ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. Logistická značka, dále jen VL, je zodpovědná za řízení všech logistických činností společnosti ŠKODA AUTO (dále ŠA). Do kompetence tohoto útvaru spadá jak závod v Mladé Boleslavi, tak závody ve Vrchlabí a Kvasinách. VL nemá na starosti jen tuzemské závody, ale patří pod ni i zahraniční pobočky v Indii a Rusku. VL je dále zodpovědná za plánování veškerých logistických procesů a výrobního programu ŠA. Tento útvar řídí dispoziční činnost, transportní, vstupní i výstupní logistiku, Předsériovou logistiku, Operativní logistiku, expedici CKD/SKD sad do externích montážních závodů. Na základě dostupných interních materiálů se dá oblast VL členit do několika útvarů, které jsou v této kapitole blíže uvedeny. Popis jednotlivých části VL je na obrázku 2. VL VLL VLP VLD VLT VLO VLS VLN Zdroj: Logistika v procesu vzniku výrobku a jeho zavedení do výroby, s. 5 Obr. 2 Rozdělení logistiky ve společnosti ŠA 2.1 Plánování logistiky Útvar Plánování logistiky (v obrázku 2 oblast VLL) zajišťuje komplexní činnosti spojené s optimalizací logistických procesů. Kromě toho zajišťuje ještě optimalizaci manipulační techniky, ploch, plánuje tok materiálu, a v neposlední řadě má na starosti nasazení informačních technologií. Mezi hlavní úkoly patří tvorba a aktualizace logistických projektů, nasazení a optimalizace informačních systémů, tvorba balicích předpisů, optimalizace procesů jednotlivých JIT projektů. 17

19 2.2 Plánování a řízení výrobního programu Oddělení Plánování a řízení výrobního programu (v obrázku 2 oblast VLP) stanovuje roční, měsíční a denní objemy vozů pro všechny výrobní závody a zároveň vyhodnocuje dodržování těchto stanovených cílů. Mezi další činnosti patří plánování výroby hotových i rozložených vozů, výroba a dodávky motorů, převodovek, náhradních a vyráběných dílů. V neposlední řadě VLP zajišťuje řízení potřeb koncernových dílů a měření věrnosti dodávek s orientací na zákazníka. 2.3 Dispozice Dispozice (v obrázku 2 oblast VLD) zajišťuje dodávky nakupovaných dílů a materiálu od externích dodavatelů či ostatních koncernových závodů (např. SEAT, VW, AUDI). Cílem VLD je zajištění jistoty tak, aby díly a potřebný nakupovaný materiál byly dodány při optimálních nákladech, ve správném čase, ve správné kvalitě, ve správném množství a na správné místo. Dispozice ve ŠA se skládají z vedení a pěti dispozičních pododdělení. 2.4 Škotrans Útvar Škotrans (v obrázku 2 oblast VLT) zajišťuje dopravu a spediční výkony pro výrobu a trhy značky ŠKODA AUTO při odpovídající potřebě a při optimálních nákladech. Mezi hlavní činnosti tohoto útvaru patří: plánování přepravy hotových vozů, transportmanagement vstupního materiálu, materiálový tok ve všech závodech ŠA v České republice a následná kontrola přepravného. 2.5 Operativní logistika Operativní logistika (v obrázku 2 oblast VLO) koordinuje oběh a evidenci palet, řídí pohyb nákladních vozidel v rámci závodu, provádí příjem a předpříjem materiálu, kontroluje logistické procesy s cílem je zlepšovat. Útvar VLO dále provozuje centrální sklad obalů, sklad plynů, sklad reklamací a předsériový sklad. Také poskytuje služby uživatelům manipulační techniky a interní přepravy materiálu. Kromě výše uvedeného, útvar VLO dále zpracováná zjištěné odchylky v logistickém systému, vyřizuje kvalitativní reklamace a zatěžuje viníky. 18

20 2.6 Řízení logistiky Útvar Řízení logistiky (v obrázku 2 oblast VLS) má na starosti plánování, řízení a optimalitaci projektů a procesů, které se prolínají všemi oblastmi VL. Mezi hlavní činnosti patří zastoupení logistiky značky ŠA v koncernových grémiích, realizace a řízení nového logistického konceptu, definování strategie logistiky značky ŠKODA 2018 a následné zajištění dosažení této strategie, která je klíčem k úspěchu 2.7 Předsériová logistika Podlesním dílčím útvarem logistiky žnačky je Předsériová logistika (v obrázku 2 oblast VLN). Hlavním úkolem Předsériové logistiky je zajištění náběhu vozů, agregátů a výbav prostřednictvím bezproblémového náběhu dílů v nich obsažených. Útvar VLN, tedy Předsériová logistika, je částí, která je v této práci dále více rozvedena a jejíž součástí je právě oddělení Program Readiness, které je klíčovým prostředníkem pro zajištění dodávek vzorků do závodu ŠKODA AUTO. 19

21 3 Předsériová logistika Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole, úkolem Předsériové logistiky je zajištění bezproblémového náběhu vozů, agregátů a výbav. Toto je realizováno jak v rámci projektů nových vozů, tak modelových péčí a změnového řízení pomocí komplexního sledování zralosti dílů. Dále se Předsériová logistika věnuje plánování a řízení předsériových vozů a agregátů, zajišťování dílů na jejich stavbu a vzorků pro útvar Kvality. Na tyto činnosti navazují další: sledování vyhodnocení na vozech a agregátech, sledování vyhodnocení vzorků od útvaru Kvality a Technického vývoje. Předsériová logistika tedy zajišťuje servisní funkci pro procesní řetězec díly a vozy/agregáty do doby náběhu produktu do sériové výroby. Cílem je transparentní sledování dílů a jejich zajistitelnosti a tím dosažení vysoké spokojenosti zákazníků. Předsériová logistika se dle interních materiálů ve společnosti ŠA dělí do pěti oddělení, která jsou viditelná na obrázku 3. Předsériová logistika (VLN) VLN/1 VLN/2 VLN/3 VLN/4 VLN/5 Zdroj: Logistika v procesu vzniku výrobku a jeho zavedení do výroby, s. 5 Obr. 3 Rozdělení předsériové logistiky ve ŠA 3.1 Řízení předsériové logistiky tř. Fabia, Citigo První z uvedených útvarů (v obrázku 3 oblast VLN/1) spoluvytváří a následně řídí časové plány nových projektů a produktů za spolupráce s oblastí Vedení projektu a plnění těchto projektů následně vyhodnocuje, tyto výsledky se poté prezentují na důležitých rozhodovacích grémiích. Další činností útvaru VLN/1 je tvorba časových plánů, kdy se po odsouhlasení specifikací vozů s Kvalitou, Technických 20

22 vývojem a Marketingem provádí zadání do výrobních systémů. Cílem VLN/1 je včasné zajištění dílů, ke kterému dochází po spolupráci s oddělením Řízení Programu Readiness, protože Program Readiness zpravidla mívá informaci o tom, zda včasné zajištění bude možné realizovat či nikoli. 3.2 Řízení Předsériové logistiky tř. Octavie a agregátů Činnosti útvaru Řízení Předsériové logistiky tř. Octavie a agregátů (v obrázku 3 oblast VLN/2) se velmi shodují s činnostmi VLN/1. Z toho vyplývá, že tento útvar je také charakteristický tvorbou časových plánů a vyhodnocováním stanovených cílů. Dále se podílí na řešení problémů a nedostatků vznikajících v souvislosti s přípravou předsériové výroby. Toto oddělení plánuje výši nákladů pro nové projekty, také plánuje a koordinuje nasazení sériových a předsériových změn včetně termínování změn v systémech. VLN/2 je zapojeno do procesu schvalování předsériových a sériových odchylek, tyto odchylky pak dále rozpracovává do činnosti dispozic nakupovaných dílů. 3.3 Řízení Předsériové logistiky tř. Superb a SUV Velmi obdobně jako VLN/1 a VLN/2 se na tvorbě časových plánů a na následné kontrole jejich plění podílí i útvar Řízení Předsériové logistiky tř. Superb a SUV (v obrázku 3 oblast VLN/3). Výsledky časových plánů se poté interpretují na společných grémiích. Opět je velmi důležitá spolupráce s ostatními odděleními, jako je Technický vývoj, Kvalita a PRed. Na základě získaných informací určuje VLN/3 kritické díly pro montáž předsérie a dle stavu projektu rozhoduje o realizaci. 3.4 Řízení Programu Readiness Dalším útvarem Předsériové logistiky je právě Řízení Programu Readiness (v obrázku 3 oblast VLN/4). Obecně lze pojem Program Readiness vysvětlit jako proces vedoucí k bezproblémovému zajištění nových dílů pro předsériovou výrobu, sériovou fázi výroby a zajištění referenčních vzorků pro útvar Kvality. V rámci tohoto procesu probíhá detailní plánování a jednání s dodavateli formou tzv. Readiness rozhovorů. Při Readiness rozhovorech se určují závazné termíny pro dodávky vzorků a dosažitelnosti dílů. Dále probíhá kapacitní prověření dle potřeb u dodavatelů v rámci dvoudenní výroby. Stěžejní systémy pro PRed 21

23 jsou Tevon (Teileverfolgungsystem) a LION (Lieferantenonlinesystem). Celý postup je zobrazen na obrázku 4. Zdroj: Readiness proces, s. 5 Obr. 4 Systém Programu Readiness Jak je z obrázku 4 zřejmé, práce PRed začíná od B-Freigabe, což v překladu znamená uvolnění dílu Technickým vývojem (dále jen TE), při kterém TE předá dokumentaci potřebnou k obstarávání všech prostředků nutných k začátku výroby dílů, jako např. nářadí, vzorky, pracovní prostředky. Po uvolnění oddělením Nákupu je sjednána smlouva s dodavatelem a díl je připraven pro PRed. PRed se stará o díly v celém období PVS (předsériová fáze výroby), dále OS (ověřovací série) a její činnost končí k SOP (start of production). Cílem je tedy předat ovzorkované díly oddělením Kvality do sériových dispozic Vzorkování Vzorkování nových dílů je systém hodnocení dílů dle předepsané technické dokumentace, jehož výsledkem je vystavení protokolu o vzorkování a schválení vzorku. Dodavatel má za povinnost poskytnout bezplatně referenční vzorky na každé dodávané číslo dílu. Na vzorcích je ověřena kvalita dle technické dokumentace a to zejména: rozměrovost, funkčnost a materiál včetně barevnosti. 22

24 Úspěšně ukončené vzorkování je podmínkou pro uhrazení nákladů dodavatelům dílů za nářadí a předání dílů do sériových dispozic. Vzorkování má pod kontrolou systémový pracovník, který uděluje výsledné známky. Rozlišují se tři druhy známek a to 1, 3 a 6. Tyto známky se pak zadávají do logistických systémů. Note 1 Tyto díly jsou zcela v pořádku a mohou být uvolněny do sériové výroby. Note 3 Díl může být podmínečně uvolněn, i když se na něm vysklytly malé odchylky od technické dokumentace daného dílu. Note 6 Na dílech se vyskytují velké odchylky. Z toho důvodu nelze z takto oznámkovaných dílů stavět vozy, proto se uvolnění zamítá. Stavba předsériových vozů (nejprve prototypů) se provádí za cílem kvality, produktivity, k včasnému rozpoznání potřebných změn a k povolení stavby PVS vozů. Po vzorkování mohou být díly použity pro stavbu PVS vozů, které se staví za účelem odhadu výrobních časů, redukce náběhových nákladů apod. Na tyto vozy mohou být použity díly z malosériového nářadí se známkou 1 nebo 3, a jen ve výjimečných odsouhlasených případech se známkou 6. Vozy nulté série, které přichází po PVS, mohou být stavěny z dílů ohodnocených známkou 1 a 3. Mezi cíle stavby těchto vozů patří nastání minima změn po SOP, prověření výrobních postupů, časů aj. Pak již přichází okamžik sériové výroby, kde mohou být použity díly vyráběné pomocí sériového nářadí, případně malosériového nářadí se známkou 1. Veškeré odchylky od standardu a případné možné použití se projednává na grémiích pilotní haly (Šubrtová, 2011, str. 26). 3.5 Logistický kusovník, řízení předsériových procesů Posledním útvarem předsériové logistiky je Logistický kusovník, řízení předsériových procesů (v obrázku 3 oblast VLN/5). Toto oddělení má na starost zejména zahraniční projekty - vytváří logistické kusovníky a zároveň udržuje jejich aktuální stav. Dále se podílí na nábězích nových zahraničních produktů, koordinuje výběhy nakupovaných dílů v rámci závodů ŠA, zpracovává analýzy předsériových procesů v rámci oddělení a navrhuje optimalizační řešení. 23

