VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu. Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra managementu Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 5: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ

2 D Ů V O D Y Základní zákon podnikání: Flexibilita a připravenost na změnu. To znamená: mít v podniku flexibilní a přiměřeně vzdělané zaměstnance, kteří jsou připraveni na změnu a akceptuji a podporují ji. Nutnost: Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců podniku se v současnosti stává nejdůleţitějším úkolem personálního řízení. Důvody stále častěji se objevují nové poznatky, vznikají nové technologie tj. znalosti a dovednosti lidí zastarávají; narůstá proměna trhu výrobků a sluţeb = nutnost pruţné reakce podniku; posiluje se orientace na kvalitu výrobků a sluţeb; zvyšuje se frekvence organizačních změn v podniku. Mění se organizace a povaha práce i způsoby jejího řízení; neustálý rozvoj informačních technologií; globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit; mění se hodnotová orientace lidí na kvalitu pracovního prostředí, na potřebu se vzdělávat; péče o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců posiluje dobrou pověst podniku.

3 CÍL VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Vzdělávání zaměstnanců je v moderní společnosti celoţivotním procesem. Jedná se o personální činnost a zahrnuje následující aktivity: Přizpůsobování pracovních schopností zaměstnanců měnícím se poţadavkům pracovního místa. Zvyšování vyuţitelnosti zaměstnanců tak, aby zvládli, v případě potřeby, obsluhovat i jiné pracoviště. Rozšiřování pracovních schopností zaměstnanců usnadňuje případnou potřebu rekvalifikace. Formování osobnosti zaměstnance Doškolování nových zaměstnanců. Ne vţdy jsou nově přijatí zaměstnanci dostatečně vyškoleni a pouhé zaučení potom nestačí. Formování pracovních schopností člověka.

4 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Vzdělávání zaměstnanců je personální činnost. Vyţaduje úzkou spolupráci podniku s externími odborníky nebo speciálními vzdělávacími institucemi. Do systému patří vzdělávací aktivity: formování charakteristik osobnosti zaměstnanců, formování hodnot potřebných pro vytváření vhodných mezilidských vztahů, formování pracovních týmů. Podíl, angaţovanost v oblasti vzdělávání: všichni vedoucí zaměstnanci podniku, personální útvar (odd. vzdělávání zaměstnanců), zvl. útvar vzdělávání zaměstnanců pokud je zřízen, odbory, popř. další sdruţení zaměstnanců.

5 AKTIVITY V OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se poţadavkům pracovního místa = tzv. doškolování = tradiční úkol vzdělávání zaměstnanců Zvyšování pouţitelnosti zaměstnanců = Částečné zvládnutí znalostí a dovedností k výkonu dalších, jiných pracovních míst, tj. rozšiřování pracovních schopností = zastupitelnost Rekvalifikační procesy = Přeškolování k výkonu práce na novém (změněném) pracovním místě, tj. rekvalifikace zaměstnanců Přizpůsobení schopností nových zaměstnanců specifickým poţadavkům daného pracovního místa pouţívané technice, technologii apod. = Orientace nově příchozího zaměstnance v podniku, poznání stylu práce, kultury firmy Formování osobnosti zaměstnance = Formování mezilidských vztahů, chování zaměstnance, vědomí sounáleţitosti s firmou = motivace zaměstnanců

6 KLÍČOVÉ AKTIVITY VZDĚLÁVÁNÍ Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se poţadavkům pracovního místa doškolování zaměstnanců = zvyšování flexibility v rámci pracovního místa. Zvyšování pouţitelnosti zaměstnanců Potřeba alespoň částečně zvládnout výkon na jiných, dalších pracovních místech = zastupitelnost Rekvalifikační procesy Přeškolování na nově vznikající pracovní místa po zániku jiných. Přizpůsobování pracovních schopností nově přijatých zaměstnanců potřebám podniku Zaškolování, adaptace na zvláštnosti, kulturu a etiku podniku = orientace zaměstnance po přijetí. Formování osobnosti zaměstnance podniku Posilování kvality mezilidských vztahů, norem, formování postojů, vědomí sounáleţitosti s podnikem, celkově = motivace zaměstnanců.

7 DŮVODY PROČ VZDĚLÁVAT ZAMĚSTNANCE Zlepšení kapitálu Organizace vynakládají miliony dolarů na modernizaci jejich továren a vybavení, a přitom jen naprosté minimum na modernizaci jejich nejcennějšího aktiva: lidského kapitálu. Navíc kdyţ zaměstnancům není umoţněn průběţný trénink, pak i to nejmodernější vybavení není vyuţito na svůj maximální potenciál. Zlepšení morálky. Zaměstnanci, kteří soustavně vylepšují své pracovní schopnosti, rovněţ soustavně vylepšují svoji výkonnost. Spokojení zaměstnanci jsou moţná výkonnější, ale výkonnější zaměstnanci jsou také spokojenější. Schopnost přizpůsobit se změně. Čím jsou dovednosti zaměstnance větší, tím je pro celou organizaci snazší přizpůsobit se změnám v poptávce po jejich výrobcích a sluţbách. Personální útvar "organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu; propojuje vzdělávání pracovníků s ostatními personálními činnostmi a celou oblastí personálního a sociálního rozvoje pracovníků a jeho plánováním. [1] [1] Koubek, J Řízení lidských zdrojů: 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, s. 282

8 ZÁSADY EFEKTIVNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Vzdělávání zaměstnanců vychází z potřeb uţivatelů sluţeb; směřuje k naplnění cílů a poslání organizace; má jasně definovaný cíl, stanovený program a náplň. zaměstnavatel vytváří podmínky pro vzdělávání zaměstnanců (např. dočasné uvolnění zaměstnance z práce). Realizace vzdělávání je deklarovanou hodnotou organizace a má v organizaci veškerou podporu. probíhá v prostředí učící se organizace uskutečňuje se vhodnou formou a v přiměřeném čase. nedílnou součástí je vyhodnocení a ověření jeho účinnosti zaměstnavatel zodpovídá za efektivní vyuţití získaných znalostí a dovedností. Důraz je kladen na kontinuální rozvoj zaměstnanců, rozvoj schopností inovace a invence zaměstnanců, motivaci a týmovou práci, učení probíhá jako aktivní proces. Součástí kultury organizace je i vzdělávání vedoucích pracovníků

9 CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Strategie a politika vzdělávání zaměstnanců v podniku Východiska Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů Cyklus Identifikace potřeby vzdělávání zaměstnanců podniku Hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů monitorování Plánování vzdělávacích aktivit Realizace vzdělávacího procesu

10 PROCES VZDĚLÁVÁNÍ

11 IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ Identifikace potřeb podniku v oblasti kvalifikace a vzdělávání zaměstnanců. Je zaloţena na odhadech, má spíše povahu experimentu Potřeba vzdělávání = disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému mezi: Problémy na straně zaměstnance Poţadavky pracovního místa Organizační či jiné změny

12 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se poţadavky pracovních míst Stanovit: jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba pouţít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou pouţívat; které programy budou cyklické, které příleţitostní.

13 Plán podnikového vzdělávání Doporučovaná struktura plánu na cvičení č. 1) Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? 2) Pro koho? (Kolika zaměstnanců se bude týkat?) 3) Jakým způsobem? 4) Kdy? 5) Kde? 6) Kým? 7) Za jakou cenu?

14 DRUHY VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Základní vzdělávání povinné pro všechny zaměstnance, opakuje se zpravidla 1 x ročně, je poskytováno také pro nově příchozí zaměstnance. bezpečnost a ochrana zdraví při práci, poţární ochrana, základní školení v oblasti managementu (řízení) jakosti, seznámení s novými předpisy, postupy, cíly podniku. Odborné vzdělávání Souvisí bezprostředně s náplní práce zaměstnance, významně ovlivňuje jeho způsobilost. Jednotlivé vzdělávací akce jsou určeny pro vybrané zaměstnance (profese) nebo skupiny zaměstnanců Speciální zaměstnání Bezprostředně nemusí souviset s vykonávanou prací, ale můţe jeho práci významně zjednodušit. jazykové kurzy, znalosti metod a nástrojů managementu kvality, orientace v připravovaných inovačních aktivitách podniku, speciální kurzy k vyuţívání nově zaváděné technologie

15 METODY VZDĚLÁVÁNÍ Metody vzdělávání na pracovišti Metody vzdělávání mimo pracoviště instruktáţ při výkonu práce, coaching = dlouhodobý charakter, mentoring = spolupráce, counselling = konzultování asistování = učení od zkušeného, pověření úkolem = samostatné plnění úkolů pod dohledem zkušeného rotace na pracovišti = postupné plnění úkolů na různých pracovních místech, pracovní porady přednáška, seminář, skupinová diskuse, názorné, praktické vyučování, případové studie, skupinové cvičení workshop, brainstorming, simulace řešení prezentované situace, hraní rolí manaţerské hry, assessment centre diagnosticko výcvikový program, e-learning Obě skupiny metod jsou doplňovány systémem samostatného vzdělávání na základě doporučené literatury = samostudium

16 VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kriterií hodnocení. Moţnosti: Porovnávání výsledků vstupních testů s testy závěrečnými. Problémy: sestavit test, který objektivně změří původní i současnou úroveň znalostí a dovedností porovnání úvodního a závěrečného testu pozitivní rozdíly jsou často přisuzovány pouze účinkům vzdělávání vliv náhody, jiných skutečností. Monitorování efektu použitých metod v průběhu vzdělávacího procesu. Problémy: posuzování odborníkem můţe být subjektivní (často pozitivně hodnotí ty metody, které nejraději sám pouţívá), stejně subjektivní můţe být i hodnocení samotnými účastníky vzdělávání Kvantifikovat přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů. Problémy přínos vzdělávání závisí i na charakteru vykonávané práce: zvýšení produktivity práce, prodeje, kvality výrobků a sluţeb, zmetkovitost, hospodaření s materiálem = obtíţně se určuje míra vlivu vzdělávání, změny v chování, ve schopnosti vést podřízení, organizovat práci, řešit problémy, efektivně se rozhodovat. Nerezignovat trvale si uvědomovat hranice a omezenost moţností vyhodnocovat proces vzdělávání a jeho relativní pravdivost a přesnost.

17 VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ Moţné přístupy: Hodnotící proces rozčlenit do řady dílčích hodnocení. Vhodně formulovat otázky, na které v průběhu hodnocení je nutno hledat odpověď. Byly v průběhu vzdělávání pouţity vhodné metody vzdělávání, potřebné technické vybavení? Byla vhodně formulována obsahová stránka vzdělávání a časový plán? Byly vhodným způsobem zjišťovány postoje a názory vzdělávaných před, v průběhu a po ukončení vzdělávacího programu? Jak zkoumat míru osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností? Jak konstruovat testy posouzení znalostí účastníků po ukončení vzdělávání? Posuzování výsledků vzdělávání v průběhu následujícího pracovního procesu. jak jsou uplatňovány získané znalosti a dovednosti? jak se mění chování zaměstnanců, jejich vztah k plnění pracovních úkolů?

18 ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARŮ Vzdělávání zaměstnanců = personální funkce Nutnost: Spolupráce vedoucích zaměstnanců a personalistů. Vedoucí zaměstnanci: zpracovávají (podílejí se na tvorbě plánu vzdělávání trvale sledují míru shody kvalifikačních poţadavků a úroveň připravenosti podřízených zaměstnanců, trvale sledují pracovní výkon a pracovní chování zaměstnanců, rozhodují o nutnosti dalšího vzdělávání zaměstnanců podle úkolů, které jsou na pracovišti realizovány, konzultují i výběr metod vzdělávání, odpovídají za přípravu a vlastní realizaci vzdělávání svých podřízených, poskytují podklady pro hodnocení výsledků vzdělávání. Personální útvar: formuluje a navrhuje strategii vzdělávání zaměstnanců v podniku, vytváří organizační a institucionální předpoklady vzdělávání, zabezpečují odbornou a organizační stránku vzdělávání, zajišťují vzdělávání mimo podnik.

19 konec

20 OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ Osobní rozvoj zaměstnanců Plán vzdělávání Plán rozmisťování Plán odměňování Plán propouštění, penzionování Příprava podkladů pro plán osobního rozvoje Zaměstnanec: samostatné hodnocení individuálních schopností; posouzení svých zájmů; formulace individuálních cílů Podnik: hodnocení individuálních schopností; rozvojový potenciál zaměstnance Zaměstnanec: je informován o nabízených moţnostech; perspektivě a předpokládaném kariérním postupu Zaměstnanec, jeho nadřízený personalista Týmová práce Společně formulují reálné cíle kariéry zaměstnance, Připravují podklady pro tvorbu plánu osobního rozvoje

21 Hlavní cíle týmové práce vedou k uţitku podniku... zaměstnanců zlepšení konkurenceschopnosti zlepšení spokojenosti zaměstnanců plným vyuţitím schopností pracovníků neustálým zlepšováním zabráněním plýtvání zvýšením flexibility zeštíhlením organizační struktury rychlejší realizací změn jistotou pracovního místa větší samostatností (autonomií) silnějším zapojením do plánování a realizace přidělením zodpovědností a kompetencí úspěchem zvýšením kvalifikovanosti redukce nákladů zvýšení výkonů Identifikace motivace spolurozhodování

22 Nikdo není schopen zahrát sám celou symfonii... TÝMOVÁ PRÁCE!! Varianta, která nevede k úspěchu... Alternativa týmy mohou (skoro vţdy) dosáhnout více!

23 Maslowova pyramida lidských potřeb Seberealizace Uznání Láska Bezpečí Fyziologické potřeby Zdroj: wikipedia.org Wikipedie [online] [cit ]. Motivace. Dostupné z WWW: <

24 OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance Plán osobního rozvoje obsahuje: co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Mezi hlavní formy rozvoje zaměstnance patří: vzdělávací kurzy a školení, domácí i zahraniční stáţe, účast na konferencích oboru blízkého zaměstnanci (hlavně u vedoucích pracovníků, kde to zároveň můţe slouţit k prezentaci organizace), poradenská a konzultační činnost (např. otevírání nových závodů nebo provozů v rámci organizace), sebevzdělávání (např. studium cizích jazyků). Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

25 POTŘEBY ROZVOJE - AKTIVITY Zaměření osobního rozvoje kvalitní plnění úkolů dané pracovní pozice; rozvoj kariéry zvládnutí úkolů pracovní pozice po povýšení (změně) zaměření na rozvoj osobnosti zaměstnance; zaměření na budoucnost perspektivu působení zaměstnance ve firmě; Naplňování potřeb rozvoje pozorování práce ostatních = nutno vybrat ty vhodné objekty pozorování; zvyšování míry profesionality dané pracovní pozice; podíl na formulování cílů a strategie na dané pozici; zapojení do realizace úkolů v příbuzných oblastech, projektech; přijetí role mentora, kouče; zvyšování znalostí: studium doporučené literatury, vyuţívání podnikových vzdělávacích programů; vzdělávací kurzy, interní / dálkové studium vybrané vzdělávací instituce

26 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ m V rámci procesu řízení pracovního výkonu zlepšování, získávání dovedností, rozšiřování znalostí, rozvoj schopností; vzestup v rámci organizační struktury Analýza současného stavu, určení potřeb dalšího rozvoje Monitorování, průběţné hodnocení průběhu rozvoje Stanovení cíle osobního rozvoje Realizace naplánovaných aktivit Zpracování plánu rozvojových aktivit cíle vzdělávání; rozvojové aktivity; časové vymezení

27 SESTAVOVÁNÍ PLÁNU OSOBNÍHO ROZVOJE Je nutné zváţit: zda je zvolená forma rozvoje zaměstnance realizovatelná (zda například existuje moţnost zahraniční stáţe u organizace podobného zaměření), zda má pro zaměstnance význam (zda například zaměstnanec neodejde do důchodu, zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, nebo zda neproběhnou organizační změny, které ovlivní existenci dané pracovní funkce, apod.), zda jsou potřebné finanční prostředky na rozvoj zaměstnance, časové moţnosti zaměstnance (je nutné zváţit, zda v případě, ţe bude vzdělávání probíhat v rámci pracovní doby, bude mít organizace za daného zaměstnance odpovídající náhradu; u dlouhodobých stáţí je nutné brát v úvahu rodinné důvody, apod.). Poznámky: U některých forem rozvoje zaměstnance lze stanovit časový plán (termín a délku činností souvisejících s rozvojem zaměstnance). Zejména to mohou být stáţe nebo poradenská a konzultační činnost. U klasických vzdělávacích kurzů a školení je to obtíţnější, neboť to ve velké míře závisí na pověřené vzdělávací instituci.

28 ŘÍZENÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ Ţivotní dráha člověka určitá, člověkem uskutečňovaná, interpretovaná a proţívaná etapa ţivota, probíhá v podmínkách určité historické etapy, v určitém ekonomickém, politickém, etnickém a kulturním uspořádání společnosti. Kariéra sloţka (část) ţivotní dráhy vázaná na dané pracovní zařazení (la carri ere původně závodní dráha, nebo kamenolom) měření pracovních úspěchů, mnoţství a závaţnost vykonávaných funkcí společenské postavení vazba na osobnostní a pracovní potenciál člověka Výrazný vliv mají : schopnosti, hodnoty, postoje, aspirace, vlastnosti člověka profesní kvality a zkušenosti.

