Strategie služeb (2. část)

Transkript

1 (2. část) Marek Rychlý Vysoké učení technické v Brně Fakulta informačních technologií Ústav informačních systémů Přednáška pro INI 7. října 2015 Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

2 Obsah 1 Úvod Opakování 2 3 Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

3 Opakování (Service Strategy) Obsahuje doporučení pro soulad business a IT tak, aby byla IT služba v každé části životního cyklu napojena na příslušný business porces. Procesy: Strategické řízení (Strategy Management, v ITIL 2011) Správa financí (Financial Management) Správa požadavků (Demand Management) Správa portfolia služeb (Service Portfolio Management) Správa zákazníků (Business Relationship Management, v ITIL 2011) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

4 Proč? Opakování před samotným návrhem, vývojem a implementací služeb, musíme určit strategii (předtím, než začneme řešit jak?, musíme vědět proč? ) strategie musí jít napříč celým životním cyklem služeb (proto byla na předchozím diagramu uprostřed ostatních) potřebujeme odpovědi na otázky: jaké máme k dispozici zdroje pro poskytování služeb? jaké služby máme nabízet a komu? jak efektivně alokovat zdroje napříč portfolia služeb? proč dají zákazníci přednost nám před konkurencí? můžeme zajisit požadovanou kvalitu služeb? jak zajistit neustálé zvyšování kvality poskytovaných služeb? atd. Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

5 Z minulé přednášky Úvod Opakování služby jsou dány aktivy zákazníka, výstupy jeho business procesů, ( tržní prostor = aktiva zákazníka archetypy služeb ) hodnota služby pro zákazníka dána její užitečností (co) a zárukou (jak), (referenční hodnota, ekonomická hodnota, rizika, atp.) poskytovatel obvykle pokrývá podmnožinu tržního prostoru (smluvní portfolio služeb! modely služeb = zákaznická aktiva + IT služby) služby evidujeme v portfoliu služeb vč. jejich detailního popisu (Service Portfolio = Service Pipeline, Service Catalog, Retired Services) kvalitní správa služeb vede k trvalému růstu poskytovatele (služby! výkonnější business! další či lepší služby!... ) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

6 Proces: Strategické řízení Strategy Management před vývojem služeb je potřeba analyzovat stávající stav trhu (strategie pro vybraný tržní prostor musí být formulována, nejlépe písemně) popis strategie pro vybraný tržní prostor zahrnuje portfolium služeb, tj. předmětu nabídky (Service Portfolio) (vč. jeho členění na katalog, frontu a vyřazené služby) portfolium zákazníků, tj. cíle nabídky modely služeb s mapovanými aktivy zákazníka a služeb definice kritických faktorů úspěchu (Crit. Success Factors) dosud nepokryté části tržního prostoru musí poskytnout odpovědi na následující otázky které služby jsou pro naše portfolio charakteristické? které služby jsou pro zákazníky nenahraditelné a z jakého důvodu? které služby přináší/budou přinášet největší zisk? kteří zákazníci/prodeje nám přináší/budou přinášet největší zisk? kteří zákazníci jsou nejvíce spokojeni a s jakými našimi službami? které naše aktiva přinášejí největší užitek? Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

7 Strategické cíle a kritické faktory úspěchu Strategické cíle jsou výsledky očekávané od provádění dané strategie (nutná znalost hodnoty služeb pro zákazníka, výstupů a způsobů jejich podpory) musí být srozumitelné pro (výstupy) zákazníka (musí řešit jeho problémy, definovat požadavky na užitečnost/záruku služeb v souladu s jejich přínosy a potřebami zákazníka) Kritické faktory úspěchu (Critical Success Factors) definují aktiva poskytovatele pro splnění cílů (jejich identifikace je základním aspektem strategie, určují její úspěch) musí být aktuální vzhledem ke stavu trhu (jsou ovlivněny potřebami zákazníků, konkurencí, aktuálními trendy, dostupnou technologií, požadovanými standardy, atd.) určují konkurenceschopnost nabídky služeb (určují postavení poskytovatele na trhu, jak si stojí vůči ostatním) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

