Procesní řízení operačních sálů

Rozměr: px

Začít zobrazení ze stránky:

Download "Procesní řízení operačních sálů"

Ludmila Konečná
před 8 lety
Počet zobrazení:

1 Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt

2 Zkušenosti a praxe Mgr. Martin Gažar Vedoucí projektu Lean Six Sigma Black Belt Experimentální Fyzika, Univerzita Palackého v Olomouci Elektronický průmysl Jaderný Institut, Université Joseph Fourier, Grenoble Cedex CERN OnSemiconductor Letecký průmysl Honeywell, Boeing Zbrojařský průmysl TCI US, Meopta Přerov

Fyzika, Univerzita Palackého v Olomouci Elektronický průmysl Jaderný

3 HARTMANN RICO a.s. Portfolio služeb

4 Švédové radí českým nemocnicím: Pracujte jako Toyota Hospodářské noviny, března 2011 Na počátku stál jednoduchý průzkum: Kdy přicházejí do nemocnice noví pacienti a kdy jsou pacienti propouštěni?

5 Švédové radí českým nemocnicím: Pracujte jako Toyota Vůbec to nešlo dohromady. Noví pacienti do nemocnice přicházeli nejvíce po ránu, lůžka se ale uvolňovala až po poledni.

6 Co to znamená? Švédské nemocnice se dokázaly přiznat k NEEFEKTIVITĚ.

7 Švédové radí českým nemocnicím: Pracujte jako Toyota Pokusily se zkopírovat model řízení, který používá japonská automobilka Toyota metody Lean Six Sigma.

8 České specifikum Nemocnicím chybí motivace k tomu, aby zvládaly více výkonů. Nikdo nemocnici nic nad rámec toho, co je nasmlouvané, NEUHRADÍ změna?

9 České specifikum - řešení Systém by se mohl částečně adaptovat i v Česku. Prioritou je nyní snížit náklady. Lean Six Sigma nám s tím může pomoci. Rozložení nákladů Personální náklady (40-60%) Režie (10-15%) Léčiva a materiál (15-20%) Náklady na přístroje (10-15%)

10 Procesy a jejich řízení Soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. Edward Deming: Kdo nemá pod kontrolou procesy v podniku, nemá pod kontrolou celý podnik.

11 Procesní řízení Lean Six Sigma Souhrn metod jak EFEKTIVNĚ využívat zdroje využívání systematické metody projektového managementu soustavné využívání dat a statistických analýz k vyhodnocování výkonnosti dosažení maximální možné kvality výstupu při optimalizovaných nákladech

soustavné využívání dat a statistických analýz k vyhodnocování

12 Rozložení nákladů Rozložení nákladů Personální náklady (40-60%) Režie (10-15%) Léčiva a materiál (15-20%) Náklady na přístroje (10-15%)

13 Kde začít s procesní analýzou? Na operačních sálech a s nimi souvisejících činnostech místo setkání všech nákladů největší spotřeba materiálu a lidských zdrojů místo s největším plýtváním. Stejným způsobem je konstruován i úhradový systém DRG (22 MDC hlavních diagnostických skupin).

všech nákladů největší spotřeba materiálu a lidských zdrojů místo s

14 Procesní analýza operačního sálu

15 Procesní analýza operačního sálu Sekundární procesy

16 Příklady z praxe Nejčastější procesní nedostatky: operace se přesouvají či ruší (až 50% výkonů) vytíženost OS plánovanými zákroky činí cca % provozního času zvyšují se náklady na přípravu operací zvyšují se náklady v personální oblasti (přesčasy) velmi špatné využití stávajícího lůžkového fondu žádné rezervy (personální, prostory, materiál) neoptimální nastavení operačního plánu (zvyková práva z minulosti) krátký plánovací interval práce nereálný časový plán provozu špatně odhadnutá doba operace

(přesčasy) velmi špatné využití stávajícího lůžkového fondu žádné rezervy (personální, prostory, materiál) neoptimální

17 Postup návrhu operačního plánu Výchozí data - historické záznamy: skutečné časy jednotlivých výkonů na COS z IS z pomocné PC evidence z papírové evidence (z anesteziologických záznamů operačních protokolů)

výkonů na COS z IS z pomocné PC evidence z papírové

18 Plánování operací Rozdělení výkonů dle času trvání přesná evidence Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách) "Krajská nemocnice", počet operací počet operací čas trvání jednotlivé operace v minutách

2010 1200 1000 800 počet operací počet operací 600 400 200 0 10 20 30 40 50 60 70

19 Plánování operací Rozdělení výkonů dle času trvání nepřesná evidence 3000 Počet výkonů na COS dle jejich trvání (v minutách) "Krajská nemocnice", počet operací počet operací čas trvání jednotlivé operace v minutách

2010 2500 2000 počet operací 1500 1000 počet operací 500 0 5 11 15 22 30 40 50 55 63

20 Přínos procesní analýzy snížení nákladů na provoz operačních sálů identifikace problémových oblastí (zdrojů ztrát) řízení výkonnosti procesů zkrácení průběžné doby procesů návrhy na změny v organizační struktuře a systému řízení efektivní využití personálních zdrojů snížení přesčasových hodin efektivní nastavení služeb personálu zvýšení využitelnosti operačních sálů

změny v organizační struktuře a systému řízení efektivní využití personálních zdrojů

21 Přínos procesní analýzy Plný přehled o chodu operačních sálů a přidružených oddělení standardy výkonů vysoká flexibilita oddělení transparentnost vysoká odolnost vůči změnám snížení administrativní zátěže efektivnější využívání historických dat efektivní nastavení pořadníků efektivnější chod dokumentace hlídání nákladů OS (cena výkonů)

22 Co dalšího mi procesní analýza přinese? Ve vyspělých zemích pacienti a plátci péče očekávají, že jim bude poskytována kvalitní zdravotní péče za optimální náklady. Od poskytovatelů péče se potom čeká, že budou schopni předkládat důkazy o kvalitě jimi poskytované péče. Bez procesního řízení to ale není možné.

23 Děkuji za pozornost

Podobné dokumenty

Procesní Analýza COS. Mgr. Martin Gažar

Procesní Analýza COS. Mgr. Martin Gažar Procesní Analýza COS Mgr. Martin Gažar Prostředí Nemocnice Nemocnice je typem obchodní společnosti jejímž artiklem je lidské zdraví, spokojenost a kvalita LP a NLP Vstupy do každého zdravotnického zařízení: