Kompetenční model finančněporadenské společnosti

Transkript

1 MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU Kompetenční model finančněporadenské společnosti Disertační práce Autor: Ing. Stanislava Lišková Školitel: prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc. Brno 2013

2

3 PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem disertační práci na téma Kompetenční model finančněporadenské společnosti zpracovala samostatně a že jsem všechny použité informační zdroje uvedla v seznamu literatury. V Brně dne 31. srpna 2013 Ing. Stanislava Lišková

4

5 PODĚKOVÁNÍ Děkuji všem, kteří mi byli během psaní mé práce nápomocni. Svému školiteli prof. Ing. Pavlu Tomšíkovi, CSc., především za trpělivost, doc. Ing. Pavlu Žufanovi, PhD., a Ing. Tomáši Pyšnému, Ph.D., za morální podporu a inspirativní diskuze, doc. PhDr. Daně Linhartové, CSc. za pomoc s kvalitativní částí výzkumu a RNDr. Ivu Mollovi, CSc. za pomoc se statistickým zpracováním dat, doc. Ing. Ludmile Mládkové, Ph.D. (VŠE v Praze), Mgr. Janu Kovácsovi, Ph.D. (VŠB-TU Ostrava), Ing. Martině Könnigové, Ph.D. (ČZU v Praze) a mnohým dalším akademickým pracovníkům za jejich ochotu a čas, který mi věnovali při konzultacích k tématu manažerských kompetencí. Velký dík patří také společnosti Partners Financial Services, a. s. Jejímu vedení v čele s Ing. Petrem Borkovcem, který mi byl nápomocen nejen zasvěcenými náměty, ale i nezbytnou podporou a otevřeností v přístupu k potřebným firemním informacím, všem dotazovaným manažerům a ředitelům za poskytnutí cenných dat, názorů a vstřícnou spolupráci, v neposlední řadě také lektorce Svatavě Petrovičové za nasměrování k tématu. Největší dík patří mé rodině, bez jejíž vydatné pomoci a tolerance by dokončení mé práce nebylo vůbec možné. V Brně dne 31. srpna 2013

6

7 Abstrakt Disertační práce Kompetenční model finančněporadenské společnosti se zabývá problematikou identifikace manažerských kompetencí, které jsou u manažerů nezbytné pro dosahování vysokého výkonu. Hlavním cílem disertační práce bylo vytvoření kompetenčního modelu pro organizaci využívající princip síťového marketingu v odvětví finančních služeb. Byl zpracován metodický postup pro tvorbu kompetenčního modelu využitelný pro jeho nastavení i v jiné organizaci působící v odvětví na podobném principu, tento postup aplikován a ověřen ve vybrané organizaci. Metodika byla navržena na základě rozsáhlého studia odborné literatury a ověření bylo realizováno ve společnosti Partners Financial Services, a. s., pro kterou byl vytvořen model manažerských kompetencí určený pro všechny manažery této organizace jako nástroj pro řízení lidských zdrojů. K dílčím výsledkům práce patří rozsáhlá literární rešerše, která komplexně obsáhla problematiku manažerských kompetencí a tvorby kompetenčních modelů, dále provázání tématu manažerských kompetencí s tématy jemu příbuznými, ale například i charakteristika specifik distribuce finančních produktů, resp. finančního poradenství a zprostředkování, a v neposlední řadě vymezení pojmu strukturální firma. Vytvoření kompetenčního modelu na základě podrobného studia vnějšího oborového prostředí a jeho specifik, dává případnou možnost přenosu modelu i do podobných organizací tohoto typu v daném odvětví. Klíčová slova kompetence, manažerské kompetence, kompetenční model, kompetenční přístup, výkonnost manažera

8 Abstract This dissertation thesis "Competency model of a financial consultancy company" deals with problems of identification of those managerial competencies that are indispensable for a high standard of performance. The main objective of this study was to develop, on the base of network marketing within the sector of financial services, a model of competency for an organisation. The author elaborated a methodology of the competency model development that can be used also in other organisations operating within this sector on a similar principle. The method was applied and tested in a selected organisation. The methodology was elaborated and proposed on the base of an extensive study of professional literature and it was tested in and by the company Partners Financial Services, a. s. as a tool for the management of human resosurces at all managerial levels. The partial results of this thesis involve also an extensive survey of literature that embraces in a complex manner not only problems associated with managerial competencies and with the development of competency models but also with some associated themes and problems, e.g. with the characterisation of specific aspects of distribution of financial products, financial consultancy, and brokerage. Last but not least, it also contributes to the definition of the term "structured finance company". The development of the competency model on the base of a detailed study of external environmenetal factors that influence HRM enables to transfer and apply this model in organisations of a similar type in the given sector. Keywords competencies, managerial competencies, competency model, competency approach, managerial performance

9 OBSAH OBSAH 1 ÚVOD CÍL PRÁCE CÍL DISERTAČNÍ PRÁCE VÝZKUMNÉ OTÁZKY A HYPOTÉZY LITERÁRNÍ PŘEHLED KOMPETENČNÍ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Osobnost a role manažera v kompetenčním přístupu KOMPETENCE Vymezení pojmu kompetence Složky kompetence Členění kompetencí Popisy kompetencí Seznamy kompetencí Životní cyklus kompetencí KOMPETENČNÍ MODELY Přístupy k tvorbě kompetenčních modelů Postup při tvorbě kompetenčního modelu Typologie kompetenčních modelů Vybrané modely manažerských kompetencí Použití kompetenčních modelů IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ Přípravná fáze Fáze získávání dat Fáze analýzy a klasifikace informací Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu Validace vzniklého modelu MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ Behaviorální přístup Analogové metody Analytické metody Competency based interview (CBI) zpětná vazba Další metody Assessment centra a Development centra Proces měření úrovně kompetencí VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO PŘÍSTUPU Výběr pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Hodnocení pracovníků Kariérní růst a plánování postupu SOUVISEJÍCÍ TEORETICKÁ TÉMATA Pracovní motivace Znalostní pracovníci

10 OBSAH Učící se a znalostní organizace Talent management MATERIÁL A METODY ETAPY ZPRACOVÁNÍ PRÁCE METODICKÝ POSTUP ŘEŠENÍ VÝSLEDKY CHARAKTERISTIKA OBORU FINANČNÍCH SLUŽEB Struktura a objem prostředků použitelných na finančním trhu Subjekty finančního trhu Způsob distribuce finančních produktů a služeb Finanční poradenství Shrnutí CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE Základní ekonomické údaje Poradenství dle Partners Filozofie a strategické záměry organizace Organizační struktura a distribuční kanály Kariérový plán pro poradenskou síť Shrnutí ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU A JEHO VYUŽITÍ Impulzy pro zavedení kompetenčního modelu Způsob tvorby a zavedení kompetenčního modelu Stávající podoba kompetenčního modelu Posouzení kompetenčního modelu dle teoretických přístupů Využívání stávajícího kompetenčního modelu Zhodnocení přínosu stávajícího kompetenčního modelu TVORBA NOVÉHO KOMPETENČNÍHO MODELU Přípravná fáze Fáze získávání dat Fáze analýzy a klasifikace informací Tvorba kompetenčního modelu Validace vzniklého modelu NÁVRHY VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU Výběrové řízení Hodnocení Vzdělávání a rozvoj ke kariérovému růstu Přenositelnost kompetenčního modelu DISKUZE ZÁVĚR PŘÍNOS PRÁCE PRO VĚDU PŘÍNOS PRÁCE PRO PRAXI PŘÍNOS PRÁCE PRO VÝUKU

11 OBSAH 8 LITERATURA SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ SLOVNÍK POJMŮ PŘÍLOHY...213

12

13 ÚVOD 13 Motto: Většina lidí dělá všechno po ostatních. Úspěšní lidé to dělají před nimi. (Charles Wilp) 1 ÚVOD Současné podnikatelské prostředí je charakteristické především rychlostí převratných změn. Pokračuje nejen intenzivní rozvoj informačních systémů a technologií, globalizace trhů, miniaturizace, nové způsoby obchodování jako je např. e-business, ale dochází i ke změnám demografickým, politickým a společenským. Hovoříme o nové ekonomice (new economy), která je globální, síťovou ekonomikou vytvářející nový konkurenční prostor a redefinující podstatu a model podnikání. Charakteristické pro ni je především nutnost řízení v proudu změn (Stýblo, 2001). Globální přístup je nezbytný pro všechny podniky (a to jakékoliv velikosti), kdy každé jejich rozhodnutí musí být založeno na znalostech celosvětového vývoje, a nepochopení této skutečnosti se pro ně může stát fatální (Souček, 2009). Dříve lokální trhy se stávají globálními, vzájemně propojenými, vzdálenost hraje jen malou roli a to s sebou přináší nejen nové příležitosti a hrozby 1, ale i zcela nové požadavky na způsob řízení firem a klade tak především zvýšené nároky na jejich manažery. Manažeři musí stále přijímat rozhodnutí v podmínkách neúplných informací a neustále se měnící tržní dynamiky (Kotler, 2000), ale navíc zvládat i nové metody využívající globalizaci. Největší změny nás však ještě čekají, jakmile naberou další tempo síly technologie a globalizace. Snažit se však předpovídat konkrétní podobu těchto změna má jen malou naději na úspěch 2. Pokud chtějí podniky skutečně uspět, pak jedinou podnikatelskou strategií, která naději na úspěch má, je snaha o aktivní vytváření budoucnosti (Drucker, 2001). Aktivním vytvářením budoucnosti především ve smyslu konkurenční strategie, kterou podnik bude realizovat. Může se jednat o zaměření se na inovace technologické, hodnotové inovace 3, zdokonalování (kaizen) atd., tedy snahu zajistit, aby se podnik stal lídrem změn. Jde o snahu hledat strategické nové cesty jako reakci na očekávaný vývoj trhů. Manažeři se však nesmí bát používat nové přístupy jen v oblasti strategického řízení, ale je důležité, aby je používali i v dalších oblastech své manažerské činnosti. Protože tak jako existuje proces vývoje trhů, musí se vyvíjet i proces hledání stěžejních způsobilostí (Stýblo, 2001). A to především způsobilostí (kompetencí 4 ) manažerů, kteří v těchto podmínkách mají podnik a pracovníky v něm, řídit. Jejich hledáním se zabývá kompetenční přístup k řízení lidí. Z průmyslové společnosti (resp. společnosti technologií) jsme se v nedávné minulosti dostali do fáze informační společnosti. Nicméně vědět (mít informace), ještě neznamená 1 Příkladem může být třeba americká hypoteční krize z roku 2008, která způsobila světovou finanční krizi a v roce 2009 vyústila do celosvětové hospodářské recese. Dotčeny jí tak byly i podniky, které s americkým hypotečním trhem neměly nic společného. 2 Někteří autoři však tvrdí, že podnik, který nedokáže předvídat budoucí změny, se řítí do problémů (Kotler, 2000), resp. že manažer 21. století musí umět globálně myslet a předvídat a že kvalifikovaná strategie založená na předvídání může alespoň částečně ochránit podnik před nežádoucími vlivy chaosu a ten, kdo nepředvídá budoucnost, vede svou firmu k jisté zkáze (Souček, 2010). 3 Zajímavým příkladem může být např. strategie modrého oceánu, tedy vytvoření si nového svrchovaného tržního prostoru, nových a výlučných tržních příležitostí prostřednictvím hodnotové inovace (Kim, Mauborgneová, 2005). 4 Pojmy způsobilost a kompetence bývají mnohými autory považovány za synonyma (např. v Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, Armstrong, 1999, Hais a Hodek, 1991).

14 14 ÚVOD umět (umět je zužitkovat). Tempo změn je tak rychlé, že schopnost měnit se se dnes stává konkurenční výhodou 5 ; a schopnost měnit se vyžaduje schopnost učit se (Kotler, 2000). Do popředí se tak dostává koncept učící se organizace, který zpopularizoval Senge (2007). Ten říká, že je nutné, aby si firmy vytvářely systémy řízení znalostí, aby schopnost učit se a získávat nové znalosti a dovednosti měli všichni pracovníci napříč podnikem, aby tak nové podněty přicházely odspodu, jelikož jen svrchu, od jednoho stratéga, to již v dnešní dynamické době není možné. Nastává tak další fáze a to fáze znalostní společnosti. Řízení znalostí je tak další kapitolou, kterou musí manažer zvládnout, pokud má jeho firma obstát. Znalostní pracovníky je však potřeba řídit jinak a s tím i souvisí nové požadavky na kompetence manažerů, aby toho byli schopni. Otázka důležitosti lidských zdrojů, a především jejich správného řízení, je tak stále naléhavější. Znalosti a schopnosti pracovníků se stávají základním podnikovým kapitálem, jeho úroveň bývá označována za konkurenční přednost, komparativní výhodu, klíčovou oblast změn, je jednoznačně chápána jako určující faktor úspěšnosti a prosperity (Stýblo, 2001). Využití potenciálu lidských zdrojů pak závisí na jejich správném řízení, tedy na kvalitě managementu, resp. řídících pracovníků. Na jejich měnící se roli upozorňovali autoři již před dvaceti lety (Bartlett a Ghoshal, 1995a a 1995b). Kvalita manažerů výrazně ovlivňuje nejen existenci a rozvoj firmy, ale i ekonomiky. Organizace může být efektivní jen tehdy, jestliže ji řídí zkušení a schopní manažeři (Dytrt, 2004). Požadavky na manažery musí vycházet z představy, jak bude vypadat svět, ve kterém budou tito lidé působit (Souček, 2001). Přesto hledání ideálních vlastností manažera, tzv. rysový přístup, které přineslo nespočet charakteristik, jimž by měl manažer vyhovovat, se neukázalo být úspěšným. Nejen že se různí autoři shodli jen na minimu těchto charakteristik 6, ale i v případě, že najdeme manažera, který takovým charakteristikám vyhovuje, ještě to neznamená, že bude skutečně úspěšný. Má k tomu pouze jen ty nejlepší předpoklady (vstupy). Alternativou tedy je kompetenční přístup, který se zaměřuje na schopnost manažera chovat se způsobem odpovídajícímu požadavkům práce v daném prostředí organizace a tak přinášet žádoucí výsledky (Boyatzis, 1982), tzn. na jeho způsobilost, resp. kompetence. Z podstaty této definice se kompetenční přístup orientuje na chování (výstupy), resp. uplatnění předpokladů a poznatků. Nezbytný rozvoj manažerů, v tomto případě zvyšování a získávání nových způsobilostí (kompetencí), pak můžeme chápat jako snahu o zvyšování úrovně manažerské výkonnosti, která bude více odpovídat požadované úrovni výkonnosti v dané organizaci. V českém prostředí není řízení podle kompetencí ještě příliš obvyklé, přestože se o to mnohé firmy snaží a přestože existuje i řada vzdělávacích agentur, které se na modelování kompetencí zaměřují. Naléhavost nutnosti hledání nových cest řízení lidí si však mnohé firmy uvědomují. Zejména bývá palčivá otázka vyhledávání vhodných pracovníků (zjišťování jejich potenciálu), jejich vzdělávání, motivování k vyššímu pracovnímu výkonu, řízení jejich kariéry, ale i hodnocení a odměňování, a přitom maximálního snížení jejich fluktuace a tak zabránění plýtvání finančními (ale i časovými) zdroji, tzn. zbytečným nákladům. Kompetenční přístup se zdá být vhodnou cestou, jak toho dosáhnout, a firmy se jej více čí méně úspěšně pokoušejí uplatňovat. V odvětví finančního poradenství a zprostředkování je situace specifická tím, že největší společnosti, které se zabývají distribucí finančních služeb, jsou organizovány na principu víceúrovňového marketingu. Jedná se tak o obchodní vztah centrály (právnické osoby) 5 Známé je Kotlerovo: Existují pouze dva druhy firem: ty, které se změní, a ty, které zmizí. (Kotler, 2000). 6 Uvádí se, že je to max. 10 % (např. v Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004).

15 ÚVOD 15 a osob samostatně výdělečně činných (OSVČ), nikoliv vztah ve smyslu pracovně právním. Byť k interpersonálním vztahům v tomto způsobu organizace pochopitelně dochází. Neexistence zaměstnaneckého vztahu posouvá požadavky na kompetenční model do jiné roviny. Hledáme odpověď na otázku: Jaké (specifické) kompetence musí mít manažer, který je v postavení podnikatele (OSVČ), aby dosahoval vysokého pracovního výkonu, resp. byl úspěšný? Nutnost správné motivace lidí, aby se nedirektivním způsobem podařilo překonat časté: Vím, umím, mohu, ale nechci, jelikož vynucení vysokého výkonu je zde nevymahatelné, se tak stává ještě více naléhavá. Stejně tak, jako výběr těch správných lidí do organizace, jejich následné vzdělávání, rozšiřování jejich obzorů či nastartování změny v přemýšlení (ve smyslu Kiyosakiho (2001a, 2001b) či Coveyho (2011)), která odráží odlišnost společností organizovaných na principu síťového marketingu. Kompetenční model se tak může stát jedním z nástrojů, jak problematiku řízení lidí uchopit a učinit je efektivnější. Disertační práce se zaměřuje na vytvoření kompetenčního modelu pro finančněporadenskou společnost, resp. na tvorbu metodiky a její následnou aplikaci v prostředí organizace strukturálního charakteru působící v odvětví finančních služeb, a to tak, aby výsledný kompetenční model odrážel specifika odvětví i strukturální firmy.

16 16 ÚVOD

17 CÍL PRÁCE 17 2 CÍL PRÁCE 2.1 CÍL DISERTAČNÍ PRÁCE Hlavním cílem disertační práce je vytvořit kompetenční model pro organizaci využívající princip síťového marketingu v odvětví finančních služeb. Model bude určený pro všechny manažery vybrané organizace jako nástroj pro řízení lidských zdrojů. Zároveň bude zpracován metodický postup pro tvorbu kompetenčního modelu, který bude využitelný pro jeho nastavení v jiné organizaci působící v odvětví na podobném principu. Postup bude tedy aplikován a ověřen v konkrétní organizaci, a po vytvoření kompetenčního modelu bude navržena možnost jeho následného využití z pohledu kompetenčního přístupu k řízení lidských zdrojů. K naplnění hlavního cíle disertační práce pomůže jeho rozdělení a splnění několika dílčích cílů, kterými jsou: I. Zpracovat literární rešerši zaměřenou na problematiku řízení podle kompetencí (tzn. definování kompetencí, jejich identifikaci, tvorbu kompetenčních modelů, oblastí využití kompetenčního přístupu atd.) a témat s ní úzce souvisejících. II. Navrhnout metodiku tvorby kompetenčního modelu. III. Ověřit metodiku tvorby kompetenčního modelu ve vybrané organizaci. Tento cíl zahrnuje další kroky, kterými jsou: Charakterizovat specifika vnějšího a vnitřního prostředí organizace vzhledem k jejich předpokládanému vlivu na požadované manažerské kompetence. Analyzovat stávající kompetenčního model ve vybrané organizaci. Identifikovat manažerské kompetence vysokého výkonu. Vytvořit nový kompetenční model. Validovat vytvořený kompetenční model. IV. Navrhnout způsob využití kompetenčního modelu. 2.2 VÝZKUMNÉ OTÁZKY A HYPOTÉZY V návaznosti na některé dílčí cíle disertační práce byly stanoveny následující výzkumné otázky: VO 1 : Je některý z existujících kompetenčních modelů bez úpravy vhodný k použití v organizaci využívající princip síťového marketingu? VO 2 : Reflektuje stávající kompetenční model používaný v organizaci specifika organizace fungující na principu síťového marketingu, anebo jde o obecný model vhodný pro organizaci s klasickou zaměstnaneckou organizační strukturou? VO 3 : Má stávající kompetenční model používaný v organizaci návaznost na její strategické cíle?

