Monitorování a měření výkonnosti procesů, EFQM, CAF a BSC, teorie omezení, řízení výkonnosti podniku

Transkript

1 Monitorování a měření výkonnosti procesů, EFQM, CAF a BSC, teorie omezení, řízení výkonnosti podniku

2 Procesní analýza detailněji Sebepodrobnější popis nebo model procesů nám nedá odpověď na otázku, v čem a proč chybujeme. Podle předmětu zkoumání lze procesní analýzu dělit do několika oblastí: Vnitřní logika procesů Variantnost procesů Činnosti nepřinášející hodnotu Spokojenost zákazníka a vykonavatelů procesů Oblast organizačního, prostorového a časového přerušení IS/IT Chyby a nedostatky Náklady na proces Pro každou oblast zjišťujeme stav, důležitost nedostatků a možnosti zlepšení.

3 Monitorování a měření výkonnosti procesů Výkonnost je míra (stupeň) dosahovaných výsledků jednotlivci, skupinami, organizací a procesy. Cílová hodnota výsledku je parametr výkonnosti. Výkonnost bude měřena pomocí ukazatelů výkonnosti. Výkonnost měříme a monitorujeme na úrovni organizace, na úrovni procesů a na úrovni pracovníka a hodnotíme dále tři faktory vlivu na výkonnost: cíle, struktura a řízení. Systém měření výkonnosti musí: Měřit správné věci. Nastavit ucelený systém měření. Správně využívat výsledky měření. Podle ČSN EN ISO 9004:2002 Organizace musí využívat vhodné metody monitorování a měřit výkonnost procesů. Tyto metody musí prokazovat schopnost procesů dosáhnout plánovaných výsledků. Není-li výsledků dosaženo, musí se učinit náprava, nebo provést opatření k nápravě.

4 Monitorování a měření výkonnosti procesů proč? Kvantifikuje a umožňuje hodnotit schopnost procesu dodávat produkty podle požadavků zákazníků ve vztahu ke kvalitě, času a nákladům. Poskytuje objektivní a přesné informace o průběhu procesu, aby mohly být vlastníky procesu operativně řízeny. Vlastník procesu neřídí ani neměří výkonnost, ale výsledky monitorování a měření používá pro své objektivní rozhodování. Proces monitorování a měření lze rozdělit do 2 subprocesů: Plánování a příprava Provedení měření

5 Monitorování a měření výkonnosti procesů Plánování a příprava probíhá v následujících sedmi činnostech: Zpracování nebo aktualizace popisu procesu (vhodné pro vytipování míst, kde může dojít k odchylkám od specifikací na výstupy z procesu). Ověření vazby procesu na konkrétní cíl (zda cíl procesu přispívá k plnění cíle organizace). Volba ukazatelů výkonnosti (jsou univerzální a speciální a nerozhoduje jejich počet ale vypovídací schopnost). Univerzální - jsou pro měření všech procesů v organizaci (průběžná doba procesu, efektivní využití procesu, náklady na proces, počet registrovaných odchylek od procesu). Speciální - jsou využity pro jeden nebo málo procesů v organizaci.

6 Monitorování a měření výkonnosti procesů Plánování a příprava probíhá v následujících dalších činnostech: Zjištění výchozích hodnot ukazatelů. Definování cílových hodnot ukazatelů podle všech tří úrovní (organizace, proces, pracovník). Analýza stávajícího způsobu měření procesu. Integrace ukazatelů s měřeným procesem (sbíráme relevantní data na výstupu procesu, pokud se proces v některém místě dělí na varianty, sbíráme výstupy pro všechny varianty, výsledky se musí poskytnout vlastníkům procesu, výstupem této činnosti je plán měření).

7 Monitorování a měření výkonnosti procesů Provedení měření Provádíme sběr a ukládání dat, analýzu dat, vyhodnocení výkonnosti procesů a realizace opatření na základě výsledků. Pro monitorování a měření výkonnosti organizací se využívají metody EFQM, CAF resp. Balanced Scorecard.

