VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Strategická analýza společnosti UOL a.s. bakalářská práce

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Strategická analýza společnosti UOL a.s. bakalářská práce Autor práce: Vedoucí práce: Veronika Růžičková Ing. Martina Chalupová, Ph.D. Jihlava 2019

2

3 Abstrakt Předmětem bakalářské práce je provedení strategické analýzy společnosti UOL a.s. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část popisuje metody, které budou pro analýzu společnosti použity. Jedná se o PEST analýzu, Porterův model pěti sil, analýzu vnitřního prostředí, IFE a EFE matici, matici IE, matici SPACE, SWOT matici a QSP matici. V praktické části aplikuji teoretické poznatky a na základě výsledků analýzy navrhnu strategii pro další rozvoj společnosti. Klíčová slova Strategická analýza; PEST analýza; Porterův model pěti sil; matice IFE a EFE; SPACE matice Abstract The subject of the bachelor thesis is to strategically analyse company UOL a.s. The thesis is divided into theoretical and practical part. In the theoretical part are described the methods that will be used for analysis. These methods are PEST analysis, Porter's five forced model, analysis of the internal environment, IFE and EFE matrix, internal external matrix, SPACE matrix, SWOT matrix and QSP matrix. In the practical part I apply theoretical knowledge and according to the analysis results to propose a strategy for the future development of the company. Key words Strategic analysis; PEST analysis; Porter's five forces model; IFE and EFE matrix; SPACE matrix

4 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 30. dubna Podpis studentky

5 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Martině Chalupové, Ph.D. za její odborné vedení bakalářské práce. Děkuji společnosti UOL a.s. za poskytnuté informace a ochotu spolupracovat. Děkuji také rodině za jejich trpělivost a podporu, která moje studium doprovázela.

6 Obsah Seznam obrázků... 9 Seznam tabulek... 9 Úvod Teoretická část Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Politické a legislativní faktory Ekonomické faktory Sociální a demografické faktory Technologické faktory Porterův model pěti sil Rivalita mezi stávajícími podniky Hrozba substitutů Hrozba vstupu nových konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla zákazníků Matice EFE Analýza vnitřního prostředí Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Matice IFE Matice IE SWOT matice SPACE matice QSP matice Praktická část Představení podniku Základní informace O společnosti Analýza vnějšího prostředí PEST analýza Politické a legislativní faktory

7 8.1.2 Ekonomické faktory Sociální a demografické faktory Technologické faktory Porterův model pěti sil Rivalita mezi konkurenčními podniky Hrozba substitučních výrobků Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla odběratelů Matice EFE Analýza vnitřního prostředí Faktory vědecko-technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Faktory výroby a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Matice IFE Matice IE SWOT matice Doporučené strategie pro další rozvoj SPACE matice QSP matice Návrh strategie mobilní aplikace Cíl aplikace Vzhled a fungování aplikace Ikonka aplikace Úvodní stránka aplikace Základní stránka aplikace Menu aplikace Marketingová komunikace aplikace Nákladovost aplikace Výhody a nevýhody aplikace Výhody aplikace Nevýhody aplikace Závěr Příloha Příloha

8 Příloha Příloha Příloha

9 Seznam obrázků Obrázek 1 Matice hodnocení interních a externích faktorů, zdroj: Fotr, Obrázek 2 SWOT matice, zdroj: David, 2011, vlastní překlad Obrázek 3 SPACE matice, zdroj: Fotr, Obrázek 4 Graf vývoje HDP v České republice, zdroj: Český statistický úřad, Obrázek 5 Graf inflace v České republice, zdroj: Český statistický úřad, Obrázek 6 Graf míry nezaměstnanosti v České republice, zdroj: Český statistický úřad, Obrázek 7 Vnitřně-vnější matice, zdroj: vlastní zpracování Obrázek 8 SPACE matice, zdroj: vlastní zpracování Obrázek 9 Ikonka aplikace "UOL Do kapsy", zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Obrázek 10 Úvodní stránka aplikace, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Obrázek 11 Přihlašovací stránka v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Obrázek 12 Základní stránka v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Obrázek 13 Menu lišta v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Seznam tabulek Tabulka 1 Základní informace o společnosti UOL a.s Tabulka 2 Vývoj základní sazby DPH v letech Tabulka 3 Počet podnikajících fyzických osob a živnostenských oprávnění v roce 2018/ Tabulka 4 Matice EFE Tabulka 5 Rentabilita aktiv (ROA) Tabulka 6 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Tabulka 7 Rentabilita tržeb (ROS) Tabulka 8 Obrat aktiv Tabulka 9 Doba obratu závazků Tabulka 10 Doba obratu pohledávek Tabulka 11 Hotovostní likvidita Tabulka 12 Pohotová likvidita Tabulka 13 Běžná likvidita Tabulka 14 Celková zadluženost Tabulka 15 Matice IFE Tabulka 16 SWOT matice Tabulka 17 Tabulka pro SPACE matici Tabulka 18 QSP matice Tabulka 19 Orientační náklady na aplikaci "UOL do kapsy"

10 Úvod Ve své bakalářské práci jsem se rozhodla věnovat strategické analýze společnosti UOL a.s. Společnost UOL a.s. nabízí zpracování účetnictví pro podnikatele, pro osoby samostatně výdělečně činné a pro spolky. Mimo účetnictví nabízí i zpracování mezd, zastupování před úřady, svoz dokladů, poradenství a pořádá i semináře pro své klienty. Téma bakalářské práce "Strategická analýza podniku UOL a.s." jsem zvolila především z toho důvodu, že ve firmě pracuji již rok a půl. Vyzkoušela jsem si zde dvě různé pozice a také jsem zde byla na praxi. Své téma jsem zvolila také proto, že mě zajímalo, jak si vede podnik, ve kterém pracuji, neboť do té doby jsem měla možnost ho poznat pouze z pohledu zaměstnance. Bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části. První část je věnována teoretickým informacím, které jsem čerpala z odborných knih. Zaměřila jsem se zde na metody vybraných analýz, které jsou z mého pohledu pro vybraný podnik nejvíce vhodné. Pro analýzu vnějšího prostředí podniku jsem zvolila PEST analýzu a Porterův model pěti sil. Následuje EFE matice, která je použita pro celkové zhodnocení faktorů vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí je analyzováno pomocí firemních faktorů, které jsou poté celkově zhodnoceny v IFE matici. Po zpracování výše uvedených analýz získám podklady pro tvorbu IE matice, SWOT matice, SPACE matice a QSP matice. Druhá část práce je praktická a zde aplikuji teoretické poznatky na vybraný podnik. V úvodu představuji podnik a pak provádím analýzu podniku pomocí metod, které jsou uvedeny v teoretické části. Cílem bakalářské práce je provést strategickou analýzu společnosti UOL a.s. Na základě výsledků analýzy a s přihlédnutím k současnému stavu okolí, ve kterém se podnik nachází, navrhnu vhodnou strategii pro budoucí rozvoj společnosti. 10

11 Teoretická část 1 Analýza vnějšího prostředí 1.1 PEST analýza PEST analýza se používá pro zhodnocení vnějšího prostředí, ve kterém se podnik nachází (Jakubíková, 2013). I když toto prostředí nemůže firma ovlivnit, měla by být schopna realizovat opatření, díky kterým využije příležitostí a minimalizuje rizika spojená s daným prostředím (Váchal, 2013) Politické a legislativní faktory V politických a legislativních faktorech hraje nejdůležitější roli stát, neboť ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodržování (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Také sem patří problematika týkající se stability vlády, vliv politických stran, fiskální politika, sociální a vízová politika a stabilita politiky (Jakubíková, 2013) Ekonomické faktory Současný i budoucí stav ekonomiky silně ovlivňuje situaci podniků. Také tyto faktory ovlivňují kupní sílu a nákupní zvyky spotřebitele. Mezi ekonomické faktory můžeme zařadit vývoj HDP, míru inflace, úrokové sazby, míru nezaměstnanosti, průměrnou výši důchodů obyvatelstva, životní minimum a další (Jakubíková, 2013) Sociální a demografické faktory Důležitou roli, týkající se sociálních a demografických faktorů, zde hraje velikost populace, porodnost, délka života, věková skladba, rasová a národnostní struktura aj. Analýza těchto faktorů je důležitá, neboť trh tvoří lidé (Jakubíková 2013). Sociální a demografické faktory mohou na jedné straně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na druhé straně ovlivňují i stranu nabídky (pracovní motivaci, podnikavost) (Keřkovský a Vykypěl, 2006). 11

