Tvorba informační strategie v konkrétní firmě

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Informatiky a kvantitativních metod Tvorba informační strategie v konkrétní firmě Bakalářská práce Autor: Daniel Falout Informační technologie, Manažer projektů IS Vedoucí práce: Ing. Zdeněk Voznička, CSc. Praha Duben 2015

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Daniel Falout

3 Poděkování Rád bych tímto poděkoval mému vedoucímu práce panu Ing. Zdeňku Vozničkovi, CSc. za cenné rady, ochotu a trpělivost, kterou mi v průběhu zpracování mé bakalářské práce věnoval. Rád bych ještě poděkoval mé rodině, která při mně stála a podporovala mě.

4 Anotace Cílem mé bakalářské práce je aplikovat zjištěné teoretické znalosti na mnou vybranou společnost a pomocí analytických metod zjistit, zda není pro firmu výhodné některé části informační strategie zefektivnit. Vybrané části procesu modifikovat a následně zhodnotit jejich celkový přínos pro společnost. Klíčová slova strategické řízení, informační strategie, management podniku, reengineering, struktura podniku Annotation The aim of my thesis is to apply theoretical knowledge on my chosen company and using analytical methods to determine whether streamlining some parts of the information strategy would be beneficial to the company. Hereafter modify selected parts of the process and assess their overall contribution to society. Key words strategic management, IT strategy, enterprise management, reengineering, company structure

5 Obsah Úvod Strategie a strategické řízení podniku Informační strategie podniku Úlohy informačního managementu podniku Charakteristika informační strategie podniku Proces tvorby informační strategie podniku Integrace vizí členů vrcholového managementu podniku Business Process Reengineering - BPR Process Quality Management PQM Reengeneering podnikových procesů a odvození dalších požadavků na IS/IT Investice do tvorby informační strategie podniku Informační strategie ve společnosti OVB Allfinanz, a.s Představení společnosti Strategie společnosti Hierarchická struktura společnosti Popis procesu poradenské činnosti obchodního zástupce Proces tvorby IS/IT Plánování informační strategie Převzetí a verifikace závěrů GST Vyhodnocení dotazníkového šetření Reengineering procesů Reengineering IS/IT Seznam použité literatury... 47

6 Úvod Cílem této bakalářské práce je tvorba informační strategie v konkrétní firmě a porovnání tvorby informační strategie ve firmě s teorií. Pokusím se upozornit na odchylky praktické tvorby s teorií, bez ohledu na to, jakou činností se podnik zabývá, zda vyrábí výrobky či poskytuje služby, zda se jedná o podnik s pěti či pěti sty zaměstnanci, by měl mít každý podnik v určité formě vytvořenou informační strategii. Ale je nutné dbát na to, aby každá informační strategie byla vytvořena přesně na míru danému podniku. Nelze tedy vytvořit konkrétní šablonu, podle níž by si všechny podniky informační strategii vytvořily. V dnešní době, kdy je na trhu napříč všemi odvětvími obrovská konkurence, a podniky se potýkají s různými výkyvy ekonomiky, jsou právě informace jedním z nejdůležitějších faktorů pro dosažení úspěchu. Nejsou to jen informace samotné, ale především jejich kvalita, rychlost jejich získávání a způsob, jak s nimi bude naloženo. Pro každý podnik by tedy mělo být prioritní, aby potřebné informace uměl rychle získávat a aby se dostaly do rukou správným lidem v podniku, kteří z nich dovedou vytvořit konkurenční výhodu, nový nápad či efektivnější řešení stávající situace. Informační strategie podniku je jako jedna z dalších (marketingová, výrobní) podřízena globální a dlouhodobé strategii firmy. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby svým obsahem korespondovala s posláním, vizí a misí podniku a společně s ostatními strategiemi pomáhala k dosažení strategických cílů. Právě z toho důvodu se v první části této bakalářské práce budu věnovat právě strategickému řízení podniku. Stručně objasním pojmy jako je poslání, vize či mise a blíže se budu zabývat také několika strategickými analýzami, které jsou pro vytvoření úspěšné informační strategie nezbytné. Druhá část této práce je zaměřena na proces vytváření informační strategie podniku a její návaznost na celkovou strategii. Je zde zdůrazněno, že proces tvorby informační strategie je dlouhodobý a nese s sebou i značné náklady. Právě z toho důvodu je již od prvopočátku nutné, aby informační strategie ve firmě byla vytvářena pečlivě a na míru tak, aby z jejích přínosů mohla firma v budoucnu těžit. V třetí části této práce se zaměřím na informační strategii v mnou zvolené společnosti OVB Allfinanz, a.s., se zaměřením na oblastní pobočku. Stručně popíšu podnikatelskou činnost firmy, spolu s vykreslením hierarchie společnosti, aby byl zřejmý tok informací. Dále 6

7 se budu zabývat činností obchodního zástupce, jakožto konečného článku společnosti a osoby, která jedná se samotným klientem. Jeho činnost pro lepší přehlednost hierarchicky znázorním a popíšu. V rámci výzkumné části práce bude využita metoda syntézy a analýzy. Podstatná část informací bude získána prostřednictvím řízeného rozhovoru s oblastním ředitelem a následně doplněna o empirický výzkum na základě dotazníkového šetření. Tyto dotazníky budou anonymně distribuovány prostřednictvím ových zpráv mezi obchodní zástupce společnosti. Výsledné odpovědi respondentů budou vyhodnoceny vhodnými statistickými metodami a pro lepší přehlednost graficky zpracovány s využitím metody komparace. Po provedení analýzy stávajícího systému, včetně zjištění funkčnosti systému a celkové spokojenosti subjektů s ním vytyčím oblast informační strategie, která by mohla být předmětem reengineeringu. Následuje proces tvorby informační strategie, který provedu dle postupu Voříška, popsaného v teoretické části. Prvním krokem procesu tvorby informační strategie bude naplánování postupu. Následovat bude převzetí zjištěných informací ze SWOT analýzy, formulace cílů nové informační strategie, tvorba předběžného modelu a následné provedení reengineeringu, včetně vyčíslení jeho nákladovosti a celkového přínosu. 7

8 1 Strategie a strategické řízení podniku V současné době se mění trh tak dynamicky, že si managementy firem často kladou otázky, zda je ještě prostor pro efektivní firemní strategii nebo zda je jednodušší pouze rychle reagovat na aktuální změny a požadavky trhu. Pokud ale firma nemá předem stanovenou vizi a misi, tj. základní strategický cíl, kam své podnikání chce směřovat, bude neustále rozrušována nekonečným množstvím změn, podnětů a aktuálních potřeb, na které musí reagovat okamžitě. Jak se stát silným a stabilním podnikem ve stávajícím konkurenčním a velmi turbulentním prostředí? Odpověď podniku dává právě jasně stanovená vize podnikání, nastavení priorit a cílené zaměření na firemní strategii. Vizí rozumíme základní představu o budoucím vývoji, tedy čeho chce firma v horizontu několika let dosáhnout. Strategie definuje způsoby, jak je možné vize dosáhnout a zajistit tak podniku stabilní vývoj. Obecně můžeme říci, že Strategie předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichž realizací podnik dosáhne naplnění svých cílů. 1 V literatuře nacházíme hned několik přístupů k pojmu strategie, často je vnímána jako strategický plán na 3 5 let. Nebo také jako proces, který je schopen pružně reagovat na měnící se prostředí. To jaký přístup ke strategii zvolí konkrétní firma, úzce souvisí s dynamikou podnikatelského prostředí dané společnosti, činností, kterou se zabývá nebo například její velikostí. Strategické cíle podniku nám říkají, čeho konkrétního chce firma v horizontu několika let dosáhnout. Je vhodné zvolit několik strategických cílů, aby v případě neúspěchu nebo nemožnosti realizace jednoho bylo možné variabilně dosáhnout jiného. Každý podnik by měl neustále usilovat o dosahování strategických cílů a stupeň jejich realizace a úspěšnosti pak může využít k hodnocení své činnosti. Strategický cíl je tedy definován jako konkrétní výsledek, kterého chceme dosáhnout 2. Měřitelnost stanovených strategických cílů zajišťují zpravidla různé ekonomické ukazatele. Určit správnou vizi, misi, strategii a cíle není ovšem nic jednouchého. Každý podnik si vytváří pouze obraz svého budoucího vývoje, jen málokdy dokáže přesněji odhadnout, jaký bude jeho reálný stav za 3 nebo 5 let. Chybně stanovená vize nebo strategické cíle můžou být pro každý podnik až fatální chybou s nevratnými důsledky. Často 1 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O.: Strategické řízení: teorie pro praxi, C H Beck, Praha 2003, str. 5 2 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Grada Publishing, Praha 2008, str. 25 8

9 se stává, že firma sice ví, kým chce být a čeho chce dosáhnout, ale neví naopak, jaké marketingové nástroje má zvolit, jestli má dobře nastavený plán hospodaření, na jaké cílové skupiny zákazníků se má nejvíce zaměřit atd. 2 Informační strategie podniku V dnešní době by mělo být již zcela běžné, že IT oddělení i celý podnik má na základě vize a strategických cílů definovanou svoji informační strategii. Informační strategie je jednou z mnoha dílčích strategií, které blíže rozpracovávají nadřazenou celkovou strategii podniku do jednotlivých oblastí. Dílčí strategie jsou přechodem od tvorby globální strategie k její realizaci. Na obrázku č. 3 uvádím základní vrstvy, které se dále podílejí na tvorbě a realizaci informační strategie podniku. Obrázek č. 1.: Základní vrstvy IS Zdroj: STAŇKOVÁ, A.: Podnikáme úspěšně s malou firmou, C H Beck, Praha, 126 Z obrázku č. 3 je patrné, že každá vrstva IS je určena pro jinou úroveň řízení podniku a má také zcela jinou životnost. Ta je v tomto případě uváděna jen orientačně, protože vývoj HW (počítačové vybavení) a SW (programy a aplikace) jde stále velkou rychlostí kupředu a podnik by se mu měl pokud možno přizpůsobovat. Výsledná informační strategie je jedním z hlavních výstupů strategického řízení IS/IT. Hlavním cílem IS/IT je podporovat a usnadňovat dosahování strategických cílů firmy a 9

10 jednotlivých dílčích procesů a to především díky vhodně zvoleným informačním technologiím. Na informační strategii podniku se můžeme dívat jako na nadřazený a výsledný projekt všech dílčích projektů IS/IT v organizaci. 3 Každá informační strategie podniku by měla mít dvě části, IS a IT součást. IS strategie stanovuje potřebu nebo poptávku firmy po informacích a systémech, které jsou využívány pro naplňování strategických cílů podniku. IT součást slouží k technické realizaci a usnadnění využívání informací. Investice do IS/IT by měly být poměrnou částí rozděleny mezi všechny aplikace, které podnik využívá nebo by mohl funkčně a efektivně využívat Úlohy informačního managementu podniku Za správné fungování informační strategie, její naplánovaní a realizaci zpravidla zodpovídá informační management, v menších společnostech často samotný majitel nebo výkonný ředitel firmy. Tak jako každý manažer, musí mít i IS/IT manažer přesně definovaná práva, povinnosti a příslušné kompetence. Jak již bylo zmíněno výše, celý proces tvorby informační strategie podniku je velmi časově a finančně nákladný. Je tedy důležitý, aby byl celý tento proces důkladně naplánován a předem byly detailně stanoveny i finanční investice. U každého plánování a následné realizace jakéhokoli projektu je důležitá kontrola a zpětná vazba. Informační management musí tedy průběžně vyhodnocovat jednotlivé kroky realizace a implementace informační strategie a porovnávat je s předem stanoveným plánem. Neměl by se výrazně odchýlit od procesního, časového ani finančního plánu 4. Aby byly výsledky práce informačního manažera pro podnik přínosné, je důležité, aby měl přesně definované pravomoci, povinnosti a odpovědnost na jednotlivých úrovních řízení, a to strategické, taktické i operativní. Na úrovni operativní a taktické je funkce informačního manažera spíše monitorovací a kontrolní. Na strategické úrovni je naopak vysoce tvůrčí a aktivní. Informační manažer je zodpovědný za realizaci informační strategie v praxi, školení zaměstnanců v užívání IS/IT, tvorbu finančních rezerv na inovaci IS/IT, ochranu proti zneužití dat a úniku informací, analýzu a návrhy nových informačních služeb. V neposlední řadě také informační manažer vyhodnocuje a kontroluje efektivnost a přínosy informační strategie podniku, odhaluje případná rizika jednotlivých dílčích projektů i informační strategie 3 VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, str BRUCKNER, T.: Tvorba informačních systémů, Grada Publishing, Praha 2012, str

11 podniku jako celku 5. Na níže uvedeném obrázku číslo 2 jsou zobrazeny jednotlivé části manažerského informačního systému, se kterými se v praxi můžeme běžně setkat. Obrázek č. 2.: Manažerský informační systém Zdroj: STAŇKOVÁ, A.: Podnikáme úspěšně s malou firmou, C H Beck, Praha, 126 Z obrázku č. 2 je zřejmé, že celý manažerský informační systém se skládá z několika dílčích systémů, které mají své konkrétní uživatele. Celý systém může efektivně fungovat jen tehdy, pokud fungují všechny jeho složky a jsou vhodně a funkčně provázány Charakteristika informační strategie podniku Výsledná informační strategie je hlavním a klíčovým výstupem činnosti strategického řízení IS/IT. Cílem IST je podporovat a usnadňovat dosahování strategických cílů podniku a to především díky vhodně zvoleným a používaným informačním technologiím. Na informační strategii podniku můžeme také nahlížet jako na celkový a výsledný projekt všech dílčích projektů IS/IT v podniku. 6 Informační strategie má pro podnik, přestože je jednou z funkčních strategií, zpravidla zvláštní postavení. Nejen že musí jako ostatní funkční strategie 5 SODOMKA, P., KLČOVÁ, H.: Informační systémy v podnikové praxi, Computer Press, Brno 2010, str VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, str

12 podporovat globální strategii, ale je nutné, aby podporovala také jednotlivé funkční strategie a napomáhala tím k naplnění všech stanovených cílů společnosti. V praxi se můžeme setkat s různými pohledy na to, kdo by měl v podniku informační strategii vytvářet. Extrémní případy jsou například menší firmy, kdy je formulace IS v rukou top managementu nebo majitele firmy, opakem pak je strategické řízení IS/IT. Za optimální z hlediska úspěšné realizace a implementace informační strategie považujeme tým složený ze zástupců vrcholového managementu a IT specialistů. Velmi časté je také využívání externích poradců v případě, že podnik mezi svými zaměstnanci nenajde dostačujícího specialistu. Konkrétní návrh IS může mít v závislosti na zapojení jednotlivých specialistů do jeho tvorby také různé přístupy. Při nižším podílu specialistů na formulaci IS se jedná více o vytyčování cílů v oblasti IS/IT, stanovuje se především obecný rámec, který pak následně specialisté musí při realizaci strategie akceptovat. Naopak pokud je zapojeno do návrhu IS více odborníků, je následné pojetí IS orientované nejen na samotné cíle, ale i na konkrétní řešení. Druhá verze uvedeného zpracování IS bývá zpravidla časově a finančně náročnější. Obsah výsledné informační strategie musí být vždy uzpůsoben na míru podmínkám v konkrétním podniku. Proto se v praxi jen velmi těžko setkáme se dvěma totožnými informačními strategiemi. Za velmi důležité považuji, aby všichni zúčastnění zaměstnanci podniku vnímali informační strategii stejně, aby se ztotožnili s cíli, které sleduje. Pokud by se zaměstnanci s informační strategií podniku neztotožňovali nebo ji dokonce odmítali, je velmi těžké ba dokonce nereálné takovou informační strategii uvést do praxe. Hlavní cíle každé IS by podle Staňkové 7 měly být následující: - IS odpovídá globální strategii celého podniku - Předem stanovené priority a limity pro investice do IS - Prostřednictvím zapojení a efektivního využívání IT získat konkurenční výhodu, zlepšit využití příležitostí - Při tvorbě infrastruktury IS zajistit její efektivnost a flexibilitu 7 STAŇKOVÁ, A.: Podnikáme úspěšně s malou firmou, C H Beck, Praha,

13 Funkční informační strategie podniku řeší především následující oblasti 8 : - vztah a komunikaci s externími partnery (zákazníky, dodavateli, veřejností) - základní požadavky na komponenty nebo služby a využití IS/IT - vzájemnou koordinaci a kontrolu řešení jednotlivých projektů - vazby mezi projekty týkající se IS/IT a ostatními projekty probíhajícími v rámci podnikového rozvoje - kontrola budoucího vývoje IS, z hlediska obsahu, výsledků i dodržování plánovaných termínů i nákladů Cílem každého podniku by mělo vytvoření právě takové informační strategie, která mu přináší konkurenční výhodu a je díky ní vždy o krok napřed. Takováto konkurenční výhoda by měla být pro podnik dlouhodobě udržitelná nikoli jen krátkodobou pobídkou. Měla by podniku napomáhat při vytváření vyššího zisku, upevňování stávající pozice na trhu i získávání nových zákazníků. A to vše v delším časovém horizontu. Konkrétní informační strategie společnosti proto musí umožnit správně identifikovat a hlavně využít nové strategické příležitosti 9. Pro vytvoření informační strategie, která bude pro podnik konkurenční výhodou, je nutné správně analyzovat podnikové okolí a jeho příležitosti, jak bylo uvedeno v první části této bakalářské práce. Přestože je význam informační strategie pro každý podnik opravdu velký, není žádoucí zacházet do opačných extrémů. Každá investice do IS/IT, ať už finanční nebo časová, musí být vždy účelná a odpovědný informační manažer musí pečlivě zvážit, zda daný produkt přinese podniku žádoucí výsledky. Informační strategie má podniku pomáhat v dosahování strategických cílů, nikoli být dlouhodobě samotným strategickým cílem. V poslední době se v praxi setkáváme s přístupem některých společností, které kladou důraz na propracovanou informační strategii, která využívá co nejmenší množství informačních technologií a snaží se pracovat s co nejjednodušším informačním systémem, což oceňují především zaměstnanci a uživatelé z řad nižšího managementu. Přesto že tento minimalistický přístup využívá jen malé množství IT technologií, které jsou ale využívány velmi efektivním způsobem, získává taková informační strategie vysokou přidanou hodnotu 10. Díky vhodnému a účelnému použití IT technologií pak podnik získává významnou konkurenční výhodu. 8 SODOMKA, P., KLČOVÁ, H.: Informační systémy v podnikové praxi, Computer Press, Brno 2010, str VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, str JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing, Grada Publishing, Praha 2008, str

14 2. 3 Proces tvorby informační strategie podniku Jedním ze způsobů možného pojetí tvorby podnikové IS/IT je metodika MDIS (= Multidimensional Development of Information System) 11. Jak je zobrazeno na níže uvedeném obrázku č. 3, strategické řízení IS/IT v pojetí MDIS je neustále navazující proces, který IS/TI vytváří v pěti následujících úrovních 12 : - integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu - integrace podniku s okolím - integrace interních podnikových procesů - technologická integrace (datová, hardwarová, softwarová, uživatelského rozhraní) - metodická integrace Obrázek č. 3: Úrovně systémové integrace Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str BRUCKNER, T.: Tvorba informačních systémů, Grada Publishing, Praha 2012, str VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

15 Jak je zřejmé z obrázku č. 3 samotná technologická integrace (jak je mnohdy podniky mylně chápáno) není postačujícím faktorem pro efektivní fungování IS/IT. Pouze spojením všech jednotlivých složek výše uvedené systémové integrace MDIS do jednotné koncepce, můžeme dosáhnout efektivnosti všech dílčích činností podniku. Pro dosažení žádoucích výsledků a splnění strategických podnikových cílů je nezbytné, aby došlo k propojení podnikové a informační strategie. Metodika MDIS, která se stále vyvíjí na VŠE v Praze 13, je zaměřena na vývoj a údržbu komplexního a IS/IT, jehož cílem je efektivní dosahování strategických cílů podniku. Tato metodika se od ostatních odlišuje tím, že nedefinuje konkrétní kroky procesu tvorby informační strategie. Ale naopak určuje, jak strukturovat práci na tvorbě informační strategii tak, aby bylo dosaženo žádoucího řešení. Pro možnost porovnání uvádím také druhý možný koncept pojetí tvorby podnikové informační strategie. Jedná se o konceptuální model tvorby IS/IT a graficky je znázorněn na obrázku č. 4 níže. Obrázek č. 4: Konceptuální model IS/IT Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, str VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