29 KARIÉROVÁ KOTVA Kariérová kotva Kariérové kotvy Po nástupu do nového zaměstnání si člověk dotváří svůj sebeobraz a profesionální pojetí. vlastní obraz talentu a schopností = východisko: současné úspěchy v různých pracovních situacích; vlastní obraz motivů a potřeb = sebepoznání v reálných situacích, zpětná vazba od ostatních; vlastní obraz postojů a hodnot = současné vazby mezi normami a hodnotami podniku a druhu vykonávané práce. Technicko funkční kompetence význam obsahu práce, míra potřebné odbornosti; moţnosti rozvoje; Manažerská kompetence: motivace k dosaţení manaţerské pozice s moţností řešit problémy; rozhodovat a řídit jiné lidi; Jistota orientace na výkonné pozice, nezájem o odpovědnost; význam má stabilita a bezpečí v zaměstnání; optimální je práce s danými a jasnými pravidly, pokyny, návody. Kreativita tvůrčí potřeby, potřeba prosazování novinek, podnikavost. Autonomie problematické akceptování daných pravidel, organizačních tlaků; preference samostatnosti v práci, sebeřízení svého rovoje.

30 PROFESNÍ ORIENTACE TYPY KARIÉRY Orientace na kateriéru činnost ve velkých podnicích; zodpovědná pozice vliv na důleţitá rozhodnutí; dobrý plat; vysoké pracovní nasazení Orientace na volný čas volný čas je důleţitější neţ práce; jisté pracovní místo; menší motivace pro postup; sociální kontakty příjemné prostředí, spolupracovníci; střední, ale jistý plat Alternativní angaţovanost vysoké pracovní nasazení; ţádné velké organizace; zlepšení ţivotních a pracovních podmínek; vysoký plat a uznání jinak smýšlejících nejsou podstatné

31 KARIÉRNÍ VZORY Ideální vývoj kariéry při nepřetrţitých a regulativních pracovních aktivitách neexistuje. Kariérní vzory = individuální, skupinové a pro organizaci specifické odchylky kariérního rozvoje. 1. Konvenční kariérní vzor: tento vzor odpovídá lineárnímu postupu v jednotlivých etapách kariéry zaměstnance 2. Stabilní kariérní vzor: lidé s tímto kariérním vzorem vykonávají celoţivotně bez zkušebních a přechodových fází vybrané povolání. Tento kariérní vzor je velmi vzácný. Mnoho firem pruţně mění své organizační procesy a struktury = poţadavek vyšší flexibility u zaměstnanců 3. Nestabilní kariérní vzor: zde jsou kariérní cesty opakovaně opouštěny člověk přechází do nových ţivotních drah a mění povolání 4. Kariérní vzor vícenásobných změn : rozmanité střídání pracovní pozice, zaměstnavatele, často spojené s přerušováním kariéry. Není zde stabilizace či etablování v určitém povolání nebo na nějaké kariérní dráze.

32 POŢADAVKY NA ŘÍZENÍ KARIÉRY kariérní management Řízení kariéry musí být provozováno jak firmou, tak i jejími zaměstnanci: = zohlednění potřeby organizace, potřeby a individuálních schopností a rozvojových potřeb zaměstnanců; = týmová práce při stanovení a naplánování strategie firmy a profesního rozvoje kaţdého zaměstnance. 1. V rámci podnikového systému kariérních drah musí existovat flexibilní moţnosti k povýšení: existence flexibilních kariérních procesů, Vhodná je současná nabídka manaţerských, odborných a projektových kariér. 2. Nadřízení nesmí vzbuzovat nesplnitelná očekávání: vhodné je nastavení člověka na kratší kariérní cykly, kratší setrvání ve firmě, nezbytný je přehledný časový úsek kaţdé kariéry. 3. Nutnost zohlednit kompenzační faktory mezi vzestupem a obsahy práce: posoudit míru vlivu kompenzačních faktorů vysoké poţadavky na flexibilitu formální stabilita má pro zaměstnance velký význam; neţádoucí efekty zapříčiněné jednáním v nejistotě vedou k sniţování kvality a efektivnosti práce; kariéra musí být vnímána jako plánovitá a ovlivnitelná. 4. Nutno rozlišovat mezi hodnocením minulých výkonů a poţadavkem budoucí kvality: předvídavá kariérní politika musí zohledňovat budoucí očekávání; vyuţívat kariérní pohovory, posudky a předvídavé kvalifikace pro různé kariérní modely.

33

34

35 PERSONÁLNÍ AUDIT Nn Personální audit = zjišťování údajů o vzdělanosti zaměstnanců, jejich způsobilostech, rozvoji kariéry; = posouzení profesní způsobilosti (celkové nebo dílčí) stávajících zaměstnanců Postup vyuţití