18 18 CÍL PRÁCE VO 4 : Je ve vybrané organizaci stávající kompetenční model manažery využíván, resp. jaké jsou nejčastější překážky v jeho používání? VO 5 : Jaké kompetence musí manažer dané organizace mít, aby dosahoval vysokého výkonu? Výzkumnou otázku VO 1 bude možné zodpovědět na základě podrobné literární rešerše. Odpověď na výzkumnou otázku VO 2 a VO 3 bude možné získat na základě analýzy stávajícího kompetenčního modelu ve vybrané organizaci provedené v praktické části této disertační práce. Výzkumná otázka VO 4 bude zodpovězena na základě smíšeného výzkumu, pomocí dotazníkového šetření mezi manažery organizace. Výzkumná otázka VO 5 bude zodpovězena na základě kvalitativního výzkumu, jehož výsledky budou shrnuty do podoby nového kompetenčního modelu vytvořeného pro vybranou organizaci. K výše uvedeným výzkumným otázkám byly dále stanoveny následující hypotézy: H1 0 : Používání stávajícího kompetenčního modelu vedoucími pracovníky nesouvisí s dosaženým kariérovým stupněm řízení. H1 A : Používání stávajícího kompetenčního modelu vedoucími pracovníky souvisí s dosaženým kariérovým stupněm řízení. H2 0 : Stávající kompetenční model není vedoucími pracovníky využíván. H2 A : Stávající kompetenční model je vedoucími pracovníky využíván. H3 0 : Názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, nemá vliv na to, zda jej využívají ke své práci. H3 A : Názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, má vliv na to, zda jej využívají ke své práci. Výzkumný předpoklad uvedený v hypotéze H1 0 H3 0 bude ověřen a následně zamítnut nebo nezamítnut, resp. budou přijaty alternativní hypotézy H1 A H3 A, za využití metod smíšeného výzkumu v praktické části disertační práce.

19 LITERÁRNÍ PŘEHLED 19 3 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1 KOMPETENČNÍ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Řízení lidských zdrojů může být koncepčně chápáno jako strategický a promyšlený logický přístup k řízení nejcennějšího jmění organizace lidí, kteří v ní pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosahování hospodářských cílů (Armstrong, 1999). Technologie totiž představují jen krátkodobou konkurenční výhodu a jedinou dlouhodoběji udržitelnou konkurenční výhodou jsou právě lidé, kteří souzní s firmou (Hroník, 2005). Předpokladem pro dosahování efektivního pracovního výkonu je sladění tří základních faktorů, kterými jsou: kompetence, požadavky na pracovní pozici a organizační prostředí (viz Obr. 3.1). Efektivním pracovním výkonem rozumíme dosažení konkrétních výsledků, které jsou na dané pozici požadovány, prostřednictvím specifického chování, které je v souladu s politikou, postupy a podmínkami organizace (Boyatzis, 1982). Tohoto specifického způsobu chování pracovník dosahuje na základě osobnostních charakteristik a schopností, které můžeme nazývat kompetence. individuální kompetence konkrétní způsoby chování požadavky na pracovní pozici organizační prostředí Obr. 3.1 Model efektivního pracovního výkonu (Boyatzis, 1982) O kompetencích má smysl hovořit jen ve vztahu ke konkrétní pracovní činnosti. Pokud tuto činnost známe a známe nároky na tuto činnost kladené, můžeme poté rozpoznat, jaké kompetence jsou při dané činnosti potřebné a následně tyto kompetence můžeme měřit, resp. s nimi dále pracovat (Kubiš, Spillerová, Kurnický, 2004). Existence soustavy kompetencí v podniku může poskytnout neocenitelnou základnu pro integraci klíčových personálních činností a dosahování promyšleného přístupu k řízení lidí (Armstrong, 1999). Integrované prvky personálního řízení kolem soustavy kompetencí jsou znázorněny na obrázku Obr Při kompetenčním přístupu k řízení lidí se získávání a výběr pracovníků zaměřuje spíše na výkon než na obsah práce. Pro jednotlivá pracovní místa to znamená definovat kritéria výkonu z hlediska profilu kompetence. U uchazečů na pracovní pozici se pak zjišťuje, zda takovými kompetencemi disponují, resp. zda je již prokázali či zda je pravděpodobné, že povedou k úspěšnému pracovnímu výkonu. Řízení

20 20 LITERÁRNÍ PŘEHLED pracovního výkonu je pak proces hodnocení a zlepšování výkonu, který se týká nejen výstupů ve formě výkonu, ale také chování, které k tomuto výkonu vede. Hodnocení nám ukáže, co je potřeba udělat k nápravě chování, aby se výkon zlepšil. A chování se nelépe hodnotí porovnáním s dohodnutými dimenzemi kompetence. Rozvoj pracovníků je v kompetenčním přístupu zaměřen především na rozvoj a zvyšování kompetencí potřebných pro vykonávání dané pozice, případně pro pozici vyšší jako příprava kandidáta na povýšení atd. Vychází se z definovaných specifických dimenzí kompetence (ať už pro danou pozici či podnik jako celek), kdy k identifikaci potřeb rozvoje bývá úspěšně využíváno assessment center a k rozvoji a zvyšování kompetencí development center. Odměňování založené na kompetencích se vyznačuje tím, že platové stupně a výše platu závisejí na dosažení definovaných úrovní kompetence. Tento přístup se používá v systémech hodnocení a odměňování podle výkonu (Armstrong, 1999). získávání a výběr řízení výkonu soustava kompetencí rozvoj pracovníků řízení odměňování Obr. 3.2 Integrované personální řízení založené na kompetencích (Armstrong, 1999) Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) taktéž uvádí, že kompetenční přístup je pro své široké využití při řízení lidí dobrým základem pro vytvoření integrovaného systému řízení lidských zdrojů v podniku. Kompetence se tak podle nich stávají spojujícím prvkem všech aktivit, mohou sjednotit pohled na to, jaké budou potřeby a jaké chování je vhodné podporovat, odměňovat a rozvíjet. Jasně definují požadavky na plnění rolí, odpovědnosti, řízení kariéry, odrážejí firemní hodnoty, poslání, jsou součástí firemní kultury. Možnosti využití kompetencí v procesech řízení lidských zdrojů výstižně ilustrují obrázkem Obr Na rozdíl od Armstronga navíc akcentují provázanost kompetencí s firemními hodnotami, posláním a firemní kulturou, jež vyplývá z toho, že kompetence, resp. kompetenční model, vznikají ve spolupráci s vedením firmy, a proto tyto aspekty odrážejí. Vyzdvihují také důležitost softwarové podpory, která umožňuje správu množství údajů a pomáhá přijímat i některá rozhodnutí. V měnících se podmínkách je takový integrovaný systém při dlouhodobém naplňování strategických záměrů firmy dobrý orientační bod. Díky přístupu orientovanému na manažerské kompetence firma dokáže: přijmout správné lidi na správná místa, používat objektivnější a spravedlivější systémy odměňování výkonů, posoudit svoji připravenost na dosažení strategických cílů, záměrně pečovat o rozvoj lidí v souladu se svými strategickými záměry, vychovat manažery pro příští záměry a plány, optimalizovat kariérový rozvoj zaměstnanců (Kubiš, Spillerová, Kurnický, 2004).

21 LITERÁRNÍ PŘEHLED 21 Obr. 3.3 Využití kompetencí v procesech řízení lidských zdrojů (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Plamínek a Fišer (2005) navíc tvrdí, že všechny úspěchy a neúspěchy firmy souvisí s kompetencemi lidí, kteří pro firmu pracují. Z toho důvodu lze také všechny myslitelné potíže řešit zásahy na úrovni kompetencí (tzv. kompetenční pravidlo). Jejich přístup k vedení a řízení firem podle kompetencí (Management by Competencies, MbC) je založen na harmonii mezi světem lidských zdrojů (potenciálem k výkonu) definujícím možnosti firmy, a světem lidské práce (skutečného výkonu) vycházejícím z požadavků na výkony. Hroník (2007) upozorňuje, že kompetenční model potřebuje mít návaznost jak na business strategii a personální strategii, tak na jednotlivé personální činnosti. Z hlediska strategického řízení pak v případě propojení kompetenčního modelu s business strategií a personální strategií hovoříme o vertikální integraci, v případě provázanosti jednotlivých personálních činností kompetenčním modelem pak o horizontální integraci. Pokud kompetenční model funguje jako most mezi business strategií a personální strategií, stává se tak praktickým nástrojem vertikální integrace. V řadě firem a organizací se však můžeme setkat s tím, že sice mají kompetenční model, tento však není integrován a to především po vertikální linii. Kompetenční přístup má potenciál překonávat nedostatky ostatních přístupů, zejména proto, že: je behaviorálně ukotvený zaměřuje se na chování manažerů, na to co dělají, nikoliv co by měli dělat či oni říkají, že dělají, řídí se Paretovým pravidlem 80/20 vyzdvihuje z chování to podstatné, to, co vede k úspěchu, je propojený nejen s efektivností jednotlivce, ale celého útvaru či firmy (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004).

22 22 LITERÁRNÍ PŘEHLED OSOBNOST A ROLE MANAŽERA V KOMPETENČNÍM PŘÍSTUPU Pochopitelným zájmem každé firmy je mít ty nejschopnější pracovníky a nejschopnější manažery, jelikož s nimi stojí a padá veškerý možný úspěch, kterého může firma na trhu dosáhnout. Jde o to mít správné lidi ve správný čas na správném místě. O manažerech to platí dvojnásob. Být manažerem neznamená, že svou práci dělám sám, ale jsem odpovědný za to, že ji vykonávám prostřednictvím jiných (Čakrt cit. dle Přikryl, 2005). Manažer je osobou, které je svěřen tým spolupracovníků, s jehož pomocí realizuje stanovené cíle. Stanovuje nejen správným lidem správné cíle, ale měl by také udělat maximum pro to, aby lidem zajistil vše potřebné pro splnění jejich úkolů a dokázal je i vhodně motivovat (Khelerová, 2010). A je nutné dodat, že i sám manažer musí být vhodně motivován. Armstrong (2006) dále zdůrazňuje, že i když je hlavním úkolem manažerů dosahování výsledků prostřednictvím jiných lidí, tak je také nezbytné jejich osobní zapojení: vedou stejně sebe jako ostatní. OSOBNOST MANAŽERA Pokud hovoříme o manažerovi, nesmíme zapomínat na to, že se jedná o individuální osobnost. Osobnost člověka je tvořena strukturou a dynamikou osobnosti, které mají společně zásadní vliv na proces rozhodování jednotlivce, tzn. následně i na jeho chování. Struktura osobnosti, která je tvořena mnoha složkami (viz Obr. 3.4), se utváří postupně, přičemž některé osobnostní rysy se formují rychleji, jiné pouze pomalu a postupně. Dynamiku osobnosti představuje jednak samotný její vývoj v době formování (utváření) osobnosti a následně pak další období jejího rozvoje (Bedrnová a Provazník, 1991). Schopnosti Znalosti Dovednosti Zkušenosti Postoje OSOBNOST ČLOVĚKA Potřeby Temperament Hodnoty Motivy Ostatní Obr. 3.4 Osobnost člověka (Lojda, 2011) Pohledy psychologů se na strukturu osobnosti, resp. výčet jejich prvků, liší. Sigmund Freud (cit. dle Bedrnová, Nový a kol., 2007) strukturu osobnosti prezentoval prostřednictvím tří úrovní vědomí (lidské psychiky) a tří složek osobnostní struktury. Tři úrovně vědomí (psychiky) charakterizoval jako: vědomí (to, co si jedinec uvědomuje), předvědomí (to, co si neuvědomuje, ale může uvědomit) a nevědomí (to, co je vědomí nedostupné). Tři složky osobnostní struktury pak jsou: ono (Id) temná, pudová část naší osobnosti, tzv. nezkrocené vášně, já (Ego) představuje rozum a rozvahu, nadjá (Superego) soustava původně vnějších, autoritativních příkazů a zákazů, které vykonávají dohled nad veškerou činností jedince. Má tři funkce: svědomí, sebepoznání a ideálu.

23 LITERÁRNÍ PŘEHLED 23 Z praktického manažerského hlediska lze tedy vyvodit, že člověk (pracovník, manažer) je bytostí nejen racionální, ale i emocionální a dokonce pudovou. To způsobuje obtíže zejména tam, kde je třeba ovlivňovat jeho jednání žádoucím směrem. Jiný pohled na strukturu osobnosti měl Watson (cit. dle Bedrnová, Nový a kol., 2007), který ji vymezil jako systém o dvou úrovních: úroveň vrozená tvoří ji fyziologické vlastnosti organismu (stejné u všech jedinců), které mají povahu nepodmíněných reflexů, úroveň získaná tvoří ji jednak druhově příznačné instinkty osvojované učením a individuálně odlišné zvyky podmíněné reflexy. Z toho by však při určitém zjednodušení vyplývalo, že pracovníka je možné působením na formování jeho podmíněných reflexů naučit v podstatě čemukoliv. Ani jeden z těchto přístupů, ať už první kladoucí důraz na předurčenost biologickou (psychoanalýza) či druhý na sociální (behaviorismus), však nepostihuje skutečnost v její komplexnosti a komplikovanosti. O to se pokusil až antropocentrický přístup, který kladl důraz na svobodu člověka, na jeho seberealizační a sebeaktualizační tendence (Allport, Maslow, Rogers, cit. dle Bedrnová, Nový a kol., 2007), na který navázal Shein (Bedrnová, Nový a kol., 2007) koncepcí složitého člověka. Pro manažerskou praxi je tak nejvhodnější následující členění struktury osobnosti obsahující čtyři prvky (substruktury) a zodpovídající tři otázky: Schopnosti odpovídají na otázku Co člověk umí?, zahrnují znalosti i dovednosti, jedná se o subkstrukturu výkonovou. Motivace, zaměřenost odpovídá na otázku Co člověk chce?, zahrnuje volbu konkrétních cílů, k nimž člověk směřuje (směrová charakteristika), intenzitu (charakteristika intenzitní) i vytrvalost (charakteristika perzistentní), s nimiž k nim směřuje. Temperament odpovídá na otázku Jaký člověk je? a představuje formální hledisko (lehkost, rychlost, trvání a síla psychických projevů a stavů) Charakter, postoje odpovídá taktéž na otázku Jaký člověk je?, zahrnuje však obsahovou stránku projevů člověka v jeho vztazích (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Co člověk umí? SCHOPNOSTI Co člověk chce? MOTIVACE Jaký člověk je? TEMPERAMENT Jaký je ještě? CHARAKTER POSTOJE Obr. 3.5 Osobnost člověka a její struktura (Provazník a Komárková, 2004) Schopnosti Schopnosti představují širokou škálu nejrůznějších osobnostních předpokladů nezbytných pro úspěšný výkon určitých činností (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Můžeme rozlišit schopnosti obecné

24 24 LITERÁRNÍ PŘEHLED (např. inteligence 7 ) a speciální, nebo schopnosti pohybové (motorické), smyslové (senzorické) a rozumové (kognitivní, intelektové). Do této substruktury řadíme i další pojmy jako: vědomosti/znalosti, dovednosti, obratnost, zručnost, vlohy, nadání, talent, způsobilost/kompetence. V případě kompetencí (a nejen jich) se můžeme setkat se situací, kdy si pracovníci svých kompetencí nejsou vědomi, nebo se naopak domnívají, že některé mají, i když tomu tak není. Může tedy nastat 5 možností (Lojda, 2011): 1. Nemá kompetence a neví to velmi špatná varianta pro zaměstnavatele. 2. Má kompetence a neví to dobrá varianta pro zaměstnavatele. 3. Nemá kompetence a ví to platí u lidí s vysokou mírou sebereflexe (vzácný jev). 4. Má kompetence a ví to velmi drahá varianta pro zaměstnavatele. 5. Má podvědomé kompetence nejvýhodnější varianta, ale ne příliš častá. Motivace, zaměřenost člověka Motivací rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho poznání, prožívání a jednání. Lze je chápat jako dynamické tendence jeho osobnosti (Provazník a kol., 2002). Jak obsah činnosti (tedy to co člověk dělá), tak intenzita činnosti (s jakým nasazením to dělá) a dále vytrvalost s jakou to dělá, jsou kromě vnějších okolností závislé na vnitřních, subjektivních podmínkách mluvíme pak o motivaci lidského chování. Motivy pak můžeme označit jako pohnutky k jednání. Tyto pohnutky vznikají buď na základě vnitřních podnětů (potřeba seberealizace, vzdělání) nebo je lze ovlivnit vnějšími impulzy (Lojda, 2011). K základním zdrojům lidské motivace patří (Provazník, Komárková, 2007): potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotová orientace, ideály. Za základní zdroj lidské motivace jsou všeobecně považovány potřeby, které chápeme jako prožívané nebo pociťované nedostatky něčeho pro jedince subjektivně důležitého. Nedostatek (nadbytek) Potřeba Motivace Na cíl zaměřená činnost Odstranění nedostatku (nadbytku) Obr. 3.6 Nový, 2007) Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. jednání člověka) (Bedrnový, Potřeby můžeme rozdělit na základní biologické a sociální, kdy tyto bývají zpravidla dále hierarchicky uspořádány. Nejznámějším modelem hierarchické struktury potřeb je model Abrahama Maslowa, který je sestaven z pěti kategorií (viz Obr. 3.7). Maslowova teorie mo- 7 Inteligence je považována za obecnou schopnost a bývá definována jako úhrnná a globální schopnost individua účelně jednat, rozumně myslet a vypořádat se účinně se svým okolím. V současné době je tento pojem spíše nahrazován termínem intelekt, který lépe odráží fakt, že spíše než o obecnou schopnost se v případě rozumových schopností jedná o komplex dílčích schopností jedince. Pojem intelekt lze navíc nadřadit i pojmu emocionální inteligence (EQ), který se vztahuje spíše k využívání intuice a imaginace než logických operací (Bedrnová, Nový a kol., 2007).