16 Jak je patrné z výše uvedeného obrázku č. 4 konceptuální model tvorby IS/IT se skládá ze tří základních kroků 14 : 1) Popsání a zhodnocení aktuální situace podniku, hodnocení počátečního stavu IS/IT společnosti, tato fáze slouží také jako výchozí bod pro stanovení a plánování budoucích nákladů na realizaci IS/IT. 2) Definice žádoucího cílového stavu, který lze stanovit například srovnáním s konkurencí, porovnáním míry využití dostupných HW a SW a v neposlední řadě také vývojových trendů IS/IT. Do této fáze procesu je vhodné promítnout také výsledky SWOT analýzy, výsledky reengeneeringu procesů podniku a v neposlední řadě také požadavky jednotlivých budoucích uživatelů. Určení požadovaného budoucího cílového stavu probíhá ve dvou krocích, nejprve je vytvořena globální architektura IS/IT, která se v dalším kroku dělí a rozpracovává na jednotlivé dílčí architektury (funkční a procesní, datovou, technologickou, softwarovou, hardwarovou, organizační a legislativní hlediska a personální, sociální a etická hlediska) 3) Navržení cest transformace ve třetím kroku charakterizuje transformaci IS/IT ze stávajícího stavu do stavu budoucího prostřednictvím jednotlivých informatických projektů. Dále také určuje, jakým směrem se bude IS/IT vyvíjet a jak bude vypadat její konkrétní provoz. Srovnáním podnikového informačního systému, který je v současné době podnikem používán s jiným softwarem běžně dostupným na trhu, je možné zjistit, který z nových procesů stávající IS/IT je nedokonale podporovaný nebo nedostatečně plní svůj účel a jaký jiný software je možné pro tyto procesy využít. Zjištěné informace následně slouží jako základ pro vytvoření globální architektury informačního systému 15. Dílčí složky informačního systému pak mohou vznikat buď s využitím existujícího softwaru, kde dojde ke změně nastavených parametrů, úpravou či rozšířením existujícího SW, nebo nákupem nového SW. U velkých společností zaměřených na IT se také můžeme setkat s tím, že se podnik rozhodne pro vytvoření vlastního SW, což s sebou nese nevýhody v podobě vysokých finančních a časových nákladů, ale naopak výhodou je, že výsledný SW je na míru ušitý a přizpůsobený 14 VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007, str VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

17 podmínkám daného podniku 16. Takto vytvořený vlastní SW pro informační systém si podnik následně nechá patentovat a může licenci na jeho používání dále prodávat jiným společnostem na trhu. Z takto získaných informací vzejdou konkrétní požadavky na IS/IT, které je potřeba rozlišit podle jejich priority. Z požadavků se následně stanovují jednotlivé funkce IS. Srovnáním takto získaných požadovaných funkcí se stávajícím informačním systémem můžeme dále určit, které jeho části podniku vyhovují a které bude třeba nahradit. Postup tvorby IS/IT je prezentován na následujícím obrázku č. 5. Obrázek č. 5: Postup tvorby IS/IT Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

18 Jak je z obrázku č. 5 výše zřejmé, každý proces tvorby IS/IT, ostatně jako jakýkoli jiný strategický proces, musí začínat plánováním. Na plánování navazují další čtyři dílčí kroky. 1) Plánování IS/IT Cílem plánování IS/IT je v první řadě upřesnění jeho obsahu a výsledné hloubky požadovaného řešení. Dalším bodem, který souvisí s plánováním IS/IT, je navržení řešitelského týmu. Řešitelský tým se zpravidla skládá ze zástupců informačního managementu, kdy každý z nich musí mít přesně stanovené kompetence, pravomoci a odpovědnost. Již sestavený řešitelský tým následně stanovuje harmonogram řešení včetně jednotlivých bodů, jejich požadovaného řešení a také lhůty, kdy mají být vyřešeny. 2) Převzetí závěrů GST a jejich verifikace Druhým krokem procesu tvorby informační strategie je převzetí závěrů globální strategie. Tak jako u jakékoli jiné strategie následuje etapa, kdy dochází k formulaci vizí a cílů budoucí IS/IT. Tato fáze je podle mého názoru nejdůležitější, protože do tvorby IS/IT zahrnuje strategické cíle celého podniku. Pokud by tvůrci informační strategie udělali v této fázi celého procesu chybu, výsledná IS/IT by neodpovídala strategickým cílům podniku a v konečném důsledku by mohly být další kroky ztrátou času. Voříšek 17 tuto etapu dále rozděluje na sedm dílčích kroků: 1. hodnocení stavu IS/IT konkurence, analýza nejbližšího konkurenčního okolí 2. hodnocení informačních softwarů a souvisejících služeb běžně dostupných na trhu jedná se o jakýsi předvýběr toho, co potřebujeme a co můžeme mít 3. hodnocení trendů IS/IT tak jako ve všech ostatních oborech se i v informačních strategiích neustále objevují nové trendy a možnosti, podnik by měl mít o tomto vývoji vždy alespoň základní přehled 4. hodnocení výsledků SWOT analýzy jaké má podnik silné a slabé stránky, jakých příležitostí může využít nebo co ho naopak ohrožuje 5. hodnocení podnikových cílů seřazení jednotlivých strategických cílů, kterých má být za pomoci IS/IT dosaženo, podle jejich priorit (tyto priority mohou být hodnoceny z hlediska požadovaného výsledku nebo i času, kdy má být cílů dosaženo) 17 VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