8 Prioritizace investic a business potenciál Kam zaměřit investice? Kam raději neinvestovat? investice/portfolia zaměřit na trh s velkým business potenciálem kde je pokrytí dostupných služeb pro zákazníky nedostatečné nutno posoudit náklady a rizika v těchto oblastech (typicky nepokryto kvůli enormním nákladům a velkým rizikům) s perspektivou udržitelnosti/životaschopnosti poskytovatele (vč. schopnosti adaptovat se na změnu trhu, využít nové příležitosti) pro posouzení potenciálu možno použít SWOT analýzu (SWOT = Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats) nutno vymezit také trhy, kterým se budeme vyhýbat (např. jsou pro nás příliš rizikové, nemáme pro ně vhodná aktiva, atp.) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

9 Proces: Správa zákazníků Business Relationship Management spravuje vztahy poskytovatele a jeho zákazníků (synchronizuje strategii služeb na straně poskytovatele a zákazníků) sleduje business zákazníků a zajišt uje adaptaci na jeho změny (business nutno sledovat aktivně, nelze čekat na upozornění od zákazníka) sleduje případné změny strategie služeb a zkoumá jejich vliv na business zákazníků (změna strategie mohla být vyvolána změnou businessu určitého zákazníka, ale může ovlivnit strategii služeb o pro ostatní zákazníky) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

10 Poskytovatelé služeb (Service Providers) 1 vlastní/interní poskytovatel služby (internal service provider) (poskytovatel je součástí business organizace zákazníka; např. CVT FIT vs. FIT) 2 sdílené servisní jednotky (shared service units, SSUs) (poskytovatel slouží více organizacím; např. CVIS VUT vs. FIT) 3 externí dodavatel (external service provier) (poskytovatel je zcela mimo organizaci zákazníka; např. Synerga vs. FIT) Klasifikace kombinovaného poskytovatele (posuzovat z pohledu zákazníka, ne samotného poskytovatele; pak jednoznačný) Výhody/nevýhody jednotlivých druhů poskytovatelů? Insourcing, Outsourcing, Cosourcing (využití interních zdrojů/schopností, externích na základě kontraktu, a kombinace) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

11 Proces: Správa portfolia služeb Service Portfolio Management proces správy investic v řízení služeb napříč celou organizací (tzn. není to jen samotný seznam služeb, aplikací, aktiv či projektů) správa portfolia služeb zahrnuje rozhodování o zasazení služeb do businessu zákazníků, cenové politice a způsobu účtování služeb, prioritách a rizicích spojených s poskytováním služeb, předpisech pro alokaci zdrojů spojených se službami, atp. správa portfolia služeb se dělí na správu business služeb (Business Service Management) (spravuje katalog business služeb, vizte předchozí přednáška) správu IT služeb (IT Service Management) (spravuje katalog technických služeb, vizte předchozí přednáška) business služby vycházejí z hodnot poskytovaných zákazníkovi, IT služby dány vlastními aktivy (zdroji a schopnostmi) poskytovatele Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

12 Metoda řízení portfolia služeb (I) 1 popis všech existujících a navrhovaných služeb (define) služby pokrývající celý tržní prostor předpokládají se neomezené zdroje, schopnosti a čas snaha porozumět nákladům na celé portfolio služeb 2 strategická analýza portfolia služeb (analyse) mapování služeb na strategické cíle prioritizace investic, posouzení krit. faktorů úspěchu výběr služeb s co největším přínosem, zbytek se zatím ignoruje snaha maximalizovat hodnotu výsledného portfolia Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

