Kapitola 3 Logistika a plánov. Podniková strategie

Transkript

1 Kapitola 3 Logistika a plánov nování výroby Podniková strategie Plánov nování výroby

2 Podniková strategie Vychází ze zpracování analýz: okolního prostřed edí, - vnitřního prostřed edí (podnik). Podnikovou strategií rozumíme me soubor rozhodnutí pro fungování podniku v různých r možných situacích, ch, jejichž účelem je dosažen ení žádoucích ch cílůc podniku. Vrcholový management musí velmi pečliv livě promyslet, v čem by měla m organizace podnikat! (Za co je zákaznz kazník k ochoten zaplatit!) Správn vná podniková strategie musí sledovat: - úspory času - snižov ování nákladů - růst kvality

3 Vztah mezi strategií a cílemc 0 Strategie logistického systému podniku Strategie podniku Cíle podniku Vnější cíl log. systému Výkonové cíle Ekonomické cíle

4 Logistika a plánov nování výroby Uspokojivé zvládnutí procesu konkrétního obchodního případu splnění zakázky ke spokojenosti zákazníka a dosažení očekávaného zisku předpokládá dobréřízení: předvýrobní etapy: - predikce poptávky, - příprava nabídky: plánování realizace zakázky; technologická příprava výroby; realizační etapy.

5 Predikce poptávky Soubor údajů, které máme k dispozici, je potřeba analyzovat v určitém časovém intervalu, kterou tvořířada čísel, udávající určitou hodnotu veličiny pro určitý okamžik (poptávka pro určitý den) nebo pro určité období (týden, měsíc). Časový interval tvoří údaje, které více či méně kolísají. Čím větší je kolísání údajů, tím menší je pravděpodobnost správné predikce. Hodnověrnost údajů, které tvoříčasový interval. Je nutné posoudit vhodnými metodami.

6 Predikce poptávky Hodnověrnost údajů, které tvoříčasový interval. Je nutné posoudit vhodnými metodami: průměrná výše za sledované období (aritmetický průměr prostý, vážený, klouzavý), variační rozpětí, průměrná odchylka, směrodatná odchylka.

7 Příprava nabídky Příprava nabídky musí zahrnovat analýzu proveditelnosti, která nám umožní odhadnout cenu zakázky a posoudit reálnost požadovaného termínu splnění zakázky. Cenu zakázky i reálnost proveditelnosti lze stanovit na základě kvalifikovaného odhadu, který provede zkušený pracovník obchodního úseku (nebo tým zkušených pracovníků). Analýzu proveditelnosti je možné provést také na základě modelování budoucího procesu a posouzení potřebných zdrojů.

8 Příprava nabídky Provedení důkladné analýzy však samo o sobě potřebuje určitý čas a zakázka může být ztracena jen proto, že nabídka nebyla předložena dostatečně pohotově. Pro urychlení a zpřesnění kvalifikovaného odhadu si může každá organizace vytvořit soubor pomůcek (zhotovení databáze z realizovaných zakázek, výkonových norem apod.), které lze využít pro zpracování kvalifikovaných odhadů, takže navržené ceny a termíny zhotovení se blíží realitě. Při dodržení daného postupu nebudou náklady vynaložené na přípravu nabídky zbytečně vysoké.

9 nování výroby 0 Okolí firmy Strategický plán Cíle: které trhy, výrobky, zisk Vlastní zdroje Průzkum trhu, nové zakázky Plán prodeje Odbor prodeje a marketingu Posouzení plánu Koordinační tým: ekonom, prodej, výroba, distribuce Plán výroby Odbor výroby Plán zásobování Operativní výrobní plán Plán kapacit Objednávky, příp. reklamace Výstupy

10 nování výroby Základním krokem k racionalizaci postupu při zpracování nabídky je nutnost vnímat celou předvýrobní etapu jako proces, který postupně rozvíjí zadání zakázky. Tím se dosáhne toho, že doba i náklady v každé fázi jsou přiměřené; pokud náhodou není zakázka získána, úsilí vynaložené na její zpracování lze snadno odepsat a zpracované podklady lze uložit do databanky pro případ možného budoucího použití. Podklady zpracované pro nabídku tak poskytují časovou rezervu pro plánování realizace zakázky a technologickou přípravu výroby.