19 6. hodnocení výsledků reengineeringu podnikových procesů 7. hodnocení požadavků uživatelů každá IS/IT by měla být v maximální možné přizpůsobena uživatelům, kteří s ní budou denně pracovat 3) Formulace vizí a cílů IS/IT Formulace vizí a cílů IS/IT slouží k tomu, aby si vrcholový i informační management ještě před jejím vytvořením ujasnil, proč IS/IT vytváří, jaké požadavky má splňovat, kdo budou její uživatelé a jakým pro ně má být přínosem. 4) Reengineering podnikových procesů Přesto, že každá IS/IT by měla být v nejvyšší možné míře přizpůsobena podmínkám daného podniku, ve většině případů se částečně musí přizpůsobit i samotný podnik. Nejčastěji tomu bývá například při spuštění nových SW a HW. 5) Reengineering IS/IT Reengineering IS/IT je sice jednou z posledních fází procesu tvorby informační strategie, neznamená to ale, že není důležitý. Právě pro jeho velký význam se jím budu blíže zabývat v kapitole č Integrace vizí členů vrcholového managementu podniku Integrace vizí členů vrcholového managementu podniku je proces, ve kterém se zohledňují jejich názory na význam a přínosy IS/IT, stanovení priorit řešení IS/IT v podniku a výběr vhodného způsobu jeho pořízení, užívání a dalšího rozvoje. Nejen že je IS/ICT nezbytným faktorem přežití a rozvoje podniku v dnešním ekonomickém prostředí, ale vždy se jedná o významný a velký investiční projekt. Hlavním cílem je zapojit podnikové vedení do rozhodování o podnikovém IS/IT. Snahou by mělo být sjednocení názorů jednotlivých členů vrcholového managementu minimálně v těchto otázkách 18 : - lze pomocí IS/IT zvýšit konkurenceschopnost podniku a které podnikové procesy na to mají největší vliv? - jaké přínosy může podniku nový projekt v rámci IS/IT dát? 18 TVRDÍKOVÁ, M. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy, Grada Publishing, Praha 2008, str

20 - kdo ponese zodpovědnost za dosažení těchto přínosů? - jaké jsou priority těchto přínosů z hlediska času a výsledku? - jaké finanční a lidské zdroje budou na tento projekt podnikem vyčleněny? Druhotným cílem této úrovně integrace je poté sjednotit názory a požadavky vedení podniku s názory informačního managementu. V případě, že by se kdokoliv ze zúčastněných zaměstnanců a členů vrcholového vedení s těmito názory neztotožňoval, nemůže podnik od investicí do IS/IT požadovat dosažení předem stanovených efektů. Naplnění výše uvedených cílů je podmíněno efektivním přeprojektováním podnikových procesů s využitím metodických principů známých pod pojmem Business Process Reengineering Business Process Reengineering - BPR Základem BPR je inovace procesů obsahujících integrovanou posloupnost činností, pomocí nichž se přeměňují vstupy (informace, znalosti, materiál, kapacity výrobního zařízení) na výstupy (finální výrobky včetně servisních služeb), které plně uspokojují požadavky zákazníků. Výsledkem analýzy procesů je 19 : - stanovení klíčových procesů a procesů podpůrných - návrh procesů nových a inovace procesů původních Jedná se o takový přístup k vytvoření procesní struktury, kdy se využívá všech stávajících možností procesní integrace pomocí IS/IT. BPR předpokládá týmovou práci, znalost podnikové strategie a dobrou věcnou znalost integrovaně řízených procesů a postupů jejich možné inovace. Podnikové procesy musí být definovány na základě jejich detailní znalosti a vazebního propojení. K tomuto účelu se využívá metoda řízení jakosti podnikových procesů Process Quality Management Process Quality Management PQM Obsahem metody PQM je podrobná analýza podnikových procesů, jejich konfrontace s cíly podniku a se stavem informačního zabezpečení. Je založena na následujících metodických principech: je vytvořený pracovní tým za spoluúčasti externího specialisty v čele s vrcholovým vedením podniku, jsou vytvořeny podmínky pro dobrou spolupráci v týmu a pro jeho kvalitní vedení, provede se analýza výchozího stavu IS/ICT, jsou jasně vymezené důvody existence podniku a stanoveny jeho hlavní cíle, jsou definované dominantní vlivy, tj. stěžejní faktory, které ovlivní podstatně to, zda bude poslání podniku naplněno, stanoví se 19 KOCH, M., DOVRTĚL J. Management informačních systémů, CERM Praha str

21 kritické faktory úspěchu, které představují takové oblasti činnosti v podniku, pomocí nichž může podnik úspěšně působit v tvrdém konkurenčním prostředí 20. Metoda PQM je koncipována jako týmová práce v čele s vedením podniku. Jednotliví členové týmu by měli být vybraní manažeři z vedení podniku a z příslušných odborných útvarů. Členem týmu by měl být rovněž externí pracovník, který ovládá metodické principy PQM a má s ní praktické zkušenosti. Nezbytným předpokladem pro úspěšné použití této metody je zajištění dobré spolupráce v týmu. Členové týmu musí mít zájem na splnění zadaných úkolů a nikoliv na prosazování svých osobních zájmů. Zahajovací práce v daném týmu obsahují analýzu současného stavu IS/ICT v podniku, zejména z hlediska jejího případného využití v současném projektu. Tento postup zabraňuje nežádoucím duplicitám již vykonaných prací. Dále se zpracuje hrubý časový rozvrh prací. Součástí této metody je jasné stanovení důvodů, proč podnik existuje a co je jeho hlavním smyslem. Formulace tohoto poslání je kolektivní záležitostí, takže je nutné, aby se jeho definování zúčastnili všichni členové vrcholového vedení podniku a aby se s ním ztotožnili. V dalším kroku se definují dominantní vlivy, které nejvíce ovlivní poslání podniku a tím i celý výsledek jeho činnosti. Pro určování dominantních vlivů se osvědčila metoda brainstormingu. Podstata brainstormingu spočívá v řízené diskuzi o podnikové strategii a strategických funkcích IS/ICT. Těchto diskuzí se účastní členové vrcholového vedení, vybraní pracovníci, ale i externí konzultanti. Význam integrace přístupu vrcholového vedení podniku s vybranými pracovníky je doložen mnoha zkušenostmi z praktických aplikací IS/ICT a potvrzen předními odborníky na strategické řízení. Výsledkem je eliminace procesů zbytečných, zkrácení procesů klíčových a podpůrných, jejich hladký průběh, optimální průběh procesů zabezpečujících tvorbu vysoce kvalitních výkonů pro zákazníky, počítačová podpora procesů příslušnými funkcemi IS/ICT. Počítačová podpora podnikových procesů může mít různou úroveň. Může být realizována jako částečná podpora procesů IT, podpora procesů v jednotlivých organizačních útvarech, anebo podpora procesů přesahujících hranice útvarů na horizontální úrovni, tj. na stejné úrovni řízení, či na vertikální úrovni, tj. na různých úrovních řízení. Pro současnou vývojovou etapu je charakteristické prorůstání procesů do okolí podniku. Počítačová podpora procesů probíhajících mezi podnikem a jeho externími partnery, tj. dodavateli, zákazníky, bankami atd., vede k externí integraci neboli integraci podniku s jeho okolím 21. Integrace 20 KOCH, M., DOVRTĚL J. Management informačních systémů, CERM Praha str VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 2003, str

