BAKALÁŘSKÁ PRÁCE TEORIE KLASICKÉHO MANAGEMENTU A JEJICH VYUŽITÍ V SOUČASNOSTI

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE Studijní obor Management a regionální rozvoj BAKALÁŘSKÁ PRÁCE TEORIE KLASICKÉHO MANAGEMENTU A JEJICH VYUŽITÍ V SOUČASNOSTI Autor: Lucie Jonášová Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Ivo Látal, CSc. 2013

2 Poděkování Ráda bych poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce Doc. Ing. Ivo Látalovi, CSc. za jeho cenné rady, podněty, připomínky a čas věnovaný konzultacím.

3 P r o h l a š u j i, že jsem předloženou bakalářskou práci vypracovala samostatně a všechny citace a prameny řádně vyznačila v textu. Veškerou použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury. Současně souhlasím s tím, aby tato práce byla zpřístupněna v knihovně VŠRR a používána ke studijním účelům v souladu s autorským právem. V Praze, dne

4 Obsah ÚVOD... 5 I TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU První etapa klasický management Škola vědeckého řízení (Scientific Management) Škola správního řízení (Administrative Management) Škola byrokratického řízení (Bureaucratic Management) Neoklasické teorie managementu - Škola mezilidských vztahů (Human Relations) II PRAKTICKÁ ČÁST VYUŽITÍ KLASICKÝCH TEORIÍ MANAGEMENTU V SOUČASNÉM PODNIKU Popis a organizační struktura podniku Fungování podniku z hlediska manažerské pyramidy Rozdělení manažerských rolí v podniku Uplatňování metod klasických teorií managementu v praxi Škola vědeckého řízení (Taylor) Škola správního řízení (Fayol) Škola byrokratického řízení (Weber) Škola mezilidských vztahů (Mayo) ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 49

5 ÚVOD Slovo management v posledních letech nabylo až magického významu a útočí na nás ze všech stran. Záplava stále se rodících nových manažerů pak působí dojmem, že bez nějakého druhu nebo formy managementu již v dnešní době není možné pracovat, fungovat nebo normálně žít. Výraz management tak dostal díky této četnosti mnohdy až nepříjemný a znevažující nádech. Značně k tomu přispívá i rozvoj v oblasti výrobních a informačních technologií, kdy se zvyšuje počet manažerských postů na úkor ostatních pracovních pozic. Vina není samozřejmě na straně samotného slova, ale někdy v nesprávné interpretaci a pochopení tohoto výrazu a v jeho skloňování ve všech možných i nemožných souvislostech. Život každého z nás je totiž vztahy řízení zásadně a neustále ovlivňován. Jsme buď řízeni, na řízení se nějakou měrou podílíme nebo řídíme sami. Prostředí, ve kterém se celý život pohybujeme, je vztahy řízení přímo utvářeno. Management neboli řízení je přítomno všude kolem nás, ve veřejné správě, v podnicích, v bankách, ve zdravotnictví, ve školství, v dopravě, v politice, ve sportu, vědě, kultuře a v neposlední řadě také v rodině. Bez managementu se neobejde žádný, ani ten nejmenší organizační celek. S rostoucím významem managementu roste i zájem lidí o vzdělání v tomto oboru. Manažerské znalosti jsou dnes pro vzdělaného člověka bezpochyby významným předpokladem úspěchu jak v soukromém životě, tak především v jeho profesionální kariéře. Dá se říci, že základní znalost managementu je v dnešní době považována za součást všeobecného vzdělání. Hledíme-li na management jako na vědní disciplínu, je to obor neuvěřitelně obsáhlý, složitý, rychle se vyvíjející a proměnlivý. O managementu bylo již napsáno obrovské množství knih a učebnic, přesto neexistuje jednoznačný návod jak správně řídit organizaci, jak být dobrým manažerem. Poznatky, názory a zkušenosti autorů, kteří se managementem ve svých knihách zabývají, se lety neustále vyvíjejí, upřesňují, některé závěry se potvrzují, jiné jsou upraveny, další nahrazeny úplně novými. Pro současného manažera tedy představují soubor poznatků a doporučení, ze kterých může při své práci čerpat. Je třeba je ale umět správně vybrat a použít. Tématem této bakalářské práce je Teorie klasického managementu a jejich využití v současnosti. Vzhledem k tomu, že je problematika managementu velmi 5

6 rozsáhlá, byl vybrán pouze relativně malý úsek z historie managementu klasické školy managementu. Právě některé teorie a poznatky klasické školy jsou ty, které, byť někdy v upravené podobě, platí dodnes a jsou východiskem pro mnohé další moderní myšlenky managementu. V teoretické části práce budou vysvětleny základní pojmy, jako je management, manažer, manažerská role atd. a bude popsán stručný historický vývoj managementu. Největší pozornost bude věnována období klasického managementu, kde budou podrobněji popsány škola vědeckého řízení, škola lidských vztahů, škola správního řízení a škola byrokratického řízení. V praktické části bude pro názorné ukázky aplikací jednotlivých škol klasického managementu představena konkrétní výrobně-obchodní společnost, v jejíž struktuře dochází k prolínání a využívání těchto škol jak na úrovni horizontálního, tak i vertikálního řízení. Na modelových příkladech budou formou popisu činností, vztahů podřízenosti a nadřízenosti a s tím souvisejícím řízením, znázorněny přístupy všech čtyř škol klasického managementu a jejich využití pro běžný chod této společnosti. Cílem této bakalářské práce je na základě studia odborné literatury získat co nejvíce informací, které se týkají klasických manažerských metod a zjistit nakolik (nebo zda vůbec) je lze aplikovat v současném podniku. Vyhodnocení, vyplývající z této práce, by mělo být využito i v praktické činnosti a fungování společnosti, která byla předmětem aplikací metod škol klasického managementu. Správným využitím manažerských metod by pak následně mělo dojít ke zlepšení komunikace a řízení uvnitř podniku a zároveň i k jeho působení navenek. 6

7 I TEORETICKO-METODOLOGICKÁ ČÁST 1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Management Původně americký výraz management, v českém jazyce nejčastěji řízení, dnes již ani nemusí být překládán, protože je v podstatě mezinárodní a objevuje se snad ve všech jazycích. Z hlediska významu je management pojímán buď jako proces řízení, skupina řídících pracovníků nebo jako vědní disciplína zabývající se poznatky o řízení. Výklad pojmu management je obtížný pro množství různících se názorů na danou problematiku, neexistuje tedy jeden všeobecně platný. V odborné literatuře lze najít mnoho definic managementu a zpravidla se nejvíce liší podle toho, jestli je v definici kladen důraz na management jako specifické činnosti, které vykonávají manažeři, na vedení lidí nebo na management jako vědní obor. Např. Donnelly, Gibbon a Ivancevich představují management následovně: Management lze chápat jako proces koordinování činností skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za účelem dosažení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací. 1 V knize Management H. Weihricha se uvádí: Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. 2 Podle Americké manažerské asociace zase: Management znamená umění dosahovat cíle organizace prostřednictvím práce jiných. 3 Ať už se jedná o definice ve smyslu manažerských činností, vedení lidí nebo managementu jako vědního oboru, jistým společným rysem většiny z nich je myšlenka jak nejlépe dosáhnout prosperity dané organizační jednotky. Managementem se kromě řízení celé organizační jednotky označují také dílčí činnosti v organizaci nebo specifické oblasti managementu např.: 1 DONNELLY, J. H. Management. 1. vyd. Praha: Grada, s. 24. ISBN WEIHRICH, H.. Management. Praha: East Publishing, s 16. ISBN VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, s. 12. ISBN

8 Provozní management - týká se nejvíce manažerů první linie, jde o tzv. řízení v reálném čase, kdy jsou bezprostředně plněny úkoly v oblasti výrobních procesů a s nimi spojených pomocných procesů jako je doprava, uskladnění, servis. Projektový management - řízení zpravidla jedním projektovým manažerem při prosazování náročného, složitého projektu, zahrnuje vše od přípravy projektu, plán, realizaci, ukončení a předání. Produktový management - je spojen s produkcí organizace (výrobky nebo služby), jedná se o řídící činnosti směřující k inovaci existujících produktů, nebo k uvedení nových na trh. Zahrnují analýzu současného stavu, průzkum trhu, vývoj, výrobu, propagaci atd.). Management kvality - oblast řízení orientovanou na kvalitu produkce upravují normy ISO. Finanční management - řízení úseku financí podniku, kam patří rozpočet, investice a vše okolo financí podniku. Personální management - oblast managementu zaměřená na vše, co souvisí s lidskými zdroji, jako mnohdy nejcennějším kapitálem organizace. Zahrnuje personální strategii, tj. dlouhodobé cíle týkající se pracovních sil a způsoby a postupy jak nejefektivněji těchto zdrojů využívat. Dále metody výběru, získávání a rozmístění pracovníků, hodnocení, motivaci a odměňování, vzdělávání pracovníků dle potřeb organizace, zajištění pracovních podmínek atd. Management rizika - prevence a předvídání možných rizikových situací, se kterými je nutné počítat, postupy řešení rizikových stavů. Time management tzv. řízení času, zabývající se úsporou času při řízení. Manažer Pod pojmem management si lze představit nejen vědní obor nebo proces řízení, ale i skupinu pracovníků, jejichž profese, kterou vykonávají, se nazývá management, a jejich vykonavatelé jsou manažeři. Manažerem neboli řídícím nebo vedoucím pracovníkem je pracovník odpovídající za plnění úkolů svého úseku organizační jednotky a za práci svých podřízených pracovníků s patřičnými pravomocemi, ze kterých tato odpovědnost vyplývá. V malém soukromém podniku vykonává funkci 8

9 manažera i zaměstnance zpravidla vlastník firmy. Oddělení funkce manažera nastává v případě takového rozšíření firmy, kdy už vlastník celé řízení firmy sám nezvládá. Manažer jako samostatná profese vznikla někdy na počátku 20. stol s rozmachem podnikatelské činnosti. Původní majitelé úspěšných firem, které si řídili sami, byli s jejich rozrůstáním mnohdy nuceni hledat buď spolupracovníky nebo v případě stáří či nemoci najímat specialisty manažery, kteří by podnik řídili za ně. V současné době je management, tedy řídící pracovníci, nedílnou a velmi důležitou součástí každé organizace. Dělí se na tři úrovně a jejich práce se liší podle jejich postavení v organizaci: Top management vrcholoví manažeři - nejvyšší představitelé organizace (generální ředitel, ředitel, představenstvo, jednatel firmy) reprezentují organizaci navenek, jednají např. se zákazníky, s úřady, s nadřízenými orgány, koordinují všechny činnosti v organizaci, tvoří strategie a koncepce vývoje firmy a za výsledky podniku jako celku zodpovídají vlastníkům organizace. Middle management střední manažeři - manažeři závodů, vedoucí středisek a různých útvarů např. personální oddělení, finanční, oddělení prodeje atd. - jejich hlavní náplní činnosti je práce s lidmi a práce s informacemi (získávání a poskytování informací) a přizpůsobování a přetváření úkolů od top managementu na úkoly pro podřízené útvary a kontrolovat jejich plnění. Jsou podřízeni vrcholovému managementu, řídí a zodpovídají za svůj přidělený útvar. Basic (lower) management manažeři první linie - předáci, mistři, dílovedoucí, vedoucí týmů, primáři v nemocnicích, tzn. pracovníci nejnižšího stupně řízení, kteří jsou v přímém kontaktu s výkonnými pracovníky a často je svými odbornými znalostmi převyšují. Řídí a zodpovídají za své úseky nebo týmy a jsou podřízeni střednímu managementu. K hlavním úkolům a činnostem manažerů v organizaci tedy patří: stanovují strategie a cíle organizace jako celku a jejich částí, řídí a koordinují všechny činnosti potřebné k dosažení cílů dané organizace, s ohledem na definované cíle tvoří organizační strukturu organizace, k určité manažerské pozici mají přidělenou určitou rozhodovací pravomoc, 9

10 pracují s lidmi a jejich prostřednictvím - je třeba umět s lidmi vycházet a to jak s podřízenými, nadřízenými, spolupracovníky na stejné úrovni, tak i s lidmi z vnějšího prostředí (dodavatelé, zákazníci, úředníci atd.), součástí jejich práce je určitá míra rizika, neočekávané problémy a situace, které mohou vznikat v důsledku proměnlivosti interního i externího prostředí organizace, nesou odpovědnost za výsledky té části organizace, kterou řídí. Při vykonávání své práce by manažer měl dbát, aby jeho práce byla účelná, účinná, hospodárná a odpovědná, tzn. dodržovat tzv. 4E jako důležité aspekty manažerské práce: effectiveness (účelnost) - dělat správné věci, správná rozhodnutí, stanovovat správné cíle a správné priority, eficiency (účinnost) - dělat věci správně, úkoly a problémy by měly být řešeny podle aktuálně platných znalostí v daném oboru, economy (hospodárnost) - snaha o minimalizaci nákladů, equity (odpovědnost) - všechny činnosti musí být nejen v souladu s právem, ale je třeba dbát na dodržení morálních a ekologických norem a patří sem i sociální odpovědnost a citlivost. 4 V současné době profese manažera, jako specializované a velmi náročné povolání, vyžaduje kromě přirozeného talentu, špičkových odborných znalostí a zkušeností z praxe, i kreativní dovednosti, představivost, schopnost předvídat budoucí vývoj podnikání a s tím spojené příležitosti, přizpůsobivost vůči změnám, velmi dobré komunikační schopnosti, sociální vnímání, umění inspirovat a motivovat spolupracovníky i podřízené, řešit mezilidské vztahy na pracovišti atd. Důležitá je též ambicióznost, podnikavost, psychická odolnost, nadšení a ochota pracovat přesčas a schopnost obklopit se lidmi na stejné vlně, stejně schopnými, popř. se stejnými vizemi. Samozřejmostí je také ochota neustále se vzdělávat. Manažer na úrovni top managementu by měl mít i ekonomické znalosti, znalosti z provozní oblasti organizace, v níž pracuje a neměla by mu být cizí oblast personálního řízení, obchodních činností, 4 MLÁDKOVÁ, L. a P. JEDINÁK. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, s. 16. ISBN