25 4 Zavedení nového modelu Zavedení jakéhokoliv modelu v automobilce je velmi náročný a dlouhý proces. Všechny kroky musí být pečlivě naplánovány, aby se včas stihla SOP. V následujících podkapitolách je proces zavedení nového modelu detailněji popsán. Je nutno dodat, že všechny kroky probíhají za ideálních podmínek, tzn., že nedojde k živelným katastrofám, podnik se nedostane do insolvence atd. 4.1 Rozhodnutí o modelu Na úplném začátku náběhu nového modelu Produkt management rozhodne o jeho podobě, tzv. koncepčním popisu. Jedná se o první popis produktu, který charakterizuje kategorii zcela nového modelu, nebo následovníka (malé vozy, nižší střední třída, střední třída, SUV atd). Dle základního popisu tohoto modelu oddělení Vývoje zvolí vhodnou podvozkovou platformu, která bude tvořit stavebnici pro stavbu prototypu a zároveň začne tvořit designové návrhy interiérových a exteriových dílů. Tyto aspekty tvoří technický popis produktu. 4.2 Naplnění kusovníku Na koncepční popis navazuje další krok - Vývoj začne plnit kusovník čísly dílů. Jedná se o velmi náročný a zdlouhavý proces, ve kterém se musí popsat každé číslo dílu, jeho pozice ve voze, na díle, nebo uvnitř tototo dílu. Dle ES rozdělujeme 4 základní druhy dílů: Kaufteil nakupovaný díl od dodavatele Z-teil díl, který je součástí nakupovaného kompletu Hausteil díl vznikající v domácím závodě (většinou se jedná o části svařovny) JIS díl dodávaný jako komplet přímo od dodavatele na montážní linku. ES je následně v rámci předsériové fáze doplňován a měněn pomocí předsériových změn, které jsou zpracovávány v rámci změnového řízení také v oddělení Předsériové logistiky. 4.3 Udělení B-freigabe Udělení B-freigabe je podmíněno rozhodnutím o designu. Veškeré nové díly modelu, exterierové i interiérové, mají nový vzhled, rozměrovost a materiál. 24

26 Veškeré tyto aspekty může Vývoj měnit do udělení B-freigabe, tj. zamrazení designu a předání konečné výkresové dokumentace a ostatních technických informací dodavateli. Od tohoto milníku je oddělení Nákupu schopno na díl vystavit smlouvu. Zdroj: Termínové plány, s. 7 Obr. 5 Milníky v procesu vzniku výroby 4.4 Nákupní proces Nákupní procesy zahrnují, jak říká Šubrtová (2011), obstarávání dílů a dalších potřebných materiálů, které jsou nutné pro stavbu nových vozů. Nakupování materiálu má na starosti ve společnosti ŠA prioritně oddělení Nákupu, ale není to jediné oddělení, které do procesu nákupu zasahuje. Cílem každé firmy je mít co nekvalitnější dodávky, za co nejmenší cenu a ve správný čas. Z toho důvodu už se o nákupní proces nestará jen jedno oddělení. Velmi důležitou částí celého procesu je samotný výběr dodavatelů, který funguje na základě volné soutěže pro jednotlivé dodavatelské firmy. Ten nejvhodnější je volen speciálním týmem, který je složen z odborných útvarů a který je také zodpovědný za finální rozhodnutí. Požadavky ze strany logistiky jsou specifikovány v rámci tzv. Lastenheftů. 25

27 V případě, že by ve společnosti ŠA bylo jen oddělení Nákupu, byl by výběr dodavatele orientován pouze na cenu, za kterou je ochoten materiál dodávat. Dalším cílem oblasti Nákupu je mít co nejschopnější dodavatele s tím, že jejich počet by se díky jejich kvalitě měl snižovat. Tyto kroky pak mohou vést k celkovému snížení nákladů ve ŠA. Do procesu nominace dodavatele se však velmi často zapojuje útvar Logistiky. Jak bylo popsáno výše, Nákup má za cíl sehnat dodavatele, který nabízí nejnižší ceny. V praxi je tato cena, stanovená Nákupem, označována jako cena A. Logistka na druhé straně stanovuje taky svou cenu a tou je cena B, která oproti A obsahuje přesně definované náklady za logistické činnosti. Tzn., že oblast Logistiky má zájem hlavně o co nejnižší cenu za transportní, skladovací a balící náklady. Dále do nákupního procesu lze zahrnout proces získávání a zavádění nových dílů a postup pro výběr vhodného dodavatele. A) Proces získávání a zavádění nových dílů Tento proces je spojen se získáváním nového materiálu, který je potřeba ke stavbě úplně nového vozu. Hned v úvodu je nutná velice důkladná analýza dodavatelů (viz 4.4 Nákupní proces). Již vybraný dodavatel je osloven jménem Logistického útvaru a následně je vyzván k dodání prvních vzorků materiálu. Příchozí vzorky jsou příjímány útvarem Kvality, kde vzorky prochází různými zkouškami a na zákadě výsledků těchto zkoušek jsou vzorky oznámkovány. Celý tento proces se nazývá vzorkování (viz Vzorkování). Po absolvování úspěšného vzorkování mohou být vzorky použity, tím pádem lze zahájit stavbu předsériových vozů. Krátce před SOP dochází k uvolnění dílů ze strany Kvality a díly jsou z Předsériové logistiky předány již do sériových dispozic. B) Postup pro výběr vhodného dodavatele Ve společnosti ŠA se pro postup výběru vhodného dodavatele používají čtyři základní kroky. Prvním z nich je stanovení poptávky, ještě před oslovením potenciálních dodavatelů. Poptávka se stanovuje na základě analýzy oddělení Nákupu, která určí budoucí potřeby na nové díly a materiál. Na základě tohoto zjištění lze stanovit základní logistickou strategii. 26

