Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra ekonomiky a managementu v metalurgii

Transkript

1 Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra ekonomiky a managementu v metalurgii DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 Bc. Michaela Bałuková

2

3

4

5

6 ABSTRAKT Obsahem této diplomové práce je optimalizace řízení zásob společnosti Těšínská tiskárna, a. s.. Práce obsahuje dvě základní části. První teoretická část popisuje základy logistiky, rozdělení zásob, objednací systémy, ekonomické objednací množství, metody přístupu řízení zásob. Druhá praktická část se zabývá analýzou ekonomického prostředí společnosti, popisuje současné řízení skladového hospodářství. Na základě teoretických poznatků jsou zásoby společnosti rozděleny metodou ABC, navrženo optimální řízení zásob a zhodnocení současného stavu řízení zásob s navrhovaným optimálním řešením s jeho ekonomickým přínosem. Klíčová slova: logistika, dělení zásob, řízení zásob, objednací systémy, ekonomické objednací množství, metoda ABC. ABSTRACT The subject of this dissertation thesis is an optimization of inventory management in a company Těšínská tiskárna, a.s. The thesis consists of two basic parts. The first theoretical part describes basic logistics, inventory distribution, ordering systems, economic ordering quantity, methods of inventory management. The second practical part analyzes an economic environment, describes the current stock management. Based on theoretical findings, the inventory is divided with ABC method, an optimal inventory management is proposed and an evaluation of the current state of inventory management with the proposed optimal economic solution. Key words: logistics, inventory allocation, stock management, ordering systems, economic ordering quantity, ABC method.

7 OBSAH ÚVOD LOGISTIKA Pojem logistika Vývoj hospodářské logistiky Cíle logistiky ZÁSOBY Pojem zásoba Důvody vzniku zásob Přístupy k zásobám Funkce zásob Klasifikace zásob Zásoby podle stupně zpracování Zásoby podle funkce v podniku Podle hladiny zásoby Okamžitá zásoba Průměrná zásoba Náklady na zásoby ŘÍZENÍ ZÁSOB Strategie řízení zásob Řízení poptávkou Řízení plánem Adaptivní řízení Modely řízení Řízení zásob pro závislou poptávku Řízení zásob pro nezávislou poptávku Systém (B, Q) Systém (B, S) Systém (s, Q) Systém (s, S) Systém (s, T) Model ekonomického objednacího množství Příznaky špatného řízení zásob... 22

8 3.4 Moderní metody řízení zásob Metoda Just-in-Time (JIT) Diferencované řízení zásob metodou ABC Hodnocení efektivního řízení zásob Obrátka zásob Doba obratu zásob SPOLEČNOST TĚŠÍNSKÁ TISKÁRNA, A. S Představení společnosti Historie společnosti Současnost společnosti Portfolio výrobků Organizační struktura společnosti Informační systém Ekonomické prostředí podniku POPIS SOUČASNÉHO STAVU SKLADOVÝCH ZÁSOB Rozdělení zásob Oceňování zásob Skladové hospodářství Analýza zásob Zhodnocení současného stavu řízení zásob NÁVRH OPTIMÁLNÍHO PŘÍSTUPU ŘÍZENÍ ZÁSOB Rozdělení zásob metodou ABC Vybrané položky skupiny A Predikce poptávky Pojistná zásoba Signální zásoba EOQ Ekonomické objednací množství Navrhované hladiny zásob pro rok ZHODNOCENÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ... 56

9 SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY

10

11 ÚVOD Logistika je vědní disciplína, která se teprve v současné době začala aktivně používat. I když počátky logistiky spadají do doby sumerské, uplatnila se i během II. světové války a později i v civilním sektoru, dá se říci, že k jejímu pořádnému rozmachu dochází teprve v posledních letech. Logistika třetího tisíciletí musí optimalizovat nejenom materiálové toky, ale i toky informační, finanční a obalové. Proto se logistika dělí na dílčí celky, z nichž jeden tvoří zásobovací činnost. Zásobovací činnost v podniku patří k velmi důležitým úkolům nákupního managementu. Vždy se prosazoval názor, že čím víc zásob podnik bude mít, tím bude pružnější výrobní proces a podnik bude lépe fungovat a prosperovat. Ale jak se ukázalo, není tomu tak. Zásoby v sobě váží kapitál, který by mohl být použit na výnosnější investice. Proto mezi zásadní otázky vedení podniku patří správné řízení zásob s minimalizací nákladů na jejich pořízení a držení. Cílem úspěšného řízení stavu zásob je zvyšovat rentabilitu podniku. K efektivnímu řízení zásob existují moderní metody. Mezi nejznámější a nejpoužívanější patří metoda Justin-Time (JIT) a metoda ABC. ABC analýza pomáhá najít východisko, které umožní snížit náklady na držení zásob, ale i úroveň zákaznických služeb. A právě tuto metodu jsem použila v praktické části diplomové práce. Téma diplomové práce zní Optimalizace řízení zásob ve společnosti Těšínská tiskárna, a. s. Cílem práce je popsat současnou situaci řízení skladových zásob, na základě zjištěných výsledků navrhnout systém vedoucí k optimalizaci a snížení vázaného kapitálu ve skladových zásobách a porovnat současný systém řízení skladových zásob s návrhem a ekonomickým vyhodnocením přínosů. Hypotéza: Společnost disponuje velkým množstvím zásob s vázaným kapitálem. Práce je rozdělena do dvou základních částí teoretické a praktické. Teoretická část se skládá ze tří kapitol logistika, zásoby, řízení zásob. Za pomocí odborné literatury je v těchto třech částech vysvětlena problematika řízení zásob a jejího efektivního plnění. První kapitola 1

12 popisuje logistiku, její vývoj a cíle. Druhá kapitola se věnuje zásobám, důvody vzniku zásob, jejich funkce v podniku, přístupy k zásobám, členění zásob a náklady, jež jsou v zásobách vázány. A poslední kapitola se zabývá řízením zásob, jejími strategiemi a modely, typickými příznaky špatného řízení zásob, moderními metodami řízení zásob a hodnocením efektivního řízení zásob. V praktické části je představen podnik Těšínská tiskárna, a. s., jeho organizační struktura a nastíněna hospodářská situace podniku. V další kapitole je popsána současná situace řízení skladového stavu zásob. Na základě této situace je navrženo řešení, které vede k optimalizaci systému, jehož cílem je snížení kapitálu vázaného v zásobách. Poslední čtvrtá kapitola praktické části porovnává současný systém řízení zásob s navrženým řešením a případným ekonomickým vyhodnocením přínosu. 2