8 EFQM - Model Excellence European Framework of Quality Management Je primární rámec pro sebehodnocení a zlepšování organizací. Je to všezahrnující systematický a pravidelný proces přezkoumávání činností organizace a jejich výsledků na bázi modelu excelence. Excelence je chápána jako komplexní praktika v řízení organizace a dosahování výsledků na základě 8 koncepcí: Orientace na výsledky Zaměření na zákazníka Vedení a stálost záměru/cílů Řízení na základě procesů Rozvoj a zapojení pracovníků Neustálé učení se Zlepšování a inovace Rozvoj partnerství Společenská odpovědnost organizace

9 EFQM Model Excellence Pozn.: Předpoklady pro dosažení výsledků vyjadřuje 5 skupin kritérií (vedení a stálost cílů, politika a strategie, rozvoj partnerství a zdroje, procesy, pracovníci). Základním cílem sebehodnocení je odhalení silných stránek organizace a příležitostí ke zlepšování (podobné interním auditům z koncepce ISO 9000, není to však totéž). Výsledky EFQM by měly být předmětem opakovaného přezkoumávání z hlediska jejich adekvátnosti a efektivnosti, výsledky se dostaví až po několika letech.

10 Logika modelu EFQM Logika jednoduchá, aplikace náročná

11 EFQM koho se týká?

12 Model CAF CAF (The Common Assesment Framework) Model CAF je zjednodušenou verzí EFQM a byl vyvinut v EU za účelem zlepšování kvality a výkonnosti veřejné správy. Také je založen na 9 kritériích (5 se týká vstupů, předpokladů pro dosahování výsledků, 4 se týkají výsledků). Kritéria obsahují subkritéria a k těm jsou přiřazeny ukazatele, otázky pro sebehodnocení. Po provedení sebehodnocení se doporučuje zpracovat plán zlepšování, kroky k naplnění úkolů s termíny, odpovědnostmi, pravomocemi a odhady nákladů.

13 Balance Scorecard - BSC Metoda vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Mnoho firem má problém s reálným propojením strategií s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech podnikových oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance. Soubor nástrojů, které BSC poskytuje, tak měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu. Perspektivy umožňují sledovat nejen finanční výsledky, ale také to, jak jsou podniky schopny zajišťovat hmotná i nehmotná aktiva potřebná ke svému růstu a zvyšování konkurenceschopnosti, jak vytvářejí hodnotu pro současné i budoucí zákazníky a jak se musí zlepšit kvalita lidských zdrojů, systémů a způsobů práce, které jsou nezbytné pro zvyšování budoucí výkonnosti.

14

15 Certifikace organizace podle ISO norem řady 9000 Jde o systém managementu jakosti, založený na procesním přístupu. Soubor norem, které byly vypracovány na pomoc organizacím všech typů a velikostí při uplatňování a provozování efektivních systémů managementu jakosti. ISO 9000 definuje management jakosti jako systém managementu pro zaměření a řízení organizace s ohledem na jakost (stupeň splnění požadavků). Na soubor ISO 9000 navazuje skupina norem ISO 10000, která je podrobněji zaměřena na specifické oblasti systému managementu jakosti. Management jakosti je založen na 8 zásadách, které může vedení používat pro řízení organizace ke zvyšování výkonnosti (např. zaměření na zákazníka, zapojení pracovníků, procesní přístup, neustálé zlepšování a další).

16 Základní principy a užití (TOC Theory of Constraint) Jeden ze zdrojů TOC pro tuto přednášku Josef Basl VŠE Praha

17 Cíl podniku Preference lokálních zájmů (cílů) podnikových útvarů Pracovníci nákupu jsou odměňováni za minimalizaci nákladů Pracovníci odbytu se orientují na vysoký objem zakázek Pracovníci výroby jsou motivováni k maximálnímu využití výrobních zařízení Odlišné vnímání podnikových cílů Spokojený vlastník (růst cen akcií podniku) Spokojený manažer (minimální náklady a optimalizace ekonomických ukazatelů) Spokojený zaměstnanec (jistota výdělku, odborný růst) Spokojený zákazník (včasné dodání kvalitních výrobků a služeb)