28 Druhý krok spočívá v odevzdání nabídek. Po selekci ze všech příchozích nabídek od potenciálních dodavatelů zbydou pouze tři uchazeči. Ti jsou dále hodnoceni specializovaným týmem. Hodnocení probíhá jak ze strany odborníků ze společnosti ŠA, ale i odborníků z externí firmy. Externí firma provádí tzv. hodnocení způsobilosti, které má vybrat ty nejvhodnější kandidáty, kteří nejlépe splňují požadavky ŠA. Pro hodnocení způsobilosti se používají tři známky - A, B, C, kde A se rovná naprosto špičkový dodavatel, B je vyhovující dodavatel a známka C znamená, že daný dodavatel nevyhovuje. Třetím krokem se rozumí srovnání nabídek, je to srovnání už těch nejlepších a nejúspěšnějších dodavatelů v celosvětovém náhledu. V této fázi již probíhá kalkulace logistických nákladů a startují jednání s budoucími dodavateli. Posledním krokem ve výběru vhodného dodavatele je zaslání nominačního dopisu (viz příloha č. 1). Pokud dodavatel obdrží tento dopis, znamená to, že byl již finálně vybrán k tomu, aby dodával smluvený materiál do společnosti ŠA. Následující krok je zaslání objednávky na nářadí a objednávka dílů. 4.5 Role Předsériové logistiky Po zaslání nominačního dopisu útvarem Nákupu a vytvoření dodavatelské smlouvy vstupuje do procesu oddělení Předsériové logistiky. Zde jsou součástí procesu vždy 2 pododdělení. Prvním je řídící projekt a druhým Program Readiness. V předsériové fázi obě oddělení spolupracují a vytvářejí si vzájemnou podporu, což je viditelné z obrázku 6. 27

29 Předsérová logistika Projekt Program Readiess Výroba Pilotní hala Zvláštní předsériový sklad Dodavatel Zdroj: Předsériová logistika, s. 1 Obr. 6 Kompetenční matice při náběhu nového modelu v předsériové logistice Funkce Programu Readiness Pojem PRed zahrnuje bezstarostné zajištění předsériových dílů. Díly musí být samozřejmě dodány ve sjednaném množství, kvalitě a hlavně včas. Aby tyto zmíněné požadavky mohly být splněny, je nutné, aby specialista PRed byl v neustálém kontaktu s dodavatelem. Specialista PRed je zodpovědný za vystavování odvolávek a zároveň velice důležitým partnerem při jednáních s nominovaným dodavatelem. Na začátku každého nového projektu se projekt musí zadat do systému TEVON. V tomto systému jsou podle technického kusovníku řazeny všechny nové díly. Každý specialista PRed má na starosti jiný druh dílů, například je specialista pouze na elektřinu v autě, další je zase na motory atd. Aby se od sebe odlišili, tak má každý svůj kód neboli disponentskou značku. V rámci vedení nového projektu si specialisté zvou dodavatele na tzv. Lieferantreview nebo Projekttagy. Účelem těchto setkání je, aby dodavatelé představili blíže svou firmu a celý systém dodávek dílů do ŠA. Po těchto úvodních setkáních si pracovníci PRed zvou dodavatele na tzv. Readiness rozhovory. Při jednání dochází ke kontrole úkolů, které byly zadány v rámci Lieferantreview či Projekttagu, a dále se detailněji projednávají logistické termíny. Při těchto jednáních je přítomna i Předsériová logistika, TE, Kvalita, Nákup a plánování logistiky. Všichni tyto zástupci zodpovídají za projekt 28

30 a řeší s dodavatelem stěžejní data, která se týkají dodávky dílů. Mezi nejdůležitější termíny, které by se měly dodržovat, patří dodání prvních vzorků pro Kvalitu a pak samozřejmě termíny dodání prvních dílů pro jednotlivé fáze VFF, PVS a 0S (Šubrtová, 2011) Funkce Projektu Při uvedení nového projektu jsou v rámci daného časového období naplánovány, zainvestovány a schváleny oddělením Produkt managementu počty vozů, které jsou nutné k vyrobení ve statusu předsérie. Požadavky na tyto vozy si dávají s dostatečným předstihem interní zákaznici vozů, které tvoří oddělení Technického vývoje, Kvality, Produkt managementu, Marketingu a Servisních služeb. Vozy jsou dle požadavku zákazníka montovány ve třech předsériových fázích VFF, PVS a 0S. VFF časový průběh stavby předsériových vozů, který se pohybuje časově týdnů před SOP a objemově mezi 5-15 vozy. Jedná se o první vozy, jež nejsou stavěny v prototypovém statusu, jelikož díly již zajišťuje Předsériová logistika. V minulých projektech se v rámci VFF stavěly vozy výhradně na Pilotní hale 1. U současných projektů ŠKODA AUTO nastupuje na nový trend montovat tyto vozy již na cílové montážní lince, která je určená pro daný model. PVS časový průběh stavby předsériových vozů, který se pohybuje časově týdnů před SOP a objemově mezi vozy. Jedná se o důležité vozy, jejichž zákazníky jsou hlavně Technický vývoj (Technické zkoušky vozů, crashové zkoušky, atd.) a Kvalita (krátkodobé a dlouhodobé jízdní zkoušky). V tomto období dodavatelé dolaďují své díly k měrové dokonalosti, optimalizují případné změny a připravují díly k uvolnění do dezénu 2. Pozn. VFF a PVS vozy jsou na konci svého použití finálním zákazníkem sešrotovány, aby se nedostaly k externímu zákazníkovi. 0S časový průběh stavby předsériových vozů, který se pohybuje časově týdnů před SOP a objemově mezi vozy. Vozy smontované v tomto 1 jedná se o místo, kde sídlí pracovníci oddělení VPS=PH, kteří jsou vyškoleni ke stavbě předériových vozů 2 PVS vozy jsou bez dezénu, protože se očekává, že v rámci tohoto období může dojít k technickým změnám 29

