VYSOKÁ ŠKOLA MEDZINÁRODNÉHO PODNIKANIA ISM SLOVAKIA V PREŠOVE. STRATEGICKÉ ROZHODNUTÍ SPOLEČNOSTI JAWA Seminární práce

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA MEDZINÁRODNÉHO PODNIKANIA ISM SLOVAKIA V PREŠOVE STRATEGICKÉ ROZHODNUTÍ SPOLEČNOSTI JAWA Seminární práce Študijní program: Etika vzťahov s verejnosťou a obchodný protokol Študijní odbor: Etika Školiace pracovisko: Školitel: PhDr. Ing. Mgr. Jan Hrnčíř, MBA, LL.M. Předmět: Marketingové aplikace a manažerské hry Bc. Karel Mácha

2 OBSAH Obsah... 2 Úvod Teorie Rozhodování Klasifikace Metody rozhodování Analytické techniky rozhodování Brainstorming Mentální mapy Paretovo pravidlo GAP analýza PESTLE analýza SWOT analýza Šest otázek VRIO analýza Jaký použít motor Mentální mapa Brainstorming Rozhodovací matice... 9 Závěr Seznam bibliografických odkazů... 12

3 ÚVOD Kdo by neznal značku Jawa. Motocykl s touto značkou znají po celém světě. Je to tradiční česká firma, kterou v roce 1929 založil ing. František Janeček, majitel Zbrojovka Ing. František Janeček, která dodávala zbrojní materiály pro armádu. Název vznikl spojením příjmení JAneček a značky WAnderer, od níž zakoupil licenci na výrobu motocyklů. Značka Jawa dodnes existuje. V současnosti Jawa existuje jako společnost JAWA Moto spol. s r. o., má sídlo v Týnci nad Sázavou a je dceřinou společností společnosti JIHOSTROJ, a.s. Dlouhá léta byla Jawa světovým leaderem v motocyklovém průmyslu. Stroje Jawa se exportovaly do celého světa a jsou země, kde se motorkám neříká motorka, ale jawa. Jawa má na svědomí patent na první automatickou převodovku pro motocykl, kterou vyvinula po druhé světové válce. Za licenci vyrábět tuto převodovku platí dokonce japonská Honda. Bohužel, nejlepší roky slávy jsou ty tam. Centrální plánování a doba komunismu se na Janečkové firmě podepsaly tak zásadně, že již nedokázala svými, na současnou dobu archaickými, stroji obstát v tvrdé konkurenci s japonskými (Yamaha, Suzuki, Kawasaki), italskými (Ducati, Moto-Guzi) a jinými výrobci (BMW, KTM). Vývoj je drahý a Jawa stojí před rozhodnutím, zda stále vyvíjet vlastní komponenty motocyklů, jejichž vyrobené množství je relativně malé, nebo komponenty nakupovat od jiných renomovaných výrobců (Honda, Rotax, Minarelli aj.). Toto rozhodnutí je zásadní ze dvou pohledů. První je ekonomika firmy, což je naprosto zásadní existenční pohled. Ten druhý je prestiž. Firma s takovou image, jakou kdysi měla Jawa bude nakupovat cizí motory? Není schopna vyrobit vlastní? V době vysoké konkurence, velkosériové výroby, unifikace a tvoření koncernů je to velmi a velmi složité rozhodování. Tato práce se pokusí letmým pohledem nastínit, jak asi takové rozhodování mohlo probíhat. To rozhodování vůbec nebylo jednoduché a pro mnoho lidí muselo být velmi emotivní. 3

4 1 TEORIE 1.1 Rozhodování Rozhodnout znamená z možných alternativ jednání vybrat realizovatelnou alternativu. Je to cílevědomá a soustavná lidská aktivita a množství rozhodovacích procesů, které používá subjekt rozhodování na usměrnění vývoje objektu k dosažení cíle Klasifikace Podle subjektu rozhodování: individuální kolektivní Podle stavu okolí: za jistoty známe důsledky všech variant za rizika známe důsledky všech varianty a pravděpodobnosti, s jakou nastanou za nejistoty/neurčitostí neznáme varianty Podle stupně řízení: strategické taktické Podle počtu kritérií: jednokriteriální vícekriteriální Metody rozhodování empirické metody jsou založené na zkušenostech subjektu rozhodování exaktní metody jsou založené na analyticko-logických postupech heuristické jsou kombinací obou předchozích, tedy na základech exaktních metod podpořené zkušenostmi rozhodovatele 1 DAŇKO, Josef: Rozhodovanie manažera : VŠMP ISM Slovakia v Prešově, 2007, ISBN , přeloženo do češtiny 4