13 1 LOGISTIKA 1.1 Pojem logistika Podle slovníků je slovo logistika staré slovo, které se postupem času měnilo a nabývalo na významnosti. Původ tohoto slova můžeme odvozovat od řeckého slova logistikon důmysl, rozum, nebo od řeckého slova logos slovo, řeč, myšlenka, pojem, rozum. Podle filozofického slovníku logistika je jiné jméno pro matematickou logiku a symbolickou logiku. [13] Původně se pojem logistika používal ve vojenství. Logistika se uplatňovala při otázkách způsobu vojenského zásobování a pohybu vojenských jednotek. Logistika se pak v 60. letech 20. století dostala i do různých civilních odvětví USA a stávala se stále více oblíbeným heslem a pojmem. Logistika se považuje za integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli. [16] Mezi těmito systémy logistiky nelze jednoznačně vymezit pevnou dělící čáru mezi managementem výroby a managementem logistiky. Obecně lze říci, že logistika má dbát na to, aby podnik byl zásoben dle jeho požadavků a to správným výrobkem, ve správném množství, čase a s minimálními náklady. Za objekty logistiky lze považovat veškeré druhy materiálu a zboží. Patří zde výrobní materiály, pomocné a provozní materiály, subdodávky a náhradní díly, obchodní zboží, stejně jako polotovary a hotové výrobky. 1.2 Vývoj hospodářské logistiky Vývoj hospodářské logistiky prošel čtyřmi fázemi: První fáze logistika byla zaměřena pouze na distribuci. V popředí stál obchodní a marketingový přístup a problematika zásob byla pouze okrajovým bodem. Proto se projevovala nedostatečná výše zásob, neodpovídající struktura a rozmístění zásob. Druhá fáze v této fázi se začala projevovat strategie snižování nákladů a pozornost se pomalu upínala k zásobám, v nichž byl uložený kapitál. K rozvázání problému 3

14 přebytečných zásob se využívaly matematické optimalizační metody, nebo matematickostatistické metody a také metody predikce. Logistika se v této fázi rozšířila i na zásobování a to na nákup a opatřování. Pronikla také do řízení výroby, ale nebyla uplatňována jako celek, ale zvlášť na každou funkci. Třetí fáze dochází k propojování systému od dodavatelů až po finální zákazníky a vzniká tak ucelený logistický řetězec. Praxe se orientuje na tzv. integrovanou logistiku. Čtvrtá fáze v této fázi jsou logistické systémy optimalizovány. Tato fáze je dosud neukončená. 1.3 Cíle logistiky Cíle podnikové logistiky: na jedné straně, musí vycházet (musí být odvozovány) z podnikové (globální) strategie a napomáhat splňovat celopodnikové cíle, na druhé straně, musí zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů. [17] Cíle podnikové logistiky lze rozdělit podle pole působnosti, tj. uvnitř podniku, vně podniku a podle způsobu měření jejich výsledků, tj. výkonem, nebo ekonomickým vyjádřením. 4

15 2 ZÁSOBY 2.1 Pojem zásoba Za zásobu se dá považovat určité množství materiálu, které má podnik k dispozici v daném časovém okamžiku. Tvoří část užitných hodnot, které podnik vyrobil, ale dosud nespotřeboval. Zásoby tvoří jednu ze tří složek oběžného majetku (pracovního kapitálu). Úkolem zásob je tlumení výkyvů ve výrobě, nepředvídatelných poruch a jiných nesrovnalostí v procesu výroby. Zásoby ovšem v sobě vážou kapitál, čímž nemůže podnik tento kapitál využít k jiné činnosti, např. k investování do rozvoje podniku. Navíc takový vázaný kapitál snižuje likviditu podniku a jeho důvěryhodnost. 2.2 Důvody vzniku zásob Hlavní důvody vytváření zásob v podniku jsou tyto: rozdíly mezi zdroji (nabídkou) a potřebami (poptávkou) co do času, místa a množství jejich vzniku a použití, plynulý a pružný průběh výrobního procesu, čelit rozdílům mezi plánovanou potřebou a skutečnou spotřebou vytvářením účelné pojistné zásoby, umožnit řádný průběh nebo dokončení technologického procesu, umožnit slevu při nákupu ve větším množství, nakoupit materiál v době, kde je ho dostatek na trhu a vyhnout se potížím vzniklým nedostatkem materiálu, zadržet prodeje v období s nízkou poptávkou a umožnit spekulativní zisk z prodeje v pozdějším období vysoké poptávky, tvorba optimální výrobní nebo dopravní dávky. [1] 5

16 2.3 Přístupy k zásobám Výroba vždy byla spojována s udržováním velkých zásob a s tím související problémy s jejich skladováním. Zásoby také v sobě vázaly finanční prostředky. Proto byly vyvíjeny snahy o zefektivnění výroby a postupně se vytvořily dva základní přístupy k posuzování výše zásob. Jde o přístup západní a přístup japonský. Tyto dva přístupy se od sebe značně liší. Obr. 1: Rozdílný přístup k zásobám [2] Západní přístup umožňuje plynulou výrobu bez jakéhokoli přerušení, ale za cenu vyšších nákladů na zásoby. Tento přístup také nenutí výrobce k odhalování nedostatků ve výrobním procesu. Kdežto japonský přístup vyrábí s malými zásobami, nebo dokonce s žádnými zásobami, což nutí výrobce nacházet problémy v řízení a realizaci výroby a tyto problémy řešit. 2.4 Funkce zásob V logistickém řetězci zásoby mají několik funkcí. A to funkce: geografická, vyrovnávací, technologická, 6

17 spekulativní. Geografická funkce touto funkcí rozumíme vytvoření podmínek pro územní specializaci.[2] Vyrovnávací funkce tato funkce zajišťuje plynulou výrobu a současně vylučuje vliv poruch v procesu zásobování a přepravě. Také eliminuje vlivy sezónní poptávky. Technologická funkce funkce udržování zásob, které jsou součástí výrobního procesu (např. zrání sýrů, piva) Spekulativní funkce zásoby jsou udržovány z důvodu získání finančního prospěchu či jsou udržovány za účelem tlaku na konkurenci. 2.5 Klasifikace zásob Literatura uvádí různé členění zásob. Mezi nejběžnější členění zásob patří členění podle stupně zpracování, podle funkce zásob v podniku, podle hladiny zásob a dále členění na okamžitou a průměrnou zásobu. Zásoby zásoby podle stupně zpracování zásoby podle funkce v podniku podle hladiny zásoby okamžitá zásoba průměrná zásoba Obr. 2: Rozdělení zásob, zpracováno autorem Zásoby podle stupně zpracování Podle stupně zpracování se zásoby člení na: výrobní zásoby suroviny, základní a pomocné materiály, paliva, polotovary, nakupované díly, obaly, apod. Tyto suroviny vstupují přímo do výroby. 7