25 LITERÁRNÍ PŘEHLED 25 tivace tvrdí, že aby mohly být uspokojeny vyšší potřeby, musí být nejdříve uspokojeny ty nižší, resp. že uspokojením nižších potřeb se do popředí zájmu jednotlivce dostávají potřeby vyšší, nicméně potřeba seberealizace nemůže být nikdy plně uspokojena (Maslow cit. dle Armstrong, 2007). Kritikové však tvrdí, že ne vždy a u všech lidí to tak bezezbytku platí (Nakonečný, 1996). potřeby vyššího řádu Potřeba seberealizace (potřeba realizovat své potence, zájmy, cíle) potřeby růstové Potřeba uznání a úcty (být obdivován, mít úspěch, respekt, získat prestiž) Potřeba sounáležitosti a lásky (někam patřit, být milován, někoho milovat) potřeby nedostatkové (deficitní) potřeby nižšího řádu Potřeba bezpečí a jistoty (ochrana, bezpečí, jistota, vyhnout se neznámému) Základní biologické (fyziologické) potřeby (potřeba potravy, tekutin, kyslíku, spánku) Obr. 3.7 Maslowova pyramida potřeb (dle Armstrong, 2007, Nakonečný, 2011) Dalším významným zdrojem motivace jsou hodnoty, resp. hodnotový systém, který si jedinec utvořil. Podle převažujícího zaměření hodnotové orientace můžeme rozlišit osm osobnostních typů a vztáhnout je tak i na typy manažerů: typ teoretický zaměřený na hledání pravdy, uvažování, kritiku, je racionální až intelektualistický; nejvyšší hodnotou je poznání, typ ekonomický měří všechno užitečností, praktičností, je zaměřen na prospěch, prosperitu, hromadění majetku; nejvyšší hodnotou je užitek, typ estetický hodnoty spatřuje ve formě a harmonii, má tendence k individualismu a soběstačnosti; nejvyšší hodnotou je krása, typ sociální člověk nesobecký, altruista, nejhodnotnější formou vztahu i nejvyšší hodnotou je pro něj láska, typ politický má tendenci neustále vyhledávat soutěž, vliv a příležitost ovládat druhé; nejvyšší hodnotou je moc, typ náboženský zaměřen k absolutním, božským hodnotám, hledá mystickou náboženskou zkušenost; nejvyšší hodnotu spatřuje v jednotě (Spranger cit. dle Cimbálníková, 2009). Temperament Temperament je určován především vrozenými vlastnostmi nervové soustavy. Vyjadřuje celkový stav emotivity jedince, jeho citové ladění (Provazník a kol., 2002). Základní dimenze temperamentových charakteristik jsou: vzrušivost, odolnost, citovost (trvalost), náladovost a výrazovost. Každý člověk reaguje jinak na vnější podněty, nicméně v některých případech jsou si podobné, což vedlo k vytvoření typologií temperamentu. Nejznámější je Eyseckova typologie temperamentu, která vychází ze spekulativní typologie lidí Hippokrata, kterému však dal vědecký základ. Eyseck (cit. dle Provazník a kol., 2002) vytvořil v závislosti na stabilitě či labilitě

26 26 LITERÁRNÍ PŘEHLED nervového systému jednotlivce a jeho převažující orientace ve vztahu k lidem (extrovert, introvert) čtyři kategorie: sangvinik člověk stabilní a otevřený, flegmatik člověk stabilní a uzavřený, cholerik člověk labilní a otevřený, melancholik člověk labilní a uzavřený. Z dalších můžeme jmenovat Kretschmarovu konstituční teorii (pyknický typ, astenický typ, atletický typ), Jungovu teorii (praktický typ, koncepční typ, společenský typ, kreativní typ) nebo koncept pěti faktorů osobnosti OCEAN (O-otevřenost, C-svědomitost, E-extroverze, A-přátelskost, N-neurotismus) známý také pod názvem Big-Five (cit. dle Bedrnová, Nový a kol., 2007) případně manažerské styly: strážci, hráči, racionálové a idealisté (Čakrt, 2009). V průběhu života si každý člověk vytváří nejrůznější postoje, které mu pomáhají stabilizovat své prožívání a jednání. Prostřednictvím postojů pak člověk vyjadřuje zpravidla svoji hodnotovou orientaci a navíc je i úzce provázán s jeho charakterem (Provazník a kol., 2002, Bedrnová, Nový a kol., 2007). Charakter, postoje Charakter můžeme vymezit jako soustavu relativně stálých duševních vlastností člověka, které se projevují v jeho vztazích k různým stránkám skutečnosti, včetně vztahů člověka k sobě samému (Provazník a kol., 2002). Charakterové vlastnosti jsou z části stálé a zčásti proměnlivé a v této souvislosti tedy hovoříme o vychovanosti člověka. U charakteru rozlišujeme jednak morální vlastnosti (svědomí) a jednak volní vlastnosti (závisí na vůli jednotlivce, např. sebekontrola, svědomitost, odpovědnost atd.). Vztah jednotlivce k objektivní realitě na základě jeho charakteru lze rozčlenit do čtyř kategorií: vztah k sobě samému je výrazem sebepojetí jedince, výsledkem jeho sebepoznání a sebehodnocení. Patří sem vlastnosti jako: sebekritičnost, skromnost, ukázněnost, ale i domýšlivost, egocentrismus, sobeckost atd., vztah k lidem souvisí s meziosobnostními vztahy a je dán postoji jednotlivce. Patří sem vlastnosti jako: družnost, štědrost, obětavost, ale i panovačnost, škodolibost, závistivost, nedůvěřivost atd., vztah k práci závisí značně na výchově a patří sem vlastnosti: pracovitost, vytrvalost, svědomitost, spolehlivost, ale i nedbalost, lenost atd. vztah k hodnotám a světu odrážejí celkové vztahy člověka ke skutečnosti, promítají se v nich jeho názory na život a svět. Patří sem vlastnosti jako: čestnost, zásadovost, mravnost, humanismus, ale i bezcharakternost, lhavost, fanatismus atd. (Lojda, 2011, Provazník a kol., 2002). Postoje vyjadřují vztah člověka k světu, jedná se o relativně stálé, kladné či záporné hodnotící soudy, názory, tendence jednat podobným způsobem v obdobních situacích. Prostřednictvím postojů vyjadřuje člověk zpravidla svoji hodnotovou orientaci a postoje tak úzce souvisí s motivací, resp. se zaměřeností člověka. Můžeme je chápat jako určité můstky mezi jedincem a skutečností (Provazník a kol., 2002). Pracovní postoje pak můžeme rozdělit do několika skupin: postoje k organizace, k nadřízeným, k pracovní skupině, k práci a jejím podmínkám, k mimopracovním podmínkám (Štikar a kol., cit. dle Kocianová, 2010).

27 LITERÁRNÍ PŘEHLED 27 Subjektivní vnímání vlastního obrazu talentu a schopností, motivů a potřeb, postojů a hodnot pak tvoří kariérovou kotvu, podle které je možné usměrňovat a rozvíjet kariéru. Rozeznáváme pět typů základních kariérových kotev: technicko-funkční kompetence zaměření se na odbornost, možnost jejího rozvoje, významný je obsah práce, manažerské kompetence silná motivace k dosažení manažerské pozice, rozhodovat, řídit lidi, jistota orientace na výkonové pozice, nezájem o odpovědnost, optimální je práce s danými pravidly, kreativita tvůrčí potřeby, prosazování nových věcí, podnikatelské zaměření, autonomie problematické akceptování pravidel, preference samostatné práce či podnikání (Shein, cit. dle Kocianova, 2010). Snaha charakterizovat úspěšného manažera vedla v minulosti k tomu, že bylo provedeno mnoho pokusů nalézt pomocí psychodiagnostických metod vlastnosti, které jsou k jeho úspěchu nezbytné 8. Přes množství studií však nebyla nalezena více než 10% shoda v tom, které to mají být. Hroník (2008) uvádí, že neexistuje jeden univerzální psychologický typ správného a úspěšného manažera. Příklady úspěšných manažerů ukazují na skutečnost, že i velmi rozdílné osobnosti s řádově odlišnými schopnostmi a vlastnostmi, mohou být velmi úspěšnými manažery (Lojda, 2011). Tento rysový přístup je tedy velmi zjednodušující a autoři zabývající se kompetencemi jej proto kritizovali a apelovali na nutnost širšího a dynamičtějšího pohledu. ČINNOSTI A ROLE MANAŽERA Manažerské kompetence, resp. požadavky na ně, vyplývají ze základních činností manažera a jeho rolí. Tyto byly definovány klasickými teoretiky managementu již v minulosti. Činnosti manažera definoval už Fayol (plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola) a navázal na něj např. Drucker (1955, cit dle Hroník, 2008), který jich uvádí pět: určování cílů (plánování), organizování, motivování, komunikování a hodnocení spolu s rozvíjení schopností. K vymezení manažerských rolí významně přispěl Mintzberg (1990), který definoval tři základní (plus 10 podrolí): informační role role sledovatele, šiřitele, mluvčího (vyslance), interpersonální role role symbolu (formální autority), vůdce, styčného důstojníka, rozhodovací role role podnikatele, eliminátora, alokátora a vyjednavače. Manažerská činnost je tedy vysoce komplexní a s tím souvisí i šíře nároků na schopnosti, dovednosti a chování (kompetence) manažerů, kteří ji mají vykonávat. Boyatzis (1982) byl jeden z prvních, který přišel s kompetenčním modelem, který obsahoval 12 kompetencí nezbytných pro manažery, a který bylo možné aplikovat u různých organizací. Na rozdíl od vlastností se zaměřil na hledání chování, které vede k úspěšnému výkonu. Následovala snaha definovat obecně nezbytné kompetence pro manažery (a nejen pro ně), která vedla k vytvoření řady modelů či seznamů kompetencí. Některé ještě příliš vycházejí z rysového přístupu, a tak obsahují spíše výčet vlastností, schopností, dovedností a znalostí, nikoliv charakteristiku pozorovatelného chování, jak požaduje kompetenční přístup. Jiné principy kompetenčního přístupu dodržují. V českých podmínkách 8 Jedná se o rysový přístup, který je také znám pod názvem teorie vlastností.

28 28 LITERÁRNÍ PŘEHLED můžeme jako příklad snah hledání univerzálního manažera uvést práci kolektivu autorů okolo Pitaše (2010) Národní standard kompetencí projektového řízení, anebo databázi kompetencí vytvořenou v rámci projektu Národní soustava povolání (MPSV ČR, 2011). V evropském měřítku pak například Evropské standardy manažerských způsobilostí, původně vytvořené pro britské organizace, nicméně s použitelným uplatněním v celé Evropě (Kressová, 2008). Obecným problémem modelů manažerských kompetenci je skutečnost, že jsou buď popisné (obsahují výčet toho, co se od manažera očekává) nebo normativní (nastavují minimální laťku, tzn. hledají univerzálního manažera); nepropojují tedy tvrdé a měkké faktory (Hroník, 2002). Přestože lze předpokládat, že existují obecně uplatnitelné manažerské kompetence, tak v jednotlivých úrovních řízení či různých oborech činnosti může být různá jejich významnost. Jiné kompetence budou zásadní na úrovni provozního managementu (např. schopnost motivovat lidi), jiné na úrovni vrcholového (např. schopnost strategického řízení). Obdobně tak bude v různých organizacích různě významná např. schopnost řízení projektů (Kocianová, 2010). Požadavky na kompetence manažerů jsou v současné době značné a v podmínkách globální ekonomiky a zvyšující se konkurence neustále rostou a mění se. Již dávno nestačí, aby dobrý manažer byl pouze dobrým odborníkem a organizátorem. Požadavky na něj jsou mnohem větší, musí umět chápat druhé (rozumět jim), musí být schopen je vést a umět se svými lidmi mluvit (Khelerová, 2010). Umění komunikace můžeme označit za jednu z klíčových kompetencí. Pokud totiž přijmeme definici, že manažer je člověk, který vykonává práci skrze jiné lidi (Šuleř, 1997), pak nelze dobře vést tým lidí, motivovat, zadávat úkoly, předávat a získávat informace, řešit problémy, radit a pomáhat, přesvědčovat, kontrolovat a hodnotit bez umění komunikace. Toto však není jediná nezbytná kompetence, takových je celá řada a u jednotlivých manažerů se liší (a zároveň jsou některé stejné) tím, na jaké úrovni řízení se pohybují, v jakém oboru firma působí a jaká je jejich konkrétní náplň práce. 3.2 KOMPETENCE VYMEZENÍ POJMU KOMPETENCE Pojem kompetence není v odborné literatuře pojmem novým, nicméně jeho vymezení není úplně jednoduché. Je to způsobeno nejen problémy v terminologické oblasti jeho užívání, ale také značnou nesourodostí autorů v názorech při jeho definování. Z hlediska terminologie se pojem kompetence v češtině používá ve dvou základních významech. Výraz kompetence ( kompetentní ) může být chápán jako oprávnění ( oprávněný ) a v tomto smyslu se tedy jedná o pravomoc. Druhý význam slova je způsobilost, schopnost ( způsobilý, schopný ) a je užíván ve smyslu umět vykonávat nějakou činnost. Podstata rozdílu mezi těmito dvěma významy by se dala popsat tak, že v prvním případě se jedná o něco daného člověku z venku (většinou vnější autoritou), kdežto ve druhém případě jde o vnitřní kvalitu člověka, která je na venkovním světě víceméně nezávislá. Tento druhý význam se spojuje s manažerskými kompetencemi a v odborné literatuře bývá používán právě v tomto smyslu (stejně tak jako v této práci). Tím se však definování pojmu kompetence nijak výrazně nezjednodušilo. Většina autorů zabývajících se touto problematikou se totiž pokusila o svoji vlastní definici kompetence. To vedlo nejen k tomu, že existuje velké množství definic, které se od sebe liší, ale také k tomu, že v současné době neexistuje jednotná, obecně platná a uznávaná (univerzální)

29 LITERÁRNÍ PŘEHLED 29 definice tohoto pojmu. Přes někdy jen obtížně pochopitelné rozdíly, lze však u těchto definic nalézt společné prvky. Většina autorů se na všeobecné úrovni shodne, že kompetence se vždy projevuje v určité podobě chování (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). V podstatě se pojem kompetence týká těch charakteristik chování jedinců, které určují, do jaké míry jsou tito jedinci efektivní ve svých pracovních rolích (Armstrong, 1999). Znamená to tedy, že již nemá význam pouhý poznatek sám (dovednost, znalost a to na straně vstupu), ale jeho uplatnění, využití (výstup). Z praktického hlediska má smysl hovořit o kompetenci pouze ve vztahu ke konkrétnímu úkolu, pozici nebo funkci. Pokud známe nároky, které na člověka klade nebo bude klást konkrétní pozice, umíme vyžadované kompetence identifikovat. Úroveň těchto kompetencí potom můžeme u manažerů nebo kandidátů na tuto pozici měřit (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). JAZYKOVÝ PŮVOD POJMU KOMPETENCE České slovo kompetence pochází z latinského slova competere 9, které v překladu znamená mít společný cíl, příslušet (Holub, Lyer, 1992) nebo také shodovat se, hodit se (Rejzek, 2001) a v češtině je používáno také ve smyslu pravomoc. Ve Slovníku cizích slov (Klimeš, 2005) je kompetence definována jako pravomoc (resp. dosah nebo rozsah pravomoci) či příslušnost, ale dále také jako způsobilost nebo schopnost. Macmillanův anglický výkladový slovník (2002) definuje kompetenci (competence) jako schopnost vykonat něco uspokojivě nebo efektivně, navíc je uveden i význam úředního oprávnění. Oxfordský výkladový slovník (Heery, Noon, 2001) definuje pojem kompetence (competency) jako dovednosti a talent, které jsou nutné ke splnění úkolu na požadované úrovni. Zde už je význam značně odlišný od významu ve smyslu pravomoc. Problémy s pochopením významu pojmu kompetence vyvolává především to, že v angličtině jsou (oproti latině) používány dva termíny: competence a competency. Competence ve smyslu být schopen dobře pracovat, případně být oprávněn dělat určitou práci a competency jako schopnost vykonávat úkoly požadované pracovním místem (kompetentnost, kvalifikace). V prvním případě jde spíše o účinnost a oprávněnost, ve druhém spíše o způsobilost, kvalifikaci, potenciál (Armstrong, 1999). Jinak řečeno: competence se vztahuje k vykonávané činnosti, competency ke konateli. Tyto dva pojmy od sebe odlišují mnozí další autoři, např. Koubek (2003), který pojem competence překládá jako způsobilost či kvalifikace a competency jako schopnost, či schopnost chování. Za povšimnutí stojí, že na rozdíl od Armstronga Koubek spojuje termíny způsobilost a kvalifikace s pojmem competence, nikoliv competency a naopak schopnost chování s pojmem competency nikoliv competence (tzn. chápe je přesně naopak). Jiní autoři naopak obsah těchto dvou pojmů vůbec nerozlišují. Urban (2004) zahrnuje pod pojem kompetence oba anglické výrazy ( competence i competency ) a to s dvojím významem: jednak pravomoc a jednak schopnost vykovávat určitou činnost a dosahovat v ní očekávaného výkonu. Velký anglicko-český slovník (1991) uvádí tyto termíny přímo jako synonyma, která mají význam: schopnost, způsobilost, ale také pravomoc. Z toho tedy vyplývá, že někteří autoři mezi těmito termíny rozlišují, jiní ne. Vzhledem k tomu, že v češtině je odliš- 9 Latinské slovo competere má svůj původ ve středověké latině, ve slově competentia s významem příslušnost, náležitost (Rejzek, 2001).