11 nování výroby Plánování realizace zakázky včetně technologické přípravy výroby využívají jako vstupů informace o objektivní spotřeběčasu na jednotlivéčinnosti související s případnou realizační etapou. Hlavní pomůckou jsou výkonové normy pro jednotlivé druhy operací, přípravnéčasy strojů a zařízení včetně technologických časů. Požadované hodnoty výkonových norem se zjišťují různými metodami z nichž nejpoužívanější je metoda časového snímku. Při použití této metody se každáčinnost rozdělí na jednotlivé dílčí úkony.

12 nování výroby Při tvorbě nabídky lze na základě posloupnosti jednotlivých činností (použití modelu procesu) určit průběžný čas výroby a tím kvalifikovaně posoudit reálnost termínu požadovaného pro danou zakázku. Postupovat můžeme i obráceně a to tak, že podle požadovaného termínu na zpracování zakázky a průběžných časů jednotlivých procesů určíme potřebnou kapacitu strojů a zařízení včetně potřebného počtu operátorů.

13 Logistické plánov nování výroby Plánov nování výroby zahrnuje: A. Plánov nování výrobního programu: - vymezuje druhovou (sortimentní) ) skladbu a objem výroby. Základní informace o tom, co, kolik a pro koho vyrábět, poskytuje marketing zpracovává plán odbytu!

14 Logistické plánov nování výroby Plánov nování výroby zahrnuje: B. Plánov nování výrobního procesu: - stanoví způsob výroby (technologii), - určí výchozí materiál, suroviny, polotovary apod., technika MRP, -řeší použit ití strojů a zařízen zení s ohledem na jejich využitelnost, - využívá optimáln lní kombinace výrobních faktorů s cílem c minimalizace výrobních nákladn kladů (lean production štíhlá výroba) s využit itím m lineárn rního programování,, síťovs ové analýzy, CPM, PERT, RAMPS apod.

15 Logistické plánov nování výroby Při plánování výrobního procesu je nutné využívat optimální kombinace všech výrobních faktorů tak, abychom dosáhli minimálních výrobních nákladů.v současné době se plánování a řízení výroby realizuje prostřednictvím podnikových informačních systémů (ERP). Používaná softwarovářešení umožňují pracovat se všemi klíčovými procesy včetně ekonomiky, controllingu a jakosti. Pro dílenské plánování se často používají jednoduché a přehledné grafické metody, z nichž nejpoužívanější je Ganttův diagram.

16 nování potřeby materiálu a zásob sob Plánování potřeby materiálu souvisí s řešením následujících otázek, které spolu souvisejí a navzájem se podmiňují: co nakoupit (jaký materiál nakoupit po stránce kvalitativní, jaké polotovary ), kolik nakoupit (kvantitativní určení materiálu a polotovarů, určení velikosti jedné výrobní dávky), kdy nakoupit (s jakým časovým předstihem objednat materiál, příp. polotovar v množství jedné výrobní dávky a jak často toto množství objednávat), kde nakoupit (souvisí s výběrem vhodného dodavatele).

17 nování potřeby materiálu a zásob Kvalitativní určení materiálu příp. polotovarů je plně v kompetenci konstruktéra výrobku, který je zodpovědný za volbu materiálu takových kvalit, které jsou potřebné k zabezpečení zákazníkem požadovaných funkcí a vlastností výrobku. Kvantitativní určení množství materiálu potřebného na zhotovení jednoho výrobku vychází z rozměrů výrobku a jeho částí. Konstruktérem určené kvantitativní množství materiálu na jeden výrobek pak může korigovat technolog, který navrhuje a zpracovává technologický postup (konstruktér obvykle navrhne větší rozměry výchozího materiálu) s přihlédnutím na celkový počet výrobků v jedné výrobní dávce.