11 ekologie a měl by mít určité právní povědomí. Charisma navíc je pro manažera vždy výhodou. Manažerské funkce Manažerskými funkcemi se nazývají typické činnosti vykonávané manažery a dělí se na postupné (sekvenční) a průběžné (paralelní). Základem pro postupné manažerské funkce je formulace Henri Fayola z počátku 20. století. V současnosti se nejčastěji uvádějí jako základní následující funkce: plánování znamená definování cílů, vizí, strategií a stanovení vhodných prostředků a postupů jak jich dosáhnout. Výsledkem těchto činností je plán, který by měl být přiměřený, realizovatelný a měl by zohledňovat stanovené priority, organizování představuje zabezpečení podmínek k zajištění fungování organizačního celku a pro dosažení stanovených cílů - vytvoření organizační struktury, pracovních míst, stanovení úkolů a postupů k jejich realizaci spolu s určením, jak a kým budou plněny a kdo za ně bude zodpovědný, výběr a rozmístění pracovníků neboli personální zajištění každé pracovní pozice nejvhodnějším pracovníkem s optimální kvalifikací a podle potřeby organizační jednotky, vedení lidí zahrnuje zajištění vyhovujících pracovních podmínek, zvyšování kvalifikace, ovlivňování pracovníků ku prospěchu organizace, motivování, odměňování, komunikaci, přikazování, řešení pracovních vztahů, zajištění bezpečnosti práce a ochrany zdraví atd., kontrola je důležitou zpětnou vazbou, vyhodnocuje a srovnává dosažené výsledky s původním plánem, a pokud je potřeba, hledá opatření k nápravě. Zatímco postupné manažerské funkce mají logické pořadí, funkce průběžné se s nimi prolínají: analýza řešených problémů - zjištění podstaty problému, rozhodování - výběr nejvhodnější varianty na základě analýzy, implementace - doladění a realizace rozhodnutí. 5 5 VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, s. 68. ISBN

12 Toto základní pojetí postupných manažerských funkcí, které bývá uváděno v učebnicích managementu, ale mnozí další autoři nesdílejí. Většina klasifikací manažerských funkcí, kterých existují desítky, shodně uvádí funkce plánování a organizování a v ostatních se liší: Fayol - původní autor manažerských funkcí - plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontrola. Urwick - k Fayolovým funkcím přidal zkoumání a komunikaci. Gulick - plánování, organizování, personální zajištění, přikazování, koordinace, evidence a podávání zpráv, rozpočtování. Drucker - stanovení cílů a způsobů jejich dosažení (plánování), organizování, motivace a komunikace (výběr lidí a vedení), měření (vyhodnocování dosažených výsledků), profesní a kvalifikační rozvoj (sebe i kolektivu). Ve zkrácené verzi plánování, organizování, integrování (vytvoření vztahů spolupráce lidí) a měření. Pearce a Robinson - uvádějí jen čtyři funkce - plánování, organizování, přikazování a kontrola. Americká manažerská asociace - doporučuje plánování, organizování, personální zajištění, přikazování a kontrolu. 6 Ve svých přednáškách v předmětu Teorie a praxe managementu na Vysoké škole regionálního rozvoje uvádí doc. Ivo Látal šest funkcí. Nejedná se však o jiné pojetí, ale o určité zpřesnění nebo také pojetí spojené s praxí: 1. Vytýčení a formulování cíle - znamená identifikaci problému, rozbor stavu řízeného objektu, vnitřních podmínek a vnějších vlivů. Dále míru významu problému, formulace cíle a stanovení kriterií, podle nichž bude hodnoceno. 2. Předvídání - empirické (intuice a zkušenosti z minula) nebo vědecké, které využívá poznatky vědy, má jisté kvalifikované zásady, metody, postupy a vždy se pojí s hypotézami. Nazývá se prognózování, což je formulování objektivně možných výsledných variant vč. důsledků, které mohou nastat v určitých podmínkách vývoje, při zohlednění kladných i rizikových faktorů. 6 VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

13 3. Plánování - obsahuje činnosti, zaměřené na určování cílů a prostředků, jak jich dosáhnout. Výsledkem těchto činností je plán, který stanoví cíle, postupy, prostředky a časový rozvrh konkrétních činností. Z časového hlediska se dělí na dlouhodobý (více než pět let), střednědobý (jeden rok až pět let) a krátkodobý (období do jednoho roku). 4. Organizování - je zde myšleno, kromě vytváření organizační struktury, také jako kompletní a všestranné zajišťování činnosti organizace a výkonu podřízených pracovníků tak, aby byly plánované úkoly plněny co nejefektivněji. 5. Realizace řídících záměrů a operativní řízení v jeho průběhu - efektivní výsledek je podmíněn volbou správného řešení a vlastní úspěšnou realizací, předpokladem které je dostatek aktuálních informací, důvěra a kladný postoj vykonavatelů k danému úkolu a v neposlední řadě výběr vhodných pracovníků a zajištění finančních, materiálních a ostatních podmínek. Bezprostředně s realizací je spojeno plánovité operativní řízení, které vychází z předem zpracovaných plánů a postupů činnosti a improvizované operativní řízení jako řešení nepředvídaných problémů. Během realizace je třeba všechny činnosti věcně, časově i prostorově koordinovat. 6. Hodnocení činnosti a výslednosti - proces hodnocení je zde pojímán jako celkový pohled na vykonávanou činnost a zahrnuje oblasti výsledků řídící práce a vykonavatele, vlastní řídící činnost a osobnost řídícího pracovníka nebo vykonavatele. Podkladem pro hodnocení jsou hodnoty získané srovnáváním, poměřováním atd. podle předem stanovených kriterií. Hodnocení může mít verbální formu, tzn. slovní vyjádření pojmů nebo exaktní, což je vyjádření číselné. Smyslem hodnocení je zlepšení práce jak řídících pracovníků tak i jejich podřízených. Upřesnění se v tomto případě také týká průběžných funkcí, které procházejí všemi funkcemi postupnými: rozhodování - volba mezi variantami provází všechny manažerské činnosti, informační proces - zahrnuje sběr a přenos informací, jejich zpracování a využití, (bez informací se řízení neobejde), kontrolní proces - je nepostradatelný na všech manažerských úrovních, jako zpětná vazba umožňuje včas odhalovat případné nežádoucí odchylky a zajistit nápravu, 13