12 1.1.4 Technologické faktory Pro každý podnik jsou velmi důležité významné vynálezy a zásadní inovace, jako například vynález jaderných elektráren, počítačů a počítačové komunikace, robotů, baterií pro elektromobily a další. Investování podniků do technického rozvoje se tak stává nezbytností. Nicméně do poslední chvíle není jisté, zda se výzkum a vývoj vyplatí, zda budou výstupy akceptovány spotřebiteli v takové míře, aby zajistily návratnost vynaložených prostředků (Keřkovský a Vykypěl, 2006). 1.2 Porterův model pěti sil Porterův model pěti sil je užitečný a velmi používaný nástroj pro analýzu oborového okolí podniku. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku působícího na určitém trhu, je určována působením pěti základních faktorů. Výsledkem tohoto modelu by měla být identifikace potenciálních hrozeb a příležitostí (Keřkovský a Vykypěl, 2006) Rivalita mezi stávajícími podniky V tomto faktoru se řeší, jak lze zlepšit pozici podniku vůči stávající konkurenci. Rivalita může být vysoká, pokud se jedná o málo rostoucí trh nebo se jedná o nové a lukrativní odvětví. Také může rivalitu mezi podniky zvyšovat příliš velký počet konkurentů nebo velké bariéry při případném odchodu z odvětví (Keřkovský a Vykypěl, 2006). David (2011, vlastní překlad) charakterizoval rivalitu mezi stávajícími podniky jako nejsilnější faktor z pěti konkurenčních sil. Podle něj může být strategie úspěšná pouze do té doby, dokud představuje konkurenční výhodu. Změnami ve strategii, které by zvýšily konkurenceschopnost, může být snižování cen, prodlužování záruk nebo zvyšování reklamy Hrozba substitutů Hrozba substitutů se může snížit, pokud neexistují k danému produktu blízké substituty, nebo firmy, které vyrábějí dané produkty s vyššími náklady. Také vysoké náklady na přestup k substitutu snižují potenciální hrozbu (Keřkovský a Vykypěl, 2006). 12

13 1.2.3 Hrozba vstupu nových konkurentů Každý podnik ohrožuje případný vstup nových konkurentů na trh, na kterém působí. Z toho důvodu je důležité popřemýšlet o způsobu, jak lze zvýšit bariéry vstupu na trh. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí několik případů, kdy může být hrozba vstupu nových konkurentů snižována, pokud jsou splněny některé z následujících podmínek: fixní náklady vstupu do odvětví jsou příliš vysoké; již existující firmy mají významné nákladové výhody; jedná se o odvětví, které má vysoký stupeň regulace (např. letecká doprava, banky) aj Vyjednávací síla dodavatelů Zde je důležité popřemýšlet o způsobu, jak lze zlepšit pozici podniku vůči dodavatelům. Vyjednávací síla dodavatelů může být vysoká dle Keřkovského a Vykypěla (2006) v následujících situacích: dodavatel je na daném trhu velký; zboží poptávané zákazníkem je vysoce diferencované; neexistují snadno dostupné substituty aj. Nicméně je v dobrém zájmu obou stran si vzájemně pomáhat. Například v podobě přiměřených cen, lepší kvalitou, vývojem nových služeb, dodávkami přesně včas, sníženými náklady na zásoby a tím zvýšit dlouhodobou ziskovost všech zúčastněných (David, 2011, vlastní překlad) Vyjednávací síla zákazníků Vyjednávací síla zákazníků může být velká a může ovlivňovat intenzitu konkurence, pokud jsou zákazníci velcí nebo nakupují objemově. Vyjednávací síla spotřebitelů může být nejdůležitější silou, která ovlivňuje konkurenční výhodu (David, 2011, vlastní překlad). Spotřebitelé dle Davida (2011, vlastní překlad) navíc získávají silnou pozici za těchto okolností: pokud mohou levně přejít ke konkurenci nebo k substitutům pokud jsou pro prodejce obzvlášť důležití pokud jsou informováni o produktech, cenách a nákladech prodejců pokud se mohou rozhodnout, zda a kdy si výrobek koupí 13

14 1.3 Matice EFE Matice EFE (External Forces Evaluation), neboli matice hodnocení faktorů externí analýzy. Do matice vybereme takové příležitosti a hrozby, které mají zásadní vliv na strategický záměr organizace. Zároveň jejich působení se musí shodovat s časovým horizontem strategického plánu (Jakubíková, 2013). Postup při tvorbě matice EFE (Fotr, 2012): 1. Zpracování tabulky s vybranými příležitostmi a hrozbami, které budou od sebe odděleny. 2. Vybrané příležitosti a hrozby by měly mít stejný počet, aby matice byla symetrická. 3. Každému faktoru se přiřadí váha v rozsahu od 0,00-1,00 podle důležitosti příležitosti nebo hrozby pro úspěšnost v oboru. Suma vah příležitostí a hrozeb se musí rovnat 1, Následuje ohodnocení jednotlivých faktorů stupněm vlivu na strategická východiska. Zde se nebere ohled na to, zda se jedná o příležitost nebo hrozbu. Stupnice vlivu na strategická východiska má čtyři stupně s touto charakteristikou: 4 = nejvyšší 3 = nadprůměrný 2 = střední 1 = nízký 5. U každého faktoru se poté vynásobí daná váha s vybraným stupněm vlivu a díky tomu získáme vážené ohodnocení. 6. Na konci sečteme vážené ohodnocení jednotlivých faktorů. Výsledkem je celkové vážené ohodnocení. 14

15 Celkové vážené ohodnocení nám vyjadřuje celkovou citlivost strategického záměru organizace na externí okolí. Pokud je výsledek 4, znamená to největší citlivost. Naopak výsledek 1 značí nízkou citlivost. Při vysoké citlivosti by bylo vhodné věnovat své úsilí práci se scénáři, zatímco při nízké citlivosti se doporučuje spoléhat na trendy ověřené v minulém období a bez významných odchylek od jeho základní verze (Fotr, 2012). 2 Analýza vnitřního prostředí 2.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Vědecko-technický rozvoj je velice důležitý, neboť přispívá k vytvoření konkurenčních výhod podniku. Těmito výhodami může být dle Keřkovského a Vykypěla (2006): vytvoření nového nebo vylepšení stávajícího produktu získání nákladových výhod zlepšující cenovou politiku podniku díky zlepšení výroby Proces tohoto rozvoje zpravidla prochází čtyřmi stádii (Keřkovský a Vykypěl, 2006): výzkum aplikovaný výzkum vývoj komercionalizace Vědecko-technický rozvoj může mít pro různé podniky jiný význam. Některé podniky dávají na vědecko-technický rozvoj 5 6 % prostředků z celkového objemu tržeb, jiné dávají pouze 1 % a méně. Nicméně každá firma by měla mít vytvořené kapacity, díky kterým dokáže výsledky z vědecko-technického rozvoje absorbovat a využívat ve své strategii (Keřkovský a Vykypěl, 2006). 15

16 2.2 Marketingové a distribuční faktory Dle Keřkovského a Vykypěla (2006) je důležité v oblasti marketingu a distribuce zanalyzovat následující faktory: konkurenční strukturu trhu vztahy s klíčovými zákazníky kvalitu výrobků a služeb hospodárnost a kvalitu balení výrobků účinnost reklamy hospodárnost a účinnost marketingových podpůrných aktivit jiných než reklama hospodárnost a účinnost kanálů distribuce a geografického pokrytí pocity zákazníků o podniku a o jeho výrobcích a službách aj. 2.3 Faktory výroby a řízení výroby Faktory týkající se výroby a řízení výroby, které jsou dle Keřkovského a Vykypěla (2006) nutné zanalyzovat, jsou tyto: úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky pružnost výroby z hlediska požadavků zákazníků dostupnost energií, surovin a polotovarů, výrobních zařízení a nářadí umístění vnitropodnikových jednotek spolehlivost a stabilita výrobních systémů aj. 16

17 2.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Níže vypsané faktory týkající se podnikových a pracovních zdrojů, mohou výrazně ovlivnit konkurenční výhodu podniku (Keřkovský a Vykypěl, 2006): image a prestiž podniku pracovní klima, kultura podniku, účinnost organizační struktury velikost podniku v rámci oboru kvalita zaměstnanců zkušenosti a motivace řídících pracovníků a jejich schopnost pracovat jako tým účinnost informačního systému aj. 2.5 Faktory finanční a rozpočtové Analýza finančních a rozpočtových faktorů je velice významná, neboť se zabývá např. zajišťováním a alokací finančních zdrojů, pohybu peněz, prognózováním kapitálové struktury atd. Dá se tedy říct, že se týká oblastí, které jsou životně důležité pro efektivní strategické řízení podniku (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Účelem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je podle Keřkovského a Vykypěla (2006) řešení následujících okruhů: 1. Posouzení finančního zdraví firmy, tedy zhodnocení současného stavu z finančního hlediska. 2. Posouzení toho, zda je navrhovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, nebo jaké finanční zdroje by musely být k dispozici na zajištění vybrané strategie. Pro analýzu finančních a rozpočtových faktorů použiji následující ukazatele, které ve své knize charakterizuje Knápková (2017): 17