18 Příklady podnikových omezení Klasifikace podnikových omezení: Omezení vůči hranicím podniku (omezení interní a externí (nekvalitní dodavatelé a dodávky)) Fyzická reálnost omezení (omezení hmotná (stroje a zařízení) a (špatná organizace, špatná rozhodnutí)) Oblast Výroba Podnik Dodavatelský řetězec Omezení Stroj kapacitně úzké místo Špatně zvolené výrobní dávky Jednotlivá oddělení podniku Finanční prostředky podniku Podniková kultura Umístění podniku v rámci dodavatelského řetězce Kooperace podniků Podniková kultura

19 Základní principy TOC Každá firma má základní cíl, kvůli kterému byla založena. V každé firmě existuje nějaké omezení, které brání dosahování vyšších úrovní cíle. Každý systém lze přirovnat k řetězu, u kterého má smysl věnovat pozornost především nejslabšímu článku - omezení. Výkon celého systému není roven součtu místních optim, ale průchodností omezení. Všechny systémy fungují v prostředí následek -příčina následek.

20 TOC základní oblasti užití První zmínka: Eliyahu Goldratt (80.léta - aplikace pro plánování výroby - OPT (Optimized Production Technology) nyní význam pro cca 8 oblastí řízení výrobní logistiky marketing řízení projektů prodej distribuční logistika a dodavatelské vztahy řízení lidí informační systém strategie podniku

21 Postup TOC Základ tvoří 5 kroků se dvěma předkroky: Krok 0 - co je cílem firmy? Produkovat co je maximálně možné (zajistit potřeby trhu, vlastníků, zákazníků aj.) Krok jak měřit progres vzhledem k tomuto cíli? (měřit pomocí množství produktů, výrobků, služeb, peněz, ) 5 kroků TOC Krok 1 - nalezení omezení Krok 2 - využití omezení Krok 3 - podřízení všeho ve firmě tomuto omezení Krok 4 - rozšíření omezení Krok 5 - opakování cyklu od kroku 1 (např. změna okolí a posun omezení)

22 Postup TOC Jak nalézt omezení (krok 1) Stanovením na základě porovnání kapacit všech pracovišť (disponibilních a požadovaných). Dotazem u kvalifikovaných pracovníků, zejména těch, kteří jsou ve styku se zákazníkem. Kvalifikovaným odhadem. Využití omezení (krok 2) Zajištění práce pro úzkoprofilové pracoviště. Přizpůsobení omezení (krok 3) Každé pracoviště se přizpůsobuje s ohledem na maximální kapacitu omezení Rozšíření omezení (krok 4) Omezení procesu lze řešit rozšířením disponibilních kapacit úzkého místa. Opakování cyklu (krok 5) Omezení se přesune do jiného místa řetězce a kroky 1 až 4 se opakují.

23 Řízení výkonnosti podniku CPM CPM (Corporate Performance Management) CPM je systém, resp. typ aplikace, v kterém jsou zahrnuty procesy, metodologie, metriky a technologie podniku a který slouží k monitorování, hodnocení a řízení podniku a jeho výkonnosti. CPM je spojováno s aplikacemi business intelligence (BI) a chápe se jako jedna z aplikací BI, a to aplikací, kde BI představuje základní technologickou a metodickou platformu integrovanou s dalšími významnými komponentami řízení, zejména s manažerskými metodami a celou strukturou podnikových procesů.

24 CPM

25 Základní segmenty CPM 1. Komplex manažerských metod, které tvoří metodologický logický základ podnikového řízení a jejichž principy se respektují v ostatních segmentech CPM. Do těchto metod obvykle patří Balanced Scorecard (BSC), Activity Based Costing (ABC), Value Based Management (VBM), Six Sigma a případně další. 2. Podnikové procesy, tj. plánovací, analytické, monitorovací procesy, vytvářející ve svém komplexu procedurální logiku podnikového řízení a navazující na uvedené manažerské metody. 3. Metriky pro podnikové řízení postavené na principech BI, tj. představované klíčovými ukazateli, resp. KPI (Key Performance Indicators) ve vztahu k odpovídajícím dimenzím (zákaznické, komoditní atd.) se všemi nezbytnými charakteristikami, jako je jejich vnitřní struktura, kalkulace, zdroje, dat apod. Podstatnou charakteristikou metrik je jejich přiřazení k podnikovým procesům a vazba na specifikované manažerské metody.