31 období musí být již ve statusu sériových vozů, tj. jsou vyrobeny s technickým průkazem a jejich finální zákazník může být externí. Nejčastěji jsou zákazníky Marketing (katalogy, reklama, atd.), Produkt management (Tiskové vozy + VIP vozy) a Servisní centrum (příprava servisních přípravků, postupů a návodů k použití). V rámci 0S musí také probíhat stavba vozů zcela sériově na montážní lince, tj. všechna kontrolní zařízení, přípravky a logistické procesy musí být na konci tohoto období připraveny tzv. do série. Projekt se ve VLN kontroluje, řídí a zodpovídá za časový harmonogram stavby těchto vozů dle dostupnosti předsériových dílů. Projekt zodpovídá za seznam dílů, které jednotlivé vozy obsahují a podle kterých PRed disponuje materiál pro stavbu těchto vozů. V této fázi dochází k intenzivní spolupráci mezi projektem a PRed. Projekt musí držet jednotlivé termíny stavby vozů a vytvářet tzv. manko dílů. Manko nám říká, jaký materiál, a hlavně od jakého dodavatele, jsme ještě neobdrželi a je nutné ho urgovat. Přehled, který tvoří manko díly, vzniká v excelovém souboru. Tento soubor se generuje ze systému DAISY, kde se zadávají předsériové vozy. Tvoří jej seznam dílů s četností výskytu v jednotlivých vozech. Poté jeden z pracovníků VLN soubor zpracuje a rozdělí na díly, které jsou skladem a díly, které chybí a tvoří tzv. manko díly (viz příloha č. 2). Nejedná se však pouze o kontrolní nástroj pro PRred, ale zároveň se pracovníci ujistí, zda se v seznamu dílů nevyskytuje fatální chyba. Analýza probíhá pouze vizuálně, kontroluje se, zda se daný díl rozpadá pro všechny vozy. Pokud ne, pošle se ke kontrole projektovému partnerovi do Technického vývoje tak, aby se případné chyby v kusovníku daly zachytit ještě před stavbou vozu a PRred odvolal správné díly. Toto manko se poté předává do VLN/4, kde dochází k poslední kontrole o dostupnosti dílů před stavbou vozu. Pokud je materiál pro daný vůz nedostupný, projekt řídí stavbu a vůz odsouvá. Jedná se však o posun v rámci jednoho týdne, nejčastěji několika dnů. Jedno z mnoha dalších povinností Projektu je účast na grémiích. Mezi tato grémia patří Pilotní hala, Náběhový tým, Produktový tým a Tým předsérie. 30

32 Tab. 1 Činnosti jednotlivých grémií Pilotní hala Náběhový tým Produktový tým Tým předsérie má na starosti řízení projektu, analyzuje dostupnost dílů, kontroluje stav dílů bez B-Frei, technické změny, smlouvy a v neposlední řadě dodání vzorků do ŠA a následné vzorkování. řídí stavbu vozů, řeší problémy při stavbě vozů, má na starosti připravenost montážní linky, kontroluje logistické procesy a stavební připravenost přidružených staveb. schvaluje investice v rámci nového produktu, výbav, motorizací, barev, dále představují termínové plány a programové body. kontroluje díly bez B-Frei, bez smlouvy, a díly, které nejsou nastaveny v logistických systémech. Dále řeší operativní problémy vzniklé při stavbě vozu díky chybě v kusovníku. Zdroj: Předsériová logistika, s. 2 Pro VLN je nejdůležitější grémium PH, kde se zástupci Projektu musí ve spolupráci s Nákupem zodpovídat z dodání vzorku. Pro tyto účely a pro přehlednost celého projektu (lepší analýzu a kontrolu) využívají oblasti Logistiky, Nákupu, Kvality a Technického vývoje databázi dílů v programu TEVON. Z tohoto programu se stahuje managerský přehled, který prezentuje aktuální situaci v daném časovém období. Každé oddělení si vytváří vzhled managerského přehledu pro svoje účely. Nákup a Logistika využívá tzv. Erstmusters Status (viz příloha č. 3). V přehledu v tabulce 2 je vidět, kolik má projekt nových dílů, kolik z celkových nových dílů projektu je ovzorkovaných, ve vzorkování, které ještě nejsou dodány a které mají překročený termín dodání vzorků. 31

33 Tab. 2 Přehled Erstmuster status Díl má termín dodání referenčního vzorku, po vytvoření EMS přehledu Díl byl dodán, ale není dokončeno vzorkování Nedodaný referenční vzorek Díl ve vzorkování Díl byl dodán, vzorkování je dokončeno Díl se známkou Note 1, Note 3, Note 6 Díl má termín dodání referenčního vzorku, před vytvoření EMS přehledu Překročený referenční vzorek Zdroj: Erstmuster status, s. 1 V rámci projektu je nežádoucí, aby se díly dostávaly do položky překročené. Na začátku projektu, jak bylo popsáno (viz kapitola 4.4), dostává dodavatel vždy časový harmonogram, který ho informuje o nejdůležitějších milnících daného projektu. V tomto časovém přehledu nechybí také plánované termíny dodání referenčních vzorků pro Note 3 a následně pro Note 1 tak, jak je nutné je použít v jednotlivých fázích projektu (viz kapitola ). Zdroj: Termínové plány, s. 1 Obr. 7 Časový harmonogram 32

34 Dodavatel má za povinnost nastavit si v systému LION dodání výše zmíněných referenčních vzorků tak, aby se co nejméně odchyloval od daných termínů. Tyto termíny se poté převedou i do systému TEVON, kde je může vidět každý uživatel této aplikace. Přehled EMS je na programu grémia PH již od začátku projektu, avšak termíny dodání vzorků se začínají sledovat s dodáním prvních dílů pro fázi VFF. V tomto období mají výhodu dodavatelé málo složitých dílů, jež jsou schopni prakticky dodat s dávkou prvních dílů také vzorky pro udělení známky 3. Toto se ale děje opravdu v ideálních podmínkách. Dodavatel tedy není vázaný přesným plánovaným termínem, ale záleží na jeho připravenosti výroby, na technických změnách samotného dodavatele, či Technického vývoje ŠA, zda je termín před, nebo po plánovaném termínu dodáním referenčních vzorků. Ve všech případech se tyto termíny nastavují ve spolupráci s Nákupem, který hlídá jejich reálné stanovení. Ačkoli je snahou tomu předcházet, dochází přesto k reálným situacím, kdy si dodavatel nastaví svůj termín a ten poté neplní. Pokud se jedná o zpoždění v rámci týdne, tzv. do dalšího stahování křivky pro jednání PH, je stav v toleranci. Pokud by se dodavatel, popř. více dodavatelů, zpožďovalo více, hrozí zpoždění projektu. Na obrázku 8 lze vidět vývoj překročených dílů v roce 2014 a to v rozmezí od KT 24 do 45. Konkrétně se jedná o model nového Superba. Nutno poznamenat, že v KT 32 a 33 společnost ŠKODA AUTO držela Celozávodní dovolenou. Z tohoto důvodu lze po CZD pozorovat rapidní zvýšení počtu dodavatelů, kteří se do překročených dílů dostali. Nebyli totiž dostatečně disciplinovaní a dodávkám dílů se na tyto dva týdny přestali zcela věnovat. Dalším důvodem pro zvýšení křivky překročených dílů po CZD je absence pracovníků příjmu. Na druhou stranu v KT 35 lze pozorovat snížení, a to hlavně díky urgenci dodavatelů ze strany Nákupu a PRed. 33

35 Počet překročených Křivka vývoje překročených dílů KT Zdroj: Überschritten, s. 1 Obr. 8 Křivka vývoje překročených dílů Obrázek 9 konkretizuje hlavní důvody, proč se dodavatelé do překročených dílů vůbec dostávají. Nejčastěji dochází k situaci, kdy jsou vzorky fyzicky v závodu ŠA, ale dodavatel je nezadal do systému Beon. Pro pracovníky PRed to má ale stejný význam, jako kdyby díly nebyly dodány vůbec. Další situace je ta, že RV jsou dodány fyzicky, jsou zaneseny v systému Beon, ale s chybou. Následky jsou opět srovnatelné se situací, kdy by díly nebyly dodány vůbec. Chyba na straně ŠA nastává, když u vzorku nebyl udělen příjem ze strany Kvality, tím se pak dodavatel dostane do překročených dílů. Dalším důvodem bývá to, že díl spadá do tzv. kritických dílů, v tomto případě jsou řešeny Kaufteil managementem. Posledním a nejvíce závažným případem bývá nedodání dílů. 34

36 Rozbor překročených dílů dle důvodu Kritický díl Nebyl udělaný příjem kvality Dodáno s Beonem, ale chyba Fyzicky ano, ale bez Beonu Nedodáno Zdroj: Überschritten, s. 2 Obr. 9 Důvody překročených dílů Cílem celé předsériové fáze výroby ve VLN je mít u všech dílů ovzorkováno za známku 1. Důvody jsou následující: předání dílů do sériových dispozic, uvolnění základních, mimořádných výbav do série. Uvolnění základních a mimořádných výbav do série se děje pomocí tzv. TPPA. Jedná se o grémium, kterého se zúčastňují zástupci Kvality, Prodeje, Plánování výrobního programu a sériových dispozic. TPPA se koná vždy 9 týdnů před uvolněním výbavy, motorizace, barvy nebo celkového modelu do sériové výroby. Největší roli zde hraje Kvalita, která ve spolupráci s VLN má rozhodovací právo uvolnit či zablokovat výbavu do sériové výroby. Pokud se opožďuje vzorkování dílů posouváním termínu nebo nedodáním a kvalita není schopná např. nový typ hliníkového disku v dostatečné míře odzkoušet, předá VLN negativní trend ve zkouškách a VLN je nuceno tuto výbavu zablokovat tak, aby se nedostala k zákazníkovi. Zde dochází ke dvěma hlavním rizikům. Na jedné straně je to fakt, že nový model je ve ztracené příležitosti, protože danou výbavu nemůže novým zákazníkům 35

37 nabízet, na druhé straně si VLN nemůže dovolit uvolnit výbavu z důvodu rizika následných garančních nákladů. V obou případech je tento stav pro ŠKODA AUTO nepřijatelný. 36

38 5 Optimalizace Programu Readiness Poslední kapitola se zaměřuje na optimalizaci Programu Readiness. Pro stanovení optimalizačních řešení jsem využila dvě analýzy Analýzu možnosti vzniku vad a jejich následků a Mapování toku hodnot. Obě analýzy pomohly při zjišťování vad a neefektivnosti v procesu dodávání referenčních vzorků do ŠA. Výstupem této kapitoly jsou návrhy na odstranění vad, které vyplynuly na základě aplikace uvedených analýz, a návrhy na zrychlování procesů. 5.1 Analýza současného stavu dodávání vzorků Pro návrh optimalizace je velice důležité nejdříve analyzovat rizika a příčiny stávajícího procesu dodávání vzorků. V tomto případě jsem využila FMEA analýzu a VSM Analýza možností vzniku vad a jejich následků FMEA analýza (viz kapitola 1.5) slouží hlavně k prevenci a odstranění možných chyb a závad. V příloze č. 4 lze najít vytvořenou FMEA pro dodávání referenčních vzorků do ŠA. V této analýze bylo stanoveno 6 vad a rizik pro dodávání vzorků do ŠA. Vady 1-4 byly vyhodnoceny jako velmi rizikové, proto jsou pro ně navržena nápravná opatření (viz tab. 3 a kapitoly 5.1, 5.2, 5.3, 5.4). Vady 5 a 6 neměly rizikové číslo vysoké, tudíž byly z výstupu FMEA zcela vyřazeny. Na obrázku 10 lze pozorovat rapidní snížení vad a rizik po zavedení opatření, která byla v FMEA navrhnuta. V tabulce 3 se lze s navrhutými opatřeními blíže seznámit. Všechna řešení by měla výrazně pomoci při optimalizaci práce Programu Readiness a především snížit společnosti ŠKODA AUTO náklady. 37

39 % % -86% -87% Před zavedením opatření Po zavedení opatření nedodání vzorků zpoždění dodávky vzorků neúplnost dokumentace od dodavatele časová náročnost příjmu kontroly fyzického dodání referenčního vzorku Zdroj: FMEA analýza, 2014 Obr. 10 Výstup FMEA analýzy Tab. 3 Návrh řešení pro jednotlivé vady Číslo vady Vada Řešení Vada 1 Vada 2 Vada 3 Vada 4 Nedodání vzorků Zpoždění dodávky vzorků Neúplnost dokumentace od dodavatele Časová náročnost příjmu kontroly fyzického dodání referenčních vzorků Klauzule o smluvních pokutách v rámcové slouvě s dodavatelem Automatický Mahnung (připomínka), automatické y Automatický Mahnung (připomínka), automatické y Online databáze příjmu Zdroj: FMEA analýza, 2014 Z obrázku 10 vyplývá, že zavedením opatření by se ve většině případů snížilo množství závad a problémů, které vedou ke zpoždění náběhu nového vozu, až o více než 80 %. Odstranění těchto vad by tedy výrazně přispělo 38