14 vedení lidí - včetně jejich získávání a výběru. 7 Manažerské role Mintzberg definoval deset manažerských rolí, které uskutečňuje každý manažer. Podle zastávané pozice manažera se liší jejich rozsah. Dělí je na tři skupiny: Interpersonální role zahrnuje tři dílčí role: představitel organizace - reprezentuje organizaci vůči vnějším subjektům (úřady, zákazníci, dodavatelé atd.), vůdce organizace - řídí, koordinuje a kontroluje své podřízené, spojovatel - je v kontaktu s vnějšími subjekty a zprostředkovatelem informací mezi nimi a organizací. Informační role - informační procesy, kterých je manažer účastníkem, zahrnují tvorbu, shromažďování, třídění, předávání a využití informací a dat a opět se člení na tři dílčí role: monitorující příjemce informaci - je pozorovatelem svého okolí, využívá komunikace (vč. té neformální) s partnery ke sběru prospěšných informací a poznatků, šiřitel informací - manažer zhodnocuje získané informace a poznatky předáním tam, kde budou efektivně využity, mluvčí organizace - jako mluvčí se podílí na vytváření image organizace. Rozhodovací role - čtyři dílčí role zahrnují hlavní činnosti manažera: podnikatel - rozhoduje o cílech strategických i taktických, vyhledává a využívá příležitosti; řešitel problémů - přizpůsobuje fungování organizace změnám oproti původním plánům, řeší operativní problémy; alokace zdrojů - zajišťuje, popř. dle potřeby přerozděluje materiální, energetické, finanční a lidské zdroje vyjednavač - zajišťuje soulad zájmů v organizaci. 8 7 LÁTAL, I., přednášky předmětu Teorie a praxe managementu pro rok 2012/2013, Vysoká škola regionálního rozvoje. 8 VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

15 2 HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU Vývoj managementu úzce souvisí s vývojem lidstva, jeho kořeny můžeme vysledovat až do období počátku civilizace. Již v dávném starověku při tak rozsáhlých stavbách jako byly např. pyramidy nebo Velká čínská zeď, musela být práce tisíců lidí, kteří se na nich podíleli, koordinována a řízena. V literatuře pak bývá uváděno, že prvními fungujícími organizovanými a řízenými institucemi byly v minulosti státy, armády a církve. V tzv. předindustriální době se myšlenky managementu objevují např. v knize Umění války čínského generála Sun Tzu, který již v 6. století př. n. l. ve své knize popsal způsoby strategického myšlení nebo v knize Vladař Nicola Machiavelliho, která obsahuje doporučení týkající se vůdcovství. Princip dělby práce jako významného faktoru urychlujícího výrobu pak popisuje ve své knize Bohatství národů z r Adam Smith. K rozvoji moderního managementu ale dochází především v době průmyslové revoluce v důsledku masivního vzrůstu průmyslové výroby v 2. pol. 19. stol. 9 Z časového hlediska dělíme vývoj managementu na čtyři etapy: 1. etapa klasický management, 2. etapa management 40. až 70. let 20. století, 3. etapa management konce 20. století, 4. etapa management 21. století. Klasickým obdobím managementu je doba od konce 19. století do 30. let 20. století. Toto období se nazývá, jak již bylo zmíněno, průmyslovou revolucí. Díky obrovskému technickému pokroku se ve vyspělých zemích jako jsou USA, Velká Británie, Francie a Německo zvyšuje produktivita práce a zrychluje ekonomický růst. Rozvíjí se mnoho průmyslových odvětví, např. výroba železa a oceli, strojírenský a textilní průmysl. Rozvoj infrastruktury, která je nezbytná k zajištění materiálu a výrobních prostředků a k následné distribuci hotových výrobků k zákazníkovi, umožňuje soustředit výrobu do stále větších podniků. V této době také roste potřeba a význam řízení všech čím dál složitějších procesů v organizaci. Rozvoj managementu 9 MLÁDKOVÁ, L. a P. JEDINÁK. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, s. 19. ISBN

16 pak probíhá dvěma směry, jedním centrem rozvoje managementu jsou Spojené státy a druhým střední Evropa. Zatímco středem pozornosti amerického proudu je zvyšování produktivity výrobních jednotek, evropský management především vymezuje úlohu manažera a manažerské funkce. Klasický management a jeho čtyři školy řízení dále podrobněji popisuji v kapitole 2.1. Management 40. až 70. let 20. století Období druhé etapy managementu se vyznačovalo zrychleným vývojem stále větších společností, v té době vzniká organizovaný trh s akciemi a tím pádem se zvyšuje počet drobných akcionářů. Rozdrobení akcií mezi velký počet majitelů vedlo k oddělování vlastnictví od řízení, řízení přebírají profesionální řídící pracovníci (manažeři). Tento trend se objevuje jak ve Spojených státech, tak i v Evropě a někdy je také nazýván manažerskou revolucí. V tomto období se rozvíjí další názorové proudy, z nichž některé vycházejí z teorií klasických. Psychologicko-sociální přístupy, které vycházejí ze školy lidských vztahů, na člověka pohlížejí jako na živou bytost, kterou ovlivňují psychologické a sociální faktory. Sociální přístupy kladou důraz nejen na zájmy jednotlivce, ale i na zájmy skupinové. Počítají s vlivem různých podmínek pracovního a sociálního prostředí, sociálních postojů a vztahů ve skupině na výkonnost. Člověk chce pracovat a být uznáván, vyhovuje mu aktivní tvůrčí činnost a určitá nezávislost v práci. Manažeři by měli na své spolupracovníky nahlížet jako na aktivní složku činnosti organizace a pro tuto aktivitu jim zajistit vhodné podmínky. Velký význam je také přikládán motivaci. Abraham H. Maslow ( ) sestavil tzv. Maslowovu hierarchickou pyramidu potřeb, která je hlavním motivem lidského jednání. Podle této pyramidy jsou základní potřeby člověka fyziologické (hlad, žízeň, spánek), následuje potřeba bezpečí a existenčních jistot, poté společenské potřeby jako je např. láska nebo přátelství, dále potřeba uznání, sebeúcta i úcta k druhým a na vrcholu pyramidy pak potřeba seberealizace, tvůrčího uspokojení atd. Aby zůstal 16