18 zásoby rozpracovaných výrobků nedokončené výrobky, polotovary vlastní výroby. Obsahují zásoby, které prošly některou z výrobních operací a čekají na další zpracování. zásoby hotových výrobků jsou výsledkem výrobní činnosti podniku. zásoby zboží zboží nakoupené za účelem dalšího prodeje. Tyto zásoby neprošly výrobním procesem. Prodávají se ve stejné, nezměněné podobě Zásoby podle funkce v podniku 1) Rozpojovací zásoby: Tyto zásoby vznikají v důsledku rozpojování materiálového toku mezi články logistického řetězce nebo jeho jednotlivými procesy. Důvodem pro vytváření rozpojovacích zásob je vyrovnání časového nebo množstevního nesouladu mezi jednotlivými procesy a tlumení nebo zachycování náhodných výkyvů.[4] Rozpoznáváme 4 druhy rozpojovacích zásob: a) Obratová (běžná) zásoba tato zásoba má za úkol zajistit předvídanou spotřebu mezi dvěma dodávkami. Výše obratové zásoby se pohybuje od maximální po minimální. Maximální stav obratové zásoby je v den dodávky a minimálního stavu dosahuje těsně před dodávkou. b) Pojistná zásoba zásoba se vytváří u běžných spotřebovávaných položek, aby eliminovala náhodné výkyvy v poptávce během dodací lhůty. Velikost pojistné zásoby se průběžně sleduje a prověřuje a na základě hodnocení může být upravena. c) Vyrovnávací zásoba vytváří se nejčastěji u drahých a moderních technologií k zachycení nepředvídatelných výkyvů mezi navazujícími procesy výroby a zabránění tak nežádoucích prostojů. d) Zásoba pro předzásobení zásoba se vytváří především před sezónním kolísáním poptávky nebo výroby. Nebo se vytváří jednorázově před opravou výrobního zařízení. 8

19 2) Zásoby v logistickém kanále: Logistický kanál představuje cestu mezi jednotlivými články logistického řetězce. Rozumíme tím také cestu materiálu či výrobků, které jdou už přímo odběrateli. Řadíme zde zásoby rozpracovanosti a dopravní zásoby. a) Zásoby rozpracovanosti patří zde materiál, polotovary nebo nakoupené díly, které se nacházejí ve stavu rozpracovanosti. b) Dopravní zásoby rozumíme tím zásoby, které se nacházejí na cestě z jednoho místa logistického řetězce do místa druhého. 3) Strategické zásoby: Tyto zásoby se vytváří za účelem vyrovnání hladiny zásob podniku v neočekávaných katastrofách v zásobování, např. v důsledku přírodních pohrom. 4) Spekulační zásoby: Těmito zásobami se podnik snaží docílit určitého finančního zvýhodnění, nebo docílit tak úspory při zdražování nakupovaného materiálu. 5) Technologické zásoby: Představují zásoby materiálu nebo výrobků, které čekají na další zpracování nebo expedici za účelem nabytí požadovaných vlastností. K tomu potřebují jistou dobu skladování, která je součástí technologického postupu, např. zrání sýrů, kvašení vína.[4] 6) Zásoby bez funkce: Obsahují zásoby, které jsou neprodejné, nebo nevyužitelné, vznikají v důsledku špatného sladění podnikových funkcí nebo špatného materiálového toku Podle hladiny zásoby Zásoby můžeme rozlišovat podle úrovně hladiny. Rozlišujeme: maximální zásobu představuje maximální velikost zásoby v době dodání nové zásoby. minimální zásobu jedná se o úroveň hladiny zásoby těsně před novou dodávkou. Po překročení této minimální zásoby dochází k přerušení materiálového toku. V podstatě se jedná o takovou hladinu, kdy je stav zásob roven nule. Většinou podniky stanovují úroveň minimální zásoby na stejnou hodnotu, jako pojistná zásoba. 9

20 pojistnou zásobu tato zásoba je vytvářena z důvodu nepředvídatelných situací. Má za úkol vyrovnat nesoulad mezi jednotlivými dodávkami, které byly postiženy např. nepravidelností. objednací zásobu bývá též označována jako zásoba signální. Představuje takovou výši hladiny zásoby, při které je nutno vystavit objednávku, aby dodávka přišla v době, kdy zásoba klesne maximálně na úroveň pojistné zásoby Okamžitá zásoba Celková zásoba v podniku se neustále mění. Velikost jednotlivých skladových položek se také mění, ale podstatně v menší míře. Proto je důležité znát velikost jednotlivých skladových položek pro správné stanovení pravidel řízení zásob. Rozeznáváme dva druhy okamžité zásoby: Fyzická zásoba představuje okamžitou velikost jednotlivých skladových položek. Její velikost se zvyšuje s novou dodávkou a snižuje s výdejem jednotlivých položek ze skladu do výroby. Dispoziční zásoba ta nám udává velikost fyzické zásoby, která je zmenšena o velikost požadavků na výdej, ale ještě ve skutečnosti nevydaných a zvětšená o množství dodávky, která ještě dosud nebyla potvrzena dodavatelem Průměrná zásoba Určení průměrné zásoby je velmi důležité především kvůli vázanosti finančních prostředků v zásobách. Vyjadřuje ji aritmetický průměr velikosti denní zásoby a to za určité období, zpravidla to bývá rok, nebo sezónní období. Zkratka pro průměrnou zásobu je Zc. Tato průměrná fyzická zásoba se rovná součtu obratové (běžné) zásoby a pojistné zásoby. Zc = Zb + Zp [4] Kde: 10

21 Zb obratová (běžná) zásoba Zp pojistná zásoba Obratovou zásobu zjistíme pomocí vztahu: Zb = Q/2 [4] Kde: Q velikost objednací dávky. 2.6 Náklady na zásoby V zásobách jsou vázány náklady, proto podnik se snaží hledat optimální vztah mezi jednotlivými druhy nákladů tak, aby jejich výše byla co nejnižší. Přitom musí brát v úvahu jistá hlediska. Řízení zásob v podniku souvisí s určitými podmínkami dané podnikem, s pečlivou evidencí zásob, s její aktualizací, ale také s ekonomickými podmínkami dané země a platnou legislativou, kterou se podnik musí řídit. Důležitou roli zde hraje i lidský faktor, jeho kvalifikace a zkušenosti. Běžně jsou rozlišovány 3 druhy nákladů na zásoby: 1) Objednací náklady: Jedná se o náklady na pořízení jedné dávky k doplnění jednoho druhu zásoby. Patří zde dopravní náklady, náklady na kontrolu, přejímku dodávky, náklady na uskladnění a náklady na úhradu a likvidaci faktury. 2) Náklady na držení zásoby: Tyto náklady se dále člení na: a) náklady na úroky představují náklady ušlých příležitostí, čili nám ukazují, o jaký zisk podnik přichází v souvislosti s vázáním finančních prostředků v zásobách. Rovnají se hodnotě průměrné zásoby v nákladových cenách. b) náklady na správu zásob a na skladový prostor do těchto nákladů zahrnujeme veškeré výdaje, které souvisí s pořízením skladovacích prostor, s jejich provozem a s evidencí zásob. Řadíme zde i odpisy budov, náklady na energii, údržbu, mzdy zaměstnanců. I když podnik plně nevyužívá kapacitu skladu, musí zabezpečit spoustu činností s tím souvisejících. Proto tyto náklady obsahují velkou fixní složku a určují se daným procentem z hodnoty průměrné zásoby. 11

22 c) náklady z rizika týkají se možné budoucí neprodejnosti, poškození, zastarání či nepoužitelnosti zásob. Odhadují se jako určité procento z průměrné zásoby.[4] 3) Náklady z deficitu: Pokud okamžitá fyzická zásoba nepokryje včasné uspokojení všech zákazníků a jejich požadavků, pak nastane deficit. Deficit se sebou nese náklady spojené se zrušením objednávky, ztrátu prodejů, vyšší náklady na vyřízení dodatečné objednávky. Náklady z deficitu se velmi špatně odhadují, příčina může být i ve špatné předpovědi poptávky. 12

23 3 ŘÍZENÍ ZÁSOB Důležitým úkolem nákupního managementu v podniku je řízení zásob. Jedná se o specifický soubor aktivit, za něž nákupní útvar odpovídá. Nákupní útvar musí udržet zásoby na úrovni, jež umožňuje splnění jejich funkce. Musí také vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi výrobou na straně dodavatele a spotřebou u odběratele a eliminovat důsledky náhodných výkyvů mezi tímto logistickým propojením. 3.1 Strategie řízení zásob Správně zvolená strategie řízení zásob má za úkol stanovit optimální úroveň zásob v logistickém řetězci. V podstatě lze rozlišovat tři zásadní strategie: řízení poptávkou, řízení plánem, adaptivní řízení. [2] Řízení poptávkou Jde o tzv. systém tahu pull system. Tento systém určuje velikost a pohyb zásob na základě požadavku zákazníků. V podstatě vytahuje zásoby. Zásoby se doplňují teprve tehdy, až jejich hladina klesne pod danou hranici. Aby bylo možné tento princip řízení poptávkou uplatnit, musí být splněny určité podmínky: všichni zákazníci a výrobky jsou rovnocenní z hlediska dosažení zisku dodavatele, neomezená zásoba výrobků u dodavatele (předpokládá to i neomezenou kapacitu jejich výrobců, aby byli schopni vyrobit potřebné množství v okamžiku vzniku potřeby na trhu), poptávka relativně stabilní, případné odchylky mají známé rozdělení, konkrétní dodávky musí být větší než poptávka v průběhu dodacího cyklu, délka dodacího cyklu nesmí být závislá na velikosti poptávky, aby bylo možno kvantifikovat výkyvy v poptávce. 13

24 3.1.2 Řízení plánem Jde o strategii řízení zásob, která vychází z předem určeného plánu. Velikost zásob a jejich pohyb je předem plánován. Jedná se o tzv. systém tlaku push system. Push systém se nedívá na požadavky zákazníků. K základnímu kroku u této strategie patří vytvoření podrobného plánu požadavků na distribuci, který obsahuje podrobný přehled o jednotlivých požadavcích na zásoby v určitých časových horizontech. Nejčastěji se plány sestavují týdně. Tato strategie vyžaduje pečlivé a celkové sledování pohybu zásob a jejich dodávek a dobrý odhad požadavků. Aby v podniku nedocházelo k větším finančním ztrátám, je potřeba, aby pro každý časový horizont byly dány: aktuální stav zásob v daném časovém úseku, přesně plánované příjmy nových dodávek, naplánované doplňující objednávky, požadavky na výdej ze skladu, které odpovídají požadavkům zákazníků Adaptivní řízení Adaptivní řízení představuje metodu, jež je kombinací dvou předchozích metod. Podle podmínek se využije princip pull system nebo někdy push system. Pro rozhodnutí o tom, jaký princip bude v příslušném období použit, slouží zpravidla následující rozhodující pravidla: rentabilita segmentů trhu a jejich stálost, závislost či nezávislost poptávky, rizika z nejistoty v distribučním řetězci, kapacita zařízení v distribučním řetězci.[2] K základnímu pravidlu patří rentabilita segmentů trhu a jejich stálost. Na stabilizovaném trhu, na kterém jsou výrobky prodávány se značným rizikem, je dobré použít metodu push system. 14

25 Závislá poptávka představuje takovou poptávku, jež je tažena poptávkou po jiném výrobku. Při této poptávce je vhodné použít strategii řízenou plánem, kdežto u nezávislé poptávky pull system. Pokud převládají rizika v distribučním kanálu, je vhodné použít metodu řízenou plánem. Jestliže kapacita výrobních, přepravních, či skladovacích prostor je omezena, pak se dá využít systém tlaku, čili push system. 3.2 Modely řízení V souvislosti s tím, zda je možné předvídat přesné množství zásoby a okamžik dané objednávky, je rozlišována poptávka závislá a poptávka nezávislá. V případě závislé poptávky lze přesně odvodit množství a okamžik objednání. Potřeba zásob je zde závislá na poptávce po jiném produktu. V případě nezávislé poptávky je nutno množství a čas potřeby dané položky předpovídat Řízení zásob pro závislou poptávku Řízení zásob v situaci závislé poptávky je nejjednodušší. Daná položka je jednoznačně odvoditelná od poptávky jiné položky, která je zadaná. Je znám okamžik, kdy má být daná položka na skladě, doba dodání a objednávané množství. Běžná zásoba: Z btx = Q 1t * NS x1 [6] kde: Z btx běžná zásoba materiálu X ke dni t Q 1t množství výrobků 1 vyráběných v den t NS x1 norma spotřeby materiálu X na kus výrobku 1 15

26 3.2.2 Řízení zásob pro nezávislou poptávku Pro nezávislou poptávku jsou používány objednací systémy. Tyto systémy řídí materiálový tok podle zásoby. Objednací množství Q je buď pevné, nebo proměnlivé v kombinaci s objednacími termíny, jež jsou taktéž pevně určené, nebo proměnlivé. Tab. 1: Objednací systémy Objednací množství Režim objednávání Pevné (Q) Proměnné (doplňování do cílové úrovně S) Objednávání v proměnných okamžicích Systém (B, Q) Systém (B, S) Objednávání v pevných intervalech t Systém (s, Q) Systém (s, S) systém (s, T), resp. (s, S), kde cílová úroveň S=s Zdroj: MACUROVÁ, P; KLABUSAYOVÁ, N. Praktikum z logistického managementu Systém (B, Q) U tohoto systému se zjišťuje hladina zásob po každém jeho výdeji. Pokud stav zásob poklesne pod signální úroveň, dá se okamžitě zachytit. Intervaly mezi dodacími dobami jsou proměnlivé. kde: Stanovení objednací úrovně: d rychlost spotřeby L dodací lhůta Zp pojistná zásoba B = d * L + Zp [11] Objednací množství označené Q je pevné a většinou bývá stanoveno jako optimální velikost. Tento objednací systém se dá použit u těch zásob, jež mají pravidelnou, vysokou a rovnoměrnou spotřebu. 16

27 Obr. 3: Systém (B, Q) [19] Systém (B, S) Hladina zásob se sleduje, stejně jako u předchozího systému (B, Q) a objednací množství se stanovuje jako optimální velikost. Zásoba se doplňuje do maximální hladiny. Velikost objednávky je proměnlivá. Obr. 4: Systém (B, S) [19] Systém (s, Q) Úroveň hladiny zásoby se kontroluje v daných časových intervalech a to vždy po jejich uplynutí I. Z toho důvodu zde existují pevné objednací termíny. Vzhledem k tomu, že 17

28 není známa situace uvnitř intervalu I, je nezbytné, aby objednávka byla vyšší, než u systémů (B). Objednací množství je pevné. Objednací úroveň: s = (L + 0,7 * I)* d + Zp [11] kde: 0,7 koeficient, který vychází ze zkušeností Obr. 5: Systém (s, Q) [19] Systém (s, S) Stav hladiny zásoby se také zjišťuje po uplynutí časové intervalu I. Oproti systému (s, Q) je objednací množství proměnlivé. 18