30 30 LITERÁRNÍ PŘEHLED nost těchto dvou termínu jen obtížně postižitelná, budeme je považovat za vzájemně zaměnitelné a chápat je především jako způsobilost. Kressová (2008) ve své práci navíc upozorňuje, že ač je v literatuře pojem manažerské kompetence používán častěji, než manažerské způsobilosti, v českém jazyce podstatu mnohem lépe vystihuje právě termín způsobilost. I z právnického hlediska je dle ní tento pojem vhodnější, neboť manažer, který má potřebné kompetence, má podle výkladu právníka potřebnou pravomoc i odpovědnost. Toto chápání by pak vedlo k tomu, že pojem kompetence je nadřazen pojmu způsobilost, jelikož kromě způsobilosti zahrnuje právě i odpovědnost a pravomoc. VÝVOJ POJMU KOMPETENCE A JEHO DEFINICE Nově použil poprvé pojem kompetence Robert White 10 v roce Shrnul pod něj různé výrazy užívané pro označení toho, co odlišuje úspěšné od méně úspěšných (výrazy jako např. kritéria, požadavky, předpoklady, očekávání, nároky, rysy atd.). Odborníci v 50. letech 20. století totiž hledali odpověď na otázku, proč selhávají testy, jež mají odhalit vhodného pracovníka na danou pozici. Jedním z nich byl např. J. C. Flanagan 11, který na základě svých studií již v roce 1954 formuloval závěr, že aby k tomuto selhávání nedocházelo, měla by být analýza pracovního místa založena na identifikování klíčových požadavků (kompetencí) pro každé takové pracovní místo. Přestože se tedy nezabýval přímo kompetencemi, Flanagan položil základ nového přístupu k hodnocení pracovních činností (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Za otce kompetenčního přístupu je však považován David McClelland, významný představitel americké psychologie, který v roce 1973 publikoval článek Testing for Competence rather then for Intelligence 12. Autor v článku vyzýval, aby při výběru adeptů na pracovní pozice byla brána v úvahu především jejich kompetence a nikoliv inteligentce, jak tomu bylo dosud běžné. Upozorňoval na to, že tradičně používané testy inteligence, nejsou schopné předpovědět budoucí pracovní výkon uchazeče a nabízel jako alternativu používání testu kompetencí. Na rozpracování tohoto přístupu dále spolupracoval se svým kolegou Richardem Boyatzisem. Zaměřili se především na definování rozdílů v chování úspěšných manažerů oproti manažerům s průměrným nebo podprůměrným výkonem (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Boyatzis v roce 1982 napsal knihu The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Jako první pojem kompetence definoval a to takto: Kompetence je schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky (Boyatzis, 1982). Kompetenci tedy definuje jako základní charakteristiku člověka, díky níž je schopen podávat vynikající výkon ať už v práci, roli nebo situaci (Hay Group, 2003). Zdůrazňuje rozdíl mezi úkolem, který je potřeba splnit, a schopnostmi (a dalšími kvalitami), které musí pracovník mít, aby jej splnil na požadované úrovni. Rozlišuje tedy mezi tím, co máme dělat a jaké chování potřebujeme, aby byl úkol splněn. V následujících letech bylo zrealizováno ve 24 zemích světa více než 100 různých výzkumů, 10 více viz WHITE, R. Motivation reconsidered: the concept of competence. Psychological Review, 1959, vol. 66, no. 5, p ISSN X 11 více viz FLANAGAN, J. C. The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin, 1954, vol. 51, no. 4, p více viz McCLELLAND, D. C. Testing for Competence Rather Then for Intelligence. American Psychologist, 1973, vol. 28, p

31 LITERÁRNÍ PŘEHLED 31 které více či méně souvisely s kompetencemi, a vzniklo více než 200 různých kompetenčních modelů (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Odlišení procesu od výsledku jako Boyatzis zohledňuje také Woodruffe 13, který kompetence definoval následujícím způsobem: Kompetence je množina chování pracovníka, které musí v dané pozici použít, aby úkoly z této pozice kompetentně zvládl. (Woodruffe, 1992 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Jedná se tedy o takové chování, které vede k očekávanému výsledku. Pokud je pracovník kompetentní (tedy plní svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni), znamená to, že jsou splněny tři předpoklady: je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje, je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii, má možnost v daném prostředí takové chování použít. Aby manažer mohl být kompetentní, musí být všechny tři podmínky splněny současně. Absence kterékoliv z nich znemožní kompetentní výkon. Prokopenko uvádí (Prokopenko a kol., 1996), že: Kompetence manažera je jeho schopnost vykovávat určitou funkci nebo soubor funkcí a dosahovat při tom určité úrovně výkonnosti. Manažerskou kompetenci je možné rozdělit na řadu složek a nejčastěji je vyjádřena popisem jeho znalostí, povahových rysů, postojů a dovedností. Za ukazatele kompetence pak lze považovat zkušenosti. Veber definuje kompetence manažera jako způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti. Poukazuje na dva odlišné přístupy hodnocení této způsobilosti. V tradičním pojetí se vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti/funkce má. Moderní pojetí způsobilosti zorný úhel hodnocení posouvá směrem k výstupu, tzn. nikoliv hodnotit obecně předpoklady, ale hodnotit faktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení. Jde tedy o hodnocení toho, jak je pracovník (manažer) připraven vykonávat svou práci, místo hodnocení, jaké by měl mít osobní vlastnosti, schopnosti, dovednosti (Veber a kol., 2000). Hroník (2008) kompetenci chápe jako způsobilost. Je podle něj trsem znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, tedy určitých předpokladů k určité činnosti, která podporuje dosažení cíle. Kompetenci tedy vnímá jako způsob, jakým lze dosahovat měřitelných výsledků (viz Obr. 3.8). Efektivní manažer druhé řídí jak pomocí kompetencí (MbC), tak pomocí cílů (MBO). Oba způsoby jsou podle něj pro úspěšnou manažerskou praxi neoddělitelné. Měřitelný výkon Způsob práce CO ČÍM a JAK čísla, výsledky kompetence (způsobilosti), kterými dosahuji čísel Obr. 3.8 Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi (Hroník, 2007) 13 více viz WOODRUFFE, C. What is meant by a competency? In BOAM, R; SPARROW, P. Designing and achieving competency: A competency-based approach to developing people and organizations. London: McGraw-Hill, 1992.

32 32 LITERÁRNÍ PŘEHLED Tureckiová (2004) rozlišuje dva hlavní významy pojmu kompetence: kompetence jako soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za důsledky tzv. kompetence od jiného, nejčastěji nadřízeného, obecně od formální autority, kompetence jako vyjádření obecné schopnosti adekvátně zhodnotit situaci a zareagovat na ni tzv. kompetence od sebe. Pojem schopnost je tu používán ve velmi širokém významu. Jedná se o soubor vlastností, postojů, znalostí, dovedností a zkušeností. Pro lepší odlišení od předchozího významu pojmu kompetence se v tomto případě v češtině používá také termín pracovní způsobilost. Obě pojetí jsou v praxi, včetně praxe firemní, obvykle (a správně) provázána, jak to naznačuje schéma uvedené na obrázku (viz Obr. 3.9). KOMPETENCE potenciál k výkonu Způsobilost obecná specifická/situační Pravomoc a odpovědnost KOMPETENTNOST realizovaná schopnost Obr. 3.9 Schéma pojetí pojmu kompetence (Tureckiová, 2004) Bedrnová kompetenci definuje jako optimální doladění pracovní způsobilosti člověka na míru jím vykonávané profese a daného konkrétního pracovního zařazení (Bedrnová, 2000). Oproti Hroníkovi považuje kompetenci za pojem nadřazený pracovní způsobilosti, o které tvrdí, že: lidé se srovnatelnou pracovní způsobilostí jsou rozdílně výkonní. Pro vysvětlení této skutečnosti používá pojem kompetence (pracovní a sociální), který v jejím pojetí souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů spojených s pracovním zařazením člověka (Bedrnová, Nový, 1998). Armstrong (1999) definuje pojem kompetence jako chování potřebné k dosažení žádoucího pracovního výkonu. Jedná se o procesní aspekt kompetence, který bude ovlivňován úrovní vstupů (znalostí a dovedností) a měřen analýzou výstupů (skutečné chování a výsledky). Další definice kompetence, tak jak je uvádí Armstrong (1999): Schopnost a ochota plnit úkoly (Burgoyne, 1988a) 14. Jakákoliv individuální vlastnost, která může být měřena nebo spolehlivě počítána, a která může umožnit výrazné rozlišení mezi efektivním a neefektivním výkonem (Spencer a kol., 1990) 15. Základní schopnosti a způsobilosti potřebné k dobrému výkonu práce (Furnham, 1990) více viz BURGOYNE, J. (1988a): Competency Approaches to Management Development, Lancaster, Centre for the Study of Management Learning, University of Lancaster. 15 více viz SPENCER, L., MCCLELLAND, D., SPENCER, S. (1990): Competency Assessment Methods, Boston, Hay/McBer Research Press. 16 více viz FURNHAM, A. (1990): A question of competency, Personnel Management, June, p. 37.

33 LITERÁRNÍ PŘEHLED 33 Jakýkoliv osobní rys, vlastnost nebo dovednost, která může být považována za bezprostředně související s efektivním nebo mimořádným pracovním výkonem (Murphy, 1993) 17. Spencer a Spencerová (1993) se ve své práci pokusili o určitou sumarizaci a sjednocení terminologie používané v této oblasti. Kompetenci definují jako základní charakteristiku jednotlivce, která vede k určitému chování, jež je měřitelné, a umožňuje tak odlišit efektivní výkon v práci či situaci od neefektivního. Upozorňují na to, že kompetenci nelze definovat jen na základě chování, aniž bychom znali příčinu, která k němu vede, tedy záměr (motiv). Spencer a Spencerová popis kompetencí navíc doplnili o důležitý prvek potřebný zejména při posuzování kompetence: o rozpoznatelný prvek chování, který posouvá úrovně kompetence o stupínek výše (tzv. just noticeable diference) (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). O měření úrovně kompetencí více viz kapitola 3.5. Definice kompetence záměr akce výsledek osobnostní charakteristiky motivy rysy sebepojetí znalosti dovednosti chování pracovní výkon Obr Definice kompetence v modelu toku příčin a souvislostí (Spencer a Spencerová, 1993) Poněkud odlišný pohled na kompetence pak mají Plamínek a Fišer (2005) ve své teorii Management by Competencies (MbC, řízení podle kompetencí). Kompetence lidí vnímají jako souhrn (dualitu) dosahovaného výkonu (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Chybí-li jedno (či obojí), chybí i kompetence jako celek. Pojem kompetence vztahují tito autoři bez výjimky jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat. Konkrétní kompetence je dle nich vázána na konkrétní úlohu konkrétního člověka. Koubek v Anglicko-českém výkladovém slovníku personalistiky (Koubek, 2003) shrnuje většinu výše uvedených definic: Kompetence je schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce (pracovního místa) v parametrech daných prostředím organizace a tak přinášet žádoucí výsledky. Jsou to dimenze chování, které ovlivňují pracovní výkon, základní schopnosti a nadání potřebné k dobrému výkonu práce, všechny k práci se vztahující osobní rysy, znalosti, dovednosti a hodnoty, které člověka podněcují k tomu, aby dělal svou práci dobře. Jsou to základní charakteristiky člověka, které vedou k efektivnímu nebo vynikajícímu výkonu SLOŽKY KOMPETENCE Jak bylo uvedeno výše, kompetencí můžeme rozumět chování pracovníka vedoucí k úspěšnému splnění úkolu. Různí lidé jsou však k takovému chování v různé míře připraveni. 17 více viz MURPHY, J. (1993): Developing performance through competency frameworks, From proceedings of the annual Hay Management Consultants konference (nepublikováno).

34 34 LITERÁRNÍ PŘEHLED Někdy jim chybí dovednosti, jindy znalosti, sebedůvěra či motivace. Tím se dostáváme k otázce, co všechno stojí za očekávaným chováním. Lucia a Lepsinger (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) nabízí jednoduchý model vysvětlující hierarchickou strukturu kompetence (viz Obr. 3.11). Autoři předpokládají, že základní vrstva kompetence je tvořena inteligencí, talentem, schopnostmi, hodnotami, postoji a motivy. Na ni navazuje vrstva zahrnující dovednosti, vědomosti, zkušenosti a znalosti typu know-how, které člověk získává během života a pracovní praxe. Tato druhá vrstva tedy obsahuje snadněji ovlivnitelné charakteristiky, než ty v základní vrstvě, které jsou poměrně stabilní a ovlivňují se velmi těžko. Vrchol pyramidy pak tvoří manifestované, tzn. pozorovatelné chování, do nějž se tyto dvě vrstvy promítají. Chování Dovednost Vědomosti Zkušenosti Know-how Inteligence Talent Schopnost Hodnoty Postoje Motivy Obr Hierarchický model struktury kompetence (Lucia, Lepsinger, 1999 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Podobný přístup mají i autoři ze společnosti Hay Group (2003), kteří používají k popisu kompetencí model ledovce (viz Obr. 3.12). Jedná se o velmi zdařilou analogii, kdy manažerské kompetence jsou zde zobrazeny jako ledovec, jehož špičku tvoří dovednosti a znalosti. Pod čárou ponoru jsou však další složky kompetence, které jsou méně zřejmé, ale o to s větším vlivem na chování člověka. Sociální role a vnímání sebe sama existují na vědomé úrovni, zatímco rysy a motivy leží hluboko pod povrchem blíže lidskému nitru. Je jednodušší trénovat a rozvíjet výše umístěné složky, než ty skryté pod vodou, neboť ty je obtížné v krátkém čase ovlivnit. Model kompetence jako ledovce obsahuje na rozdíl od modelu předchozího pouze šest základních složek, jimiž jsou: dovednosti, tedy věci, které člověk umí a ovládá, které zajišťují, že je schopen vykonávat pracovní činnosti; znalosti, které člověk má o určitém tématu, které souvisí s vykonávanou prací; sociální role, což je obraz prezentovaný jednotlivcem veřejnosti. Reprezentuje hodnoty jedince a jeho mínění o těchto hodnotách, odráží to, čím by chtěl být; sebepojetí, které je pohledem lidí na ně samotné. Odráží jejich identitu a vyjadřuje, čím se sami cítí být; rysy, které jsou vrozenými, hlubokými a trvalými charakteristikami osobnosti. Ovlivňují způsob vnímání lidí, umožňují stabilní reakce na podněty; motivy, kterými jsou podvědomé preference a pohnutky, které řídí naše chování (Hay Group, 2003 cit. dle Janča, 2007).

35 LITERÁRNÍ PŘEHLED 35 viditelné skryté Obr Model ledovce manažerských kompetencí (Hay Group, 2003) Tento model kompletně vychází z modelu ledovce autorů Spencer a Spencerová (1993), do kterého je však navíc doplněna složka sociální role. Spencer a Spencerová (1993) kromě modelu ledovce zobrazují složky kompetencí také jako soustředné kruhy. Zahrnuje stejné složky jako v případě modelu ledovce, jen je na ně pohlíženo z jiného úhlu. Vnitřní kruh, jádro osobnosti, tvoří rysy a motivy charakteristiky, které lze jen velmi obtížně ovlivňovat. Vnější obal, povrch, tvoří dovednosti a znalosti, tedy charakteristiky, které jdou rozvíjet snadněji. V zásadě se jedná o stejné pojetí složek kompetence, jaké uváděl už Boyatzis (1982). dovednosti sebepojetí rysy, motivy postoje, hodnoty vnější obal: lze snadněji rozvíjet znalosti jádro osobnosti: lze těžko ovlivnit Obr Centrální a povrchové kompetence (Spencer a Spencerová, 1993) Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) rozdělují jednotlivé složky osobnosti, které do kompetence vstupují, do pěti kategorií: 1) Motivy vše, co člověka podněcuje k činnosti určitým směrem. Jde o označení vnitřních pohnutek, které vzbuzují a udržují aktivitu. 2) Rysy charakteristiky, které umožňují stabilní reakce na situace nebo na informace přicházející z prostředí. Patřím sem hluboké a vrozené charakteristiky osobnosti (např. temperament). 3) Vnímání sebe samotného vše, co dotváří člověka na základě osobních zkušeností a prožívání reality. Je to víra ve vlastní schopnosti.

36 36 LITERÁRNÍ PŘEHLED 4) Vědomosti všechny poznatky nahromaděné v určité oblasti, které souvisí s prací vykonávanou na dané pozici. 5) Dovednosti zajišťují, že jsme schopni vykonávat činnosti související s nějakým fyzickým či duševním úkolem. Prokopenko a kol. (1996) zjednodušují rozdělení manažerské kompetence jen na čtyři nejobvyklejší složky: 1) Znalosti znalosti jsou získané a v paměti uchované informace. V případě manažerské práce se jedná o soubor znalostí o ekonomickém, podnikatelském, manažerském prostředí, technologiích, konkrétní organizaci, její struktuře a organizační kultuře atd. 2) Povahové rysy lze definovat jako charakteristické způsoby, kterými osobnost reaguje na stejné skupiny podnětů; určují, jak bude osoba reagovat na jakýkoliv obecný soubor události. Určité povahové rysy jsou nezbytné pro určitý druh práce a je zcela nemožné vypracovat univerzální model osobnosti a prokázat, že zaručeně dosáhne úspěchu v konkrétní řídící funkci. 3) Postoje spočívají v zaujímání stanovisek pro a proti k různým otázkám. Postoje manažera se projevují v jeho chování a odrážejí měřítka hodnot, které určitá osoba uznává. Jsou formovány celoživotními zkušenostmi, ale i např. výchovou v rodině. Zkušenosti ukazují, že postoje lze měnit jen velice obtížně. 4) Dovednosti jsou schopnost dělat určité věci, aplikovat znalosti, osobní předpoklady a postoje v pracovním prostředí. Za ukazatele kompetence jsou pak někdy považovány zkušenosti. Nabyté zkušenosti souvisí s délkou praxe a autor tu poukazuje na velmi rozšířený názor, že úměrně s délkou praxe (nabytými zkušenostmi) se zvyšuje kvalifikace. Tento předpoklad však podle něj nemůže být akceptován bez důkladného ověření, jelikož praktické výsledky závisí jednak na příležitosti něčemu se v určité praxi naučit a dále na schopnosti a vůli manažera učit se na základě v praxi získaných zkušeností. Zůstává tak klasická otázka: Má tento manažer dvacetileté zkušenosti nebo má dvacetkrát stejnou jednoroční zkušenost? Bedrnová (2000) pojem kompetence vnímá jako pojem nadřazený postupně pojmům: pracovní síla, pracovní způsobilost a kvalifikace. Souvislost mezi těmito pojmy lze vyjádřit následujícím obrázkem (viz Obr. 3.14). Pracovní síla je svou povahou pojem spíše ekonomický. Pracovní způsobilost je interpretována jako specifická míra připravenosti člověka pro výkon určité profese. Lze rozlišit způsobilost fyzickou (zdravotní stav), psychickou, odbornou a morální. Kvalifikace konkrétněji přihlíží ke specifickým požadavkům jednotlivých pracovních funkcí pro vyjádření vhodnosti člověka pro jejich vykonávání. Kompetence zahrnuje navíc i pracovní aspekty spjaté s širším sociálním zázemím pracovního výkonu v daném sociálním nebo institucionálním prostředí. Tím lze postihnout kvality pracovníka v souvislosti s jeho uplatněním v životě. Kompetenci tak považuje Bedrnová za kategorii, která nejlépe charakterizuje vztah člověka a práce. Umožňuje chápat předpoklady člověka pro práci adresně a současně komplexně, zároveň ale umožňuje pohlížet na pracovníka také jako na složitou bytost (Bedrnová, 2000 cit dle Janča, 2007).