17 zachován motivační efekt při přechodu z jedné motivační úrovně na druhou, je třeba, aby byly nejprve uspokojeny potřeby nižší úrovně. 10 Svou teorií pracovní motivace nebo také teorií dvou faktorů - motivačních a udržovacích neboli hygienických, je znám Frederick Herzberg ( ). Na základě praktických poznatků došel k přesvědčení, že motivační faktory vedou k uspokojení, zatímco faktory hygienické v lepším případě nemají žádné pozitivní dopady na motivaci a v tom horším mohou být příčinou nespokojenosti s prací. Zároveň zjistil, že tyto faktory mohou působit na každého jinak a nelze tudíž jednoznačně určit, který je motivační a který udržovací. Procesní přístupy vycházejí z prací a myšlenek klasiků H. Fayola a M. Webera. Je kladen důraz na strukturalizaci procesu řízení, na vymezení manažerských funkcí a objevuje se snaha vytvořit obecně platná doporučení jak je vykonávat. L. Gulick klasifikoval manažerské funkce jako plánování, organizování, personální zajištění, přikazování, koordinaci, evidenci a rozpočtování. L. F. Urwick pak doplnil Fayolovy funkce o komunikaci a rozborové činnosti. H. Koontz a H. Weihrich zase člení manažerskou práci na funkce plánování, organizování, personalistiku, vedení lidí a kontrolu. Dalšími představiteli procesních přístupů jsou např. E. Dale a C. O Donnel. Systémové přístupy jsou snahou o uplatnění teorií systému v managamentu z důvodu stále složitějšího řízení organizací. Vycházejí z obecných teorií systémů a kybernetiky. Jevy probíhající v jednotlivých částech organizace jako celku a vztahy mezi těmito částmi jsou pojímány ve vzájemných souvislostech. Problémy jsou řešeny pomocí modelů. Podle hlavního představitele Chestera I. Bernarda je manažer zodpovědný za vytvoření cílů, komunikaci a podmínky pro práci svých podřízených pracovníků. Kvantitativními metodami rozhodování jsou řešeny převážně složité rozhodovací úlohy, které mohou mít velké množství variant. Při hledání nejvhodnějšího řešení se využívá matematické programování, strukturní analýza, analýza projektů, síťové grafy, teorie her, teorie zásob, obnovy a hromadné obsluhy. 10 ŠAJDLEROVÁ, I. a M. KONEČNÝ. Základy managementu. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2007, 1 CD-R. ISBN

18 Mezi hlavní představitele a autory, kteří se kvantitativními metodami rozhodování zabývali, patří: Kenneth J. Arrow - matematické programování, R. Frish - lineární a nelineární programování, Wassily Leontieff - meziodvětvová analýza, input-output metody, J. von Neumann - teorie her, P. A. Samuelson - matematická ekonomie, statistika, H. A. Simon - rozhodovací procesy v organizacích a využití metod matematiky a statistiky v nich, H. A. Markowitz - teorie portfolia. 11 Empirické (pragmatické) přístupy jsou zřejmě nejrozšířenějším a nejpestřejším myšlenkovým směrem. Vycházejí z praktických zkušeností úspěšných manažerů a jsou v řídící praxi uplatňovány ve formě obecných i konkrétních doporučení. Nejvýznamnější osobností byl Peter F. Drucker ( ) nazývaný guru moderního managementu. Drucker byl autorem mnoha knih o managementu, patřil mezi nejuznávanější a nejvyhledávanější poradce v oblasti managementu, spolupracoval nejen s významnými firmami, ale i s vládními agenturami. Působil také jako pedagog na mnoha vysokých školách. Jeho silnou stránkou bylo rozpoznávání nových trendů, byl zakladatelem koncepce řízení podle cílů (MBO Management by Objectives), koncepcí hospodaření s časem manažerů, managementu změny apod. Za jeden ze zásadních klíčů k manažerským úspěchům považoval umění řídit v podmínkách stálých změn, řídit inovativně a s rychlou realizací inovačních strategií. 12 Základní myšlenky P. F. Druckera: žádná organizační struktura není jediná správná a není ani jediná správná metoda řízení lidí, zásadním faktorem úspěchu v podnikání je inovace, 11 MLÁDKOVÁ, L. a P. JEDINÁK. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, 273 s. ISBN ANTUŠÁK, E. Základy managementu 3MA 101 [online prezentace] [cit ]. Dostupné z: 18

19 řízení zaměřené na cíle celé organizace a možnost sebekontroly, úkolem je lidi vést, ne řídit a účelem je využití všech jejich schopností, existuje pět pragmatických postupů, které si každý, kdo se chce stát efektivním vedoucím, musí osvojit. 13 Management konce 20. století Konec 20. století se nese v duchu globalizace a vyznačuje se výraznými změnami a potřebou hledat způsoby, jak se s těmito změnami vyrovnat. Tradiční podnikatelské prostředí se stává nestabilním, projevuje se převis nabídky nad poptávkou, následkem čehož je nutný postupný přechod od masové výroby k jednotlivým zákazníkům a jejich individuálním potřebám. Pozornost se také soustřeďuje na sociální aktivity podniku a vztah k životnímu prostředí. Nejcennějším kapitálem společnosti se stávají lidské zdroje. Mezi nejvýznamnější autory tohoto období kromě opět Petera F. Druckera dále patří: K. E. Sveiby - autor pojmu intelektuální kapitál, který zahrnuje kapitál strukturní, lidský a zákaznický, T. Peters a R. Waterman - autoři pojmu excelentní organizace, tj. hledání dokonalosti po vzoru dlouhodobě úspěšných amerických podniků, J. Champy a M. Hammer - autoři pojmu reengineering a propagátoři procesního řízení. 14 Koncem 20. století se též projevuje vliv japonského managementu, který přináší další názory a metody jako jsou TQM, ringiseido, kaizen aj. W. G. Ouchi - jeden z autorů, který se ve svých knihách zabýval řízením japonských podniků např. kniha Teorie Z Jak americké podnikání může vzdorovat japonské výzvě ŠTĚPÁNKOVÁ, E. Historický vývoj managementu [online prezentace] [cit ]. Dostupné z: %202_Historick%C3%BD%20v%C3%BDvoj%20managementu.pdf 14 MLÁDKOVÁ, L. a P. JEDINÁK. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, s. 23. ISBN BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, s. 29. Expert (Grada). ISBN