29 Obr. 6: Systém (s, S) [19] Systém (s, T) U využití tohoto systému se objednává takové množství zásoby, které bylo spotřebováno v průběhu intervalu I Model ekonomického objednacího množství Model ekonomického objednacího množství (Economic Order Quantity, EOQ) lze použít při stanovení strategie objednávání zásob. Tento model představuje možnost určit optimální objednací množství na základě objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob. Optimální objednací množství nastává tehdy, když přírůstkové objednací náklady se rovnají přírůstkovým nákladům na udržování zásob. [12] U tohoto modelu není optimální dodací množství zásoby posuzováno z hlediska celkových logistických nákladů, ale je posuzováno jen z hlediska objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob. 19

30 Obr. 7: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky [6] Velikost a četnost objednacího množství, u něhož dojde k minimalizaci jak objednacích nákladů, tak nákladů na udržování zásob stanovíme tak, že ekonomické objednací množství vydělíme roční poptávkou po daném zboží. Ekonomické objednací množství v jednotkách zboží lze vypočítat pomocí následujícího vzorce: EOQ = [12] kde: P objednací náklady na 1 objednávku D roční poptávka nebo spotřeba produktu (počet jednotek) C roční náklady na udržování zásob (procento z výrobních nákladů nebo hodnoty) V průměrné náklady nebo hodnota jednotky zásob Model ekonomického objednacího množství si získal velkou oblibu a v praxi je často používán. Aby se tento jednoduchý model EOQ mohl používat, musí být splněna následující pravidla: 20

31 Nepřetržitá konstantní a známá výše poptávky. Konstantní a známá doba doplnění zásob nebo celková doba doplnění zásob. Konstantní nákupní ceny nezávislé na objednacím množství anebo době objednávky. Konstantní přepravní náklady nezávislé na objednacím množství anebo době objednávky. Uspokojení veškeré poptávky (nepřipouští se vyčerpání zásob). Žádné zásoby nejsou na cestě. Jde o nezávislost položky zásob (z hlediska poptávky) v zásobě je jen jeden produkt, anebo mezi produkty neexistují žádné vzájemné závislosti. Nekonečný/neomezený plánovací horizont. Neexistuje omezení dostupnosti kapitálu. [12] V praxi ovšem není běžné, aby poptávka a celková doba doplňování zásob byly konstantní. Tento zjednodušený model EOQ poměrně málo reaguje na změny ve vstupních údajích. Jednoduchý model EOQ byl modifikován. Upravený model EOQ zahrnuje různé přepravní sazby v závislosti na objemu přepravy a také zahrnuje množstevní slevy. Vzorec modifikovaného modelu EOQ, který zahrnuje množstevní slevy a přepravní sazby vypadá takto: Q 1 = 2 + (1 r) Q 0 [12] kde: Q 1 maximální množství, jehož objednávka je ekonomická a přitom zůstává zachován nárok na slevu ceny za jednotku r procento snížený ceny v případě objednání většího množství D roční poptávka v jednotkách C procento nákladů na udržování zásob Q 0 EOQ, vypočtené z běžné ceny 21

32 3.3 Příznaky špatného řízení zásob Mezi nejčastější známky špatného řízení zásob patří: Rostoucí počet nevyřízených objednávek, rostoucí investice vázané v zásobách, vysoká fluktuace zákazníků, zvyšující se počet zrušených objednávek skladovacího prostoru, zhoršující se vztahy s odběrateli, veliké množství zastaralých položek. [22] 3.4 Moderní metody řízení zásob V poslední době se stále více mluví o moderních přístupech k řízení zásob, jelikož vázanost finančních prostředků v zásobách ve velké míře zatěžuje podniky tím, že odčerpává kapitál a snižuje tím jeho možnost výnosnějšího využití. Mezi nejznámější moderní metody řízení zásob patří metoda Just-in-Time (JIT) a metoda diferencovaného řízení na základě klasifikace zásob podle principů ABC Metoda Just-in-Time (JIT) Metoda Just-in-Time (JIT) se začala nejdříve uplatňovat v Japonsku. Cílem této metody bylo vytvořit takový systém vztahu mezi odběratelem a dodavatelem, který umožňoval, aby odběratel neudržoval žádnou zásobu. Při bezchybné spolupráci a koordinací činností jak odběratele, tak dodavatele, se zásoby u odběratelů stávají naprosto zbytečné, aniž by neúměrně zvýšily zásoby u dodavatele. Vedle menších, či nulových zásob se využitím této metody dosahuje i zvýšení jakosti a tím i snížení nákladů na odstraňování vad, dále zvýšení produktivity práce a větší pružnosti přizpůsobování se potřebám trhu. Předpokladem úspěšného uplatnění metody JIT je zavedení přísné kontroly kvality u dodavatele, zavedení režimu pravidelných a jednoznačně spolehlivých dodávek až na místo spotřeby a jejich přísné dodržování. Musí být také zaveden dobře fungující logistický systém a to jak v dopravě a manipulaci s materiálem, tak i v zajištění perfektní vzájemné 22

33 informovanosti v operativním managementu. K dalšímu předpokladu prosazení této metody patří dobré a solidní uzavření a dodržování smluv o dodávkách a nastolení vztahů plné vzájemné důvěry. Při rozhodování, jestli použít, či nepoužít metodu řízení zásob JIT se zvažuje, zda úspory vyplývající z nulových zásob a ze zvýšení jakosti jsou vyšší, než náklady na dopravu a na motivaci dodavatele k nejvyššímu stupni spolehlivosti Diferencované řízení zásob metodou ABC Metoda ABC vychází ze známého Paretova principu 80 : 20 (80 % jevů je ovlivněno 20 % nejvýznamnějších potencionálních příčin). Tento princip vede k výběru problémů a určení priorit při jejich řešení. Řízení zásob metodou ABC má v logistice široké uplatnění. Paretův princip lze využít např. v těchto situacích: 20 % dodavatelů se podílí 80 % na dodávkách materiálu, 20 % skladovaných položek se podílí 80 % na celkové hodnotě zásob, či celkovém obratu, 20 % skladovaných položek zabírá 80% plochy skladu, 20 % skladovaných položek se podílí 80% na celkovém počtu výdejů. [11] ABC analýza se uskutečňuje ve 4 krocích: 1) Zjištění roční spotřeby pro každou položku. 2) Výpočet procentního podílu na celkové spotřebě. 3) Zjištění procentního podílu na celkovém počtu položek. 4) Definování mezitřídních intervalů. [2] Skupina A tvoří ji tzv. životně důležité položky. Kumuluje položky, které tvoří klíčový podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob při malém podílu na celkovém počtu položek. Nejčastěji pak lze u této skupiny používat nepřetržitou kontrolu stavu zásob a to zvlášť pro každou položku. 23