37 LITERÁRNÍ PŘEHLED 37 Obr Vztah pracovní síly, pracovní způsobilosti, kvalifikace a kompetence (Janča, 2007 dle Bedrnové) Podobně jako předchozí autoři, ale přitom značně jednodušeji, vidí strukturu kompetence Belz a Siegrist (2001). Kompetence podle nich sestávají z různých schopností a z jejich vzájemného ovlivňování. Schopnosti, jsou pak dále tvořeny mnoha dovednostmi. Pojem schopnosti je tak v tomto přístupu nadřazený pojmu dovednosti. Dovednosti jsou tedy chápány jako dílčí kameny schopností a schopnosti jsou dílčími kameny kompetence (viz Obr. 3.15). Kompetence Schopnosti Dovednosti Obr Struktura kompetencí (Belz a Siegrist, 2001) Provazník uvádí, že kompetence lze strukturovat do tří dílčích dimenzí: odborné znalosti, praktické dovednosti a sociální zralosti (Provazník, 1999 cit. dle Veber, 2000). Odborné znalosti jsou získávány především vzděláním. Významným rysem soudobých manažerů je sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání, vstřebávání a využívání nových poznatků. Praktické dovednosti se získávají tréninkem a praxí. Souvisejí se zvládnutím správných řídících praktik: rozhodování, plánování, delegování kontrolování atd. Na čelném místě dále vystupuje úloha manažera jako osoby komunikující a dále metody a techniky týkající se ovlivňování pracovníků (přesvědčování, uplatnění vli-

38 38 LITERÁRNÍ PŘEHLED vu, autority atd.). Dále sem patří také technické dovednosti související s jeho specializací. Rozvrstvení manažerských dovedností podle úrovní řízení ukazuje Obr Sociální zralost se týká lidských, mravních kvalit lidí, zčásti dědičných, zčásti získaných výchovou. Lidská dimenze sociální zralosti souvisí s charakterovými vlastnostmi manažera. Součástí sociální zralosti manažerů je i charisma, které lze charakterizovat jako kouzlo osobnosti manažera, určitý šarm. Vůdcovství by mělo vyplývat ze síly osobnosti manažera z přirozené autority, charismatu manažera, nikoli však z autoritářství či agresivity. Minimální požadavky naplňující atribut sociální zralosti spočívají v dodržování zákonů a navazujících předpisů. Legální chování manažera je samozřejmým rysem, v němž se projevuje kompetentnost tohoto manažera. Nadstavbovou složku sociální zralosti představuje takové chování, které směřuje k jasnému rozlišení dobra od zla, určení, co je správné a co je chybné. Přitom nejde jen o hodnocení z pohledu dosažených konečných cílů, ale i s ohledem na prostředky, kterých je pro dosažení těchto cílů užito. top manažeři střední manažeři Správná řídící praxe - rozhodování - plánování - kontrola - koordinace - analýzy Technické dovednosti, provozní zkušenosti, operační úkoly Interpersonální dovednosti - motivování - prezentace - delegování - zmocňování - týmová práce provozní manažeři Obr Struktura manažerských dovedností příslušná dané úrovni řízení (Veber a kol., 2000) Prokopenko a Kubr (1996) zmiňují, že struktura kompetence se liší podle zaujímaného místa v hierarchii řízení (viz Obr. 3.17). Koncepční Sociální (mezilidské) Technické Vyšší a vrcholový management Stupeň řízení Střední management Provozní (nižší) management 0 % 100 % Kompetence manažerů Obr Struktura kompetence na různých stupních řízení (Prokopenko a Kubr, 1996)

39 LITERÁRNÍ PŘEHLED 39 Každá konkrétní organizace by měla mít definovanou náplň práce, zodpovědnost a požadované kompetence pro jednotlivé funkce na každé úrovni hierarchii řízení. Odlišnost ve struktuře kompetence bude nejen na jednotlivých stupních řízení, ale lišit se budou i na stejném stupni mezi různými organizacemi. Plamínek a Fišer (2005) chápou kompetenci zcela jinak, a to jako dualitu, ve které se setkávají dvě základní složky: lidská práce (skutečný výkon) a lidské zdroje (potenciál k výkonu). Jedná se tedy o setkání dvou světů: svět cílů a požadavků na výkon ( tvrdé aspekty podnikání) a svět lidských zdrojů a dalších předpokladů pro dosahování výkonů ( měkké aspekty podnikání). Vztah mezi těmito složkami je třeba udržovat v harmonické rovnováze. Vitalita 18 firmy je pak tvořena množinou kompetencí jejich lidí. Kompetence = zdroje + výkon Obr Dvě složky kompetence (Plamínek, Fišer, 2005) ČLENĚNÍ KOMPETENCÍ V odborné literatuře se vyskytuje celá řada různých členění a druhů kompetencí, která vyplývají z odlišného nahlížení na problematiku kompetencí, tak patrného již např. při definování samotného termínu kompetence. Navíc, někteří autoři se zabývali kompetencemi v obecné rovině, jiní se zaměřili spíše na manažerské kompetence. Je potřeba také zmínit, že někteří autoři hovoří pouze o kompetencích, přestože mají na mysli manažerské, jiní termín manažerské kompetence používají i tam, kde má jejich definice či členění obecný přesah. Jedno ze základních dělení, které je v literatuře autory užíváno, je dělení kompetencí na prahové (trashold competencies) a na odlišující (differentiating competencies). Rozdíl spočívá v tom, jaké kriterium výkonu (dosaženého výsledku) zvolíme. Toto dělení používal například Boyatzis nebo Spencer a Spencerová (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Prahové (základní) kompetence jsou minimální postačující požadavky na schopnosti kandidáta na určitou práci, aby ji vůbec mohl vykonávat. Základní kompetence jsou velmi konkrétní a vztahují se ke konkrétně vykonávané práci nebo úkolu. Mají za cíl odlišit pracovníky postačujícím způsobem vhodné na danou práci od těch, kteří vhodní nejsou. Na základě tohoto chápání kompetencí vznikly v některých zemích národní standardy pro různé profese. 18 Pojem vitalita pochází z Plamínkovy teorie vitality, ve které se říká, že: Vitální je taková firma, která dosahuje trvale udržitelného úspěchu (Plamínek, Fišer, 2005). Teorie vitality je jedním z východisek teorie MbC.

40 40 LITERÁRNÍ PŘEHLED Odlišující kompetence odlišují vynikající nadstandardní výkon od průměrného. Jedná se o nadstavbu nad kompetencemi prahovými. V tomto pojetí je pak kompetentní jen ten pracovník, který podává nadprůměrný, nadstandardní výkon. Podobné členění kompetencí používá H. M. Schroder 19 (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004), který odlišuje základní kompetence (basic competencies) a kompetence vysokého výkonu (high performance competencies). Přestože se jedná o obdobu výše uvedeného, tak se Schroder zabývá již konkrétně kompetencemi vztahujícími se k výkonu manažerské funkce. Základní kompetence jsou definovány vědomostmi a dovednostmi, potřebnými pro vlastní výkon práce manažera. Vztahují se více ke konkrétním úkolům manažera a liší se v závislosti na hierarchické úrovni, na které manažer působí, a v závislosti na typu organizace. Jedná se o seznam činností, které bude muset manažer v kterékoliv organizaci zvládnout, aby mohl na manažerské pozici působit. Kompetence vysokého výkonu jsou charakterizovány jako relativně stabilní projevy chování, díky nimž dosahují celé týmy vedené manažerem výrazně nadprůměrných výsledků. Tyto kompetence představují generické jádro úspěchu manažera bez ohledu na typ byznysu, ve kterém se nachází. Nejsou tedy vázány na konkrétní místo či úkol, ale jsou garantem dobrého výkonu v mnoha profesích, v různých organizacích a jejich prostřednictvím dokážou společnosti odlišit nadprůměrné pracovníky od těch průměrných. Schroder definoval 11 kompetencí vysokého výkonu, které rozdělil do 4 skupin: kognitivní kompetence (thinking competencies): vyhledávání informací, tvorba konceptů, koncepční pružnost, motivační kompetence (developmental competencies): řízení interakce, pochopení druhých, orientace na rozvoj, směrové kompetence (inspirational competencies): vliv, sebedůvěra, prezentace myšlenek, výkonové kompetence (achieving competencies): orientace na výkon, orientace na cíl. Prokopenko a Kubr (1996) člení manažerské kompetence do dvou skupin na technické kompetence a chování a vystupování (též nazývané behaviorální kompetence). Technické kompetence (funkční, tvrdé) zahrnují technické znalosti, dovednosti, talent a postoje, které se týkají technologických, ekonomických, finančních, strukturálních a procedurálních aspektů práce. Jsou to všechny důležité znalosti a dovednosti spojené přímo s prací (např. kvalifikace, oprávnění, vzdělání atd.). Behaviorální kompetence (osobnostní, měkké) zahrnují všechny složky týkající se práce s lidmi, které ovlivňují komunikaci a jednání manažera s jednotlivci a skupinami, a to jak v rámci organizace, tak mimo ni. Hovoříme tedy o stránce mezilidských vztahů. 19 více viz SCHRODER, H. M. Managerial Competence: the Key to Excellence. Dubuque, Kendall/Hunt Publishing Copany, 1989.

41 LITERÁRNÍ PŘEHLED 41 Jaterková (2006) dále uvádí, že se jedná o osobní vlastnosti a předpoklady pro výkon práce, které lze pozorovat v chování člověka, jako je např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační dovednosti, obchodní talent apod. Janča uvádí (2007), že se zjednodušením můžeme přiřadit behaviorální kompetence ke kompetencím odlišujícím. Technické kompetence totiž zohledňují zejména ty složky kompetence, které lze jednoduše ovlivnit (tj. znalosti) a prahové úrovně tak pracovník může dosáhnout poměrně rychle a jednoduše. Podobně jako dělení na kompetence prahové a odlišující je členění na technické a behaviorální kompetence pro svoji jednoduchost a pře-hlednost často používáno v praxi odbornými agenturami. Podobným způsobem jako Prokopenko a Kubr člení kompetence také Bedrnová (2000). Kompetence rozděluje na profesní a sociální. Profesní kompetence chápe pouze ve vztahu ke konkrétnímu pracovnímu zařazení (někdy je též označuje jako pracovní). Profesní kompetence jsou závislé na konkrétních dovednostech, návycích a zkušenostech. Sociální kompetence je nutná pro zvládnutí všudypřítomné sociální reality v práci i osobním životě; tato kompetence jde nad rámec bezprostředního pracovního zapojení. Jiný pohled na dělení kompetencí má Tyron (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Ten je založen na typu práce a na něj navázaných potřebných dovedností. Výsledný profil konkrétní pozice vzniká jako kombinace dovedností ze tří následujících kategorií: Manažerské kompetence skládají se z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera. Jejich cílem je zajistit, aby byly úkoly splněny v souladu se strategickými plány, musí vytvářet příznivé prostředí v týmu, vybírat a rozvíjet své podřízené. Příklady manažerských kompetencí: - řešení konfliktů, - koučování zaměstnanců a delegování, - hodnocení zaměstnanců, - výběr zaměstnanců, - strategické plánování a další. Interpersonální kompetence jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními. Jsou důležité v každé pozici, kde přicházíme do kontaktu s lidmi. Příklady: - aktivní naslouchání/empatie, - vyjednávání, - prezentační dovednosti, - spolupráce, - budování vztahů a další. Technické kompetence jsou tvořeny souborem dovedností vztahujících se ke konkrétní funkci. Zajišťují, že zaměstnanec je schopen úspěšně plnit úkoly, které jsou typické pro jeho práci a zároveň velmi odlišné od práce jiných specialistů. Příklady: - účetnictví/finance, - sběr dat, analýza a sumarizace, - řešení problémů a rozhodování, - programování, - sestavování rozpočtů a další. Podobný pohled na členění kompetencí má Hroník (1999), i když s jiným terminologickým označením. Kompetence dělí na: sociální, manažerské a kompetence obchodníka.

42 42 LITERÁRNÍ PŘEHLED Sociální kompetence lze ji chápat jako obratnost, způsobilost a zběhlost adekvátně a efektivně jednat s lidmi. Sociální kompetence je nezbytnou částí kompetencí různých funkcí a profesí, při nichž je významná práce s lidmi. Mezi složky sociální kompetence například patří: - aktivita (ve smyslu činorodosti), - empatie, - komunikační dovednosti, - kooperativnost a participativnost, - poznání lidí a vztahů mezi nimi a další. Manažerské kompetence mají poskytnout odpověď na otázku: kdo, co, jak (a s kým), kde (a s čím), proč? Tak může být manažerská kompetence rozdělena na 5 subsystémů: 1) Osobnost (kdo) jedná se o určitou osobnostní strukturu, která může být dobrým předpokladem pro výkon manažerské funkce, tatáž se však může ukázat u jiné firmy jako méně vhodná. 2) Kompetence manažerské technologie (co) jsou zastoupeny především zkušenostmi, znalostmi a dovednostmi, které se vztahují k jednotlivým subsystémům organizace (produkce, logistika, štáb). Tyto kompetence se lze naučit ve studijních předmětech jako např. strategický marketing, finanční řízení podniku apod. 3) Sociálně psychologické kompetence (jak a s kým) jedná se o interpersonální dovednosti, znalost druhých, schopnost je motivovat, ale i delegování, koučování a jiné. 4) Odborné know-how (kde) jedná se o znalost oboru (technologie, trendů), znalost prostředí (konkurence), osobní vazby s autoritami v daném oboru. 5) Manažerská vize (proč) je ji schopen formulovat pouze člověk jisté osobní zralosti, jistých kompetencí manažerské technologie, sociálně psychologických kompetencí a znalostí oborového know-how. Kompetence obchodníka přestože je akcentována profese obchodníka, Hroník ji uvádí jen jako příklad, jak obsáhlé může být popsat kompetenci u konkrétní profese. Příklady kompetencí obchodníka: - generování kontaktů, - domluva schůzky, - prodávání završené uzavřením prodeje, - péče o zákazníka atd. Z výše uvedeného je vidět, že pohledy Hroníka a Tyrona jsou velmi podobné, kdy kromě shody v termínu manažerské kompetence můžeme dále přirovnat sociální kompetenci ke kompetenci interpersonální a technickou ke kompetenci obchodníka. Hroník (1999) sám uvádí, že základem práce každého manažera jsou dvě kompetence a to: technické (tvrdé) a interpersonální (měkké), tak jako o tom hovoří i další autoři. Carrol a McCrackin 20 (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) člení kompetence do čtyř skupin. Jejich kombinace maximalizuje výkon jednotlivce, týmu a celé organizace. Klíčové kompetence slouží k popisu projevů chování, které je důležité pro všechny zaměstnance. Klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují a vytvářejí tak jedinečnou firemní kulturu. 20 více viz CARROLL, A., McCRACKIN, J. The competent use of competency based strategie for selection and development. Performance Improvement Quarterly, vol. 11, no. 3, 1997

43 LITERÁRNÍ PŘEHLED 43 Týmové kompetence pro skupiny, které jsou vzájemně závislé a projektově zaměřené. Popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky. Některé kompetence jsou stejné jako u jednotlivců, jen rozšířené na současné uplatňování všemi členy skupiny. Jiné jsou specifické, protože definují skupinové dění. Funkční kompetence popisují více specializované vědomosti a dovednosti, potřebné na jednotlivých pozicích. Vůdcovské a manažerské kompetence jsou důležité pro budování vztahů a vedení lidí. Další nový prvek do teorie kompetence vnesl Daniel Goleman (Goleman, 1998), který přišel s myšlenkou, že pro nadprůměrný pracovní výkon je potřeba jiný typ inteligence, neméně důležitý jako IQ, který je ale založený spíše na pocitech, tzv. emoční inteligence (EQ). Emoční inteligenci tvoří: sebeuvědomění, seberegulace, motivace, empatie a sociální dovednosti. Jde o schopnost člověka řídit emoce tak, aby pracovaly v souladu s racionálním myšlením. Emoce mají totiž sílu buď sabotovat, nebo zvýšit účinky racionálního myšlení. Goleman spolu s Boyatzisem a McKee následně v knize The new leaders rozdělili způsobilosti do tří skupin: čistě technické dovednosti např. účetnictví, obchodní plánování nebo vytváření rozpočtů, kognitivní schopnosti patří mezi ně vyhledávání informací, analytické myšlení, způsob učení atd., rysy emoční inteligence např. uvědomování si sebe sama nebo dovednost vytvářet a udržovat vztahy (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Autoři na základě analýzy více než 500 kompetenčních modelů zjistili, že 80 až 90 % kompetencí, které rozlišují pracovníky na ty s průměrným a s nadprůměrným výkonem, patří do oblasti emoční inteligence. Zbytek představují kognitivní a technické kompetence, které jsou tak pouze prahovými kompetencemi (musí je mít všichni pracovníci) a samy o sobě nezajistí vynikající výkon. Kompetence související s emoční inteligencí u lídrů dělí do čtyř skupin (viz Obr. 3.19). Rozpoznání Já (Osobní kompetence) Uvědomování si sebe sama: emocionální uvědomování si sebe sama, přesné sebehodnocení, sebedůvěra. Ostatní (Sociální kompetence) Sociální uvědomování: empatie, zaměření se na služby, organizační uvědomování. Řízení Řízení sebe samotného: sebekontrola, důvěryhodnost, svědomitost/zásadovost, přizpůsobivost, řízení výkonu, iniciativa. Řízení vztahů: rozvoj druhých, vliv, komunikace, řízení konfliktů, vedení lidí, katalyzátor změny, budování vztahů, spolupráce a týmové dosahování cílů. Obr Soustava emočních kompetencí (Goleman, 2000)

44 44 LITERÁRNÍ PŘEHLED Jak uvádí Jaterková (2006), nevýhodou tohoto přístupu je problematičnost jeho využití v ekonomické praxi. Zkoumání emočních kompetencí je časově, finančně i profesionálně náročné a většina konzultačních agentur od testování buď upustila úplně, nebo používá základní EQ testy nebo klasické psychologické testy. Kompetencemi se zabýval také E. H. Shein, který po řadu let studoval kariéru absolventů Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology (Schein, cit. dle Bělohlávek a kol., 2001). Manažerskou kompetenci považuje za jednu z pěti typů tzv. kariérových kotev 22. Kariérovou kotvou rozumí soubor subjektivně vnímaného vlastního talentu, motivů a hodnot, které slouží k vedení, usměrňování, stabilizování a integraci osobní kariéry. Manažerská kompetence se jako kariérová kotva vyznačuje silnou motivací k dosažení pozice s manažerskou odpovědností. Manažerská kompetence pak spočívá v kombinaci tří oblastí: analytická kompetence schopnosti identifikovat, analyzovat a řešit problémy v podmínkách neurčitosti a neúplné informace. Je to schopnost přijímat velké množství informací a vybírat z nich jen to, co je podstatné, dostat se rychle k jádru problému a pohotově najít řešení, interpersonální kompetence schopnosti ovlivňovat, řídit, vést lidi a usměrňovat zaměstnance na všech úrovních organizace k dosahování organizačních cílů, vysvětlit analýzu situace ostatním a zapojit je do řešení, sledovat, jak na řešení pracují, emocionální kompetence stimulace emocionálními a interpersonálními krizemi k vyššímu úsilí zatímco u druhých vzbuzují krize spíše bezradnost a apatii, emocionálně kompetentní lidé dokáží nést vysokou úroveň odpovědnosti, vykonávat svou moc bez pocitů viny, dokáží lidsky zvládnout nepříjemnou interpersonální situaci a pocítit uspokojení, že situaci vyřešili. Podmínkou pracovní úspěšnosti manažerů je kombinace všech tří aspektů: analytického, interpersonálního i emocionálního, přičemž žádná z těchto stránek nesmí chybět. Donnely, Gibson a Ivancevich (1997) rozlišují manažerské kompetence ve třech rovinách: lidské, technické a koncepční. 23 Lidské kompetence (interpersonální) jedná se o schopnost vést lidi, efektivně s nimi komunikovat a účinně je motivovat. Technické kompetence představují schopnost používat specifické znalosti, techniky, metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů. Koncepční kompetence jde o schopnost vidět firmu jako systém, který je třeba usměrňovat tak, aby byly dosahovány jeho strategické cíle. Bez ohledu na to, jakou pozici manažer zastává v organizační struktuře, musí zvládat všechny tři roviny manažerských kompetencí. Míra zastoupení jednotlivých kompetencí však závisí na tom, na kterém stupni managementu se manažer nachází. Například požadavky na koncepční kompetence jsou nejvyšší na vrcholovém stupni managementu, naopak požadavky na technické kompetence jsou na tomto stupni nejnižší. 21 více viz SCHEIN, E. H. Career Dynamics. Matching Individual and Organizational Needs. Addison-Wesley. Reading, Schein nalezl pět typů kariérových kotev: technicko-funkční kompetence, manažerské kompetence, jistota, autonomie, kreativita. Později k nim doplnil další: službu, soutěž a životní rovnováhu (Bělohlávek a kol., 2001). 23 V citované knize je použit termín dovednosti, nikoliv kompetence, ale v kontextu definic uvedených výše se o kompetence jedná, a proto text uvádím v této podobě.