22 podnikových procesů s okolím umožňuje optimálně přizpůsobit chování podniku měnícímu se stavu ekonomického prostředí, vyvolávat takové změny, které budou pro podnik výhodné. Propojování IS/ICT podniku s jeho okolím se odráží ve vhodné volbě elektronického podnikání Reengeneering podnikových procesů a odvození dalších požadavků na IS/IT Jak již bylo zmíněno výše, reengeneering podnikových procesů je jednou ze závěrečných fází tvorby informační strategie podniku, ale jeho význam nelze v žádném případě opomíjet. Právě v této fázi je možné odhalit, zda jsou podnikové procesy pomocí IS/IT dostatečně podporovány. V této fázi dochází k reengeneeringu na všech úrovních architektury IS/IT, jednotlivé kroky reengeneeringu jsou zpravidla použity na základě metodiky MDIS, o které jsem se již zmiňovala výše. Peppard a Ward, definují informační strategii jako: Proces formulace portfolia počítačových aplikací, jež by měly být implementovány. Celý tento proces je vysoce navázán na podnikovou strategii a může přinést výhodu oproti konkurenci. 22 Z toho vyplývá, že Peppard a Ward přistupují k tvorbě informační strategie jinak a mají rozdílný pohled na obsah informační strategie oproti již zmíněnému Voříškovi. Aby byla informační strategie každého podniku úspěšná, musí splňovat následující tři podmínky - propojenost s globální podnikovou strategií, efektivnost, kontinuitu. Kontinuitou v tomto případě rozumíme neustálé vyhodnocování změn a přehodnocení již provedených projektů. Samotná tvorba informační strategie nemá být otázkou pouze pro oddělení IT nebo CIO 23 společnosti, protože ti ji nevytváří pro sebe, ale pro celý podnik. Do tvorby informační strategie musí být zainteresováni také vrcholoví manažeři ostatních oddělení, protože ti jsou zodpovědní za to, jak probíhají jednotlivé procesy v podniku a jaký je styl řízení. Díky tomuto zastoupení v týmu lze docílit požadované integrace s podnikovou strategií. IT oddělení by mělo tvořit menší část týmu a zaměřit se na následnou realizaci strategie. Globální podniková strategie a stávající portfolio aplikací tvoří základ informační strategie. Portfolio aplikací se může zcela změnit, nebo je jen doplněno o některé nové aplikace. Smyslem této změny je upravit aplikační portfolio tak, aby i nadále mohlo efektivně podporovat dosahování podnikových cílů. 22 PEPPARD, J., WARD, J.: Strategic Planning for Information Systems, Chichester 2002, England: John Wiley&Sons, str CIO: zkratka pro Chief Information Officer, označuje nejvyššího manažera IT oddělení 22

23 2. 5 Investice do tvorby informační strategie podniku Hodnocení investic do tvorby informační strategie a souvisejících IT technologií je velmi obtížné a těžko měřitelné. K těmto druhům investic totiž můžeme jen velmi těžko přiřadit měřitelné výsledky, jako je například zvýšení zisku či prodejní marže a následně tyto ukazatele porovnat s finančními náklady, které byly na tvorbu informační strategie vynaloženy, jaký přínos pro společnost má zvýšení efektivnosti práce zaměstnanců, zkvalitnění odběratelsko-dodavatelských vztahů, apod. Stejně tak je obtížné určit přínosy z inovací, které společnosti v budoucnu budou plynout. Jako u všech strategií je i u informační strategie důležitou součástí řízení investic. K naplňování podnikových cílů pomáhá informační strategie využíváním a zapojením technologií, které jsou na trhu k dispozici. Omezením v tomto směru je rozpočet. Pokud se nenajde dostatek financí na nákup nových technologií, nebude mít společnost možnost realizovat svou informační strategii a jejím prostřednictvím plnit podnikové cíle. Při plánování nákladů musí podnik správně vyhodnotit, jaké technologie a systémy nakoupí. Vybrat ty, které jsou nezbytné pro podporu stávající infrastruktury a nové technologie, které zvýší konkurenceschopnost podniku. Při řešení otázky nákupu musí společnost vyhodnotit, zda se staví do pozice technologického leadera, pokud ne, měla by s nákupem vyčkat. Jsou k tomu dva důvody. Technologie obecně rychle zlevňují, navíc je dobré si počkat, zda se uvažovaná technologie osvědčí v praxi. Obě situace mohou podniku přinést finanční úsporu. Na realizaci informační strategie je vyčleněna část celopodnikového rozpočtu, se kterou musí CIO hospodařit. Snaží se proto o nalezení možných úspor, bývají k tomu někdy i finančně motivováni. Správným přístupem je úsporu získat pomocí pečlivého výběru z možných variant technologií a systémů. Může ale dojít ke krajní situaci, kdy se podnik omezí ve jménu úspor pouze na podporu současných procesů a zcela eliminuje zavádění nových procesů, které by přinesly společnosti získání výhody nad konkurencí. Je proto důležité nalézt ten správný kompromis pro náklady na IT. Z výše zmíněného lze tedy říci, že jedno z kritérií dělení investic do IT je podle toho, zda jsou použity na již používané technologie a systémy (jejich podporu), nebo zda se jedná o vývoj nových. Vzhledem k omezenému rozpočtu není většinou možné splnit všechny požadavky ze strany businessu. Při výběru projektů, do kterých se bude investovat primárně, a které budou realizovány později, je třeba projektům určit hodnotící kritéria a na jejich základě stanovit prioritu jednotlivým projektům. Tato priorita pak určuje, které projekty budou 23

24 v následujících letech zařazeny do plánu podle informační strategie. Projekty s nejvyšší prioritou budou zařazeny jako první, naopak projekty, které mají nízkou prioritu, se kvůli rozpočtovému omezení přesunují do dalších let. Vytvoření aplikačního portfolia a aplikační mapy pomůže při hodnocení investic, umožní totiž dobrou orientaci v projektech, které již probíhají a v zavedených systémech společnosti. Je možné rozdělit aplikace a technologie za účelem hodnocení investic na tři skupiny: 1) Substituční kdy jsou lidské zdroje nahrazovány technologiemi 2) Komplementární které umožňují zlepšovat kvalitu práce zaměstnance, podílí se na zvýšení produktivity práce a jejím zefektivnění 3) Inovační přinášejí výhodu nad konkurencí Pro další ohodnocení těchto typů aplikací a technologií (substituční, komplementární a inovační) se využívá pět technik 24 : 4) Cost-benefit analýza obvyklý způsob hodnocení projektů, kdy jsou náklady poměřovány oproti přímým úsporám, které projekt přinese 5) Získávání hodnoty mimo vzniklých úspor zohledňuje také, jak byly vylepšeny podnikové procesy a činnosti 6) Zvyšování hodnoty do hodnocení zahrnuje i benefity, které vznikají současně v jiném oddělení, tyto benefity můžeme nazvat vedlejší 7) Hodnota získaná reorganizací hodnotí, jak ovlivní produktivitu změny, které nastanou v organizaci a jejích procesech (zavedení nových procesů vyžaduje najmutí a vyškolení kvalifikovaných pracovníků) 8) Ohodnocení inovace zohledňuje i díky zavedení moderních technologií získanou dodatečnou hodnotu, např. společnost může zavedením inovace získat nový segment zákazníků Tímto postupem získané informace o vyhodnocení projektů mohou být východiskem při rozhodování o informační strategii. 24 TVRDÍKOVÁ, M. Aplikace moderních informačních technologií v řízení firmy, Grada Publishing, Praha 2008, str