34 Skupina B patří zde takové položky, jejichž podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob odpovídal podílu na celkovém počtu položek. Podnik tuto skupinu zásob a její hladinu sleduje méně. U této skupiny objem pojistných zásob a velikost dodávek bývá relativně vyšší k objemu celkové spotřeby za období, než je tomu u skupiny A. Skupina C v této skupině zůstávají ostatní položky, které představují malý podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob při velkém podílu na celkovém počtu skladovaných položek. Pojistná zásoba je zde obvykle nejvyšší. Podnik může těmto skladovým položkám věnovat malou pozornost. Typické kritérium pro zařazení položek do skupin: skupina A 20 % položek s kumulativně 80 % podílem na celkovém obratu, skupina B dalších 30 % položek s kumulativně 15 % podílem na celkovém obratu (tedy skupina A + B v tomto příkladu již tvoří 95 % obratu), skupina C zbývající položky se zhruba 5 % podílem na celkovém obratu.[11] Kromě hlediska podílu položky na obratu, je možno při aplikaci metody ABC použít i dalších hledisek k vytvoření skupin ABC. Může jít o hledisko úrovně dodavatelských služeb u jednotlivých položek, velikosti příspěvku jednotlivých položek k zisku, rizika znehodnocení, nebo nákladů na vyčerpání zásoby. Tato jednotlivá hlediska lze kombinovat podle účelu analýzy. Metodu ABC lze rozšířit i na více skupin, např. na ABCD. Skupin by mělo být tolik, kolik je z hlediska efektivity zásobovacího procesu optimální, s přihlédnutím ke všem specifikům daného podniku. Výsledkem ABC analýzy v grafickém vyjádření je Lorencova křivka obrázek č. 8, která vyjadřuje vztah mezi hodnotovým rozsahem spotřeby a procentním vyjádřením podílu skupiny na celkovém počtu položek. 24

35 Obr. 8: Lorencova křivka [11] Jako doplněk ABC analýzy lze použít metodu XYZ. Tato metoda, označována jako XYZ analýza, umožňuje přiřadit jednotlivým položkám statistické váhy a to podle struktury potřeby. Položky materiálu se označují následovně: X konstantní spotřeba, příležitostné výkyvy, predikce silná Y spotřeba s většími výkyvy, predikce střední Z nepravidelná spotřeba, predikce slabá. [2] Pokud podnik propojí metodu ABC s touto analýzou, pak je vhodné, aby byla pozornost věnována skupinám AX, BX, AY. 3.5 Hodnocení efektivnosti řízení zásob Řízení zásob má přímý vliv na rentabilitu podniku a na potřebu disponibilních finančních prostředků. Otázka jak podnik efektivně řídí zásoby je jednou z důležitých otázek vedení podniku. Aby bylo možno na tuto otázku správně odpovědět, potřebuje podnik znát ukazatele, který vychází z dostupných dat a zobrazuje podstatu zkoumaného problému. Zároveň tento ukazatel by měl být podnikově srovnatelný. Výše dvě uvedené podmínky splňují dva finanční ukazatelé v oblasti řízení zásob. Patří zde obrátka zásob a doba obratu zásob. 25

36 3.5.1 Obrátka zásob Ukazatel obrátka zásob OZ udává, kolikrát se zásoby obrátí (nakoupí a prodají) během daného období, nejčastěji roku: OZ = [6] Náklady na prodané zásoby = náklady na prodané výrobky + náklady na prodané zboží + náklady výroby (u nedokončené výroby) + spotřeba materiálu. [6] Průměrnou výši lze zjistit aritmetickým průměrem denních stavů. Většinou stavy za každý den nejsou k dispozici, pak je možné použít průměry stavu zásob z měsíčních výkazů. Pokud stavy zásob během roku kolísají vlivem sezónnosti, nebo v rámci měsíčního cyklu, potom údaje o stavu zásob z konečné rozvahy výrazně zkreslí údaje. Čím vyšší je ukazatel obrátky zásob, tím rychleji podnik obrací své zásoby a tím tedy aktivněji využívá kapitál vložený do oběžných aktiv. Pokud dochází k zhoršování obrátky zásob, může jít o problémy s prodejem, o zhoršování likvidity podniku, či o problémy v rámci výrobního procesu. Ukazatel obrátky zásob lze úspěšně použít i na podrobnější analýzu. Lze jej aplikovat nejen pro zásoby jako celek, ale i pro jednotlivé druhy zásob, či pro srovnání aktivity mezi jednotlivými skupinami položek (např. pro jednotlivé skupiny zásob při metodě ABC). Ukazatele pro jednotlivé druhy zásob Obrátka materiálu = spotřeba materiálu / Průměrný stav materiálu. Obrátka výrobků = Náklady na prodané výrobky / Průměrný stav výrobků. Obrátka zboží = Náklady vynaložené na prodané zboží / Průměrný stav zboží. Obrátka nedokončené výroby = Náklady výroby / Průměrný stav nedokončené výroby. [6] z tržeb. Údaje pro výše uvedené ukazatele také získáme z rozvahy a výsledovky. Ukazatel obrátky zásob se dá také vypočítat ze vztahu: OZ = Tržby / Průměrná zásoba. [6] Tento ukazatel obrátky zásob udává, kolikrát se daná zásoba během období zaplatí 26

37 3.5.2 Doba obratu zásob zásob DOZ. Druhý ukazatel, který slouží k hodnocení efektivnosti řízení zásob je doba obratu DOZ = [6] Ukazatel udává, za kolik dnů se průměrně obrátí zásoby. Doba obratu zásob se používá při výpočtu obratového cyklu peněz a následně množství kapitálu potřebného k financování oběžných aktiv. Dobu obratu zásob lze získat i v jiných časových jednotkách a pro jinou než roční periodu. Pak vzorec lze napsat v obecnější podobě: DOZ = [6] kde: a počet časových jednotek během uvažované periody Stejně jako obrátku zásob, tak i dobu obratu zásob lze vypočítat ze vztahu: DOZ = [6] 27

38 4 SPOLEČNOST TĚŠÍNSKÁ TISKÁRNA, A. S. 4.1 Představení společnosti Název společnosti: Těšínská tiskárna, a. s. Sídlo: Štefánikova 1828/ Český Těšín Právní forma: akciová společnost IČO: Web: Předmět činnosti: - polygrafická výroba - vydavatelské a nakladatelské činnosti - velkoobchod - specializovaný maloobchod - ubytovací služby Počet zaměstnanců: 188 Základní kapitál: Kč Historie společnosti Na počátku 19. století, s počátky průmyslové výroby na území Těšínského Slezska, vznikla v Těšíně tiskárna. Založil ji v roce 1806 Fabian Beynhauer, knihtiskař a majitel tiskárny v Jihlavě. Záhy po vzniku tiskárnu prodal Tomáši Prochaskovi z Prahy, jehož potomci stáli v čele závodu až do 30. let 20. století. K tiskárně náleželo ve své době také vydavatelství, nakladatelství a knihkupectví. Za svou rozsáhlou výrobní činnost, která umožňovala kompletní zhotovení knihy od sazby přes tisk až po vazbu, byl podnik roku 1883 povýšen na císařsko-královskou dodavatelskou firmu a mohl tak ve svém znaku užívat dvouhlavého císařského orla. 28