20 Nepřehlédnutelnou osobností moderního managementu je také bývalý generální ředitel General Electric Jack Welch. Za jeho vedení se společnost General Electric stala nejvýše ceněnou korporací na světě. V roce 1999 byl Jack Welch časopisem Fortune jmenován Manažerem století pro svůj inovativní přístup k managementu a praktické vedení lidí. 16 O jeho knize Cesta k vítězství napsal Martin Roman: Tato kniha je dokonalá příručka managementu, je to instruktážní manuál, který je možno vzít a jít jím stránku po stránce jako návodem. 17 Management počátku 21. století S vlivem globalizace a pronikáním informačních technologií do podnikání roste význam informací a znalostí jako kapitálu. Další rozvoj informačních a komunikačních technologií současně s rozvojem dopravy výrazně zkracuje čas a vzdálenosti a zrychluje jejich přenos. Nové přístupy a názory přirovnávají organizaci k živému organismu, objevují se nové výrazy jako např. management udržitelného rozvoje. Mezi některé další současné přístupy k managementu patří např.: management znalostí, informační management, management kvality, procesní řízení, krizový management, time management, učící se organizace První etapa klasický management Rychlý rozvoj průmyslové výroby, problémy řízení a nutnost je řešit, stojí za vznikem managementu jako specializovaného oboru. Postupem času se prosazuje názor, že je třeba, aby veškerá realizace řídící činnosti v podniku probíhala na základě 16 BARTOŠOVÁ, H. a J. BARTOŠ. Management: základy teorie a praxe. Praha: Vysoká škola regionálního rozvoje, s. 58. ISBN WELCH, J. a S. WELCH. Cesta k vítězství. Praha: Pragma, 2006, 371 s. ISBN ANTUŠÁK, E. Základy managementu 3MA 101 [online prezentace] [cit ]. Dostupné z: 20

21 teoretických poznatků. Počátkem 20. století se objevují první systematické teorie řízení, v literatuře označované jako školy klasického řízení Škola vědeckého řízení (Scientific Management) Škola vědeckého řízení je nejstarším myšlenkovým proudem. Jedná se o první pokusy zavést vědecké metody do řízení výroby. Podle Lea a Olgy Vodáčkových se vědecké řízení vyznačovalo především inženýrskou snahou o hospodárnou přípravu a následné provádění výrobních a obslužných procesů, a to na nejnižších úrovních podnikové organizace (pracovním místě, dílně, provozu). 19 Pozornost byla soustředěna na tři hlavní faktory výroby, kterými byl člověk, stroj a výrobek a hlavním cílem bylo sladit výkon člověka s výkonem stroje. 20 Toho mělo být dosaženo prostřednictvím vědeckých metod, založených na měření a výpočtech. Pomocí pohybových studií, rozborů práce nejlepších dělníků a měření času nutného pro provedení určité pracovní operace, byly vytvářeny normy. Ty byly potom východiskem jak pro dílenské plánování (normování spotřeby času) tak pro odměňování pracovníků (na základě úkolové mzdy). Díky novým technikám a technologiím se ve většině průmyslových oborů také stále výrazněji projevuje specializace a standardizace jednotlivých výrobních činností, která postupně vyústila ve velmi produktivní výrobní linky. Za zakladatele a průkopníka vědeckého řízení je považován americký inženýr Frederick Winslow Taylor ( ). Jako první začal systematicky a do detailu zkoumat výrobní činnosti, analyzovat práci a podmínky pro její efektivní výkon. Taylor nejdříve pracoval ve strojírenských a ocelářských podnicích, později jako inženýr a generální ředitel papírny a od r jako poradenský inženýr. Počátkem 20. století se věnoval konzultační činnosti a přednáškám věnovaným šíření svých myšlenek. Na základě svých zkušeností z praxe navrhl řadu doporučení jak zvýšit produktivitu práce a výkonnost organizace. Jeho odborné názory shrnují následující publikace: 19 VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, s. 20. ISBN BARTOŠOVÁ, H. a J. BARTOŠ. Management: základy teorie a praxe. Praha: Vysoká škola regionálního rozvoje, 201. s. 32. ISBN

22 Shop Management - Řízení dílen z r. 1903, The Principles of Scientific Management - Zásady vědeckého řízení z r. 1911, The Testimony before the Special House Commitee - Svědectví před zvláštní komisí sněmovny z r Taylorovy principy řízení: organizovanými znalostmi tj. vědou, nahradit dosud převládající empirii, dosáhnout vyváženosti a souladu činností vykonávaných ve skupinách, dosáhnout spolupráce lidí ve výrobě, klást důraz na maximalizaci výkonu a výstupů, plně využít schopností pracovníků. Zásady Taylorovy racionalizační soustavy pro zvyšování produktivity práce: přidělování velkého denního úkolu každému pracovníkovi, zavádění úkolových sazeb - odměňování na základě měření pracovního výkonu, normování - používání časových a pohybových studií a standardizace pracovních nástrojů, sankce při nesplnění zadaného úkolu, přerozdělení práce na základě specializace a jmenování funkčních mistrů k zajištění plynulosti výroby. Zaváděním myšlenek vědeckého řízení do praxe se nejvíce proslavil americký podnikatel v automobilovém průmyslu Henry Ford ( ). Jeho přínosem pro klasický management bylo zavedení hromadné výroby standardizovaných výrobků jako nástroje snižování nákladů na výrobu. V roce 1908 začala společnost Ford Motor Company vyrábět legendární model T, zvaný Plechová Líza, který se prodával za 825 dolarů. Zavedením pásové výroby a soustavným zdokonalováním výrobních 21 BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, s. 21. Expert (Grada). ISBN

23 postupů, které pomohly minimalizovat náklady, jeho cena klesla na 360 dolarů v r Tento model byl pak jako jediný výrobek vyráběn až do r Poznatky o výhodách plynoucích ze zavedení hromadné standardizované výroby, kterými Ford obohatil teorii klasického managementu, jsou: hromadná výroba jednoho výrobku, standardizace součástí, na minimum prokalkulované náklady a čas, plynulost výroby daná dodržením rychlosti výrobního pásu, stabilizace dělnických kádrů je závislá na výši výdělku, výroba ve velkém znamená úsporu nákladů. 23 Fordovou hromadnou výrobou zejména pak pásovou výrobou se nechal inspirovat i Tomáš Baťa. Podnikatel Tomáš Baťa ( ) byl nejvýznamnějším českým představitelem taylorismu, který úspěšně ve své firmě realizoval poznatky a principy vědeckého řízení. Mezi nejpodstatnější znaky Baťova systému řízení patří: plánování veškerých činností - pololetní plány (pololetí bylo základní plánovací období) byly rozpracovány na týdenní plány výroby, které se dále upřesňovaly podle požadavků zákazníka, hospodářská střediska - činnost podniku se sledovala podle středisek, která hospodařila samosprávně s vlastním rozpočtem a pevnými cenami výkonů. Výkony střediska byly měřeny a posuzovány z hlediska množství, výrobních nákladů a kvality, samospráva dílen - plnění určených výrobních úkolů a plánovaných nákladů bylo sledováno a vyhodnocováno týdně, pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků - každý vedoucí střediska měl právo samostatně rozhodovat a zároveň odpovídal za veškerou činnost svého útvaru, 22 ŠTRACH, P. Principy managementu: (podnikový personální management, řízení lidských zdrojů, personální práce). Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, s. 6. ISBN VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

24 týdenní zúčtování a kontrola korunou - týdenní uzávěrky v případě nepříznivého hospodářského výsledku dovolovaly pružně reagovat na možné problémy, účast na zisku - dělníkům byla vyplácena se mzdou a manažerům připisována na tzv. osobní konta, důraz na pořádek a disciplínu - pod hrozbou sankce byla na pracovišti uplatňována přísná pravidla jako např. důsledné udržování pořádku, zákaz opuštění pracoviště bez dovolení, zákaz kouření a pití alkoholu atd., podpora iniciativy a soutěživosti - iniciativa pracovníků a soutěživost mezi nimi vede ve výsledku ke snížení nákladů za materiál a k vyšší produktivitě. 24 Kromě výše uvedených charakteristických znaků se Baťa proslavil i svou personální a sociální politikou. Ke svým zaměstnancům přistupoval jako ke spolupracovníkům, od kterých vyžadoval věrnost, výkonnost a odpovědnost a kterým zároveň dával důvěru a vytvářel podmínky k uspokojování jejich potřeb. Kladl důraz na princip partnerství, na vytváření vztahu vzájemné spolupráce s firmou a na ztotožnění se s cíli podniku. Další významnou osobností vědeckého řízení byl blízký spolupracovník F. Taylora Henry Lawrence Gantt ( ), který se zabýval principy plánování práce. Pro plánování a kontrolu výroby používal grafické metody, je autorem tzv. Ganttova úsečkového diagramu, který sleduje skutečné plnění dílčích úkolů v porovnání s plánovaným stavem práce. Dodnes je využíván zejména v projektovém managementu. Gantt také zdůrazňoval význam řízení lidí a potřebu neustálého vzdělávání manažerů. Zastával názor, že produktivitu lze zvýšit zdokonalováním práce manažerů. Rovněž se zabýval metodami výběru pracovníků a zavedl systém prémiového odměňování za překročení plánovaných úkolů. Manželé Frank Bunker Gilbreth ( ) a Lillian Evelyn Moller Gilbreth ( ) společně vytvořili vědecký princip zjednodušování práce. Vypozorovali a zdokumentovali, že pracovní činnosti lze rozložit na jednotlivé úkony. Vhodnou kombinací a odstraněním zbytečných pohybů je možné zkrátit čas potřebný 24 VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

25 k určité pracovní činnosti a dosáhnout tak lepších pracovních výkonů. Lillian Gilbreth se též zajímala o lidské aspekty práce a je považována za průkopnici v oblasti psychologie managementu. Zásluhy Harringtona Emersona ( ) o rozvoj vědeckého managementu spočívají v jeho principech efektivnosti práce a využívání zdrojů, které zahrnují následující doporučení manažerům: používat objektivní, vědecké analýzy, určovat realistické cíle, každý prvek chápat jako součást nějakého celku, používat standardizované postupy a metody, odměňovat jednotlivce za úspěšné plnění přidělených úkolů. 25 Přínosem vrcholového manažera General Motors Alfreda P. Sloana ( ) bylo zavedení organizační formy divizí. Dále se zabýval organizačním uspořádáním vrcholového vedení organizace a jeho odpovědností za strategické řízení. 26 Koncem tohoto období se stále více objevovala kritika taylorovských přístupů k řízení. Sice byla kladně hodnocena snaha o objektivně zdůvodněné racionální postupy plánování, provádění a odměňování práce, ale na druhou stranu byl vědeckému managementu vyčítán příliš autoritativní styl řízení a především chápání člověka pouze z ekonomického hlediska. Člověk jako součást stroje, jako jeden z výrobních faktorů, od kterého se očekává pouze plnění zadaného úkolu a nikoliv vlastní myšlení a iniciativa Škola správního řízení (Administrative Management) Francouzský průmyslník Henri Fayol ( ) byl nejvýznamnějším představitelem evropského klasického managementu, školy správního neboli administrativního řízení. Jako první přinesl celkový pohled na řízení organizace a také jako první se zabýval konkrétní činností manažera. Vycházel z vlastních zkušeností 25 DONNELLY, J. H. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 30. ISBN MLÁDKOVÁ, L. a P. JEDINÁK. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, s. 21. ISBN BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, s. 21. Expert (Grada). ISBN

26 při řízení firmy a byl přesvědčen, že řídící funkce existují na jakékoliv úrovni organizace a nejen na té vrcholové. Rozdělil fungování organizace do šesti skupin činností, technické, obchodní, finanční, ochrany, účetní a správní (manažerské). Stanovením těchto činností podniku definoval úlohu managementu v organizaci. Pomocí analýzy činností manažera pak určil základní manažerské funkce v podniku: předvídání - vytváření plánů pro jednotlivé podnikové činnosti, organizování - hmotné i společenské zabezpečení podniku, tzn. zajištění finančních prostředků, výrobních prostředků, materiálu a pracovníků a vytvoření vhodných podmínek pro práci, přikazování - přidělování úkolů podřízeným pracovníkům, koordinování - udržování všech činností pracovníků v souladu s cíli podniku, kontrolování - porovnání a prověřování skutečného a plánovaného stavu. Na základě svých dlouholetých zkušeností s řízením firmy Fayol navrhl jako obecná doporučení pro řídící pracovníky čtrnáct principů řízení: 1. Dělba práce - specializace na základě rozdělení práce na jednotlivé činnosti vede k větší výkonnosti. 2. Rovnováha pravomoci a zodpovědnosti - rozhodovací pravomoc by měla být přiměřená zodpovědnosti za zadaný úkol. 3. Disciplína - zaměstnanci by měli vždy dodržovat uzavřenou dohodu mezi nimi a organizací, v případě porušení ujednání by měly následovat přiměřené sankce. 4. Jednotné přikazování - zaměstnanci by měli dostávat příkazy a být podřízeni výhradně jedinému řídícímu pracovníkovi. 5. Jednota zaměření - směřování organizace k určitému cíli by mělo být řízeno podle jediného společného plánu. 6. Podřízenost individuálních zájmů celku - zájmy organizace mají vždy přednost před zájmem jednotlivce. 7. Spravedlivé odměňování - plat zaměstnance by měl odpovídat plnění jeho pracovních úkolů. 8. Centralizace - manažerská rozhodnutí by měla být udílena shora, v případě delegování pak úměrně dané zodpovědnosti. 26