18 nování a řízení výroby 0 1. Strategie, dlouhodobé Průmyslový plán Potřebné zdroje 2. Taktické. střednědobé Obchodní plán (marketingový) Hlavní plán výroby (MSP) Plánování celkové kapacity Plánování potřebný materiál (MRP I Material Reguirements Planning ) Plánování kapacitních požadavků (CRP Capacity Reguirements Planning) 3.Lhůtové (krátkodobé) Plánování výr. zdrojů (MRP II) Podrobné plánování

19 Charakteristiky řízení pro různr zné typy výrob Dispoziční uspořádání výroby Výroba na jednom místě, stroji Dílenský princip - jednotlivé stroje Dílenský princip - funkční skupiny, hnízda Linková výroba - výrobní linky Linková výroba - taktované výrobní linky hromadné výroby Kusová výroba MRP I, MRP II MRPI, MRP II Malosériová výroba MRPI, MRP II MRPI, MRP II OPT,BOA, BGD OPT, BOA, BGD Výrobní způsob Velkosériová výroba OPT,BOA, BGD OPT, BOA, BGD,KANBA N, MRP II, JIT Hromadná výroba KANBAN, MRP II, JIT MRP II, JIT MRP II, JIT OPT Optimized Produktion Technology (úzké místo), BOA, BGD Belastugorientierte Auftragsarbeite (vytěžovacířízení výroby)

20 Znázorn zornění průběž ěžné doby výroby Mezníčas ukončení výroby A, B, C 0 Díl A Díl B Dodací doba surovin, polotovarů Výroba B Výroba A Montáž A+B+C Díl C Výroba C Průběžná doba výroby Dodací doba výrobku

21 nování potřeby materiálu - MRP I Material Requirements Plannig Princip spočívá v hledání rovnováhy mezi potřebou a jejím pokrytím m (zásobou), aby velikost zásoby z mohla být co nejmenší ší. Požadovan adované vstupy: hlavní výrobní plán kusovníky ky nebo receptury zásoby (volné zásoby, otevřen ené objednávky a příkazy) p plánovac novacíčinitele nebo parametry: - velikost dávky, d - průběž ěžné doby, - pojistná zásoba, - procento odpadu, resp. Zmetků.

22 nování potřeby materiálu MRP I 0 Předpověď potřeby materiálů Hrubý rozvrh Objednávky Stav zásob MRP analýza Materiálové lístky Plán potřeby materiálů

23 nování potřeby materiálu MRP I Výstup z plánov nování potřeby materiálů: informace pro řízení zásob, vydání příkazu pro výrobu nebo objednávky dodavateli, informace týkající se sledování priorit, přeplánování nebo stornování otevřených ených příkazůči i objednávek, informace týkající se kapacit. Plánov nování materiálových potřeb a zdrojů (MRPI, MRPII) je založeno na pevném m výrobním m programu (MSP), který determinuje, které výrobky, v jakém období a v jakém m množstv ství budou vyráběny!

24 nování potřeby materiálu MRP I Silné stránky systému MRP I: - zlepšuje finanční výsledky podniku včetně návratnosti investic a vytváření zisku, - zlepšuje řízení výroby, - snižuje objem předvýrobních zásob, - umožňuje časové rozložení objednávání materiálu, - lépe reaguje na požadavky trhu.

25 nování potřeby materiálu MRP I Slabé stránky MRP I: - nemá zabudovaný modul pro optimalizaci pořizovacích nákladů na materiál, - v případě nepředvídaných problémů s dodávkou a výpadkem některého materiálu přináší riziko spojené s výpadkem výroby, - některé moduly jsou těžce přizpůsobitelné operačnímu prostředí organizace.

26 nování potřeby materiálu MRP I s uzavřenou smyčkou 0 Agregované plánování a hrubý rozvrh MRP analýza Analýza potřeb kapacit NE Je plán reálný? ANO Dílenské řízení výroby a operativní evidence

27 nování potřeby materiálu MRP II Systém MRP II tvoří nadstavbu systému MRP I, který je rozšířen o plánování výrobních zdrojů. Systém MRP II pokrývá celý soubor činností zapojených do plánování a řízení výrobních operací podniku a zahrnuje výrobní plánování, plánování požadavků, na zdroje, základní plán výroby, plánování materiálových potřeb, řízení výrobních dílen, a řízení nákupu. Silné stránky: - snížení zásob, - snížení nákladů na nákup, - zvýšení obratu v zásobách.

28 nování zdrojů - MRP II Plán Plán výroby výroby na na úrovni úrovni zakázky 0 Zdroje a kapacity Zdroje a kapacity Materiálové lístky Materiálové lístky Hrubý rozvrh MRP analýza Řízení zásob Řízení prodeje Analýza potřeb kapacity Dílenské řízení výroby a operativní evidence Řízení rozpracované výroby