13 Metoda řízení portfolia služeb (II) 3 navržení a schválení změn posuzovaných služeb (approve) ponechat službu (je v pořádku, nebude měněna) nahradit službu (její výstup je pokryt jinou službou) racionalizovat službu (neefektivní využití zdrojů) refaktorovat službu (službu rozdělit, případně spojit s jinou) obnovit službu (nesplňuje technické požadavky) vyřadit službu (nesplňuje ani požadavky na výstup, není potřeba) 4 alokace potřebných zdrojů a postoupení změn (charter) přesnější rozplánování provedení změn finanční predikce a plány zdrojů pro každou službu oznámení změn zainteresovaným stranám postoupení změn k provedení dalšími procesy (Service Design/Transition) Opakuje se stále dokola, sledují se změny trhu, aktualizuje strategie. Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

14 Proces: Správa požadavků Demand Management synchronizace nabízených služeb s aktuálními požadavky služba může být poskytována pouze současně s její spotřebou požadavky/business zákazníka musí přesně odpovídat službám kapacita či kvalita služby musí být dostatečná požadavkům (jinak výrazně klesá hodnota služby pro zákazníka) kapacita či kvalita služby nesmí překračovat požadavky (jinak máme problém s náklady, služba není efektivní) nestačí reagovat, musíme predikovat vývoj businessu zákazníka (poskytovatel se učí vzory business aktivit a z nich plynoucí požadavky, snaží se porozumět businessu zákazníka) zákazníkům jsou nabízeny balíčky služeb a balíčky jejich úrovní (balíček kombinuje typické základní a podpůrné služby, balíček úrovní pak typické úrovně služeb; např. ISP nabízí balíček TV-net, tj. Internet + IPTV + servis, spolu s balíčky úrovní 10/1, 25/1,5, 50/5 a 100/10 Mb/s pro download/upload) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

15 Proces: Správa financí Financial Management cena vyčísluje hodnotu služby a odpovídajících aktiv (cena musí počítat s predikcí businessu, většinou platí dlouhodobě) finanční informace jsou důležité pro strategii služeb Kolik které služby stojí? Které jsou nejdražší a proč? Umožňuje daná strategie konkurenceschopné ceny služeb? Jakým způsobem zajišt uje daná strategie návratnost investic? (např. nižšími náklady, větší efektivnost služeb, vyšší hodnotu, atp.) Které služby jsou nejméně účinné a které nejvíce? Proč? službu obecně poskytovat za pro zákazníky akceptovatelnou cenu (tj. nabízené služby budou konkurenceschopné) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

16 Nacenění služby (Service Valuation) Jak určíme cenu z pohledu poskytovatele služby? Jakou cenu jsme schopni akceptovat z pohledu zákazníka? je potřeba určit spravedlivou cenu, přijatelnou pro obě strany (z dlouhodobého pohledu nás zajímá win-win řešení) výsledná cena služby je omezena minimální cenou, při které ještě poskytovatel neprodělá (součet nákladů spojených s poskytováním služby; Provisioning Value) maximální cenou, kterou je zákazník ochoten zaplatit (přidaná hodnota aktiv/přínos služby pro zákazníka; Service Value Potential) zákazník je schopen akceptovat takovou cenu, jejíž hodnota není vyšší než alternativní řešení podpory jeho businessu (např. vlastní řešení IT podpory v režii zákazníka, objednání služby u konkurence, složení služby z dílčích služeb od více poskytovatelů, atp.) cenu může ovlivňovat také správa požadavků (při přebytku kapacity služby můžeme snížit její cenu pro zachování spotřeby, při přebytku kvality můžeme dávat vyšší kvalitu zákazníkům jako bonus, atp.) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