27 9. Hierarchie - v zájmu zajištění jednotnosti přikazování, příkazy i informační sdělení probíhají po příslušných stupních řízení shora dolů. 10. Pořádek - čisto na pracovišti, věci i lidé na svém místě. 11. Spravedlnost - spravedlivé zacházení se zaměstnanci, dodržování ustanovených pravidel a dohod. 12. Stabilita pracovníků - vytvářet takové pracovní prostředí, které by co nejvíce pomohlo zamezit fluktuaci zaměstnanců. 13. Iniciativa - je třeba pracovníky vést k samostatnosti a k iniciativě a podporovat dobré návrhy a jejich realizaci. 14. Pocit sounáležitosti - jednotný duch, soulad a harmonie mezi zaměstnanci v organizaci přispívá k efektivnosti. 28 Aby byla zachování jednota přikazování, Fayol doporučoval zřizování odborných štábů, které by byly složené ze specialistů a stály by mimo liniovou soustavu řízení. Tak by bylo možné využívat praktické i vědecké poznatky a zlepšovat tím úroveň řízení. Tato Fayolova liniově štábní organizační struktura je dodnes používána Škola byrokratického řízení (Bureaucratic Management) Max Weber ( ), významný německý sociolog byl zakladatelem tzv. byrokratického řízení. Název byrokracie zde nemá pejorativní nádech, jak je vnímán dnes, ale představuje dokonalou organizaci. Předpokladem pro fungování takového podniku je pořádek a stabilita, základem jsou pevná pravidla, přísné vymezení práv a povinností a jasné definování úkolů. Důraz je také kladen na disciplinovanost podřízených i řídících pracovníků a jejich činnosti podléhají pravidelné kontrole. Centrálním místem organizace je správní štáb, který na vše dohlíží. Weber pro byrokratický model řízení stanovil následující principy: Dělba práce na základě specializace - značí přesné vymezení úkolů a odpovědnosti za ně. 28 DONNELLY, J. H. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 32. ISBN

28 Přesně určená hierarchie pravomocí a povinností - každý pracovník je odpovědný svému nadřízenému nejen za svoji práci, ale i na základě dané pravomoci, za práci svých podřízených. Striktní dodržování písemné soustavy pravidel. Formální, neosobní, ale zároveň spravedlivý přístup k řízení vůči svým podřízeným. Práce představuje službu, kdy je pracovníkovi v souladu s kvalifikací, nároky na pracovní pozici a odslouženými lety zajištěn karierní postup. Pracovníci mají sociální jistotu a nelze je svévolně propustit. Samozřejmostí je vysoká loajalita pracovníků vůči organizaci. Zaměstnání na základě smlouvy - nepředpokládá se spoluvlastnictví a ani spoluúčast na vedení organizace. 29 Kromě základních principů byrokratického modelu řízení jsou významné i Weberovy názory na moc a autoritu: Moc je schopnost vykonat činnost přes odpor druhých, zatímco autorita je vírou v legitimitu moci. 30 Weber rozlišuje tři typy autority: racionální autorita - podřízení počítají s uplatňováním moci manažera, kterou určují formální pravidla, tradiční autorita - např. autorita královny, vyplývá z tradice, z historie nebo ze sociálního postavení, které nemusí souviset s prací, charismatická autorita - je přirozená, vyjadřuje míru kladného působení osobních kvalit manažera na podřízené. 31 Podle Webera pouze byrokratický model řízení organizace může zajistit její dlouhodobé úspěšné fungování. Každý krok stranou od přísné formální struktury byrokratického modelu je ohrožením a bývá příčinou snížení efektivnosti řízení. Weberovy principy byrokratického řízení se staly východiskem i pro současné pojetí organizačních řádů a norem a jsou dnes nejvíce uplatňovány v organizacích veřejné správy. 29 BLAŽEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, s. 23. Expert (Grada). ISBN ŠTRACH, P. Principy managementu: (podnikový personální management, řízení lidských zdrojů, personální práce). Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, s. 13 s. ISBN Tamtéž s

29 2.1.4 Neoklasické teorie managementu - Škola mezilidských vztahů (Human Relations) Škola mezilidských vztahů vzniká ve 20. letech minulého století. Na rozdíl od klasických teorií, které člověka opomíjely, sociální přístupy k managementu mu naopak věnují značnou pozornost. Zabývají se vlivem psychologických a sociálních faktorů na chování člověka a na jeho výkonnost. Člověk na rozdíl od stroje má jisté pocity a zájmy a jeho chování a jednání je ovlivněno vztahy v pracovní skupině a různými podmínkami pracovního a sociálního prostředí. Teorie mezilidských vztahů se postupně rozšiřují o vědecký přístup ke zkoumání lidského chování, tzv. behaviorismus. Jeho základem je využití poznatků z oborů psychologie, sociologie a antropologie. Donnely definuje behaviorální vědecký přístup jako: Studium pozorovatelného a verifikovatelného lidského chování v organizacích, které využívá vědeckých postupů. Má induktivní charakter, je problémově orientované a zaměřené na výsledky lidského chování. Využívá relevantní poznatky z mnoha oborů, zejména však z psychologie, sociologie a antropologie. 32 Vznik teorie lidských vztahů souvisí s výzkumem, který realizoval s týmem expertů významný představitel tohoto směru, americký profesor australského původu George Elton Mayo ( ). Předmětem zkoumání tzv. Hawthornských studií (experiment se uskutečnil v letech v Hawthornských závodech firmy Western Electric na předměstí Chicaga) byl vliv osvětlení pracovního místa a vliv dalších pracovních podmínek doba nepřetržité práce a počet a délka pracovních přestávek, hluk, teplota na pracovišti atd., na výkonnost pracovníků. Dospěl k závěru, že fyzikální podmínky a jejich změny nemají téměř žádný vliv na produktivitu práce, ale že ji naopak mnohem více ovlivňuje lidský prvek. Dotazováním pracovníků zjistil jejich postoje a názory a shledal, že zvýšení produktivity práce závisí patrně na tom, co lze označit jako rozvoj organizované sociální skupiny, a na jejím specifickém vztahu ke svým nadřízeným, a že produktivitu práce členů pracovní skupiny pozitivně ovlivňuje 32 DONNELLY, J. H. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, s. 36. ISBN