25 3. Informační strategie ve společnosti OVB Allfinanz, a.s Představení společnosti OVB Allfinanz, a.s. je česká, dceřiná společnost nadnárodní korporace OVB Holding AG. Dnešní OVB Holding AG vznikl v roce 1970 v německém Kolíně nad Rýnem jako první evropská společnost, zabývající se objektivním finančním poradenstvím, tj. že svým klientům vybírala finanční řešení z široké nabídky finančních institucí působících na trhu. Během let neustále rozšiřovala nejen své portfolio nabízených finančních služeb, ale také svou působnost. V roce 1991 vstupuje na rakouský trh, v následujících letech pak do Polska, Maďarska, České republiky, Slovenska, Švýcarska a Řecka. V roce 2007 vzniká OVB na Ukrajině. Nyní společnost působí ve čtrnácti zemích Evropy. Česká divize, OVB Allfinanz, a.s., má stejně jako její mateřská společnost za cíl pomáhat svým klientům s výběrem vhodných finančních řešení pro jejich specifické potřeby. Těmi jsou například financování bydlení, zhodnocování úspor, zajištění stále výše příjmů v případě ztráty zaměstnání či pracovní neschopnosti. Do poskytovaných služeb patří také poradenství a plánování v otázkách budoucích potřeb klientů, jako je zajištění kvalitního studia dětí, koupě nového auta, rekonstrukce nemovitosti či zabezpečení životního standardu v důchodovém věku. Činnost společnosti v zásadě stojí na dvou základních agendách. Tou první je představenstvo společnosti, které odpovídá za právní, účetní a odborný chod firmy v souladu se zákony České republiky a za komunikaci a vztahy s bankami, investičními společnostmi a dalšími finančními institucemi. Druhý pilíř společnosti tvoří obchodní oddělení, což je struktura kvalifikovaných poradců, kteří zabezpečují kontakt se zákazníkem a jeho odbornou péči. Veškeré úkony, ať představenstva společnosti a jeho administrativy, tak obchodní struktury, jsou pod přímým dohledem České národní banky. OVB Allfinanz, a.s. nyní obhospodařuje v České republice přibližně klientů, o které se stará cca konzultantů. Mnou zvolená pobočka zaměstnává v celkovém počtu patnáct pracovníků, z čehož jeden je oblastní ředitel, tři jsou vedoucí manažeři a zbylých jedenáct pracovníků vykonává činnost obchodního zástupce. Poradenskou činnost vykonávají také vedoucí pracovníci, ti 25

26 však již nevyhledávají nové klienty, starají se pouze o stálý kmen klientů, který si vytvořili v minulosti Strategie společnosti Společnost staví svou poradenskou činnost na několika zásadních pilířích. Jedním z prvních je nezávislost obchodních zástupců na finančních domech, tj. bankách, pojišťovnách, stavebních spořitelnách atd. Nezávislost spočívá v systému finančního hodnocení konzultantů, kdy za např. zajištění bydlení mají stejnou odměnu u všech nasmlouvaných partnerů. Nedochází tedy k upřednostňování jednoho z partnerů díky vyšším benefitům. Velké množství nasmlouvaných partnerů a jejich širokého portfolia umožní konzultantovi zajistit jeho objektivnost. Partneři společnosti jsou pouze stabilní finanční domy s dlouhou tradicí na místním trhu. Dalším neméně důležitým pilířem strategie firmy je individuální přístup ke každému z klientů, a bezplatnost servisu, který konzultant klientovi poskytuje. Cílem společnosti je rozšiřovat kmen klientů, o které se jednotlivý obchodní zástupci starají, vyjednávají jim co možná nejlepší pojistné a obchodní podmínky, zabezpečují jim svůj bezplatný servis již uzavřených smluv, pomáhají jim řešit vzniklé pojistné události a zastupují je u finančních domů. 26

27 3.3. Hierarchická struktura společnosti Obr. č. 6 Hierarchická struktura společnosti Právní oddělení Analytické centrum Zpracování smluv Obchodní oddělení OVB Holding AG (nadnárodní) OVB Allfinanz, a.s. (národní) Senior ředitel Zemský ředitel Banky Pojišťovny Investiční společnosti Penzijní společnosti Regionální ředitel Oblastní ředitel Oblastní vedoucí Obchodní vedoucí Zdroj: vlastní zpracování Obchodní zástupci Obr. č. 7 Hierarchická struktura pobočky oblastní ředitel obchodní vedoucí obchodní vedoucí obchodní vedoucí obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástpce obchodní zástupce obchodní zástupce obchodní zástpce Zdroj: vlastní zpracování 27

28 3.4. Popis procesu poradenské činnosti obchodního zástupce Poradenská činnost obchodního zástupce začíná a končí u klienta. V prvé řadě od klienta získá vstupní informace v podobě jeho současných i budoucích požadavků a potřeb, které následně vyhodnotí a porovná s produkty dostupnými na finančním trhu. Tato fáze procesu je nejnáročnější a nejzdlouhavější, protože obchodní zástupce musí veškeré informace složitě dohledávat a ověřovat prostřednictvím kontaktních osob na konkrétních finančních domech a vyjednávat klientovi pro něj schůdné podmínky. Díky novému obchodnímu zákoníku, nese poradce ještě větší zodpovědnost, proto i studium obchodních a pojistných podmínek, je denním chlebem pracovníka. Konečný návrh a zjištěné podmínky jsou následně konzultovány s klientem, který si z prezentovaných možností vybírá, popřípadě své požadavky ještě následně upravuje. Není výjimkou, že se studijní činnost obchodního zástupce několikrát opakuje, jedině tak lze zajistit kvalitní poradenství. Až když je klient s vybranými produkty, s plánovanou strategií a vyjednanými podmínkami zcela spokojen jsou sepsány zvolené produkty. Přes poradenskou činnost musí obchodní zástupce ještě každý týden vypisovat do vnitropodnikového portálu výkaz své činnosti včetně plánované práce na příští týden. Rovněž mu na ovou adresu chodí denně řada ových zpráv, obsahujících několik příloh, které informují na změny produktů či plánované akční nabídky finančních domů. Aby byla zajištěna objektivnost obchodního zástupce, musí pracovník sledovat vývoj finančního trhu na internetu i nad rámec informačních ových zpráv. Obr. č.8 Činnost obchodního zástupce Analytické centrum Obchodní zástupce Investiční společnosti Penzijní společnosti Pojišťovny Zákazník Banky Zdroj: vlastní zpracování 28

29 3.5. Proces tvorby IS/IT Proces tvorby informační strategie začíná, jak jsem uvedl v teoretické části, plánováním. Tento krok v sobě zahrnuje stanovení řešitelského týmu, vytyčení předmětu strategie a určení harmonogramu celého procesu. Následuje převzetí a verifikace GST, které obsahuje vyhodnocení SWOT analýzy společnosti a cíle, či programy rozvoje. Po přesné formulaci cílů strategie přichází na řadu výběr procesů pro reengineering, jejich následné vyhodnocení a srovnání před a po modifikaci, včetně zmíněných přínosů v celém toku procesů Plánování informační strategie Stanovení řešitelského týmu Před zahájením tvorby informační strategie by mělo být jasně určeno, které osoby se budou na tvorbě strategie podílet a které ponesou za její realizaci zodpovědnost. Jako při každé tvorbě strategie, i tuto musí schvalovat top management společnosti a je nanejvýše vhodné k realizaci přizvat i odborného pracovníka z externího prostředí. Velikost řešitelského týmu je vždy závislá na velikosti samotného podniku. V nejlepším možném případě by jeho součástí měl být člen managementu, specialista podniku a externí pracovník. Součástí plánování je sestavení harmonogramu, který bude členy odsouhlasen, stanovení náhradních členů týmů, stanovení podmínek pro výběr dodavatelů, včetně vyčíslení případných sankcí při nedodržení stanoveného časového plánu atd. Předmět informační strategie Před tvorbou informační strategie by měl být znám její předmět. Ve společnosti OVB se jedná především o rychlý a kvalitní přenos informací koncovým pracovníkům, který je však nebude zahlcovat Převzetí a verifikace závěrů GST V rámci tohoto kroku jsou vyhodnoceny závěry globální strategie v návaznosti na strategii informační. 29

30 vnější prostředí Vnitřní prostředí Vyhodnocení SWOT analýzy tab. č.1 Vyhodnocení SWOT analýzy silné stránky kvalifikovaní pracovníci největší portfolio produktů vyjednávací postavení (možnost slevy pro klienta) stabilita firmy Kontinuita a historie společnosti Příležitosti rozšíření klientely srozumitelnější prezentace upevnění stávající klientely slabé stránky přehlcenost informacemi konečných pracovníků nedostačující kontrola činnosti časová a finanční náročnost poradenské činnosti špatné rozložení pracovní doby vysoké riziko chybovosti při poradenské činnosti Hrozby odchod stávajících klientů ke konkurenci odchod kvalitních obch. Zástupců zvýšení atraktivnosti na trhu práce přehlcenost trhu v daném odvětví Zdroj: vlastní šetření SWOT analýza byla vyhotovena na základě řízeného rozhovoru s oblastním ředitelem, který sám označil za největší nedostatek stávající informační strategie množství informací, které mají obchodní zástupci ke zpracování. Jejich činnost je pak více administrativní a studijní, než terénní jak by tomu mělo být. Další nedostatek spatřuje v kontrole činnosti pracovníků. Týdenní vykazování práce je sice systém zaběhlý, avšak poměrně zastaralý a netransparentní. Jistá modifikace stávají informační strategie je tedy poměrně žádoucí. Vyhodnocení dotazníkového šetření Dotazníky byly rozšířeny na základě ové zprávy všem patnácti členům pracovního týmu a jejich návratnost byla 100%. Otázky zodpovězené respondenty jsou zpracovány do přehledných grafů opatřených stručným komentářem. 30

31 1. Kolik Vám denně přijde ů z centrály společnosti? obr. č.9 Poměr příchozých ů Díky narůstajícím požadavkům na zvýšení konkurenceschopnosti finančních domů dochází k zahlcenosti obchodních zástupců těmito produkty. Jejich ová schránka denně přijme velké množství obsáhlých ových zpráv zahrnujících informace o připravovaných akcích, výhodách stávajících produktů, připravovaných nových produktech apod. 2. Kolik stran má v průměru jeden ? obr. č.10 Poměr počtu stran v u Do počtu stran jednotlivých ových zpráv jsou zahrnuty všechny jejich přílohy, které bývají až o šesti stranách. 31

32 3. Kolik času denně Vám zabere čtení těchto ů? obr. č.11 Poměr časového úseku čtení ů Podle odpovědi respondentů je zjevné, že každodenní pročítání informačních zpráv finančních domů jim zabírá podstatnou část dne. 4. Přečtete je všechny? obr. č.12 Poměr přečtených ů Vzhledem k tomu, že pracovníci všechny informační zprávy nepřečtou, může docházet k chybovosti při poradenství, k mylnému vypisování smluv a následným reklamacím těchto smluv ze strany finančních domů. Díky tomu se obchodní zástupci musejí věnovat opravám takto vrácených smluv a dochází ke snížení produkce pobočky. 32

33 5. Jak dlouho vybíráte vhodný produkt pro klienta, např. pojištění nemovitosti? obr. č.13 Poměr času věnovaný výběru produktu Nabídky pojištění nemovitostí patří mezi produkty, které jsou z hlediska modelace rychleji úspěšně zkompletovány, přesto jak je z výsledku dotazníkového šetření patrné, je i tento úkon díky stávajícímu systému dosti časově náročný. 6. Máte týdenní porady zaměřené na informace a novinky z finančního trhu? obr. č.14 Poměr uskutečněných týdenních porad Týdenní porady, jejichž předmětem jsou novinky, nové produkty či marketingové akce ze strany finančních dómů, nejsou na pobočce doposud zavedeny. 33

34 7. Uvítali byste je namísto každodenního čtení ů? obr. č.15 Poměr stanoviska Z dotazníkového šetření však vyplývá, že pracovníci pobočky by zavedení takovýchto porad uvítali. Především z důvodu úspory času, které musí nyní strávit samostudiem nových obchodních podmínek. 8. Myslíte si, že jsou efektivnější y a nebo porady? obr. č.16 Poměr efektivity ů a porad Bylo zjištěno, že zaměstnanci upřednostňují porady, při kterých dochází k diskuzím o daném produktu. 34

35 9. Jaká máte názor na týdenní porady, co se týče efektivnosti? obr. č.17 Poměr efektivnosti týkající se týdenních porad Více než polovina dotazovaných zaměstnanců hodnotilo, že týdenní porady jsou přínosem. 10. Vracíte se někdy k nepřečteným ům? obr. č.18 Poměr návratnosti k ům Vzhledem k velké konkurenci je potřeba pokud to je možné zpracovat i y z minulých dnů, ale většina zaměstnanců se k nim již nevrací. 35