17 Nákladová cena (Provisioning Value) součet všech nákladů spojených s poskytováním IT služby (platby za zdroje alokované pro poskytované služby i vedlejší náklady) lze poskytovat službu za cenu nákladové ceny... nelze (určitě ne dlouhodobě, nelze na tom založit strategii) Příklady nákladů: HW, SW (licence) a IT infrastruktura náklady na technickou podporu výše uvedeného lidské zdroje (mzdy) k zajištění procesů řízení a dodávky služeb platby subdodavatelům IT služeb (server-housing, web-hosting, datové centra, cloud, atp.) platby subdodavatelům podpůrných služeb (správa/pronájem budov, úklid, pronájem vozidel, přístup k inf. zdrojům, atp.) pojištění, úroky půjček, daně, atd. Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

18 Dokumentace finanční analýzy (Financial Analysis) pro každou navrhovanou, provozovanou i vyřazenou službu nákladové ceny (přímé a nepřímé/sdílené) Provisioning Value (očekávané) trendy vývoje nákladových cen (očekávaný) vývoj cen v závislosti na rostoucí/klesající poptávce minimální poptávka, kdy se vyplatí službu ještě nabízet odhad ceny služby z pohledu zákazníka Service Value Potential konkurenční alternativy a jejich ceny konkurenční výhody poskytovatele dané služby (např. prokazatelná znalost businessu zákazníka, bezpečnost, zálohy, atp.) náklady vynaložené zákazníkem na přechod ke konkurenci (očekávaný) výnos a (doporučená) velikost marže odůvodnění (případného) zastavení kvůli financím či ztrátového provozu (zastavení kvůli ztrátě konkurenceschopnosti, provoz s finanční ztrátou, s rizikem ztráty z důvodu poklesu poptávky) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

19 Dokumentace finanční analýzy (Financial Analysis) obecně, nezávisle na službách profit z každého zákazníka (celkové příjmy zákazníka a z toho zisk) ohodnocení každého zdroje poskytovatele (hmotných i nehmotných) (tj. HW, SW a IT infrastruktura i tech. znalosti či porozumění businessu zákazníka) schválený rozpočet na IT a jeho čerpání (pro každou položku plánované a skutečné výdaje, zdůvodnění případného rozdílu) možnosti financování alokace zdrojů (pronájem/outsourcing vs. vlastnictví/provozování aktiv) analýza návratu investic z minulých projektů (Return on Investment) (u každé investice/projektu: zadání/zdůvodnění, konečný rozpočet, očekávané a skutečné přínosy; slouží jako knowledge database pro finanční řízení) Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

20 Finanční analýza (Financial Analysis) Sestavit finanční analýzu alespoň tří IT služeb pro vaši organizaci, vč. detailního rozpisu, a stručně také obecnou finanční analýzu. (vizte položky finanční analýzy na stranách a literaturu ITIL-Checklists) Navažte na výsledky předchozí části projektu. (na portfolio vašich služeb a aktiva, dodefinujte k nim zákazníky a zdroje) Doporučuji oponovat během tvorby některé části z pohledu zákazníka a finální interní oponenturu. Odevzdat do WISu do jako jeden PDF dokument. (za tým odevzdává jeden vybraný člen, tj. odevzdat jen jedenkrát) Přihlaste se do ve WISu na téma a prezentaci! Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

21 Úvod Strategické řízení posuzuje klíčové faktory úspěchu, stanovuje cíle. Předtím posoudit business potenciál trhu a stanovit prioritu investic. Portfolio služeb není jen evidence, ale i rozhodování o osudu služeb. (závisí na cílech, prioritách, finanční analýze, zdrojích, atd.) Služby je nutno udržovat aktuální vzhledem k požadavkům a proměnnému trhu. (služby vhodné nabízet v balíčcích spolu s balíčky jejich úrovně) Příště? návrh služeb (mj. jak zajistit udržitelnost a provést analýzu rizik navrhovaných služeb) odevzdání a prezentace 1. části projektu Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25

22 Poděkování Tento předmět byl podpořen projektem MŠMT CZ.1.07/2.2.00/ Vzdělávání v IT pro praxi. Marek Rychlý (2. část) Přednáška pro INI, 7. října / 25