18 Poměrové ukazatelé Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. Výsledek ukazatele by měl být vyšší, než jsou úroky z dlouhodobých vkladů. Je vhodné posuzovat získané hodnoty v delším časovém kontextu, protože krátkodobě totiž může dojít k výkyvům. Nízké hodnoty rentabilit pak nemusí nutně znamenat problémy, protože to může být způsobené vysokými investicemi do nových kapacit, zavádění nových produktů na trh apod. ROE = čistý zisk / vlastní kapitál Rentabilita aktiv (ROA) Vyjadřuje, jak efektivně jsou aktiva využívána k tvorbě zisku. ROA = zisk před zdaněním / aktiva Rentabilita tržeb (ROS) Ukazatel vyjadřuje ziskovou marži. Ta je důležitým ukazatelem pro hodnocení úspěšnosti podnikání. ROS = zisk / tržby Ukazatelé zadluženosti Celková zadluženost Jedná se o základní ukazatel zadluženosti. Doporučená hodnota by se měla pohybovat mezi %. Celková zadluženost = cizí zdroje / aktiva 18

19 Ukazatelé aktivity Obrat aktiv Doporučená hodnota zde není pevně stanovena, nicméně platí pravidlo, že čím větší hodnota ukazatele, tím lépe. Minimální doporučená hodnota ukazatele je 1. Pokud má ukazatel nízkou hodnotu, vypovídá to o neúměrné majetkové vybavenosti a jeho neefektivním využití. Obrat aktiv = tržby / aktiva Doba obratu pohledávek Tento ukazatel vyjadřuje, jak dlouhé je období, po které musí podnik v průměru čekat, než obdrží od svých odběratelů platby za provedené služby či výrobky. Pokud je období delší, znamená to větší potřebu úvěrů a tím i vyšší náklady. Doba obratu pohledávek = (pohledávky / tržby) x 360 Doba obratu závazků Ukazatel zobrazuje dobu od vzniku závazku do doby jeho uhrazení. Výsledná hodnota by měla dosahovat alespoň hodnoty doby obratu pohledávek. Doba obratu závazků = (krátkodobé závazky z obchodních vztahů + závazky ostatní / tržby) x 360 Ukazatelé likvidity Vyjadřují schopnost firmy hradit své krátkodobé závazky. Jinak řečeno, ukazatelé poměřují to, čím je možné platit, s tím, co je nutné zaplatit. Doporučené hodnoty: pohotová likvidita 1 1,5 běžná likvidita 1,5 2,5 hotovostní likvidita 0,2 0,5 19

20 Pohotová likvidita = krátkodobé pohledávky + krátkodobý finanční majetek + peněžní prostředky / krátkodobé závazky Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Hotovostní likvidita = krátkodobý finanční majetek + peněžní prostředky / krátkodobé závazky 2.6 Matice IFE Matice IFE (Internal Forces Evaluation), neboli matice hodnocení faktorů interní analýzy. Zde se na rozdíl od matice EFE vybírají a hodnotí silné a slabé stránky organizace (Jakubíková, 2013). Postup při tvorbě matice IFE (Fotr, 2012): 1. Zpracování tabulky s vybranými silnými a slabými stránkami, které by mohly ovlivnit naplnění strategického záměru. Interní faktory musí být od sebe odděleny. 2. Vybrané silné a slabé stránky by měly mít stejný počet, aby matice byla symetrická. 3. Každému faktoru se přiřadí váha v rozsahu od 0,00-1,00 podle důležitosti silné a slabé stránky pro konkurenceschopnost organizace v oboru. Suma vah interních faktorů se musí rovnat 1, Všechny faktory se ohodnotí podle jejich vlivu na výchozí strategický záměr s pomocí stupnice: 4 = významná silná stránka 3 = méně důležitá silná stránka 2 = méně důležitá slabá stránka 1 = významná slabá stránka 20

21 5. U každého faktoru se poté vynásobí daná váha s vybraným stupněm vlivu a díky tomu získáme vážené ohodnocení. 6. Na konci sečteme vážené ohodnocení jednotlivých faktorů. Výsledkem je celkové vážené ohodnocení. Zjištěný výsledek hodnotí interní pozici podniku vůči strategickému záměru. Ohodnocení 4 vyjadřuje silnou interní pozici s vysokou nadějí na splnění strategického záměru. Naopak ohodnocení 1 značí slabou interní pozici vůči ambicím strategického záměru. Pokud má podnik silnou pozici, její strategický záměr se může opřít o velmi silné interní prostředí. Pokud má podnik slabou pozici, je výhodnější zaměřit její strategii na posílení interního prostředí (Fotr, 2012). 3 Matice IE Matice IE neboli matice hodnocení interních a externích faktorů, vychází z celkových vážených ohodnocení z matic IFE a EFE. Používá se pro stanovení vhodných strategií, které respektují závěry analýzy prostředí (Fotr, 2012). Na osu x se vynese celkové ohodnocení interních faktorů (matice IFE) a na osu y se vynese celkové ohodnocení externích faktorů (matice EFE), viz. Obrázek č. 1 (Fotr, 2012). Pozici firmy Fotr (2012) rozděluje do tří oblastí: Oblast I, II, IV "Stavěj a zajišťuj růst" - zde jako vhodné strategie doporučuje penetraci trhu, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace Oblast III, V, VII "Udržuj a potvrzuj" - zde doporučuje penetraci trhu a vývoj výrobku Oblast VI, VIII, IX "Sklízej a zbavuj se" - zde je vhodná defenzivní strategie, včetně opuštění trhu a likvidace 21

22 Obrázek 1 Matice hodnocení interních a externích faktorů, zdroj: Fotr, SWOT matice SWOT matice, nebo ji také můžeme nalézt pod pojmem TOWS matice, je nástrojem, který pomáhá rozvíjet čtyři typy strategií. Matice se skládá z devíti kvadrantů, z toho ve čtyřech z nich jsou vypsané příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky podniku. V dalších čtyřech kvadrantech se nacházejí dané strategie. Poslední kvadrant je vždy prázdný (levý horní kvadrant), viz. Obrázek č. 2 (David, 2011, vlastní překlad). Strategie ve SWOT matici podle Davida (2011, vlastní překlad): SO strategie využívá silných stránek podniku k využití vnějších příležitostí. WO strategie zaměření na minimalizaci slabých stránek a využití příležitostí pro zlepšení situace ST strategie využívá silných stránek ke snížení vnějších hrozeb WT strategie zaměření na minimalizaci slabých stránek i vnějších hrozeb 22

23 Obrázek 2 SWOT matice, zdroj: David, 2011, vlastní překlad 5 SPACE matice SPACE matice (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix) neboli matice hodnocení strategické a akční pozice podnikatelského subjektu nebo záměru hodnotí interní charakteristiky, které tvoří finanční síla (FS) a konkurenční vlastnosti (KV), a externí charakteristiky, které tvoří stabilita prostředí (SP) a síla oboru (SO) (Jakubíková, 2013). SPACE matice slouží k analýze společnosti a k určení typu strategie, která by byla pro podnik nejvhodnější (Senthilkumar, 2014, vlastní překlad). Finanční síla (FS) a konkurenční vlastnosti (KV) analyzují vnitřní strategickou pozici podniku. Faktory finanční síly často pocházejí z účetnictví. Můžeme sem zahrnout například ROE, ROA, likviditu, pracovní kapitál, cash flow a další. Faktory konkurenčních vlastností zahrnují například pozici na trhu, věrnost zákazníků, kvalitu výrobků a služeb, podíl na trhu, rychlost inovací ve společnosti, organizační schopnosti a další (Senthilkumar, 2014, vlastní překlad). 23

24 Každý podnik je také ovlivňován prostředím, ve kterém se nachází. Faktory spojené s externí charakteristikou mohou být například celková ekonomická situace, růst HDP, inflace, překážky vstupu na trh, technologie a další. Tyto faktory mohou být zanalyzovány pomocí Porterova modelu pěti sil (Senthilkumar, 2014, vlastní překlad). Matice je rozdělena na čtyři kvadranty, viz. Obrázek č. 3. Každý kvadrant určuje jiný typ strategie (Fotr, 2012): agresivní penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace konzervativní penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu a minimalizace nákladů defenzivní omezení, prodej části podniku, likvidace konkurenční minimalizace nákladů, diferenční strategie, strategie zaostření Fotr (2012) rozděluje postup při tvorbě SPACE matice do čtyř kroků: 1. Výpočet kvantitativního ohodnocení jednotlivých charakteristik finanční síla (FS), síla oboru (SO) nejhorší +1, nejlepší +6 stabilita prostředí (SP), konkurenční vlastnosti (KV) nejhorší -6, nejlepší Výsledná hodnota SO, KV se zanese na osu x 3. Výsledná hodnota FS, SP se zanese na osu y 4. Souřadnice určují výslednou polohu vektoru. Ten stanovuje strategickou a akční pozici podniku jako výslednici působení strategie a faktorů podnikatelského prostředí. Umístění vektoru také nabízí strategie, které mohou být při strategickém řízení budoucího rozvoje firmy použity. 24