5 1.2 Analytické techniky rozhodování Brainstorming Brainstorming je skupinová kreativní technika, jejíž úkolem je vymyslet co nejvíce nápadů a možnosti. Pravidla brainstormingu: Soustředíme se na kvantitu kvantita je důležitější než kvalita, čím více nápadů, tím lépe. Žádná kritika negativní myšlenky naruší celý proces brainstormingu. Neobvyklé nápady jsou vítány nový způsob uvažování, zvyšuje to kreativitu. Kombinujeme a zlepšujeme již vzniklé nápady, které se mohou vhodně doplňovat a zvyšovat tak účinnost řešení, dle pravidla 1+1= Mentální mapy Mentální mapy jsou velmi účinnou technikou použitelnou hlavně při řešení problémů, učení se a osobním rozvoji. Jde o grafické zpracování řešeného problému nebo učební látky pomocí grafů, které zahrnujících všechny podstatné části problému a jejich vzájemné vazby a souvislosti. Mapy lze vytvářet pomocí barevných tužek či fixů na papír nebo lépe pomocí výpočetní techniky (např. mnou použitý program FreeMind). Lze je dobře využít i při brainstormingu. Obrázek 1 - Mentální mapa Paretovo pravidlo Italský ekonom Vilfred Pareto koncem 19. století zjistil, že 80 % bohatství je v rukou 20 % lidí. Toto pravidlo lze zobecnit tak, že 20 % příčin generuje 80 % důsledků. V praxi to znamená to, že při řízení je důležité soustředit se na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout až 80 % možného efektu. 2 Zdroj: vlastní zpracování 5

6 1.2.4 GAP analýza Diferenční analýzu (Gap Analysis) navrhl Igor Ansoff. Gap analýza se skládá z následujících kroků: Popis stávajícího stavu Stanovení cílů (popis cílového stavu) Určení rozdílu (mezery) mezi stávajícím a cílovým stavem Návrh variant dosažení cílového stavu (alternativní strategie) Zhodnocení variant a výběr nevhodnější z nich V případě potřeby se celý postup opakuje, dokud není dosaženo cílového stavu PESTLE analýza PESTLE neboli rozšířená STEP analýza se používá ve strategickém marketingu jako analýza vnějšího prostředí. Klíčem je v jednotlivých kategorií identifikovat důležité informace a rizika. PESTLE jsou počáteční písmena následujících oblastí: P politické existující a potenciální působení politických vlivů E ekonomické působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky S sociální průmět sociálních změn dovnitř organizace T technologické dopady nových a vyspělých technologií L legální (legislativní) vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy E ekologické (environmentální) místní, národní a světová ekologická problematika a otázky jejího řešení SWOT analýza Tato analýza se používá pro zhodnocení vnitřního (silné stránky, slabé stránky) i vnějšího prostředí (příležitosti, hrozby) firmy. Využívá se např. při tvorbě podnikatelského nebo marketingového plánu. Strengths silné stránky Weaknesses slabé stránky Opportunities příležitosti Threats hrozby 6

7 1.2.7 Šest otázek Jedna z nejobecnějších a nejúčinnějších analytických technik. Užívá se název šestislovný graf nebo šest sluhů (six servants). V angličtině se někdy označuje 5W+1H (Who, What, When, Where, Who, How, Why). Kdo určení dotčených subjetků. Co určení dotčených objektů, předmětů, entit apod. Kdy určení časových aspektů. Kde prostorová lokalizace problému, prostorové aspekty. Jak určení dějů, procesů, mechanismů, způsobů fungování apod. Proč určení příčin, důvodů, účelů apod VRIO analýza VRIO analýza je vhodná pro analýzu zdrojů firmy (finanční, lidské, materiální, nemateriální). Hodnota (Value) Jak je zdroj nákladný a jak snadné je ho získat na trhu (nákup, nájem, zapůjčení )? Vzácnost (Rareness) Jak je zdroj vzácný, resp. omezený? Napodobitelnost (Imitability) Jak složité je zdroj napodobit? Organizace (Organization), resp. uspořádání Podporuje stávající uspořádání, využitelnost zdroje? 7