40 k zefektivnění procesu náběhu nového vozu a minimalizaci časových ztrát, které se zpožděním náběhů souvisí Mapování toku hodnot Value stream mapping neboli mapování toku hodnot (viz kapitola 1.6) je druhá analýza, kterou jsem se rozhodla použít pro odkrytí nedostatků při procesu dodávání vzorků do ŠA (viz příloha č. 5). Pomocí VSM byl zmapován současný proces dodávání vzorků. V tomto procesu jsem vyznačila kritické oblati, které vedou ke zdržení dodávek či nedodání vzorků vůbec. Následně jsem navrhnula opatření, která by mohla pomoci předejít pozdějšímu dodávání. Můj návrh je zavedení kontrolních ů, které by mohly odhalit případné zdržení ze strany dodavatele. 5.2 Optimalizace Po vytvoření analýz je dalším krokem optimalizace stávajícího procesu. Optimalizovat PRed je velice důležitý krok, a to hlavně z toho důvodu, že pokud u nového projektu nastane nedodržení termínů už při dodávání vzorků, lze očekávat zpoždění celého náběhu vozu. Jelikož jsou termínové plány jasně nastaveny dopředu a dodavatel vzorků si je sám nastavil a odsouhlasil, je velmi důležité plán dodržovat. Bohužel v praxi se velmi často stává, že dodávky vzorků jsou zpožděny např. až o měsíc. Na obrázku 11 je zachycena klasická situace, kdy dodavatel má do ŠA dodat vzorky v týdnu 32. Obrázek je zachycen s řešeními, který je pro dodavání vzorků navrhován (viz kapitoly 5.1, 5.2). Dodavatel si tedy sám do systému LION uvedl, že vzorky k tomu datu dodá. Specialista PRed ho 5 týdnů před uskutečněním dodávky poptá přes , zda opravdu v KT 32 vzorky dodá. Pokud je odpověď kladná, je to v pořádku a předpokládá se, že nedojde ke zdržení. Pokud je odpověď záporná, je dodavatel vyzván k přetermínování dodávky. Může nastat i situace, kdy dodavatel neodpoví vůbec. V tomto případě je doporučeno eskalovat tento problém na odpovědného nákupčího, který má konkrétního dodavatele na starosti. Pokud reakce na o dodání v KT 32 byla kladná, dostal tento dodavatel v týdnu 30 automaticky vygenerovaný Mahnung (připomínku), že má za dva týdny dodat vzorky. Za týden později zasílá specialista PRed číslo dva. V něm se 39

41 ptá, zda dodavatel obdržel Mahnung a zda je schopen opravdu za týden dodávat. Pokud ano, je vše v pořádku a tím práce PRed končí. Pokud dodavatel odpoví, že není schopen za týden dodávat, musí uvést důvody, proč tomu tak je. Dále musí stanovit nový termín pro reálné dodání, tento termín musí být odsouhlasen oddělením Nákupu. Mail I. Mahnung Mail II. Dodávka PH I. PH II. KT Zdroj: FMEA analýza, 2014 Pokuta Obr. 11 Plán dodání vzorků Problémy s nedodáním vzorků se řeší na grémiu PH, kde musí zástupce Nákupu a VLN/2 vysvětlovat, proč má dodavatel zpoždění. Ve ŠA je zatím jediný postih pro neuskutečněnou dodávku, a tím je Readiness rozhovor. Readiness rozhovoru se účastní jak vysoké vedení dodavatelské firmy, tak vysoké vedení oddělení Nákupu, Kvality a Předsériové logistiky ŠA. Aby nadále nedocházelo ke zpožďování dodávek vzorků a tím celého náběhu vozu, navrhuji na základě zpracování FMEA analýzy a VSM čtyři řešení, které by měly tomuto problému předejít. 5.3 Navrhovaná řešení A) Řešení Vady 1 Jak je zřejmé z obrázku 10, nedodání vzorků do závodu ŠA se vyskytuje ve velké míře. Nedodání velice komplikuje celý náběh vozu, tudíž navhuji zavést klauzuli o smluvních pokutách pro dodavatele. Klauzule by měla být ve všech rámcových smlouvách mezi ŠA a dodavatelem. Bylo by zde definováno, že pokud 40

42 dodavatel potvrdí ve všech krocích dodávku vzorků, ale následně žádné vzorky nedodá tak: a) má jeden týden na dodání vzorků fyzicky a zároveň už budou vzorky evidovány v systému Beon, b) pokud nedodá vzorky podle podmínek uvedených v bodě a), a znova bude spadat do überschrittenu v rámci PH, následuje smluvní pokuta. Je zřejmé, že by klauzule mohla pomoci předejít problémům se zpožděnými dodávkami, a to až o 33 %, alespoň tedy u malých firem, které mají velkou konkurenci a nemohou si dovolit zvyšovat své náklady placením pokut. Otázkou je, jak zareagují velké mezinárodní firmy, zda to u nich bude mít vliv či nikoliv. Velikostí firmy a dodávaných vzorků by se samozřejmě regulovala výše pokut. Z níže uvedeného obrázku 12 plyne, že nelze dodavatele pokutovat stejnou mírou. Každý dodavatel má rozdílně široké portfolio dílů. Např. v obrázku 12 zmíněná firma Grupo Antolin dodává dveřní výplně, které mají velky počet druhů. Z tohoto důvodu je četnost výskytu dodavatele větší než u ostatních reprezentantů. Z pohledu optimalizace a zrychlování dodávek doporučuji společnosti ŠA toto opatření zavést. Rozbor překročených dílů dle dodavatelů SAM Autoliv KKF AIS AKT CIE EUWE Wexler Grupo Antolin HP Pelzer MB-Tool Pajr Zdroj: Předsériová logistika, s. 8 Obr. 12 Rozbor překročených dílů dle dodavatelů 41

43 B) Řešení Vady 2 Zpožďování dodávek vzorků je srovnatelný problém s úplným nedodáním. Termíny jsou jasně nastaveny a zpožděním nelze dodržovat termínový plán, čímž je ohrožena stavba vozu. Pomoci by tomu mohl automatický Mahnung. Automatický Mahnung je automaticky generovaná připomínka systémem LION. Mahnung by měl být pomocný nástroj pro pracovníky PRed, ale zároveň i usvědčovací materiál na dodavatele. Tím, že do systému LION má přístup i specialista PRed, je pak velice jednoduché udělat např. printscreen, na kterém lze dokázat, že v KT x dostal dodavatel připomínku, že má dodat vzorky do ŠA. Tento systém připomínek jsem si sama vyzkoušela při své praxi v koncernu Volkswagen. Z FMEA a obrázku 10 jasně vyplývá, že připomínka může značně pomoci při eliminování zpoždění dodávek referenčních vzorků, a to až o 83 %. Z tohoto důvodu velmi doporučuji automatický Mahnung zavést i ve společnosti ŠKODA AUTO. C) Řešení Vady 3 Při dodávání vzorků nastávají také situace, že dodavatel dodá vzorky v termínu fyzicky, ale bohužel k němu chybí veškerá potřebá dokumentace v systému Beon. Pokud se objeví tento problém, lze Vadu 3 srovnávat se zpožděním dodání vzorků. Řešením by mohl být, stejně jako v předchozí kapitole, automatický Mahnung, který by dodavatele upozorňoval nejen na to, že má dodat včas, ale také aby dodal jak fyzicky, tak i systémově. Toto opatření by dle FMEA mohlo zredukovat problém s neúplností dokumentace od dodavatele až o 86 %. Pokud by Mahnung nebyl dostatečný prostředek, lze dodavateli nastavit podmínku, že při dalším dodání bez zanesení do systému bude potrestán pokutou, viz bod A. D) Řešení Vady 4 Velmi často se stává, že dodavatel dodá vzorky včas, ale pracovníci ŠA na příjmu vzorky nestihnou zaevidovat včas, či nepředají informaci o dodávce. Současný model příjmu ve ŠA lze vidět v příloze č. 6. V tomto případě navrhuji řešení online databáze. Tuto databázi by měli k dispozici pracovníci na předsériovém skladu. Pomocí databáze by si rozdělili zboží na díly a vzorky. Na základě zpracované FMEA (viz příloha č. 4) lze předpokládat, při zavedení online databáze, eliminaci tohoto nedostatku až o 87 %. 42

44 Závěr Bakalářská práce byla zaměřena na problematiku dodávání referenčních vzorků nakupovaných dílů do závodu ŠKODA AUTO. Cílem práce bylo zanalyzovat stávající proces dodávání referenčních vzorků do ŠKODA AUTO a navrhnout řešení, která by vedla k optimalizaci procesu náběhu nového vozu a zároveň časové úspoře. V prvních dvou kapitolách v teoretické části byla pozornost upřena na pojem logistika všeobecně a logistika v kontextu společnosti ŠKODA AUTO. Je zde popsáno, jaké existují role a cíle logistiky, logistické náklady a logistický informační systém. Jsou zde rovněž přiblíženy pojmy Analýza možností vzniku vad a jejích následků a Mapování toku hodnot. Zmíněné analýzy jsou poté aplikovány v praktické části v závěru této práce. Součástí teoretické části je také rozdělení a popis činností jednotlivých oddělení, která spadají pod Logistiku značky. Třetí kapitola konkrétně představuje Předsériovou logistiku. Předsériová logistika je pro tuto práci stěžejní, neboť do jejich kompetencí spadá i Program Readiness, který zaštiťuje dodávání vzorků do společnosti a termínové plány. Praktická část práce se soustřeďuje na téma zevedení nového modelu automobilu. Je zde tudíž popsán celý proces od výběru modelu, po uvolnění od Technického vývoje, výběr dodavatele oblastí Nákupu, až po problematiku překročených dílů již vybraných dodavatelů. Jedná se o shrnutí procesů a úkolů, které spadají do kompetencí Programu Readiness v Předsériové logistice. V poslední kapitole práce jsou aplikované výše zmíněné analýzy, které jsou popsané v teoretické části práce. Výstupem analýz a zároveň výsledkem této práce jsou čtyři navrhnutá řešení. V případě implementace opatření první analýzy dojde k odstranění vad a rizik následujícím způsobem. U Vady č. 1 Nedodání referenčních vzorků, dojde ke snížení až o 33 %, u Vady č. 2 Zpoždění dodání vzorků, dojde ke snížení až o 83 %, u Vady č. 3 X, se sníží vady a rizika až o 86 %, a v posledním případě, tedy u Vady č. 4 X, až o 87 %. Aplikace těchto řešení výrazně přispěje k optimalizaci procesu náběhu nového modelu a časového konta. 43

45 Závěry této práce jsou podloženy nejen výledky z implementovaných analýz, ale i mou 2 letou praxí na oddělení Předsériové logistiky ve ŠKODA AUTO a půl roční praxí ve VW Slovakia, kde jsem měla na starosti přímo Program Readiness. Aplikace uvedených opatření může značně pomoci nejen společnosti ŠKODA AUTO, ale i koncernu Volkswagen Slovakia. 44

46 Seznam literatury GROF, V. Erstmusterstatus. Bratislava, GROS, I. Logistika. 1. vyd. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: VŠCHT, 1996, 228 s. ISBN HORÁK, M. Logistika v procesu vzniku výrobku a jeho zavedení do výroby. Mladá Boleslav, 2014 HORÁK, M. Readiness proces. Mladá Boleslav, HORÁK, M. Termínové plány. Mladá Boleslav, CHALOUPKA, J., FMEA analýza [online], , [cit. 7. října 2014] Dostupné z: KRIŠTUF, J. Überschritten. Mladá Boleslav, MANAGEMENT MANIA, Value Stream Mapping [online], , [cit. 7. října 2014] Dostupné z: PERNICA, P., ŽIŽKA, M. Logistika pro 21. století: (supply chain management). Vyd. 1. Praha: Radix, 2005, s ISBN SCHULTE, Ch. Logistika. 1. vyd. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing, 1994, 301 s. ISBN SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika: teorie a praxe. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 315 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN SIXTA, J., ŽIŽKA, M. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, 238 s. ISBN SVET PRODUKTIVITY: FMEA analýza [online], 2012, [cit. 7. října 2014] Dostupné z: ŠUBRTOVÁ, L. Logistické procesy při stavbě předsériových vozů. Mladá Boleslav, Bakalářská práce. ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola. VLADYKA, J. Předsériová logistika. Mladá Boleslav,

47 Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Dělení a priorita cílů logistiky Obr. 2 Rozdělení logistiky ve společnosti ŠA Obr. 3 Rozdělení předsériové logistiky ve ŠA Obr. 4 Systém Programu Readiness Obr. 5 Milníky v procesu vzniku výroby Obr. 6 Kompetenční matice při náběhu nového modelu v předsériové logistice.. 28 Obr. 7 Časový harmonogram Obr. 8 Křivka vývoje překročených dílů Obr. 9 Důvody překročených dílů Obr. 10 Výstup FMEA analýzy Obr. 11 Plán dodání vzorků Obr. 12 Rozbor překročených dílů dle dodavatelů Seznam tabulek Tab. 1 Činnosti jednotlivých grémií Tab. 2 Přehled Erstmuster status Tab. 3 Návrh řešení pro jednotlivé vady

48 Seznam příloh Příloha č. 1 Nominační dopis Příloha č. 2 Manko dílů Příloha č. 3 Erstmuster Status Příloha č. 4 FMEA analýza Příloha č. 5 VSM analýza Příloha č. 6 Ukázka z Knihy příjmů

49 Příloha č. 1 Nominační dopis 48

50 49

51 50

52 51

53 52

54 Příloha č. 2 Manko dílů 53

55 Příloha č. 3 Erstmuster Status 54