45 LITERÁRNÍ PŘEHLED 45 Obecnější způsob nazírání na manažerskou kompetenci (resp. jakoukoli kompetenci) uvádí Hroník (1999), když ji rozčleňuje na: Schopnosti a znalosti (co je člověku vlastní a co zná). Dovednosti (co umí). Praktickou aplikaci (praxe, tj. co dělal a dělá). Tato koncepce je uspořádána hierarchicky, jelikož nelze předpokládat, že by manažer vykonával nějakou činnost, aniž by měl patřičné dovednosti, nebo aby měl patřičné dovednosti bez určitých znalostí. Zcela odlišný způsob dělení kompetencí používá George Klemp (Klemp, 1998), ke kterému dospěl na základě srovnání desítek kompetenčních modelů mnoha nadnárodních podniků. V modelech byly používány různé výrazy pro stejné chování, a proto se pokusil tuto terminologii sjednotit a dělí kompetence na dva druhy: praktiky (practices) co lidé v práci vykonávají, aby dosáhli výsledku (např. lídr může určit vizi nebo směrování, zaměřit se na zákazníka, dělat rozhodnutí atd.), vlastnosti (attributes) znalosti, dovednosti a ostatní charakteristiky, které si lidé s sebou přinášejí do své pozice, a které jim umožňují splnit úkoly (např. lídr může mít strategické myšlení, iniciativu nebo vysokou energii jako své osobní vlastnosti). Vlastnosti jsou základním předpokladem pro vykonání práce, praktiky pak to, jak lidé tyto své vlastnosti používají (jsou pozorovatelné v jejich chování). Praktiky jsou tedy závislé na přítomnosti vlastností, nicméně vlastnosti jsou pouze předpokladem, že jejich nositel se bude chovat určitým způsobem. Vlastnosti jsou charakteristiky vrozené, kdežto praktiky jsou naučené projevy chování. Což nastoluje otázku, zda se lídrem může člověk stát na základě rozvoje (tréninku) anebo se jím musí narodit. Odpovědí je to, že ne každý talent dospěl tam, kam mohl, a naopak, velmi úspěšnými se stali i lidé, kteří zvýšeným úsilím překonali hendikep v podobě chybějící některé vlastnosti. Kompetencemi se dále zabývali Richter nebo Belz a Siegrist (2001), kteří se zaměřili především na klíčové kompetence 24. Podle nich klíčové kompetence zahrnují celé spektrum kompetencí přesahujících hranice jednotlivých odborností (Belz, Siegrist, 2001). Za klíčovou pak lze označit jakoukoliv kompetenci, s jejíž pomocí může jedinec uplatnit své odborné znalosti při řešení problémů a přenášet je na jiné oblasti (Ritchter, cit. dle Belz, Siegrist, 2001). V tomto pojetí je tedy chápání klíčové kompetence poněkud jiné, než např. u Carrolla a McCrackina (1997), jelikož se nejedná o kompetenci důležitou pro všechny zaměstnance v jedné firmě 25, ale o kompetenci jednotlivce přenositelnou a použitelnou kdekoliv jinde. Blíží se tak spíše tomu, co Kubeš, Spillerová a Kurnický (2004) označují za generické kompetence 26, anebo tomu, co chápeme kvalifikací. Obdobně je chápána klí- 24 V německém originále knihy je použit termín klíčová kvalifikace, který překladatelka přeložila do u nás běžněji používaného termínu klíčová kompetence. V německy mluvících zemích se v odborné literatuře termín kvalifikace často objevuje právě ve smyslu kompetence. V anglicky mluvících zemích, se pak pro klíčové kompetence používá termín core competencies, které však někteří autoři (Kubeš a spol., 2004) překládají jako ústřední kompetence. 25 Stejně tak chápe core competencies (klíčové kompetence) i Kubeš, Spillerová a Kurnický (2004), byť je překládají jako ústřední kompetence. Tedy jako takové, které jsou společné pro všechny zaměstnance firmy bez ohledu na jejich pozici, nicméně pro danou firmu specifické a odlišující ji od konkurence. 26 Generická kompetence nezbytná průřezově v každém typu organizace v každé pozici, i když bude v různých firmách reprezentována různým chováním (příkladem může být např. schopnost řešit problémy).

46 46 LITERÁRNÍ PŘEHLED čová kompetence (jako všeobecně použitelná kompetence) také v koncepci českého školství, kde se uvádí, že: klíčové kompetence zahrnují schopnosti, dovednosti, postoje, hodnoty a další charakteristiky osobnosti, které umožňují člověku jednat adekvátně a efektivně v různých pracovních a životních situacích (Bílá kniha, 2004). Belz a Siegrist (2001) tvrdí, že předpokladem pro klíčovou kompetenci je individuální kompetence k jednání každého jednotlivce. Tato je pak podmíněna spolupůsobením sociální kompetence, kompetence ve vztahu k vlastní osobě a kompetence v oblasti metod (viz Obr. 3.20). To, jak je která kompetenční složka výrazná, je ryze individuální. Sociální kompetence Kompetence ve vztahu k sobě Individuální kompetence k jednání Kompetence v oblasti metod Obr Rovina kompetencí (Belz a Siegrist, 2001) Sociální kompetencí se rozumí schopnost týmové práce, kooperativnost, schopnost čelit konfliktním situacím a komunikativnost. Kompetencí ve vztahu k vlastní osobě se rozumí kompetenční zacházení se sebou samým (se svou vlastní hodnotou), být svým vlastním manažerem, schopnost reflexe vůči sobě samému, vědomé rozvíjení vlastních hodnot a lidského obrazu, schopnost posuzovat sám sebe a dále se rozvíjet. Kompetencí v oblasti metod plánovitě (se zaměřením na cíl) uplatňovat odborné znalosti (postupovat systematicky), vypracovávat tvořivé řešení (jít mimo vyšlapané cesty), strukturovat a klasifikovat nové informace, dávat věci do kontextu a poznávat souvislosti, kriticky přezkoumávat v zájmu dosažení inovací, zvažovat šance a rizika. Samotná (individuální, klíčová) kompetence pak sestává z rozličných schopností, které jsou jejími stavebními kameny. V praxi jsou nejvíce požadovány následující schopnosti: Komunikace a kooperace schopnost vědomě komunikovat a aktivně (tvůrčím způsobem) přispívat ve skupinových procesech. Řešení problémů a tvořivost schopnost poznávat problémy a odpovídajícím způsobem je tvořivě řešit. Samostatnost a výkonnost schopnost samostatně plánovat, provádět a kontrolovat průběh prací a jejich výsledky. Odpovědnost schopnost přijmout v přiměřeném rámci spoluodpovědnost. Přemýšlení a učení schopnost dále rozvíjet proces vlastního učení a myslet v souvislostech a systémově. Argumentace a hodnocení schopnost věcně posuzovat a kriticky hodnotit vlastní, společné i cizí způsoby práce a výsledky.

47 LITERÁRNÍ PŘEHLED 47 Belz a Siegrist (2001) akcentují to, že získávání klíčových kompetencí je celoživotní, individuální proces, který slouží k rozvoji osobnosti, a že proces učení je úspěšný pouze při společné činnosti (tréninku) ve skupině. V odborné literatuře se autoři také zabývají kompetencemi organizace, které úzce souvisí s kompetencemi jednotlivce, proto je vhodné se o nich krátce zmínit. K těmto autorům se řadí např. Coyne, Hall a Clifford (1997), Gallon, Stillman a Coates (1995), Prahal a Hamel (1990), Ulrich a Lake (1997), ale také Spencer a kol. (1993) a další. Obecně se jejich přístupy dají shrnout do definice, že kompetence organizace jsou tvořeny kompetencemi jejich pracovníků, resp. jak kompetencemi jednotlivců, tak kompetencemi týmů, a že tyto, pokud jsou komplementární, pak spolu vytvářejí synergický efekt, který vyúsťuje do klíčové kompetence organizace, která ji odlišuje od konkurence. V třídění kompetencí se autoři opět liší, uvádím zde okrajově jen malou ukázku. Podle Gallona a kol. (1995) mohou být kompetence organizace rozděleny do tří kategorií: tržní kompetence patří sem prodej, reklama, poradenství, fakturace apod., kompetence infrastruktury řízení informačních systémů, interní trénink atd., technologické kompetence takové, které poskytují přímou podporu produktu či službě. Podle Longa a Vickers-Kochové (cit. dle Švec, Königová a Tichá, 2009) je možné kompetence organizace rozdělit na: odlišující kompetence ty lze dále dělit na podpůrné (administrativní, právní, personální, účetní a další služby pro interní klienty organizace) a základní (zkušenosti a systémy, které jsou pro danou organizaci nezbytné, i když existují i v jiných organizacích, tzn. nejsou jedinečné), klíčové kompetence lze rozdělit na kritické kompetence (zkušenosti a systémy, které jsou kritické pro klienty a poskytují konkurenční výhodu v odvětví, ve kterém organizace podniká) a vrcholové kompetence (schopnosti a systémy, které by se měly stát zdrojem budoucí konkurenční výhody organizace). Armstrong (1999) se pokusil různá členění kompetencí zpřehlednit a setřídit. Uvádí, že kompetence bývá autory chápána (a podle toho i členěna) z několika různých hledisek a to: z hlediska chování (tedy osoby) nebo na základě práce, dále druhově či specificky, další dělení je na prahové nebo výkonové, v neposlední řadě jsou také kompetence chápány jako rozlišující faktor. 1) Pojetí behaviorálně-personální nebo založené na práci Behaviorální nebo personální kompetence jsou základní vlastnosti jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí. Někdy bývají označovány jako měkké dovednosti a zahrnují takové vlastnosti jako interpersonální dovednosti, vedení, analytické dovednosti a orientace na úspěch. Takovéto kompetence jsou potvrzujícím kritériem, tj. jsou odvozeny z analýz chování pracovníka v jeho pracovní roli. Kompetence založené na práci se týkají očekávaného výkonu na pracovišti, norem a výstupů, které se očekávají od lidí vykonávajících specifické role. Někdy bývají označovány jako tvrdé kompetence a týkají se spíše výsledků než úsilí. Oba tyto aspekty kompetencí se zaměřují na výsledky chování, nikoliv na úroveň znalostí a požadovaných dovedností.

48 48 LITERÁRNÍ PŘEHLED 2) Druhové a specifické kompetence Druhové kompetence mohou být univerzální, které mají všichni lidé v určitém povolání bez ohledu na to, v jaké organizaci pracují (vztahují se k jejich určité roli), anebo druhové v rámci jedné organizace. Specifické kompetence na rozdíl od všeobecných (základních) kompetencí se jedná o konkrétní kompetence specifické pro jednotlivé role (manažeři, odborníci aj.). 3) Prahové a výkonové kompetence Prahové kompetence základní kompetence požadované k výkonu práce; nerozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. Výkonové kompetence rozlišují mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky. 4) Rozlišovací kompetence definují charakteristiky chování, které projevují vysoce výkonní pracovníci a odlišují se jimi od toho, co charakterizuje méně výkonné lidi. Rozdíly mezi vysoce a málo výkonným pracovníkem se mohou stanovit pomocí seznamu pozitivních a negativních indikátorů pro každý bod kompetence. Setříděním kompetencí se zabýval také Hroník (2006), který nakonec došel k velmi zajímavému a inspirativnímu pohledu na členění kompetencí. Kompetence člení ze sociálněpsychologického hlediska a podle kompetenční orientace firmy. Členění ze sociálně-psychologického hlediska vychází se z pojetí, že kompetencí rozumíme očekávané a pozorovatelné chování. Dle Hroníka lze pozorovat tři velké skupiny chování a k nim přiradit skupiny kompetencí (viz Tab. 3.1). Skupiny kompetencí jsou všeobecné a většinu kompetencí lze roztřídit právě do těchto velkých skupin. Sociálně-psychologický pohled na kompetence vychází z představy, že firma je tvořena lidmi, jejichž kompetence vytváří kompetence firmy. Vychází se tedy od jednotlivce směrem k firmě. Tab. 3.1 Skupiny kompetencí sociálně-psychologické hledisko (Hroník, 2006) Skupiny kompetencí Kompetence řešení problémů (přístup k úkolům a věcem) Interpersonální (vztahové) kompetence (vztah k druhým lidem) Kompetence sebeřízení (chování k sobě a projev emocí) Obsah Každý člověk je ve svém životě stavěn před různé úkoly a problémy. Někdy může být aktivnější a úkoly si vyhledává, problémy předvídá (je proaktivní). Může být strukturující, nápaditý apod. Ale i opačně, může k problémům přistupovat pasivně, chaoticky, mechanicky. Člověk se při řešení problému dříve či později nějak vztahuje k druhým lidem. Někdo potřebuje být v těsném kontaktu s druhými, jiný potřebuje bezpečný odstup, někdo potřebuje lidi řídit, jiný být řízen. Chci-li zvládat nějaké úkoly a problémy, vztahy s druhými lidmi, potřebuji do určité míry zvládat i sám sebe. K sobě se mohu chovat různým způsobem: nadhodnocovat se, podceňovat se. Podle toho, jak sobě důvěřuji, jsem pro druhé přesvědčivý a důvěryhodný. Členění kompetencí podle kompetenční orientace firmy jde o svým způsobem marketingový pohled, který vychází z teorie positioningu, tzn. z názoru, že firma nemůže být nadprůměrná ve všech oblastech, nanejvýš může být nadprůměrná ve dvou oblastech. Je akcentováno východisko od kompetencí firmy k jedinci. Hroník (2006) používá členění firemní kompetence podle Kotlera a přiřazuje k němu výše zmíněné skupiny kompetencí:

49 LITERÁRNÍ PŘEHLED 49 - orientace produktová = kompetence řešení problému, - orientace zákaznická = kompetence interpersonální, - orientace provozní a systémová = kompetence sebeřízení. O uspořádání kompetencí, ale navíc i o hledání souvislostí mezi nimi napříč teoretickými přístupy různých autorů, se pokusili Švec, Königová a Tichá (2008 a 2009). Kompetence rozdělili do dvou hlavních skupin na: individuální kompetence a kompetence organizace. Individuální kompetence přestože se v odborné literatuře vyskytují různé přístupy autorů k individuálním kompetencím a jejich typologii (viz Obr. 3.21), lze v nich najít podobnost a rozdělit je tak do 2 základních skupin na kompetence: behaviorální (měkké), technické (tvrdé) 27. Jak je vidět na obrázku (viz Obr. 3.21) v oblasti technických kompetencí (byť označovaných různě) nejsou výrazné názorové rozdíly a autoři je již dále nečlení. Opačná situace je u behaviorálních kompetencí, kterým je věnována větší pozornost a v literatuře jsou děleny dle řady různých hledisek, většinou do podobně zaměřených shluků kompetencí. Obr Tichá, 2008) Graficky znázorněné shluky individuálních kompetencí podle přístupu různých autorů (Švec, Königová, Principielně odlišné členění je pak na prahové a diferenciační kompetence (napříč shluky kompetencí), kdy právě jejich složení významně ovlivňuje výkon pracovníka. U každého pracovníka vytvářejí behaviorální kompetence specifický mix kompetencí, který je 27 Toto základní rozdělení spočívá již v samotných termínech competency a competence, resp. v pohledu na konatele/nositele (měkké nebo behaviorální kompetence) a v pohledu na vykonávanou činnost (tzv. tvrdé nebo také technické kompetence) (Švec, Königová a Tichá, 2008).

50 50 LITERÁRNÍ PŘEHLED možné nazvat individuální klíčové kompetence. A jelikož jsou klíčové kompetence označovány za kompetence s delší životností (než kompetence technické), lze toto tvrzení zobecnit i na celou skupinu behaviorálních kompetencí (viz Obr. 3.21). Technické kompetence pak vytváří specifický mix kompetencí nutných ke zvládnutí určitých pracovních dovedností či znalostí a můžeme jej tak nazvat jako kvalifikační mix. Při vzájemném působení klíčových kompetencí, kvalifikačního mixu, s různě poskládanými prahovými a diferenciačními kompetencemi se vytváří kompetenční mix individuálního pracovníka umocněný působením synergického efektu. Z tohoto mixu kompetencí a synergického efektu pak vzniká výkon daného pracovníka (Švec, Königová a Tichá, 2008). Specifickým typem individuálních kompetencí jsou manažerské kompetence. Vztahují se přímo na řídící pracovníky, resp. na konkrétní pracovní manažerskou pozici. Autoři, kteří se zaměřují na manažerskou problematiku, většinou rozlišují kompetence na nezbytné pro výkon manažerské práce (nazývané jako prahové či základní), které však nemají podstatný vliv na výkon, a na ty, které mají podstatný vliv na výkon (manažerské kompetence nebo kompetence vysokého výkonu), které jsou v tomto smyslu tedy diferenciačními kompetencemi (odlišují průměrný výkon od vynikajícího). V souladu s předchozími závěry pak Švec, Königová a Tichá (2008) prohlašují, že v případě manažerských kompetencí se jedná pouze o mix diferenciačních a tvrdých kompetencí. Kompetence organizace jsou kombinací individuálních kompetencí pracovníků v organizaci. Obr Grafické znázornění vztahu mezi klíčovými kompetencemi pracovníků, týmovými kompetencemi, kompetencemi organizace a klíčovými kompetencemi organizace (Švec, Königová, Tichá, 2009)

51 LITERÁRNÍ PŘEHLED 51 Vyplývají z hodnot uznávaných společností 28 a korespondující s jejím posláním, případně s vizí společnosti. Bývají tříděny do podobně zaměřených shluků, nejčastěji podle různých činností v organizaci (kompetence tržní, technologické apod.) Zvláštním druhem kompetencí organizace jsou klíčové kompetence organizace (core competencies), pomocí kterých dosahuje organizace udržitelnou konkurenční výhodu. Aby mohla být kompetence organizace považována za klíčovou, musí být prověřena trhem v konkurenčním boji s kompetencemi ostatních organizací. Švec, Königová a Tichá (2009) se však spíše než setříděním různých členění kompetencí organizace pokusili o sjednocení pohledu na to, jak kompetence organizace vznikají a jaká je jejich spojitost s kompetencemi individuálními a klíčovými. Tyto vazby názorným způsobem ilustruje uváděný obrázek (viz Obr. 3.22) POPISY KOMPETENCÍ Kompetence mohou být popsány různými způsoby. Podle Armstronga (1999) mohou být popisy kompetencí označovány jako: soustavy kompetencí jsou to definice požadavků na kompetence, které zahrnují všechny klíčové práce v organizaci nebo všechny práce ve skupině prací. Skupinu prací tvoří příbuzná řada prací v nějaké samostatné oblasti činnosti (např. manažer obchodu); soustavy kompetencí se v takovém případě mohou skládat z druhových kompetencí, mapy kompetencí popisují různé aspekty nebo kategorie kompetentního chování v určitém zaměstnání z hlediska takových dimenzí kompetence, jako je schopnost strategického řízení, řízení zdrojů, kvality apod. Mapa tedy obsahuje jak dimenzi (např. kvalita ), tak popis očekávaného kompetentního chování v této dimenzi (např.: manažer uplatňuje ve své vlastní práci metodu komplexního řízení kvality, prosazuje uplatňování tohoto přístupu u všech pracovníků atd.), profily kompetencí stanovují kompetence požadované pro efektivní výkon v nějaké specifické roli; ty mohou být vypracovány ve formě rozlišovacích kompetencí, skupiny a seznamy kompetencí jednoduše popisují hlavní dimenze kompetence pro jedince v soustavách, mapách nebo profilech. Tab. 3.2 Příklad popisu kompetence (Hroník, 2008) Kompetence Charakteristika Příklady pozorovatelného chování ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA Chová se ke každému jako k důležitému zákazníkovi Dokáže identifikovat své zákazníky. Je orientován na potřeby svých externích či interních zákazníků. Umí předjímat potřeby svých zákazníků. Získává od zákazníků zpětnou vazbu. Při zakázkách se soustřeďuje na oboustranně výhodné řešení. Popisem kompetencí můžeme rozumět také jejich jasné vymezení a charakteristiku. Pokud tyto nejsou zpracovány jednoznačně, může to vést k problematické aplikaci, jelikož si každý bude pod tou kterou konkrétní kompetencí představovat něco jiného. Typické je to například pro kompetenci komunikativnost, ochota, flexibilita atd. Např. u flexibility někdo může pochopit flexibilitu časovou, jiný co se místa výkonu práce týče, jiný schopnost změny náplně práce atd. V případě nejednoznačné charakteristiky je problematické především 28 Pojem společnost je zde použit ve významu organizace, firmy či podniku.

52 52 LITERÁRNÍ PŘEHLED hodnocení kompetencí u pracovníků (různí manažeři mohou tutéž kompetenci hodnotit různě) a následné navazující odměňování, což může vést k pocitu nespravedlnosti. Příklad popisu kompetence je uveden v tabulce níže (viz Tab. 3.2) SEZNAMY KOMPETENCÍ Již od počátků kompetenčního přístupu se snažili autoři určit, které kompetence by měli manažeři bezpodmínečně mít, aby byli úspěšní. V 70. letech, jako jedni z prvních, identifikovali McBear ve spolupráci s McClellandem na základě rozsáhlé studie pět základních kompetencí, které považovali za nezbytné pro pracovní úspěch manažerů (Rothwell, Lindholm, 1999): speciální vědomosti, intelektuální zralost, podnikatelská zralost, mezilidská zralost, pracovní zralost. Popularizátor kompetenčního přístupu Boyatzis navrhl na základě svého výzkumu následující shluky kompetencí (Boyatzis, 1982 in Armstrong, 1999): řízení cílů a kroků, usměrňování podřízených, řízení lidských zdrojů, vedení. Od příspěvku Boyatzise k této otázce však vzniklo mnoho alternativních definic kompetencí, názorů co tento pojem znamená a jak jej uplatnit, a tím se i počet seznamů kompetencí velmi rozšířil. V současné době mají organizace, které využívají kompetenční přístup v řízení, zpravidla vypracované seznamy kompetencí pro různé manažerské pozice. Tyto seznamy mohou být připraveny jako položkové anebo jako shluky různých chování spojených se základními kompetencemi. Seznamy kompetencí jsou pak součástí kompetenčního modelu organizace. Armstrong (1999) uvádí příklady seznamů kompetencí z několika firem. Jedním z nich je seznam kompetencí manažera u firmy British Petroleum, který je zpracován v podobě shluků: Orientace na úspěch. Osobní ambice, ambice týkající se organizace, působivost, komunikace. Orientace na lidi. Pochopení pro jiné, řízení týmu, přesvědčivost. Úsudek. Analytické schopnosti, strategické myšlení, komerční úsudek. Situační flexibilita. Adaptivní orientace, pružnost v jednání. Dalším příkladem může být seznam kompetencí vyššího manažera na letišti v Manchesteru, který má taktéž podobu shluků, oproti předchozímu je však rozpracován podrobněji (Armstrong, 1999): Schopnost porozumět tomu, co je třeba dělat kritické uvažování, strategické předvídání, podnikatelské know-how.

53 LITERÁRNÍ PŘEHLED 53 Schopnost zabezpečovat vykonání práce nutkání jít za úspěchem, ambice, aktivní přístup, sebedůvěra, sebekontrola, flexibilita, zaujetí pro efektivnost, schopnost vést. Schopnost strhnout lidi motivace, interpersonální dovednosti, zájem na výstupech, přesvědčivost, vliv. Tyto shluky kompetencí dále zahrnují rozlišovací kompetence. Např. schopnost zabezpečovat vykonání práce obsahuje rozlišovací kompetenci určit směr, která je popsána následovně: Definice být schopen říci jiným, co musejí dělat, a řešit problémy spojené s výkonem; plánovat, organizovat, určovat termíny, delegovat pravomoc a sledovat plnění. Nízká úroveň kompetence není schopen se postavit ostatním lidem v případě problémů ve výkonu, udělat pořádek, nebo prosadit, aby jeho podřízení dodržovali pokyny. Vynikající úroveň kompetence postaví se osazenstvu, když nedodržují normy. Má připravena řešení pro všechny situace a cíle. Stanovuje náročné cíle pro své podřízené. Prokazuje schopnost organizovat velký počet lidí. Seznamy kompetencí se často objevují také ve formě standardů, a to jak na úrovni profesních organizací, tak národní či mezinárodní úrovni. V českých podmínkách můžeme jako příklad uvést práci kolektivu autorů okolo Pitaše (2010) Národní standard kompetencí projektového řízení, anebo databázi kompetencí vytvořenou v rámci projektu Národní soustava povolání (MPSV ČR, 2011). V britském měřítku pak třeba National occupational standards (2012), v evropském například Evropské standardy manažerských způsobilostí, původně vytvořené pro britské organizace, nicméně s použitelným uplatněním v celé Evropě (Kressová, 2008) ŽIVOTNÍ CYKLUS KOMPETENCÍ Dynamika byznysu způsobuje, že kompetence, které jsou postačující k úspěšnému fungování dnes, zítra už nebudou k udržení konkurenceschopnosti firmy stačit. Anebo význam některých kompetencí, který je dnes mimořádný, už nebude ve změněných podmínkách, které nastanou, tak velký. U některých kompetencí proto můžeme jasně pozorovat, že mají svůj životní cyklus : vynořují se, jejich důležitost roste, měnícími se okolnostmi ustupují do pozadí nebo se vytrácejí úplně (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). V tomto ohledu je důležitá nejen schopnost manažerů uvědomit si včas potřebu zavedení nových kompetencí, ale především rychlost jejich osvojení. Obojí není jednoduché. Organizace si potřebu nových kompetencí uvědomují naplno až tehdy, když začíná jejich absence ve firmě působit vážné problémy. Zavedení a rozvoj kompetence je však náročný a zdlouhavý proces, který zahrnuje různé formy interního i externího vzdělávání. Manažeři se tak ocitají pod časovým tlakem a bývají nuceni (zpravidla akcionáři) k jinému rychlému a jednoduchému řešení, které je pak tím nejhorším, co se může stát. Je pro to důležité, aby se na základě strategického zaměření firmy, trendů v podnikání, chování trhů atd. snažili predikovat, které kompetence budou pro dosažení svých strategických cílů v budoucnu potřebovat a na ty se včas zaměřili. Jakmile jsou nové kompetence v organizaci zavedeny a v manažerské práci se osvědčí, následuje fáze jejich rychlého růstu, jež vyplývá z potřeby jejich využívání v co největším měřítku. Nakonec, když už si většina manažerů fixovala potřebné kompetence do svého způsobu řízení a vedení lidí, dosáhla tak jakéhosi pomyslného vrcholu. Ne všechny kompe-

54 S T RU K TU R A K OM P E T EN C E 54 LITERÁRNÍ PŘEHLED tence však po dosažení tohoto bodu čeká stejný osud. V zásadě dle Kovácse (2009) mohou nastat tyto situace: zánik kompetence kompetence je již nepotřebná, resp. její další uplatňování v podnikovém řízení může vést k ohrožení celé firmy (např. prosazování už nevyhovujících standardů výkonu, organizačně špatná nebo nepružná alokace disponibilních zdrojů atd.), udržování kompetence jedná se o ty kompetence, které se osvědčily v řízení firem již v minulosti a jsou stále aktuální i do budoucna (např. motivování, řešení konfliktů, delegování, ale také plánování, řízení odchylek, KAIZEN neustále zlepšování aj.), rozvoj kompetence v případě, že lze kompetenci rozvíjet prostřednictvím dalšího odborného růstu a vzdělávání, může manažer nejen její životní křivku prodloužit, ale také ji dostat na kvantitativně vyšší úroveň (pomáhají například metody a techniky Six- Sigma, BSC Balanced Scorecard, KAIZEN, JIT atd.), nové kompetence jedná se o nejobtížnější případ, kdy se firma transformuje a přechází na jiný způsob řízení podnikatelských aktivit (např. přechod od mechanistického způsobu řízení k organickému či štíhlému řízení), které vyžadují zcela nové kompetence, které si potřebuje firma a její zaměstnanci osvojit. Délka životního cyklu kompetencí je různá a závisí jednak na struktuře kompetencí a jednak na tom, jak jsou ve firmě využívány. Můžeme se tedy setkat s kompetencemi, jejichž životní cyklus bude velmi krátký a počítat se bude v týdnech (např. u časově omezených projektů) a naopak s kompetencemi s dlouhým životním cyklem v řádu měsíců i let (např. motivování, rozvoj zaměstnanců atd.). Znalost délky životního cyklus kompetencí je pro manažery důležitá zejména z hlediska získávání a osvojování si nových kompetencí. Vodítkem jim může být i benchmarking (porovnávání) struktury kompetencí u manažerů zahraničních firem ve stejné oblasti podnikání. NK RK UK ZK Vysvětlivky: NK nové kompetence RK rozvoj kompetence UK udržování kompetence ZK zánik kompetence zavedení kompetencí růst kompetencí zralost kompetencí úpadek kompetencí CYKLUS ŽI V O TNOSTI Obr Křivka životního cyklu kompetencí (Kovács, 2009)

55 LITERÁRNÍ PŘEHLED KOMPETENČNÍ MODELY Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v organizaci. Pro přehlednost a snazší měření jsou tyto vědomosti, dovednosti a další charakteristiky obvykle seskupeny do více homogenních celků, nazývaných kompetence (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Kompetence mají v modelu podobu soustav, map, profilů, skupin či seznamů kompetencí. Kompetenční model tak představuje určitým způsobem uspořádané kompetence. Přestože nám kompetence říká, JAK máme dělat to, CO máme za úkol (a na zodpovědnost), abychom dosáhli požadovaného výkonu, nejedná se o vytvoření jediného možného standardu, naopak kompetence umožňuje variabilitu chování. Podstatou kompetenčního modelu (stejně tak jako jednotlivých kompetencí) je to, že stejnou věc můžeme dělat různými způsoby, a přesto dosahovat přibližně stejně dobrých výsledků. Kompetenční model tedy není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu (Hroník, 2007). Pokud dva manažeři na stejné pozici dosahují vynikajících výkonů, i když každý jiným způsobem a s jinak rozvinutými kompetencemi, je to v pořádku, a pouze u nich např. navrhneme jiný rozvojový program pro ještě další zvýšení výkonu. Existuje několik druhů kompetenčních modelů, které vycházejí především ze záměru firmy, kterého chce dosáhnout. Pokud se firma snaží zjistit, které kompetence jsou společné a nevyhnutelné pro všechny její zaměstnance (bez ohledu na pozici v hierarchii či na roli), hovoříme o tzv. modelu ústředních kompetencí (v angličtině jsou ústřední kompetence označovány jako core competencies 29 ). Můžeme sem zahrnout kompetence typu spolupráce, zlepšování procesů, dodržování standardů jakosti aj. Tyto kompetence jsou potřebné na všech úrovních řízení a měl by je být schopen uplatnit jak liniový manažer (např. mistr výroby), tak i vrcholový manažer (finanční, obchodní apod.). Jiný typ kompetenčního modelu může mít za cíl identifikovat ty kvality (kompetence) manažera, které ho činí úspěšným v konkrétní pozici v konkrétní firmě. Jde obyčejně o velmi přesný popis charakteristik chování, protože takové modely berou v úvahu množství specifických informací. Můžeme je tak označit za specifické kompetenční modely. Pro firmu má takový model velkou hodnotu, jelikož jsou v něm díky těmto zahrnutým specifickým informacím (jako jsou např. typy zákazníků, způsob jednání s nimi, ale i podnikatelské cíle firmy na příští roky atd.) sladěny kompetence manažera s prioritami firmy. Z toho také vyplývá, že takový typ modelu je nepřenosný do jiné firmy. Protože přestože by se mohlo zdát, že např. regionální manažer prodeje bude v různých firmách potřebovat stejné kompetence (jelikož jejich práce si bude v mnoha aspektech podobná), tak jak upozorňuje Kubeš, Spillerová a Kurnický (2004), obsah kompetence není ukrytý v jejím názvu, ale v různých typech chování, které kompetenci tvoří. A toto chování bude v jednotlivých firmách více či méně odlišné mj. z důvodu odlišných cílů firmy, typu zákazníků apod. Tím se dostáváme k problematice generických kompetencí, resp. ke generickým kompetenčním modelům. Generické modely zahrnují osvědčený seznam kompetencí, obyčejně na konkrétní pozici (např. manažer prodeje, konzultant, hlavní účetní aj.), které byly identifikovány na základě rozsáhlých výzkumů v desítkách firem. Typickým příkladem 29 Core competencies na rozdíl od Kubeše a kol.(2004) mnozí autoři překládají tento anglický termín jako klíčové kompetence, proto se u tohoto typu modelu můžeme setkat i s označením modely klíčových kompetencí.

56 56 LITERÁRNÍ PŘEHLED generické kompetence je například schopnost řešit problémy, která je nezbytná průřezově v každém typu organizace v každé pozici. Nicméně v různých firmách bude reprezentována různým chováním. Ve firmě, kde nejvíce problémů vzniká při jednání se zákazníkem, bude pro tuto kompetenci typická schopnost vyslechnout zákazníka. Ve firmě, kde se řeší problémy převážně technického rázu, to zase budou analytické schopnosti, práce s fakty apod. Generické modely tedy představují pokus, jak usnadnit firmám uplatnění kompetenčního přístupu. Je potřeba si však uvědomit, že postrádají zohlednění specifik konkrétní firmy, která se model rozhodla aplikovat. Může však být dobrým výchozím základem pro ujasnění si, co dělá manažera dobrým manažerem, a když se takový generický model ověří a upraví pro konkrétní firmu, tak se svými kvalitami přiblíží specifickému modelu při neporovnatelně menší pracnosti a s nižšími náklady (Kubeš, Spillerová a Kurnický, 2004). Z výše uvedeného pohledu tedy rozlišujeme 3 druhy kompetenčních modelů: modely ústředních (klíčových) kompetencí, specifické kompetenční modely, generické kompetenční modely. Ještě jednodušší základní dělení kompetenčních modelů uvádí Hroník (2005), který rozlišuje pouze: univerzální model, modely klíčových kompetencí. Univerzální model je v něm vyjádřen předpoklad, že (skoro) každá práce vyžaduje určité kognitivní schopnosti, vitalitu a zaujetí (pohlcení) prací. Tyto charakteristiky podmiňují výkon v každé práci, byť v různé míře a poměru, a nejsou vzájemně kompenzovatelné, tedy jsou trojjediné. Nedostatek v jedné charakteristice nelze nahradit vyššími hodnotami v další. Pro praktickou stránku manažerské práce je podstatný fakt, že dvě z těchto charakteristik jsou emoční povahy. Kognitivní schopnosti jde o znalosti, schopnosti, dovednosti, které mají povahu nástroje pro řešení (pracovního) problému. Nepatří sem pouze intelekt, myšlení, ale třeba i schopnost soustředění atd. V případě znalostních pracovníků jsou stále širší. Vitalita jde o energii, šťávu, která je předpokladem dostatku sil pro dokončení určité činnosti. Kognitivní schopnosti (nástroj) bez vitality (energie pro nástroj) pro vyřešení problému (splnění úkolu) jsou málo platné. Vitalita souvisí s temperamentem a psychickou odolností. Zaujetí prací (pohlcení prací, centralita práce) kognitivní schopnosti i vitalitu lze uplatňovat mimo práci, pokud tato nemá pro jedince dostatečnou motivační hodnotu (je tedy motivován něčím jiným). Jeho pracovní výsledky tedy nebudou odpovídat jeho kapacitě. Pojem zaujetí pro práci tedy splývá s pracovní motivací. Modely klíčových kompetencí bývají pojímány různě, někdy jako univerzální, jindy jen pro danou firmu a jsou pojímány spíše jako klíčové hodnoty ve firmě. Většinou se nevztahují jen k jedné skupině pracovníků (manažerů), ale jsou metou všech ve firmě. Liší se však od standardů, které nastavují spíše minimální laťku PŘÍSTUPY K TVORBĚ KOMPETENČNÍCH MODELŮ Existuje několik přístupů, které organizace obvykle ve spolupráci s externími konzultanty při tvorbě a aplikaci kompetenčních modelů používají. Volba přístupu závisí vždy na více