25 Obrázek 3 SPACE matice, zdroj: Fotr, QSP matice Matice QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) navazuje na výsledky předchozích externích a interních analýz. Používá se pro výběr variant strategií pro tvorbu strategického plánu (Fotr, 2012). Fotr (2012) doporučuje sestavení QSP matice v pěti krocích: 1. Zpracování seznamu externích faktorů příležitostí (O) a hrozeb (T), a interních faktorů silných (S) a slabých stránek (W). 2. Stanovení vah (V) každého z těchto faktorů tak, aby součet vah příležitostí a hrozeb byl roven 1,00. Stejně tak součet vah silných a slabých stránek se musí rovnat 1, Stanovení koeficientu důležitosti (KD) každého faktoru pro jednotlivé hodnocené varianty strategie v závislosti dosažení formulovaných strategických východisek těmito variantami podle následující stupnice: 25

26 1 = minimální důležitost 2 = malá důležitost 3 = střední důležitost 4 = vysoká důležitost 4. Výpočet celkové důležitosti (CD) jednotlivých faktorů na výběr strategie. Výsledek celkové důležitosti (CD) získáme vynásobením stanovených vah (V) a koeficientu důležitosti (KD). 5. Stanovení celkového ohodnocení každé varianty strategie jako CD. Strategie s nejvyšší hodnotou CD má nejlepší vyhlídky na uplatnění jak v externím, tak i v interním prostředí. 26

27 Praktická část 7 Představení podniku 7.1 Základní informace Tabulka 1 Základní informace o společnosti UOL a.s. Název společnosti Sídlo UOL Roztylská 1860/1, Chodov Praha 4 IČO Právní forma Akciová společnost Datum vzniku 20. října 2010 Předmět podnikání Pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Daňové poradenství Základní kapitál Člen představenstva Člen dozorčí rady Kč Jana Jáčová Zbyněk Vanžura Kontakt Tel info@uol.cz Zdroj: Obchodní rejstřík,

28 7.2 O společnosti Společnost UOL a.s. (dále jen "UOL") nabízí služby týkající se účetnictví pro velké i malé firmy, pro osoby samostatně výdělečně činné a pro spolky. Dále nabízejí i mzdové účetnictví, které mohou klienti využívat samostatně, nebo společně s účetnictvím (UOL Účetnictví, 2019). Společnost přišla na trh s jasnou vizí změnit dosavadní způsob zpracování účetních služeb, díky tomu vytvořit nový trh a stát se na tomto trhu klíčovým hráčem. Od roku 2017 začala expandovat do regionů v Česku a v dnešní době má společnost UOL kromě Prahy pobočky ve všech krajských městech. V říjnu 2017 byla díky zájmu klientů otevřena první zahraniční pobočka na Slovensku, konkrétně v Bratislavě. Další pobočky jsou i v Trenčíně či v Košicích. V roce 2019 společnost plánuje rozšíření poboček i na Slovensku, a to konkrétně ve městě Žilina, Prešov a Banská Bystrica. UOL používá svůj vlastní účetní systém, který je možno propojit s dalšími systémy, které klienti využívají (UOL Účetnictví, 2019). Účetní firma se nezabývá pouze vedením účetnictví svých klientů, ale zajišťují i komunikaci s úřady a zastupování před úřady, které určitým způsobem souvisí s podnikáním klienta, např. finanční úřad nebo také správa sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovny. Výhodou je především způsob zobrazení stavu účetnictví, který klienti vidí online ve webovém rozhraní a bez potřeby cokoliv instalovat. Náhled je navíc řešený zejména pro potřeby klientů bez znalosti účetní problematiky. Další službou, kterou firma poskytuje, je pravidelný svoz dokladů k zaúčtování. Kurýr si dle potřeby, obvykle jednou týdně, vyzvedne doklady k zaúčtování přímo u zákazníka. Tuto službu využívají téměř všichni klienti. Společnost pořádá i řadu školení, které mohou jejich klienti využít a rozšířit si tak své znalosti v oblasti podnikání (UOL Účetnictví, 2019). 28

29 8 Analýza vnějšího prostředí Pro analýzu vnějšího prostředí jsem zvolila analýzu PEST a Porterův model pěti sil. Z výsledků analýzy je následně sestavena matice EFE. 8.1 PEST analýza Politické a legislativní faktory Každý soukromý a leckdy i státní podnik ovlivňuje politická situace v zemi. S ní souvisí i právní nejistota, především v daňové oblasti, ale také neustále měnící se předpisy týkající se pracovního práva nebo bezpečnosti práce. Zákony a legislativa Činnost účetní firmy ovlivňuje několik zákonů, vyhlášek, směrnic a nařízení. Seznam všech zákonů, vyhlášek, směrnic a nařízení můžeme nalézt na stránkách Ministerstva financí České republiky (2019a). Patří sem například: Zákony Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů Vyhlášky Vyhláška č. 270/2010 Sb., o inventarizaci majetku a závazků Vyhláška č. 383/2009 Sb., o účetních záznamech v technické formě vybraných účetních jednotek a jejich předávání do centrálního systému účetních informací státu Vyhláška č. 325/2015 Sb., o účetnictví pro účetní jednotky, které vedou jednoduché účetnictví Směrnice Směrnice Evropského parlamentu a Rady č. 2013/34/EU o ročních účetních závěrkách, konsolidovaných účetních závěrkách a souvisejících zprávách některých forem podniku 29

30 Nařízení Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 1606/2002 o uplatňování mezinárodních účetních standardů Daňová politika V oblasti daní, které působí na společnost UOL je daň z přidané hodnoty, která se promítá v konečné ceně služeb. Vývoj základní sazby DPH od roku 2010 zobrazuje Tabulka č. 2. Snížené sazby (10 % a 15 %) v tabulce nejsou, neboť UOL odvádí daň základní, která činí 21 % a od roku 2010 se postupně navyšuje (Finance.cz, 2019). Nicméně v posledních pěti letech se sazba nezměnila, a proto tento vývoj můžeme považovat za mírné ohrožení podniku. Tabulka 2 Vývoj základní sazby DPH v letech Rok Sazba % % % % % % % % % % Zdroj: Finance.cz,

31 8.1.2 Ekonomické faktory HDP K vývoji HDP v České republice a jeho predikci na další roky vydalo Ministerstvo financí shrnutí: Předpokládáme, že se v úhrnu za celý rok 2018 reálný HDP zvýšil o 2,8 %. Pro rok 2019 se predikce růstu snižuje, a to z 2,9 % na 2,5 %. Nejvýznamnějším růstovým faktorem by měla být spotřeba domácností, jež bude odrážet stále silnou mzdovou dynamiku při extrémně nízké míře nezaměstnanosti i razantní zvýšení důchodů. Pozitivně, i když menší měrou než v roce 2018, by k růstu měly přispívat investice do fixního kapitálu a spotřeba vládních institucí, zatímco příspěvek zahraničního obchodu by měl zůstat záporný. V roce 2020 očekáváme nepatrné zpomalení ekonomického růstu na 2,4 %." (Ministerstvo financí České republiky, 2019b). Veškeré hodnoty, o kterých Ministerstvo financí České republiky píše, můžeme vidět i na Obrázku č Vývoj HDP v ČR Obrázek 4 Graf vývoje HDP v České republice, zdroj: Český statistický úřad, 2019 Inflace Inflaci můžeme popsat jako trvalý růst všeobecné cenové hladiny, nebo také vnitřní znehodnocování měny. Obrázek č. 5 zobrazuje vývoj průměrné míry inflace v České republice, která zobrazuje změnu průměru indexu spotřebitelských cen v posledních 12 měsících proti průměru indexu spotřebitelských cen v předcházejících 12 měsících (Ministerstvo financí České republiky, 2019b). 31

32 Vývoj průměrné míry inflace v ČR Obrázek 5 Graf inflace v České republice, zdroj: Český statistický úřad, 2019 Jak můžeme na Obrázku č. 5 vidět, mezi lety 2013 až 2016 inflace měla klesající trend. To se změnilo v roce 2017, kdy inflace dosahovala 2,5 %. V dalších letech opět inflace získává klesající trend, a to i v predikci na následující rok. Nicméně v posledních třech letech se inflace stále drží na hranici 2 %. Bude-li úroveň cen vysoká, je možné za peněžní jednotku koupit menší množství služeb a zboží. Pro společnost UOL je situace poměrně příznivá, neboť inflace zatím pouze klesá. Nezaměstnanost Na Obrázku č. 6 můžeme vidět, že míra nezaměstnanosti má od roku 2013 klesající tendenci. Co se týče predikce na následující roky, ani zde neočekáváme vysoký nárůst. Nízká míra nezaměstnanosti má na UOL, stejně jako na jiné zaměstnavatele, negativní vliv, neboť je obtížné najít zaměstnance. Také je zde riziko nárůstu mzdových nákladů za účelem udržení stávajících nebo za účelem nalákání nových zaměstnanců. 32