8 2 JAKÝ POUŽÍT MOTOR Společnost Jawa vyvíjela sama celý stroj. Zejména podvozky a motory. Některé další součásti potom dodávaly jiné firmy, které se zabývali jejich výrobou, např. svíčky (PAL, Brisk) nebo karburátory (Jikov), pneumatiky (Barum). Pro výrobce motocyklů je prestižní záležitostí vyrábět všechny komponenty, ale má to několik problémů, zejména složitost vývoje a cenu. Proto je vždy složitým strategickým rozhodnutím, zda komponenty vyrábět vlastními silami nebo je nakupovat od někoho, kdo se na výrobu konkrétní komponenty přímo specializuje. Motor motocyklu je jedna z nejdůležitějších a nejsložitějších komponent celého stroje. Zejména jeho vývoj je extrémně náročná a drahá záležitost. Jawa velmi dlouho vyvíjela a vyráběla vlastní motory. Rozpočítá-li se cena vývoje na dostatečné množství vyrobených motorů, může být vývoj schůdný. Bohužel, nevětší časy slávy Jawy jsou ta tam skončily diky centrálnímu plánování v minulém režimu. Po převratu sice společnost stále přežívala, ale už zdaleka nebyl leaderem na trhu s motocykly. 2.1 Mentální mapa Rozhodnout, zda vyvíjet a vyrábět motor vlastní nebo nakupovat motor hotový je velmi složitý a zásadní úkol. Do hry vstupuje mnoho faktorů. Jako první krok bych zcela jistě zvolil mentální mapu, pomocí níž si můžeme snadno a přehledně znázornit souvislosti. Takto připravená mapa může sloužit jako podklad pro další techniky rozhodování. Obrázek 2 - Mentální mapa 3 3 Zdroj: vlastní zpracování 8

9 2.2 Brainstorming Výroba motocyklů je bezesporu srdcová záležitost. Proto učinit zbrklé rozhodnutí akčního manažera, byť podložené ekonomickými analýzami, může být pro budoucí vývoj a prestiž značky špatné. Jako druhou techniku bych tedy zvolil brainstorming. Na něj bych pozval vhodné osoby jak z vedení, tak z vývoje, konstrukce a výroby jsou to lidé, kteří za podnik dýchají a proto by mohli mít pozitivní vliv na rozhodování a nabídnout dostatek relevantních informací. Byla by to diskuze o tom, jak dál, nejlépe však v pozitivním smyslu. Nesmí to být podáno tak, že jsme na tom špatně, uděláme to tak a tak a vy se s tím smiřte. Diskuze musí být konstruktivní a věcná a hlavně pozitivní, jinak nemá smysl. Je třeba se oprostit od přílišných emocí. Brainstorming pravděpodobně nevyústí v rozhodnutí, ale může být zajímavý zdroj informaci vhodných pro další rozhodování. Brainstorming by mohl nastínit priority hodnocení jednotlivých kriterií, které budeme provádět v další technice. 2.3 Rozhodovací matice Standardní rozhodovací matice má varianty v řádcích. Já jsem vzhledem k počtu kritérií matici otočil, má tedy varianty ve sloupcích. Matice by měla obsahovat kritéria, která získáme pomocí předchozích technik. Dále můžeme provést analýzu užitku jednotlivých kritérií, tzn. provést kvantifikaci jednotlivých hodnot oznámkováním/bodováním a určením váhy. V tabulce jsou následující údaje: Kritérium vlastnost, parametr nebo něco, co chceme hodnotit, tedy hodnotící kritérium. Váha každé kritérium není stejně důležité, proto jednotlivým kritériím určíme důležitost, tedy váhu. Váha je číslo od 0 do 1, součet všech vah je roven 1. Hodnoty jednotlivých vah lze získat např. brainstormingem. Hodnocení ohodnocení kritéria pro konkrétní zvolenou variantu. Může být naprosto jakákoliv číslo, slovní popis či úplně něco jiného. Body představují kvantifikované hodnocení. Jinými slovy jakékoliv hodnocení převádí na číslo, se kterým můžeme dále pracovat. V rámci celé tabulky už je v jedné stupnici. Můžeme tedy srovnávat. Výsledek vážený průměr kvantifikovaných hodnot. Je to číslo, které představuje celkový výsledek všech kritérií zvolené varianty. Je to celkové hodnocení varianty. Zohledňuje váhy jednotlivých kritérií. Čím vyšší hodnota, tím lépe. 9