39 Firma Prochaska vydávala mimo kalendářů a modlitebních knížek, i díla vědecká, encyklopedie, slovníky, mapy a učebnice, beletrii. Knihtiskárna byla pro své dobré tisky a vazby známa i v zahraničí. Vycházel zde i vlastivědný časopis Muzea Těšínska časopis Těšínsko.[23] Současnost společnosti Těšínská tiskárna jako akciová společnost byla zapsána do obchodního rejstříku dne Řadí se mezi jedny z největších tiskáren v České republice s dlouholetou tradicí. Těšínská tiskárna, a. s. zaměstnává 188 pracovníků. Společnost se zabývá polygrafickou výrobou. Její obchod se orientuje jak na český, tak i zahraniční trh a to především Německo a Nizozemsko. Zahraniční obchod představuje víc jak 80% veškerého objemu produkce. 4.2 Portfolio výrobků Těšínská tiskárna se orientuje na knižní produkci a to díky svému komplexnímu technologickému vybavení v uzavřeném výrobním cyklu předtisková úprava tisk knižní zpracování. Tiskárna nabízí tisk: Barevný plochý - který je určen pro nejnáročnější barevné publikace Černobílý plochý zaměřen na nejnáročnější černobílé publikace na ofsetovém i křídovém papíře Černobílý rotační tisk určen pro kvalitní černobílé publikace Formáty knih: Minimální formát 70x100mm Maximální formát 300x380mm Vazba: Tuhá vazba šitá, lepená 29

40 Měkká vazba šitá, lepená Hřbet knihy: Rovný hřbet Kulatý hřbet S přebalem Se stužkou Zpracování publikací: Flexobrožura Poloplátěná vazba Obr. 9: Poloplátěná vazba [24] Kašírovaná pouzdra na knihy z lepenky šůbr Obr. 10: Kašírovaná pouzdra na knihy z lepenky šůbr [24] 30

41 Kroužková vazba Obr. 11: Kroužková vazba [24] Knižní desky s molitanem Ražba Sleporažba Reliéfní ražba Výsek Obr. 12: Reliéfní ražba [24] 31

42 Obr. 13: Výsek [24] Vlepování CD Obr. 14: Vlepování CD [24] Lepení etiket na knihy Brožury s klopami Obr. 15: Brožury s klopami [24] Parciální lakování (potah, přebal, obálka) Zakulacení rohů 32

43 Obr. 16: Zakulacení rohů [24] Tamponový tisk Obr. 17: Tamponový tisk [24] 4.3 Organizační struktura společnosti Podle výročních zpráv společnosti z let dochází ke snižování počtu zaměstnanců. Nejedná se o propouštění, nýbrž o přirozený úbytek pracovníků jejich odchodem do důchodu. Ke konci roku 2010 tiskárna čítá 188 pracovníků. I přes vysoký počet zaměstnanců, společnost ve svém řízení uplatňuje liniovou organizační strukturu. 33

44 Obr. 18: Organizační struktura společnosti Těšínská tiskárna, a. s., zpracováno autorem 4.4 Informační systém Společnost v roce 2002 zavedla ucelené softwarové řešení pro řízení svých firemních procesů s názvem Navision společnosti Navysis s. r. o. V tomto systému společnost řídí své vztahy se zákazníky, odběratelsko-dodavatelským řetězcem, sklady a výrobou. 4.5 Ekonomické prostředí podniku K posouzení ekonomické situace podniku byly použity účetní výkazy za rok 2008, 2009 a 2010 a to rozvaha a výkaz zisku a ztráty. Vzhledem k tomu, že Těšínská tiskárna, a. s. musí mít účetní závěrku ověřenou auditorem, nelze použít nejnovějších účetních výkazů za rok Podnik v posledních letech zaznamenává značný pokles tržeb, jak je patrné z grafu 1. V roce 2008 dosáhl podnik tržeb ve výši tis. Kč, v dalším roce, tj. v roce 2009 podniku tržby klesly na částku tis. Kč, tj. o 2,84 %. A v roce 2010 tržby spadly na částku tis. Kč, tj. pokles oproti roku 2009 o 9,54 %. Tento klesající charakter tržeb má především příčinu v tvrdém konkurenčním boji mezi tiskárnami, který tlačí ceny polygrafické produkce dolů. Dalším velmi významným důvodem nižších tržeb se stal nový fenomén ve světě knih - elektronika. Narůstá zájem čtenářů o digitální média v podobě čteček 34

45 Hodnoty v tis. Kč knih. Tento nový trend má neblahý vliv na existenci tištěné knihy. I když podle odborníků klasická podoba knihy bude mít v knižním odvětví stále své místo. Hospodářské prostředí podniku navazuje na klesající trend tržeb. V letech 2008 až 2010 hospodářský výsledek podniku se výrazně snižoval, a to především v roce 2009, jak lze vidět na grafu 1. V roce 2008 činil hospodářský výsledek podniku tis. Kč. V tomto roce se zvyšovaly ceny základní suroviny papíru a lepenky, došlo ke zvýšení cen energií, barev a lepidel. Také velmi negativní dopad na hospodářský výsledek mělo i značné posilování kurzu Kč k EUR. V dalším roce, tj. v roce 2009 podnik zaznamenává obrovský pokles hospodářského výsledku na částku tis. Kč, tj. o 76,48 % nižší hospodřáský výsledek oproti roku Neblahý vliv na vývoj ekonomického prostředí podniku měla reakce zákazníků na sníženou poptávku na trhu výrazným snížením nákladů vydávaných titulů. Sice došlo k realizaci zakázek pro novou klientelu, ale v tomto případě se jedná o dlouhodobou záležitost. Taktéž se na sníženém hospodářském výsledku podílel i ostrý konkurenční boj v polygrafickém odvětví. V roce 2010 společnost vykazuje opět nižší hospodářský výsledek oproti předešlého roku a to o 58,19 % na částku tis. Kč. Na nízkém hospodářském výsledku se stále odvíjí nízká poptávka po tištěných knihách a zostřující se boj konkurence. Také se negativně podepsal celosvětový růst cen surovin v průběhu celého roku 2010, který výrazně zvyšoval ceny základních materiálových vstupů. Graf 1: Hospodářský výsledek a tržby společnosti Těšínská tiskárna, a. s. v letech Tržby Hospodářský výsledek Zdroj: Účetní výkazy společnosti Těšínská tiskárna, a. s., zpracováno autorem 35

46 Hodnoty v tis. Kč Zásoby/Aktiva v procentech Objem aktiv Těšínské tiskárny, a. s. se drží na vysoké úrovni a nijak zvlášť nekolísá, jak je patrné z grafu 2. Společnost v pravidelných ročních intervalech mění stroje za nové, lepší a výkonnější. Taktéž v roce 2008 obnovila vozový park. Pouze v roce 2010 neměla naplánované žádné významnější investice. Aktiva sice v roce 2009 klesla, ale hned v roce 2010 se vrátila zpět na částku převyšující tis. Kč. Tento pokles byl způsoben snížením oběžných aktiv o 28,26 % oproti roku Zásoby měly v letech klesající charakter. V roce 2010 mírně vzrostly z částky tis. Kč v roce 2009 na částku tis. Kč v roce Podíl zásob na celkových aktivech společnosti není rapidně vysoký. Jak je vidět z grafu 2 má klesající tendenci z 9,72 % v roce 2008 na 8,12 % v roce Přesto jsou v zásobách vázány finanční prostředky, které by mohla společnost využít k dalším investicím. Graf 2: Zásoby a aktiva společnosti Těšínská tiskárna, a. s. v letech ,00% ,50% 9,00% ,50% ,00% 7,50% ,00% Zásoby Aktiva Zásoby/Aktiva 9,72% 8,27% 8,12% Zdroj: Účetní výkazy společnosti Těšínská tiskárna, a. s., zpracováno autorem 36

47 5 POPIS SOUČASNÉHO STAVU SKLADOVÝCH ZÁSOB Společnost Těšínská tiskárna, a. s. se zabývá polygrafickou výrobou, jak již bylo dříve uvedeno. Ke své výrobní činnosti potřebuje nepřeberné množství skladových zásob. Ve své evidenci má 663 skladových položek. 5.1 Rozdělení zásob Podnikové zásoby jsou rozděleny do 3 hlavních položek a to: Materiál mezi materiál jsou zařazeny základní suroviny potřebné k výrobě. Patří zde např. papír, lepenka, barvy atd. Nedokončená výroba zahrnuje výrobky, které již prošly jedním, nebo několika výrobními procesy, ale ještě nejsou dokončeny. Řadí se zde např. zaklížené bloky, poskládané archy, zhotovené knižní desky atd. Hotové výrobky obsahuje výrobky, které prošly celým výrobním procesem a jsou připraveny k expedici hotové knihy. Zboží do této skupiny zásob patří zboží, které společnost nevyrábí, ale nakupuje a dál v nezměněné podobě prodává. 5.2 Oceňování zásob Zásoby, které společnost nakupuje, jsou oceňovány pořizovacími cenami. Tato cena zahrnuje cenu pořízení, clo, vedlejší pořizovací náklady, jako je balné, poštovné, či dopravné. Zásoby vydávané ze skladu se oceňují metodou průměrných cen. Výdeje zásob jsou účtovány metodou cen zjištěných váženým aritmetickým průměrem. Zásoby vytvořené vlastní činností se oceňují podle níže uvedeného. Rozpracovaná výroba je oceňována vlastními náklady. Hotové výrobky na skladě jsou oceňovány úplnými vlastními náklady. 5.3 Skladové hospodářství Podnik disponuje svými skladovými prostory uvnitř výrobního závodu. Oddělení sklad spadá pod výrobního a technického ředitele. Sklad obsluhuje vedoucí, dva skladoví pracovníci a administrativní pracovnice. 37

48 Obchodní oddělení uzavře se zákazníkem smlouvu, kterou zadá do systému Navision. Technologické oddělení na základě této smlouvy a požadavků zákazníka sestaví technologický plán. Tento plán předají vedoucímu skladu. Vedoucí skladu na jeho základě zjistí stav potřebného materiálu k výrobě. Pokud sklad nedisponuje dostatečným množstvím daného materiálu, vystaví v systému objednávku a potřebný materiál objedná u dodavatele. Materiál na sklad přijímají a vydávají dva pracovníci skladu a to na základě příjemky a výdejky. U příjmu zkontrolují, zda souhlasí fyzické množství s dokladovaným množstvím a uloží materiál na skladě. Administrativní pracovnice dle odsouhlašeného příjmu skladovými pracovníky zadá daný přírustek materiálu do systému. Při výdeji materiálu ze skladu vystaví pracovnice výdejku, na jejímž základě skladoví zaměstnanci vydají dané množství materiálu ze skladu. Při výrobě nedochází ke spotřebě veškerého vydaného materiálu, vzniká odpadový materiál. Tento odpadový materiál ve většině případů již není použitelný pro další výrobu a odpisuje se. Některé druhy odpadového materiálu se využívají pro další zakázku, např. lepenka. Zásoby jsou rozděleny do dvou okruhů na běžné zásoby a mimořádné zásoby. Hladiny stavu jednotlivých skladových položek nejsou průběžně kontrolovány. Běžné zásoby jsou objednávány v pravidelných časových intervalech. Zásoby mimořádné vedoucí skladu objednává podle potřebnosti. Ovšem ne vždy dodavatel dodá objednávku včas a v řádném množství. U skadových položek není vypočtena výše pojistné zásoby, ani signální zásoby. Z toho důvodu se často stává, že výrobní proces dané zakázky musí být na určitou dobu přeřušen, protože chybí na skladu určitý specifický druh materiálu, který je nezbytný k pokračování výrobního procesu. 5.4 Analýza zásob K provedení analýzy zásob společnosti byly použity dva základní finanční ukazatelé, jako jsou obrátka zásob a doba obratu zásob. Pro výpočet těchto dvou ukazatelů byly použity hodnoty o stavu zásob a celkových tržeb z účetních výkazů společnosti v letech I když výsledky z těchto údajů bývají zkreslující, i tak nám podávají základní přehled v oblasti řízení zásob. 38

49 Tab. 2: Hodnota celkových tržeb a zásob společnosti v letech Zásoby Kč Kč Kč Tržby Kč Kč Kč Obrat zásob za rok = tržby/zásoby 8,96 12,31 9,84 Doba obratu zásob = 360/obrat zásob 40,16 29,24 36,57 Zdroj: Účetní výkazy společnosti Těšínská tiskárna, a. s., zpracováno autorem Obrat zásob za rok určuje, kolikrát se zásoby v podniku obrátí za určitý časový interval, čili kolikrát se zásoby nakoupí a prodají. Časovým intervalem bývá většinou rok. Čím vyšší je obrat zásob, tím podnik aktivněji využívá finanční kapitál vložený do oběžných aktiv, viz kapitola Obrátka zásob. Obrat zásob společnosti Těšínská tiskárna, a. s. je v daných letech kolísavý, jak lze vyčíst z tabulky 2. Nejlépe podnik obracel zásoby v roce ,31 krát. Podnik v podstatě jednou měsíčně nakoupil a prodal zásoby. Doba obratu zásob udává, za kolik dnů se zásoby v podniku otočí. Zde oproti obratu zásob platí, čím méně dnů podnik obrací své zásoby, tím lépe. Z tabulky 2 je patrné, že doba obratu zásob společnosti koresponduje s obratem zásob za rok. Nejdéle trvala doba obratu zásob v roce 2008 a to necelých 41 dnů. A naopak nejkratší doba obratu zásob byla v roce 2009 necelých 30 dnů. 5.5 Zhodnocení současného stavu řízení zásob Po prozkoumání vedení skladového hospodářství a zhodnocení efektivnosti řízení zásob lze konstatovat, že podnik své zásoby neřídí optimálně, ale spíše podle zvyklostí a několikaletou zaběhnutou praxí. Jak již bylo uvedeno v kapitole 5.3, podnik nesleduje hladiny stavu zásob, jejich signální stav, či pojistnou zásobu. Objednávky zásob jsou prováděny podle technologických plánů. Objevuje se zde neschopnost reagovat na náhlé výkyvy ve výrobě. Při roční inventarizaci skladových zásob došlo také ke zjištění, že na skladu je obrovské množství nevyužitého materiálu. Z tohoto důvodu bude v následující kapitole navržen možný optimální přístup řízení zásob. 39