33 Míra nezaměstnanosti v ČR Obrázek 6 Graf míry nezaměstnanosti v České republice, zdroj: Český statistický úřad, 2019 Elektrická energie Společnost UOL ke své činnosti samozřejmě potřebuje elektrickou energii. Podle Ministerstva financí České republiky (2019b) se očekává v roce 2019 zvýšení cen elektřiny. To by mohlo být hrozbou, neboť tím by se zvýšily i náklady podniku a ten by byl nucen zvýšit své ceny za poskytnuté služby Sociální a demografické faktory Počet obyvatel České republiky se dlouhodobě mírně zvyšuje, na konci září 2018 v České republice žilo celkem 10, 638 mil. lidí. O kladný přírůstek může především kladné saldo migrace. Nicméně stále platí, že proces stárnutí populace ovlivňuje ekonomický i sociální vývoj (Ministerstvo financí České republiky, 2019b). Růst podnikatelů a živnostenských oprávnění Podle statistik Ministerstva průmyslu a obchodu (2019) roste s každým čtvrtletím počet podnikajících fyzických osob a živnostenských oprávnění. Konkrétní počty jsou zobrazeny v Tabulce č. 3. Tyto výsledky jsou dobrou zprávou pro UOL, neboť podnikatelé a osoby s živnostenským oprávněním jsou cílová skupina, pro které společnost nabízí zpracování účetnictví. Čím více podnikatelů a osob s živnostenským oprávněním, tím více potenciálních zákazníků. 33

34 Tabulka 3 Počet podnikajících fyzických osob a živnostenských oprávnění v roce 2018/19 Období Podnikatelé Živnostenské oprávnění 1Q/ Q/ Q/ Q/ Q/ Zdroj: Ministerstvo průmyslu a obchodu, Technologické faktory Technologické faktory v oblasti účetnictví se spíše týkají modernizace a rozšíření dosavadních IT technologií. Modernizace může podporovat případnou vyšší produkci, ale především by měla zaručit vyšší kvalitu poskytovaných služeb. Může se to projevit stabilitou serverů nebo vylepšením provázanosti celého podniku. Ta je pro UOL velmi důležitá, neboť spousta účetních má na starost firmy, které jsou v jiném městě. Důležité je to i z důvodu případného předání firmy jiné účetní, kdy vše je uloženo online a není problém cokoliv dohledat a nežádat klienta o opětovné zaslání dokladů nebo smluv. 8.2 Porterův model pěti sil Porterův model se skládá z pěti základních konkurenčních sil na kterých je závislá úroveň konkurence v odvětví. Těmito silami je rivalita mezi konkurenčními podniky, hrozba substitučních výrobků, hrozba vstupu potencionálních konkurentů, vyjednávací síla dodavatelů a vyjednávací síla odběratelů. 34

35 8.2.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Konkurence v oboru účetnictví je silná, dělí se přibližně na dvě skupiny. Do první skupiny patří účetní s živnostenským oprávněním, které vedou účetnictví několika lidem či podnikům. Oproti těmto účetním má UOL výhodu v možnosti konzultace určitého problému a rozdělení práce mezi více lidí. Společnost UOL má totiž několik oddělení, které se specializují na různé záležitosti. Každá účetní má nad sebou tzv. hlavního účetního, který ji radí, pokud je nová a kontroluje její práci. Je tu možnost se také obrátit na několik oddělení, která se zabývají danou problematikou více do hloubky. Jedná se například o oddělení daňového poradenství, oddělení zabývající se komunikací s úřady a s tím spojené i registrace nebo oddělení bankovních výpisů. Druhou skupinou jsou podniky, které nabízejí podobné služby jako UOL. Svou velikostí již mohou konkurovat jak kvalitou a rozsahem služeb, tak i výhodnější cenou. Podle vedení společnosti jsou jejími největšími konkurenty společnosti Trivi, Sečteno, Kodap a iúčto (Příloha 1). Všechny tyto společnosti nabízejí podobné služby jako UOL. Z tohoto důvodu je důležité neposkytovat pouze účetní služby, ale hledat způsob, jak se odlišit od konkurence. Mohou to být například reklamní kampaně, sponzorské činnosti, pořádání seminářů nebo svoz dokladů, které UOL nabízí (UOL Revue, zima 2017/2018, zima 2018) Hrozba substitučních výrobků Hrozba substitučních výrobků nebo také náhrada za jiný výrobek, v našem případě službu. V oblasti účetnictví a mzdových služeb není možné službu ničím nahradit. Z tohoto důvodu zde žádné substituční služby neexistují. 35

36 8.2.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Hrozba vstupu potenciálních konkurentů je zde vysoká, neboť jsou nízké bariéry vstupu na trh. Každý, kdo se vyzná v účetnictví a umí ho zpracovávat, může být potenciální konkurent. Je pochopitelné, že samotná účetní s živnostenským oprávněním nebude taková hrozba jako účetní firma, která má více zaměstnanců a může přijmout více klientů Vyjednávací síla dodavatelů Jako každá firma, tak i tato má spoustu dodavatelů. Patří sem například dodavatelé elektroniky, nábytku pro vybavení poboček nebo dodavatelé serverů, díky kterým celý systém funguje. Na otázku, zda má společnost klíčové dodavatele, odpovědělo vedení takto: Našimi klíčovými dodavateli je firma Activa, která nám dodává veškeré kancelářské potřeby a firma Mercedes-Benz, od které máme naše svozové automobily Smart." (Příloha 1) Pokud by u nich došlo k nečekanému ukončení spolupráce, mohlo by to na určitou dobu podnik poznamenat. Automobily od firmy Mercedes-Benz jsou polepené firemními motivy, a proto jsou využívány i na reklamní kampaně (UOL Revue, zima 2017/2018, zima 2018). Firma Mercedes-Benz zajišťuje i servis těchto aut, proto je spolupráce pro společnost UOL velmi důležitá Vyjednávací síla odběratelů Nejvýznamnější konkurenční silou je vyjednávací síla odběratelů. Jedná se o sílu zákazníka, kterou má vůči dodavateli. Hlavním cílem UOL je spokojený zákazník a z toho důvodu se společnost snaží nabízet komplexní služby v oblasti účetnictví. Nejenže vede účetnictví podnikatelům, OSVČ osobám a spolkům, ale nabízí i mzdové účetnictví, zastupování na úřadech, svoz dokladů a daňové poradenství (UOL Účetnictví, 2019). Další službou je i pořádání seminářů pro klienty v oblasti účetnictví, kterého se mohou účastnit osobně nebo online (UOL Revue, léto 2018, zima 2017/2018). Všechny tyto služby se společnost snaží poskytovat za přijatelné ceny, aby si je mohlo dovolit co nejvíce lidí. 36

37 I přesto, že veškeré účetnictví funguje přes webový prohlížeč, má podnik pobočky po celé České republice a několik i na Slovensku. Důvod vzniku poboček vysvětluje ředitelka UOL Účetnictví Jana Jáčová v rozhovoru pro server podnikavazena.cz (2019): V našem oboru to dává dokonalý smysl. Za naší prací jsou pořád lidé z masa a kostí a podnikatelé si dnes pečlivě vybírají s kým spolupracovat. Chtějí seriózní společnost s dobrým jménem, na kterou se mohou spolehnout, protože účetnictví není věc, kterou měníte každý rok. Což souvisí s tím, že čas od času každý potřebuje poradit nebo optimalizovat svoje daňové náklady a takové potřeby je stále nejlepší řešit osobně." Tyto všechny činnosti jsou důležité pro udržení si stávajících zákazníků a nalákání nových. V dnešní době je totiž spousta účetních společností i soukromníků, kteří vedou účetnictví jiným lidem, takže přechodové náklady ke konkurenci jsou poměrně nízké. Toho si je UOL vědom, a proto nemá žádné klíčové zákazníky, které by v případě odchodu ohrozili chod společnosti. Zaměřuje se spíše na menší podniky (Příloha 1). 8.3 Matice EFE Tabulka 4 Matice EFE Faktor Váha Reakce Skóre Příležitosti Vývoj v IT 0,12 3 0,36 Růst počtu podnikatelů 0,11 2 0,22 Spolupráce s VŠ a získání absolventů pro praxi 0,10 1 0,10 Vstup na nové trhy 0,18 4 0,72 Hrozby Nízké přechodové náklady pro zákazníky 0,08 2 0,16 Růst cen energií 0,14 4 0,56 Nízké bariéry vstupu na trh 0,15 3 0,45 Klíčoví dodavatelé 0,12 3 0,36 Výsledek 1-2,93 Zdroj: vlastní zpracování Vážené skóre je 2,93, což je poměrně vysoký výsledek. Znamená to, že firma má vynikající schopnost reakce na existující příležitosti a hrozby v odvětví. 37