10 Tabulka 1 - Příklad rozhodovací matice 4 Varianta Cizí motor Vlastní motor Kritérium Váha Hodnocení Body Hodnocení Body Náročnost vývoje 0,1 nulová 10 vysoká 3 Cena vývoje 0,2 nízká 5 9 vysoká 1 Prestiž značky 0,2 nízká 2 vysoká 10 Cena za kus motoru 0,4 střední 5 vysoká 6 8 Nutnost se přizpůsobovat 0,1 vysoká 2 nízká 3 Výsledek 5,4 6 Výsledek rozhodování je následující: Nakupovat a montovat do motocyklů cizí motor: 5,4 bodů Vyvíjet, vyrábět a montovat do motocyklů vlastní motor: 6 bodů Dle zjištěných informací a aplikovaných technik by se společnost rozhodla pro vývoj a výrobu vlastních motorů. Tohle je ovšem příklad. Ve skutečnosti bylo rozhodnutí jiné. 4 Zdroj: vlastní zpracování 5 Cenou vývoje je myšleno vývoj podvozku motocyklu s cizím motorem oproti s vlastním motorem. U cizího motoru lze očekávat možné změny konstrukce podvozku. 6 Do ceny motoru musíme započítat cenu vývoje motoru. Cena vývoje na jednotu závisí na počtu vyrobených kusů. Čím více vyrobených kusů, tím nižší cena vývoje na jeden kus. 10

11 ZÁVĚR Během života jakékoliv firmy se může její postavení na trhu a celá řada dalších podmínek změnit. Od vzniku společnosti Jawa uplynulo již více než 80 let. Jawa tedy zažila několik politických režimů, což mělo na podnik zásadní vliv. V letech 1963 a 1964 (v roce 1964 byl v Jawě vyroben miliontý motocykl v historii firmy) došlo pod heslem Do socialismu nepojedeme na motocyklu, ale autem k reorganizaci. Jawa byla přesunuta z nejmodernějšího motocyklového závodu na světě do ČZM Strakonice. V té době byla Jawa na vrcholu, a v té době také vznikaly v Japonsku nové supermoderní motocyklové továrny japonského trojlístku Yamaha, Suzuki a Kawasaki. Tím vznikla pro Jawu celosvětová konkurence a režim Jawě podrazil nohy. Další roky byly pro Jawu stagnační a relativně uspokojivě fungovala až do revoluce. Po revoluci v roce 1989 se naplno otevřel trh se zahraničím a netrvalo dlouho a naše silnice začaly zaplavovat zahraniční stroje. A dnes? Potkáte na silnici Jawu? Velmi zřídka a to je ještě veterán starší více než 40 let. Smutné. V každém případě to pro Jawu znamenalo razantní snížení výroby a snížení prostředků na vývoj. Nenáročnější komponenta motocyklu je motor a proto se Jawa rozhodla používat motory cizí. Není to jen o prestiži, egu, ale hlavně o ekonomice podniku. Jawa si zkrátka nemohla dovolit investovat obrovské množství peněz do vývoje. V našem případu jsme použili čísla, dle našeho vědomí a svědomí. Naše emoce pro značku byly v lehké převaze před ekonomikou. Ovšem v realitě zvolili ekonomiku. Jak jinak, jde přece o to: být či nebýt. Strategií je budovat fungující a prosperující firmu a ne nechat zkrachovat ego. Jawa tedy nakonec používala různé motory: rakouský Rotax silnější stroje italský Minarelli silnější stroje tchajwanský CDI skůtry, mopedy čínský Lifan skůtry, mopedy 11

12 SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZŮ DAŇKO, Josef: Rozhodovanie manažera : VŠMP ISM Slovakia v Prešově, 2007, ISBN Oficiální stránky JAWA Moto spol. s r.o. [online] [ ] Dostupné na internetu: WIKIPEDIE: Jawa. [online] [ ] Dostupné na internetu: MANAGEMENTMANIA: Management organizace. [online] [ ] Dostupné na internetu: ( ) 12