26 Základní segmenty CPM 4. Metody, procesy a metriky jsou základem pro plánovací a analytické aplikace postavené na technologiích a přístupech business intelligence. Do této skupiny patří především: aplikace pro prognózování, plánování a tvorbu rozpočtů založené na multidimenzionálním vyjádření a sledování všech vybraných ukazatelů a na silné provázanosti na podnikovou strategii, kde formulace strategie zahrnuje modelování efektů strategických cílů a operací s promítáním do prognóz, plánů a rozpočtů scoreboardy zajišťující provázání indikátorů výkonnosti na strategické mapy (specifikující vztahy příčina následek) a analyzující vazby cílových a reálně dosahovaných klíčových indikátorů výkonnosti (KPI)

27 Základní segmenty CPM dashboardy (též digital dashboard, executive dashboard nebo enterprise dashboard) jsou aplikace, které na jednom panelu poskytují informace o vybraných klíčových metrikách, jejich změnách, které podnikové aktivity vyvolávají, a to s respektováním vzájemných vazeb mezi těmito metrikami, s možností sledování pohybu jejich požadovaných nebo skutečně dosahovaných hodnot aplikace pro analýzy a modelování ziskovosti, které umožňují analýzy z pohledu různých dimenzí - nákladových objektů - zákazníků, segmentů zákazníků, produktů, služeb atd. s cílem sledovat jejich profitabilitu nebo s využitím ABC metody pro modelování dopadů různých strategií pro alokace nákladů a zdrojů v podniku atd. podnikový a především finanční reporting, kde jedním z vysoce perspektivních nástrojů pro tyto účely se jeví Extensible Business Reporting Language (XBRL), tj. standard definovaný na bázi XML a u něhož se povinnost jeho využívání pro finanční výkaznictví odhaduje do dvou let.

28 Poznámka Podrobné modelování podnikových procesů může končit až pracovními postupy všude tam, kde je to vhodné. Zde uplatňujeme různé způsoby optimalizace průběhu procesů. Vyhledávají se slabá místa procesů, jejichž odstranění vede ke zlepšení výkonnosti procesů. Jedná se většinou o následující problémy spojené s jejich přerušením z hlediska: Prostorového proces probíhá na různých lokalitách a vznikají ztrátové přenosové časy, existují obvykle problémy se sladěním průběhu procesů. Časového činnosti jsou vzájemně nedostatečně časově koordinovány a tím dochází ke ztrátovým časům a prodlužování průběhu celého procesu. Organizačního jednotlivé činnosti v průběhu procesu jsou vykonávány jiným organizačním útvarem a tím může docházet k neproduktivním časům. Dalším problémem je to, že útvary mají obvykle jinou motivaci k vykonávání činnosti a tím dochází mnohdy k dlouhým čekacím časům na provedení činnosti. Informačního jedná se o to, že v průběhu procesu může docházet k datové nekompatibilitě, data chybí, nejsou ve vhodném formátu či struktuře nebo nejsou k dispozici vůbec.

29 Poznámka Znalostního v popisech procesů nejsou uvedeny potřebné znalosti pro kvalifikované provedení jednotlivých činností. Mediálního data nutná k průběhu procesu jsou na různých médiích a musí se přepisovat či jinak transformovat, tím také dochází ke značným časovým ztrátám. Aplikačního průběh procesu je podporován různými aplikacemi, data je nutné mezi nimi převádět a tím vznikají mnohdy značné neproduktivní časy. Sekvenčnosti některé procesy se zbytečně provádějí sekvenčně, lze je zkrátit paralelním prováděním činností. Zamotanosti mnohdy se také setkáváme se zbytečně dlouhými procesy, které obsahují mnoho kontrol a zbytečně se průběh procesu vrací několikrát do stejného útvaru.

30 Děkuji za pozornost