38 9 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí se rozděluje do pěti faktorů, které nyní detailněji rozeberu. Díky této analýze by měl být podnik schopen definovat své silné a slabé stránky. 9.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Vzhledem ke službě, jakou společnost zákazníkům poskytuje, je nedílnou součástí neustálý vývoj a inovace v oblasti IT. Společnost vede účetnictví svých zákazníků online, a proto je potřeba aby firma neustále investovala do modernizace technického vybavení, do stabilnějších serverů a také do lidí, kteří tomuto oboru rozumí a budou firmě přinášet nové způsoby, jak současný stav vylepšit. Tím, že má firma pobočky skoro ve všech krajských městech a na Slovensku, je pro ni velice důležité vyvíjet technologii nejen pro zákazníky, ale také pro ulehčení a zjednodušení komunikace mezi jednotlivými pobočkami. Důležitá není jen komunikace, ale i způsob, jak si předávat dokumenty a doklady zákazníků, protože spousta účetních vede účetnictví firmám, které mají sídlo na druhé straně republiky. I proto musí společnost investovat do technologického rozvoje, aby celková služba fungovala rychle, spolehlivě a jednoduše. 9.2 Marketingové a distribuční faktory Firma UOL je v oblasti marketingové propagace velice aktivní. Pro společnost zabývající se účetnictvím je propagace důležitá, neboť cílí na velký objem potenciálních zákazníků. Společnost využívá celou řadu způsobů, jak dát lidem vědět co dělají a na čem všem se podílejí. Jejich reklamu můžeme vidět na billboardech po celé republice, velmi aktivní jsou i na sociálních sítích jako je Instagram a Facebook, kde pravidelně píšou o novinkách týkajících se firmy, akcí, které pořádají, ale i o účetních novinkách, které se týkají podnikatelů (UOL Revue, zima 2018, jaro 2018). 38

39 V současné době je možné také společnost vídat na veletrzích. Jedná se např. o veletrh Czech On-line Expo a veletrh Reshoper, které se pořádaly začátkem roku 2019 (UOL Revue, zima 2018). V minulém roce se zúčastnili např. 25. Mezinárodního veletrhu reklamy, médií a polygrafie nebo české konference a veletrhu E-shop summit & expo. (UOL Revue, jaro 2018). UOL má i svůj vlastní firemní časopis UOL Revue, kde se zaměstnanci, zákazníci a veřejnost mohou dozvědět novinky a změny týkající se účetnictví nebo jejich účetního systému. Také se zde mohou dočíst o novinkách ve firmě, o tom, kdo je ve firmě nový nebo jaké akce firma pořádala buď pro své zaměstnance nebo zákazníky. Také se zde můžeme dočíst, které akce společnost sponzorovala případně jaké pobočky nově otevřela. 9.3 Faktory výroby a řízení výroby Při analýze faktorů výroby je třeba se zabývat několika kritérii, která doporučuje Keřkovský a Vykypěl (2006). Jedním z kritérií je dostatečná kapacita z hlediska uspokojování tržní poptávky. K tomuto bodu se vyjádřilo i vedení v rámci rozhovoru (Příloha 1). Podle nich mají dostatečnou kapacitu pro uspokojování tržní poptávky, neboť nemusejí z tohoto důvodu odmítat nové zákazníky. O dostatku kapacity svědčí i fakt, že se firma neustálé rozrůstá, a to i do zahraničí. Dalším kritériem je flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníka. Požadavky zákazníků se pochopitelně mohou v něčem lišit, nicméně v tomto směru je firma schopna najít takové řešení, aby byl klient spokojen. Velkou výhodou je počet účetních, které firma má, a proto je možné pro daného zákazníka vybrat takovou účetní, která bude schopná požadavky splnit. Spolehlivost a stabilita systémů je pro podnik stěžejní, neboť vše funguje online a jakýkoliv výpadek může být pro firmu problém. Díky tomu, že má firma vlastní IT oddělení s vlastními vývojáři, je pro firmu jednodušší takové problémy řešit, neboť mají specialisty u sebe. Je to určitě jednodušší než řešit případné problémy s externím dodavatelem. Bohužel i zde můžeme nalézt slabé stránky, neboť jak již bylo řečeno, vše funguje online a v případě výpadku nebo problému klient nebude mít možnost se podívat do svého účetnictví. 39

40 9.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Ze získaných informací a materiálů je vidět, že pro společnost UOL jsou zaměstnanci velmi důležití, že si jich váží a snaží se pro ně budovat a zlepšovat pracovní prostředí. I přesto, že jsou na zaměstnance kladeny vysoké nároky, panuje ve firmě přátelská a otevřená atmosféra (Příloha 1). Velice důležitá je i komunikace v rámci společnosti, neboť vzhledem k tomu, že má firma pobočky po celé České republice, není možné si o případnou pomoc nebo radu říct osobně. I z tohoto důvodu je zřízen interní chat, kde zaměstnanci mohou napsat komukoliv, kdo jim s problémem pomůže. Co se týče motivace zaměstnanců k vyššímu a lepšímu výkonu, vedení společnosti využívá následující způsoby (Příloha 1): Pro motivování zaměstnanců využíváme hodnocení výkonu prostřednictvím bodů a také kvartální hodnocení způsobu práce nadřízeným. Díky tomu zaměstnanec dostane okamžitou zpětnou vazbu a zavčas napraví případné chyby. U hodnocení prostřednictvím bodů získává zaměstnanec motivaci v podobě finanční odměny při dosažení určitého počtu bodů. Výhodou firmy je velká zastupitelnost účetních. Díky tomu si účetní může vzít volno a v případě, že klient bude potřebovat něco naléhavého, pomůže mu jiná účetní. Firma má přibližně 180 zaměstnanců, z toho 70 na hlavní pracovní poměr (Příloha 1). Z toho plyne, že většina zaměstnanců jsou brigádníci, většinou studenti. Z tohoto důvodu je dobré rozšířit povědomí o firmě i mezi studenty škol. Jedna z akcí, která mohla studenty nalákat, se pořádala i na VŠPJ. Jednalo se o projekt Rozjezdy VŠPJ, kde měli studenti možnost otestovat si podnikatelský plán a nechat jej posoudit odborníky z oboru. Společnost UOL nepřispěla pouze jako sponzor, ale v odborné porotě zasedala ředitelka UOL Jana Jáčová (UOL Revue, léto 2018). Naopak slabší stránkou je úroveň zaškolení účetních, jak uvádí vedení společnosti (Příloha 1). Kvůli rozšířenosti poboček není možné zaškolit každou účetní na pobočce zvlášť. Proto je někdy potřeba využít stávajících zaměstnanců, kteří nováčky zaučí. Jenže jak už bylo jednou řečeno, na zaměstnance jsou kladeny vysoké nároky a z tohoto důvodu nemusí být zaškolení nových lidí dostatečné. 40

41 9.5 Faktory finanční a rozpočtové Faktory finanční a rozpočtové jsou významnou oblastí v analýze vnitřního prostředí. Veškeré potřebné informace a použité materiály jsou k nalezení na konci práce v Příloze 2 5. Ukazatelé rentability Rentabilita aktiv (ROA) = zisk před zdaněním / aktiva Tabulka 5 Rentabilita aktiv (ROA) Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,0141 Zdroj: Příloha 2-5, výpočty vlastní Nejpříznivější hodnoty měl podnik podle Tabulky č. 5 v roce 2016/17. Zde vykazoval nejvyšší zisk v porovnání s ostatními roky. V roce 2017/18 byl zisk zhruba poloviční, jenže celková aktiva vzrostla zhruba osmkrát. Z tohoto důvodu je hodnota v roce 2017/18 nižší než v předchozím roce. Hlavním důvodem takového růstu aktiv je emise dluhopisů začátkem roku Výnosy z dluhopisů podnik použije k financování rozvoje pobočkové sítě v ČR (UOL Revue, jaro 2018). Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk / vlastní kapitál Tabulka 6 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,1453 Zdroj: Příloha 2-5; výpočty vlastní Hodnoty ROE zobrazené v Tabulce č. 6 dosahují nejvyšších hodnot v letech 2016/17, kde můžeme vidět i nejvyšší zisk za sledované tři roky. V roce 2017/18 je již zisk nižší, ale vlastní kapitál stále roste. Nicméně nízké hodnoty v roce 2017/18 nemusejí znamenat problémy pro podnik, mohou být způsobeny investicemi do nových poboček. 41

42 Rentabilita tržeb (ROS) = zisk / tržby Tabulka 7 Rentabilita tržeb (ROS) Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,0505 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Ukazatel rentability tržeb vyjadřuje, kolik zisku bylo vyprodukováno v jedné koruně tržeb. V letech 2015 a 2016/17 hodnoty ukazatele rostou, ale hodnoty v roce 2017/18 již nejsou tak pozitivní. Způsobené je to nižším ziskem oproti předchozímu roku a nárůstu tržeb až o desetinásobek oproti předchozímu roku. Ukazatelé aktivity Obrat aktiv = tržby / aktiva Tabulka 8 Obrat aktiv Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,2782 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Z hodnot uvedených v Tabulce č. 8 je patrné, že společnost zatím nedosahuje doporučené hodnoty 1, nicméně díky zvyšujícím se hodnotám je patrné, že UOL rok od roku využívá svůj majetek efektivněji. 42

43 Doba obratu závazků = (krátkodobé závazky z obchodních vztahů + závazky ostatní / tržby) x 360 Tabulka 9 Doba obratu závazků Rok Výpočet Hodnota 2015 ( / ) x , /17 ( / ) x , /18 ( / ) x ,825 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Doba obratu závazků se pohybuje průměrně okolo 40 dnů, nicméně v roce 2016/17 zde byl výkyv, kdy se doba protáhla na 172 dnů. Je to způsobené nepoměrem závazků k výši tržeb. V roce 2015 byli tržby přibližně desetkrát vyšší než závazky, podobně na tom byl poslední rok, kde byli tržby devětkrát vyšší než závazky. V roce 2016/17 hodnota závazků odpovídala přibližně polovině tržeb. Doba obratu pohledávek = (pohledávky / tržby) x 360 Tabulka 10 Doba obratu pohledávek Rok Výpočet Hodnota 2015 ( / ) x , /17 ( / ) x , /18 ( / ) x ,1018 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Z hodnot v Tabulce č. 10 je patrné, že doba obratu pohledávek se rychle snižuje. To je pro podnik dobrá zpráva, neboť se tím snižuje období od okamžiku prodeje na obchodní úvěr do doby, než obdrží platby od svých odběratelů. 43

44 Ukazatelé likvidity Hotovostní likvidita = krátkodobý finanční majetek + peněžní prostředky / krátkodobé závazky Tabulka 11 Hotovostní likvidita Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,888 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Ideální hodnota by se měla pohybovat mezi 0,2 0,5. Jak je z Tabulky č. 11 zřejmé, nejideálnější hodnota byla v roce 2016/17. V následujícím roce hodnota vzrostla až na 0,888. Vysoké hodnoty ukazatele svědčí o neefektivním využití finančních prostředků. Pohotová likvidita = krátkodobé pohledávky + krátkodobý finanční majetek + peněžní prostředky / krátkodobé závazky Tabulka 12 Pohotová likvidita Rok Výpočet Hodnota 2015 ( ) / , /17 ( ) / , /18 ( ) / ,329 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Ukazatel by měl nabývat hodnot mezi 1 1,5. Nejblíže k ideálním hodnotám měl opět rok 2016/17 a v dalším roce hodnoty vzrostly až na 2,329. Nicméně čím je ukazatel vyšší, tím jistější je úhrada krátkodobých závazků. Vyšší hodnota je proto příznivá pro věřitele, nicméně z hlediska vedení to není již tak příznivé, neboť značný objem oběžných aktiv je vázán ve formě pohotových prostředků a ty přinášejí minimální nebo žádný úrok (Holečková, 2008). 44

45 Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky Tabulka 13 Běžná likvidita Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,7784 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Ideální hodnoty by se měly pohybovat okolo 1,5 2,5. Z Tabulky č. 13 je patrné, že hodnoty běžné likvidity mají klesající tendenci, nicméně stále jsou výsledné hodnoty nad vrchní hranicí doporučených hodnot. Ukazatelé zadluženosti Celková zadluženost = cizí zdroje / aktiva Tabulka 14 Celková zadluženost Rok Výpočet Hodnota / , / / , / / ,9033 Zdroj: Příloha 2-5; vlastní výpočty Doporučená hodnota pro celkovou zadluženost by se měla pohybovat okolo %. V tomto rozmezí se nacházely hodnoty v roce 2016/17. V roce 2017/18 je hodnota celkové zadluženosti 0,9033. Tato vysoká hodnota je způsobená především emisí dluhopisů ze začátku roku 2018 (UOL Revue, jaro 2018). 45

46 9.6 Matice IFE Tabulka 15 Matice IFE Faktor Váha Reakce Skóre Silné stránky Vlastní účetní systém 0,14 4 0,56 Poskytovatel komplexních služeb 0,12 3 0,36 Velká zastupitelnost účetních 0,10 3 0,30 Celorepubliková dostupnost 0,06 2 0,12 Pobočky na Slovensku 0,09 3 0,27 Žádní klíčoví zákazníci 0,04 2 0,08 Marketingová komunikace 0,13 3 0,39 Slabé stránky Úroveň zaškolení účetních 0,17 4 0,68 Závislost na serverech od dodavatele 0,04 1 0,04 Služba závislá na internetovém připojení nemožnost offline připojení 0,06 2 0,12 Výsledek 1-2,92 Zdroj: vlastní zpracování Vážené skóre vyšlo 2,92, což znamená, že podnik má relativně velkou vnitřní sílu. 46

47 10 Matice IE Obrázek 7 Vnitřně-vnější matice, zdroj: vlastní zpracování Výsledné hodnoty z matice IFE a EFE protínají matici IE v pátém kvadrantu. Pro firmu to znamená, že by měla posílit současnou pozici na trhu a soustředit se na udržovací strategii. Je důležité podotknout, že veškeré uvedené známky v maticích EFE a IFE jsou výsledkem mého intuitivního hodnocení firmy, ve které nyní pracuji. Výsledky jsou tedy subjektivní. 47

48 11 SWOT matice Tabulka 16 SWOT matice Silné stránky (S): 1. Vlastní účetní systém 2. Poskytovatel komplexních služeb 3. Velká zastupitelnost účetních 4. Celorepubliková dostupnost 5. Pobočky na Slovensku Slabé stránky (W): 1. Úroveň zaškolení účetních 2. Závislost na serverech od dodavatele 3. Služba závislá na internetovém připojení nemožnost offline připojení 6. Žádní klíčoví zákazníci 7. Marketingová komunikace Příležitosti (O): 1. Vývoj v IT 2. Růst počtu podnikatelů 3. Spolupráce s VŠ a získání absolventů pro praxi 4. Vstup na nové trhy Hrozby (T): 1. Nízké přechodové náklady pro zákazníky 2. Růst cen energií 3. Nízké bariéry vstupu na trh 4. Klíčoví dodavatelé SO strategie ST strategie Zdroj: vlastní zpracování WO strategie WT strategie 48

49 11.1 Doporučené strategie pro další rozvoj V rámci SWOT matice se vychází ze čtyř různých strategií. Z dosavadní analýzy společnosti UOL usuzuji, že se jedná o poměrně silný podnik. Faktem je i to, že silné stránky podniku převažují nad těmi slabými stránkami. Z mého pohledu je proto nejvhodnější strategie SO, která využívá silných stránek podniku k využití příležitostí. Jednou ze strategií, o které by mohla společnost uvažovat, je proniknutí na nový trh. Současně to souvisí s otázkou položenou vedení společnosti, jaké jsou jejich plány do budoucnosti. Odpovědí bylo: Chceme být největší účetní kancelář v Evropě." (Příloha 1). Současné také doplnili, na které zahraniční trhy by se chtěli zaměřit:...přemýšlíme například o Polsku a Maďarsku." (Příloha 1) Silnou stránkou, která by tuto strategii podporovala, je celorepubliková dostupnost a pobočky na Slovensku. Díky pobočkám po celé České republice má již společnost zkušenost s vedením, rozdělováním a kontrolou "na dálku". A díky pobočkám na Slovensku má již zkušenost s vedením účetnictví na jiném než českém trhu. Druhou strategií, která by mohla být pro podnik vhodná, je vývoj stávající služby za pomoci mobilní aplikace. Stávající služba je poskytována online, nicméně pouze přes webový prohlížeč a za podmínky, že je uživatel připojen k internetu. Silnou stránkou je vlastní účetní systém. Současně by tato strategie vyřešila i slabou stránku podniku, a to právě nemožnost využívat službu offline. Myslím si, že tato strategie by byla pro UOL vhodnější jak z pohledu finančního, tak i co se týče náročnosti. Doporučuju tuto strategii i na základě zhodnocení všech provedených analýz, včetně vypočtených ukazatelů. Podnik v současné době investoval spoustu financí do rozvoje stávajících poboček, a proto si myslím, že není vhodná doba na expanzi do zahraničí a investování do nových poboček. Proto bych doporučila vývoj mobilní aplikace, která by byla pro podnik inovativním krokem a zároveň by nebyla tolik finančně náročná jako expanze na nový trh. Současně by tím zvýšila svou konkurenceschopnost. 49

50 12 SPACE matice Tabulka 17 Tabulka pro SPACE matici Proměnná Hodnocení Průměr FS SP KV SO Aktivita Likvidita Riziko podnikání Legislativní předpisy Náročnost na inovace Bariéry vstupu na trh Technologické know-how Dostupnost Komplexní služby Růstový potenciál Kapitálová náročnost Vyjednávací síla zákazníků Zdroj: vlastní zpracování ,7-2 5 Po sečtení stability prostředí (SP) a finanční síly (FS) vyšla hodnota pro osu y 1,3. Sečtení konkurenční výhody (KV) a síly odvětví (SO) dalo hodnotu 3 určenou pro osu x. Výsledné hodnoty jsou zaneseny na dané osy v Obrázku č

51 Obrázek 8 SPACE matice, zdroj: vlastní zpracování Z výsledků analýzy je patrné, že směrový vektor řadí podnik do oblasti agresivního postavení. Pro tuto oblast je charakteristické poměrně stabilní odvětví a také značí dobrou výchozí pozici společnosti pro využití svých silných stránek a příležitostí. Mezi doporučené strategie patří vývoj výrobku, rozvoj trhu a integrace (dopředná, zpětná i horizontální) (Fotr, 2012). 51

52 13 QSP matice Tabulka 18 QSP matice Nový trh Vývoj aplikace Váha KD CD KD CD S Vlastní účetní systém 0,14 1 0,14 4 0,56 S S Poskytovatel komplexních služeb Velká zastupitelnost účetních 0,12 1 0,12 2 0,24 0,10 S Celorepubliková dostupnost 0,06 3 0,12 1 0,06 S Pobočky na Slovensku 0,09 4 0,36 1 0,09 S Žádní klíčoví zákazníci 0,04 S Marketingová komunikace 0,13 W Úroveň zaškolení účetních 0,17 W W Závislost na serverech od dodavatele Nemožnost offline připojení 0,04 1 0,04 4 0,16 0,06 1 0,06 4 0,24 O Vývoj v IT 0,12 1 0,12 3 0,36 O Růst počtu podnikatelů 0,11 2 0,22 3 0,33 O Spolupráce s VŠ a získání absolventů pro praxi 0,10 1 0,10 2 0,20 O Vstup na nové trhy 0,18 4 0,72 1 0,18 T Nízké přechodové náklady pro zákazníky 0,08 2 0,16 2 0,16 T Růst cen energií 0,14 T Nízké bariéry vstupu na trh 0,15 2 0,30 2 0,30 T Klíčoví dodavatelé 0,12 Celkem 2,52 2,88 Zdroj: vlastní zpracování 52

53 14 Návrh strategie mobilní aplikace Při tvorbě návrhu aplikace jsem se snažila především zjednodušit stávající účetní služby, které UOL poskytuje. Dosavadní účetní služby fungují přes webový prohlížeč a je dostupný na všech elektronických zařízeních. Nicméně i to má své nevýhody. Největší nevýhodu jsem viděla především v nutnosti mít internetové připojení, neboť bez něj není možné otevřít webový prohlížeč. Také je zde několik potřebných kroků, aby se klient dostal do svého účetnictví. Musí nejprve otevřít prohlížeč, vyhledat stránku zde se přihlásit a teprve poté se dostane do svého účetnictví. Při tvorbě návrhu jsem přemýšlela nejen o technologickém provedení a ekonomické stránce, ale i o stránce psychologické. Myslím si, že pro podnikatele je účetnictví velmi důležité, a proto by měl mít pocit, že se do něj může kdykoliv podívat a mít ho u sebe, když potřebuje. Z toho důvodu jsem aplikaci nazvala "UOL Do kapsy". Velkou výhodou aplikace je možnost ukládat si důležité dokumenty přímo do složky v aplikaci a také možnost využívat služby bez internetového připojení. Důležitým detailem je barevné odlišení při připojení k internetu. Pokud se totiž klient nachází na místě, kde je nestálé internetové připojení, nemusel by poznat, zda je v danou chvíli připojen či naopak a účetnictví by tak nemuselo být aktualizované. Z tohoto důvodu se aplikace rozlišuje i barevně. Pokud je klient připojen, aplikace je zbarvená do bílé a oranžové barvy, tj. do firemních barev. Pokud ale připojen není, aplikace se stává černobílou. Aplikace by ze začátku fungovala pouze na mobilních zařízeních. Co se týče operačních systémů, na který by se aplikace dala stáhnout, jednalo by se o ios a Android. Navržená mobilní aplikace by tak mohla nalákat nové zákazníky a podnik by tím mohl získat silnou konkurenční výhodu Cíl aplikace Hlavním cílem aplikace by bylo zjednodušení stávající služby, kterou UOL poskytuje svým klientům. 53

54 14.2 Vzhled a fungování aplikace V následující podkapitolách je podrobněji popsán vzhled navržené aplikace a její ikonky. Většina obrázků je zobrazena jak barevně, tak i černobíle. Je to z důvodu, který již byl vysvětlen v kapitole 14 Návrh mobilní aplikace, ale pro připomenutí barevné obrázky představují aplikaci, která je připojena k internetu (online); šedo-bílé obrázky představují aplikaci, která není připojena k internetu (offline) Ikonka aplikace Na Obrázku č. 9 je možné vidět grafický návrh ikonky, která se objeví na ploše telefonu poté, co si jí zákazník stáhne. Jedná se o název společnosti společně s přidaným názvem "Do kapsy". Obrázek 9 Ikonka aplikace "UOL Do kapsy", zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Úvodní stránka aplikace Poté co si uživatel stáhne a klikne na aplikaci, zobrazila by se úvodní stránka aplikace, viz Obrázek č. 10. Tato stránka by se zobrazovala přibližně 3 vteřiny a poté by se zobrazila stránka, kde by se klient přihlásil do aplikace svým uživatelským jménem a zvoleným heslem, viz Obrázek č. 11. Na této stránce by bylo možné zaškrtnout políčko "Zůstat přihlášen" aby se zákazník nemusel do aplikace neustále přihlašovat. 54

55 Obrázek 10 Úvodní stránka aplikace, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Obrázek 11 Přihlašovací stránka v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Základní stránka aplikace Základní stránka aplikace by se skládala z loga společnosti v horní části, postranní oranžové lišty s Menu a pár vybraných informací, které by byly důležité pro daného klienta, viz. Obrázek č

56 Mezi vybrané informace může patřit např. graf s výnosy a náklady společnosti, graf se závazky nebo pohledávky společnosti anebo pro plátce DPH i graf, který zobrazuje daňovou povinnost v předešlých měsících a přibližnou výši daňové povinnosti v aktuálním období. Díky možnosti zvolit si to, co je pro klienta důležité, může mít klient pocit, že je aplikace navržená právě jemu na míru. Obrázek 12 Základní stránka v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik Menu aplikace Po kliknutí na oranžovou postranní lištu se zobrazí Menu s jednotlivými nabídkami služeb, viz. Obrázek č. 13. Na konci můžeme vidět políčko "Odhlásit", které po kliknutí klienta odhlásí z dané firmy a vrátí ho to zpět na stránku pro přihlášení, viz. Obrázek č. 11. V Menu nalezneme např. záložku "Faktury", kde bychom po kliknutí nalezli možnost vidět vystavené faktury, přijaté faktury nebo možnost fakturu vytvořit. Další záložky nabízí stejné služby, jaké nalezneme i ve webovém provedení. Nicméně novinkou by byla záložka "Smlouvy", do které by bylo možné naskenovat smlouvy, důležité dokumenty apod. a díky tomu by měl klient veškeré dokumenty na jednom místě neboli "v kapse". 56

57 Obrázek 13 Menu lišta v aplikaci, zdroj: vlastní návrh, grafické zpracování: externí grafik 14.3 Marketingová komunikace aplikace Důležitou součástí při vytvoření aplikace, je její propagace. Bez správně zvolené propagace by se klienti a noví zákazníci nemuseli o aplikaci dozvědět. Tím, že má UOL pobočky skoro ve všech krajských městech a na Slovensku, mohou využít billboardů v daných městech. Společnost by také mohla využít svých firemních Smartů určených na svozy a nalepit na ně např. ikonu aplikace a odkazy, kde je možné si aplikaci stáhnout. Mezi další způsoby, jak veřejnosti o aplikaci říct, je využít firemního webu a firemního časopisu UOL Revue a zde aplikaci popsat a napsat způsob, jak ji lze získat. Další možností je rozesílání informativního u stávajícím klientům. Možností, jak zpropagovat navrženou aplikaci je spousta a záleželo by na podniku, kterou z nich by vybrali. 57