57 LITERÁRNÍ PŘEHLED 57 faktorech: na záměru projektu a jeho místě ve strategii firmy, na klíčových cílech organizace, na finančních a časových zdrojích, na vnějších podmínkách apod. Rothwell a Lindholm (1999, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) rozdělují možné přístupy do tří základních skupin: preskriptivní nebo vypůjčený přístup, kombinovaný přístup, přístup šitý na míru. Preskriptivní přístup k modelování kompetencí znamená, že se organizace rozhodne nevytvářet nové kompetenční modely (které by jí byly šity na míru), ale vypůjčí si model hotový. Výhodou tohoto postupu pro firmu je nesporná úspora času i financí, jelikož nemusí realizovat průzkum k identifikování a vytvoření specifického kompetenčního modelu. Může vycházet z již dříve provedených a co do spolehlivosti potvrzených výzkumů, které vytvořily a pojmenovaly několik skupin manažerských kompetencí pro různá organizační prostředí. Takto vytvořené modely jsou na trhu dostupné v nabídce komerčních personálních a konzultačních společností. Nevýhodou naopak je fakt, že hotový model nereflektuje jedinečnost konkrétní dané organizace, což při personální práci může snižovat jeho validitu. Aby přesto takový vypůjčený model byl prospěšný, je potřeba, aby byly splněny následující podmínky: model byl identifikován v organizačním prostředí s porovnatelnými klíčovými parametry (velikost, organizační struktura, strategie, charakteristika trhu atd.), organizace potřebuje rychle získat přehled o požadavcích na své pracovníky a potřebách jejich rozvoje, odpovědní pracovníci za realizaci projektu si uvědomují omezení takto přeneseného modelu (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Kombinovaný přístup k modelování kompetencí hledá kompromis mezi vypůjčeným modelem a modelem šitým na míru. V podstatě přizpůsobuje převzatý model specifikům dané organizace. Činí tak pomocí časově nenáročných metod, jako je řízená diskuze, dotazníkové šetření, strukturovaný rozhovor aj., a to tak, aby se podařilo zachytit klíčové rozdíly mezi vypůjčeným modelem a specifiky organizace, v níž má být aplikován. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) uvádí, že přístup je vhodný především tehdy, pokud situace vyžaduje následující: vybrat z většího množství kompetencí ty, které jsou pro danou organizaci kritické, aby bylo možné rozlišit nadprůměrné pracovníky, upřesnit behaviorální popis jednolitých kompetencí z vypůjčeného modelu tak, aby přesněji odpovídaly pozici v dané organizaci. Typické užití kombinovaného přístupu je v případě nadnárodních společností, které mají definované své firemní kompetenční modely a potřebují je adaptovat na lokální podmínky. Může se objevit i odlišný postup, kdy do původního modelu jsou doplněny specifické kompetence typické pro lokální prostředí. Přístup šitý na míru je ze všech tří přístupů k modelování kompetencí nejpřesnější, ale je také časově a metodologicky nejnáročnější. V modelu se nepracuje s předem známými a definovanými kompetencemi, ale je modelován od začátku, kdy se znovu mapuje organizační terén a identifikují se tak ty projevy chování, které zajišťují na manažerské pozici nadstandardní výkon. Je nutná nejen znalost pozice, pro kterou se hledá model nadstandardní-

58 58 LITERÁRNÍ PŘEHLED ho výkonu, ale také celé organizace a vnějšího prostředí, ve kterém působí. V případě přístupů šitých na míru rozlišuje Rothwell a Lindholm (1999, cit. dle Königová, Vorlíčková, 2007) ještě: Přístup zaměřený na procesy začíná rozborem pracovních povinností, úkolů, odpovědností, rolí a prostředí pro zamýšlenou práci, pracovní skupinu nebo povolání. Dalším krokem je identifikování charakteristik příkladných pracovníků a na závěr se model verifikuje. Přístup zaměřený na výstupy vychází z toho, že výstupy jsou to, co vynikající pracovníci produkují a kompetence jsou odvozeny od zkoumání těchto výstupů. Prvním krokem je shromáždění dostupných informací o povinnostech, úkolech, odpovědnosti, rolích a pracovním prostředí zkoumané pozice (práce, pracovní skupiny, povolání). Dále je sestaven expertní panel z osob, které dohlíží na pracovníky v cílové skupině, a z osob, které patří mezi výjimečné pracovníky. Po vyjádření předpokladů budoucích změn, které mohou ovlivnit cílovou pozici, následuje sestavení seznamu výstupů a kvalitativních parametrů práce, které se s nimi váží. Nakonec je zpracován seznam pracovních kompetencí a základů chování spojených s každou kompetencí a shlukovou analýzou jsou rozvíjeny pracovní role pro jednotlivé výstupy. Invenční přístup tvůrci kompetenčního modelu jsou vedeni systematickým procesem vývoje tak, aby model vymysleli. Přístup je vhodný v situaci, kdy pracovníci nejsou nejlepším zdrojem informací o žádoucích změnách, resp. kdy nejsou k dispozici žádní výjimeční pracovníci, nebo když cílová práce nebo skupina projde tak velkými změnami, že názor pracovníků není nijak prospěšný. Přístup zaměřený na trendy soustředí se na budoucí otázky nebo trendy, které ovlivní pozici, práci, pracovní skupinu nebo povolání. Namísto primárního důrazu na to, co lidé dělají (jak je to v případě procesního přístupu) nebo na produkty práce (jak je to u přístupu orientovaného na výstupy) se přístup zaměřený na trendy soustředí na to, co lidé musí vědět, udělat nebo cítit, aby reagovali na nové změny v prostředí. Přístup zaměřený na odpovědnosti odvozuje výstupy, kompetence, role a kvalitativní požadavky od odpovědností nebo aktivit. Přístup využívá expertní panel 8-12 výjimečných pracovníků ze skupiny či pracovní kategorie, která je zkoumána, a dále ze 2-3 přímých nadřízených dané skupiny. Panel se soustředí na detaily a odpovědnosti cílové skupiny (pozice) a účastníci sestavují seznam funkcí, odpovědností a chování, které vykonávají. Ty jsou v dalším kroku seskupeny do výlučných kategorií, které jsou sekvenčně seřazeny. Na základě grafu sekvenční posloupnosti je pak sestaven dotazník, který by měl pomoci identifikovat role, výstupy, kompetence, kvalitativní požadavky, budoucí trendy a etické otázky týkající se každé kategorie v grafu. Hroník (2007) uvádí odlišné přístupy, resp. východiska pro tvorbu kompetenčních modelů. Uvádí 2 možnosti: Sociálně-psychologický přístup vychází se z představy, že firma se skládá z kompetentních lidí, a tedy že kompetence lidí vytvářejí kompetenci firmy. Jednotlivé identifikované kompetence se vždy dají uspořádat do 3 hlavních skupin: Kompetence řešení problému vyjadřují přístup člověka k úkolům a věcem. Interpersonální kompetence hovoří o vztazích k druhým lidem. Kompetence sebeřízení poukazují na chování jednotlivce k sobě samému a také na projevy emocí.

59 LITERÁRNÍ PŘEHLED 59 V sociálně psychologickém modelu kompetencí je tedy vyjádřeno východisko od jedince k firmě, tedy tvorba modelu odspodu. Organizační přístup (organizačně-marketingový, strategický přístup) v tomto přístupu se postupuje opačně, tedy nejdříve se kladou otázky zaměřené na organizaci (např.: Jaké kompetence musí mít organizace, aby obstála v konkurenci? Naplnila svoji strategii? atd.) a až po identifikování kompetencí organizace se tyto rozpracovávají pro jednotlivce v ní pracující. Jedná se tedy o východisko od organizace k jednotlivci. Ač je tento přístup vývojově mladší, velmi výrazně se v současné praxi prosazuje na úkor sociálně-psychologického přístupu. Tři základní firemní kompetence jsou (Hroník, 2007 a 2008): Produktové vůdcovství částečně se kryje se skupinou kompetencí řešení problému v sociálně-psychologickém přístupu. Zákaznická orientace vztahuje se ke skupině interpersonálních kompetencí. Orientace na provozní dokonalost přibližuje se skupině kompetencí sebeřízení. Podle teorie positioningu, ze které tento přístup vychází, nemůže být žádná firma, vzhledem ke své konkurenci, nadprůměrná ve všech třech oblastech, protože by to bylo příliš nákladné a nevyplatilo by se jí to. Firmy by se měly snažit, aby byly nadprůměrné ve dvou kompetencích a aby nebyly podprůměrné v žádné z nich (Hroník a kol., 2006). Důležitým faktorem při hledání vhodného přístupu k tvorbě kompetenčního modelu je v neposlední řadě také časové hledisko, podle kterého chceme na kompetence nahlížet. Je potřeba, aby si organizace uvědomila, zda chce hledat klíčové kompetence, které v současné době charakterizují manažery s nadstandardními výkony, anebo má v úmyslu při identifikaci kompetenci zohlednit budoucí očekávání organizace. Tedy, že hledá odpověď na otázku, které kompetence budou její manažeři potřebovat, aby se organizaci podařilo dosáhnout budoucích naplánovaných cílů a vizí? Při tvorbě takového modelu budoucnosti je důležité, aby do jeho tvorby byli zapojeni manažeři na klíčových úrovních řízení společnosti. Jeho nesporným přínosem pak je, že umožňuje navrhnout cílené rozvojové programy pro management a pro přijímání nových pracovníků. Stuart a Stuart (1976, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) však upozorňují na to, že se obvykle velmi zásadně liší představa o efektivním manažerovi u senior manažerů a u manažerů nižší úrovně. Při tvorbě modelu je s tímto potřeba počítat a umět nastalou situaci zvládnout. Ať už si organizace zvolí kterýkoliv z výše uvedených přístupů k tvorbě kompetenčního modelu, vždy je nutné, aby byly respektovány následující předpoklady (Königová, Vorlíčková, 2007): kompetenční přístup musí mít podporu u vedení podniku, ochota přijmout změnu ze strany manažerů, zahrnout přístup založený na kompetencích do podnikové strategie, v návaznosti na předchozí bod stanovit hlavní podnikové cíle na všech úrovních řízení (strategické, taktické a operativní cíle), vymezit časový horizont cílů a způsob jejich dosažení, identifikovat hlavní a podpůrné podnikové procesy, přesně definovat pracovní úkoly, určit ukazatele, které mají být měřeny,

60 60 LITERÁRNÍ PŘEHLED vymezit tzv. ideální hodnoty fungující jako normy, kterých má být dosaženo a ke kterým se budou vztahovat naměřené výsledky, určit tzv. nositele požadovaných kompetencí a vymezit jejich role, zajistit zpětnou vazbu a kontrolu POSTUP PŘI TVORBĚ KOMPETENČNÍHO MODELU Tvorba kompetenčního modelu by měla zahrnovat následující činnosti (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Vyjasnění cíle projektu vzhledem k tomu, že kompetenční model může mít více využití (viz kapitola 3.6), je potřeba, aby si organizace ujasnila, co tvorbou kompetenčního modelu primárně sleduje (např. zvýšení kvality služeb zákazníkům nebo potřeba firmy účinně reagovat na narůstající hrozbu ze strany konkurence apod.). Pak může být úsilí všech osob zainteresovaných na projektu cílené, sladěné a vést ke zdárnému výsledku. Model tedy bude zaměřen na ty kompetence, které povedou ke splnění vytčeného cíle, resp. umožní odhalit nejdůležitější rozvojové potřeby. Rozsah projektu a cílová skupina jakmile je stanoven motiv pro vytvoření kompetenčního modelu, je možné také určit skupiny pracovníků, kterých se model bude týkat. Pokud je cílem zlepšit práci obchodních zástupců, bude se kompetenční model týkat jen jich a budou z něj vyplývat doporučení pro výběr, trénink a řízení této skupiny pracovníků. Pokud bude cílem zlepšení firemní kultury, bude se kompetenční model týkat všech pracovníků v organizaci a jeho vypracování bude náročnější a výsledný model pak i značně rozsáhlý. Výběr přístupu volba přístupu závisí na více faktorech. Patří mezi ně záměr projektu a jeho místo ve strategii firmy, klíčové cíle organizace, cíle a záměry v oblasti lidských zdrojů, stupeň rozvoje organizace, vnější podmínky atd. (více viz kap ). Nejjednodušší je použití již existujícího modelu (tzv. vypůjčený model), složitější přístup je projekt modifikace a nejnáročnější pak vytvoření úplně nového modelu šitého na míru pro cílovou skupinu. Následující kroky se týkají především posledního ze zmíněných přístupů. Sestavení projektového týmu k tvorbě kompetenčního modelu by měl být vždy sestaven projektový tým, jelikož se jedná o náročný proces. Členy týmu by měli být projektový lídr, který bude obhajovat postup a získávat podporu uvnitř firmy, odpovědné osoby za implementaci a užívání modelu, ale i klíčoví manažeři útvarů, kterých se používání modelu dotkne. Neocenitelnou pomůckou při práci projektového týmu je také akční plán celého projektu, který jim pomůže monitorovat pokroky projektu, určit nároky na jednotlivé členy týmu, ale i vytvořit rozpočtové předpoklady pro úspěšnou implementaci. Jedním z prvních kroků projektového týmu by mělo být určení parametrů výstupu a podrobný způsob implementace s měřitelnými kritérii úspěchu. Identifikace různých úrovní výkonu v dané pozici kompetenční model je založen na hledání odpovědi na otázku: co konkrétně dělají úspěšní manažeři. Proto je potřeba definovat kritéria efektivního výkonu, aby bylo možné odlišit pracovníky, kteří podávají nadprůměrný, průměrný a podprůměrný výkon. Sběr dat a analýza jedná se o tvorbu samotného kompetenčního modelu. Postup a techniky jsou uvedeny v kapitole 3.4. Výsledkem je předběžný kompetenční model.

61 LITERÁRNÍ PŘEHLED 61 Validace kompetenčního modelu po vytvoření modelu je potřeba prakticky ověřit, zda opravdu popisuje takové chování, díky kterému manažeři dosahují nadprůměrných výsledků. Tedy zda je možné se na model spolehnout v případě jeho použití při výběhu, hodnocení, identifikaci potřeb apod. Jedná se o velmi důležitý krok, který ač není složitý, může být administrativně náročný. Nejběžnějším způsobem validace je transformace popisu chování u jednotlivých kompetencí do podoby položek v dotazníku a následné použití techniky 360 zpětné vazby. Následná analýza takto získaných dat nám velmi rychle ukáže, zda dotazník zařadil manažery do správných kategorií a s jakou přesností. Příprava kompetenčního modelu k využívání implementace kompetenčního modelu bývá obvykle velmi usnadněna tím, pokud byli budoucí uživatelé zahrnuti do projektového týmu. Mírně odlišný proces tvorby kompetenčního modelu zmiňuje Hroník (2008) a uvádí jej v přehledném obrázku (viz Obr. 3.24). Upozorňuje, že se nejedná o jediný možný způsob tvorby kompetenčního modelu a že některé fáze lze společně kombinovat. 1.fáze Volba varianty Sociálně psychologické hledisko či organizačně marketingové východisko. Prezentace top managementu, první volba. 2.fáze Tvorba pracovního modelu Získání podkladů (job description, hodnoty a vize společnosti apod.), tvorba pracovního KM a jeho připomínkování na úrovni top managementu. 3.fáze Skupinové řešení Při jakékoliv variantě je pracovní model řešen ve skupině (top manažeři nebo zástupci vybraných funkcí) a schválení definitivní podoby. 4.fáze Roll-out Proces přijetí všemi pracovníky, pro které je KM určen. Obr Schéma postupu při tvorbě kompetenčního modelu (Hroník, 2008) Při tvorbě kompetenčního modelu zmiňuje Hroník (2008) jako nejdůležitější zapojení co největšího počtu lidí, kteří budou s kompetenčním modelem pracovat. Při práci na kompetenčním modelu pak rozlišuje dvě skupiny lidí a to: decision makers (lidé s rozhodovací pravomocí) a opinion makers (lidí, kteří ovlivňují druhé bez formální pozice, svojí přirozenou autoritou). Aby byl kompetenční model funkční, je nezbytné, aby existoval popis bodu, ve kterém firma je, a popis bodu, do kterého se chce dostat. Přestože kompetenční modely mohou mít různé podoby, obvykle obsahují tyto prvky (CareerOneStop, 2008): název kompetence a její detailní definice, popisy činnosti nebo chování, které jsou spojené s danou kompetencí,

62 62 LITERÁRNÍ PŘEHLED schéma modelu model bývá představen vizuálně zajímavě, jelikož prezentace modelu v grafické podobě přispívá k rychlejšímu pochopení jeho klíčových rysů (viz např. Obr a Obr. 3.26). Toto grafické vyjádření může mít podobu tabulky, obrázku, ale i třeba síťového grafu. Některé modely dále ještě obsahují informace o schopnostech a dovednostech potřebných pro rozdílné úrovně zvládnutí práce (tzv. stupnici) nebo informace o úrovni kompetence, která je nezbytná na různých pracovních pozicích. Jednotlivé stupně (úrovně rozvinutosti kompetence) pak musí být svým popsaným chováním navzájem od sebe jednoznačně odlišitelné. Obr Příklady grafického vyjádření (schématu) kompetenčních modelů (Hroník, 2006) Obr Rozpis skupiny Produktové vůdcovství z kompetenčního modelu Lesů SR na kompetence a příklady pozorovatelného chování (Hroník, 2006) V souvislosti s tvorbou kompetenčního modelu se můžeme také setkat s pojmem job profile, který je vlastně maticí kompetencí a odpovědností (Hroník, 2007). Dochází v něm

63 LITERÁRNÍ PŘEHLED 63 ke křížení kompetencí (toho co musí znát a umět) a odpovědnosti (co dělá a za co zodpovídá) a sumarizuje je tak, aby bylo možné dosáhnout požadovaného pracovního výkonu 30. JAK Odpovědnost Kompetence Otevřenost změně Podnikatelské myšlení Atd. CO Popis projevu kompetence při činnosti, kterou pracovník vykonává a za kterou nese odpovědnost. Atd. Obr Koncipování job profile (matice kompetencí a odpovědnosti) upraveno (Hroník, 2006 a Hroník, 2007) Aby byl kompetenční model efektivní, je dle Hroníka (2007) potřeba, aby bylo dodrženo několik zásad. Pokud vytvořený kompetenční model přináší spíše komplikace, než aby pomáhal, s velkou pravděpodobností máme neefektivní, resp. nefunkční kompetenční model. Funkční kompetenční model musí být: propojující - vytváří most mezi firemními hodnotami na straně jedné a job description na straně druhé. Je zde jasná návaznost na strategii společnosti a také vytváří výkladový rámec pro personální činnosti a propojuje je; uživatelsky přátelský obsahuje nejméně 3, ale nejvýše jednotlivých kompetencí. Pokud je počet kompetencí vyšší a struktura modelu příliš složitá může to mít za následek jeho nefunkčnost. Kompetenční model má být především srozumitelný, jelikož manažeři podniku, kteří jej budou využívat především, potřebují jasně definovaný nástroj pro řízení výkonnosti svých lidí. Srozumitelnosti by však nemělo být dosaženo na úkor přílišného zjednodušování. Je potřeba, aby model vystihoval podstatu věci a aktivně jej využívalo v organizaci co nejvíce lidí; jednotný funguje napřič společností, platí pro všechny nebo alespoň klíčové pozice ve firmě. Může mít několik variant odvozených od stejného základu s řadou sdílených kompetenci; široce využitelný poskytuje jedno výkladové schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj, vzdělávání, případně i odměňování pracovníků; sdílený což obvykle znamená, že byl vytvořený nejen shora, ale i zdola, po jeho vytvoření je neustále oživován. Pokud je nereálné, aby se uživatelé kompetenčního modelu podíleli na jeho tvorbě (např. u velkých mezinárodních společností), potřebují si jej sami objevit a zvnitřnit. Sdílení kompetenčního modelu je potřeba v organizaci aktivně podporovat. 30 Hroník (2007) hovoří o tzv. hybridním přístupu ke tvorbě kompetenčního modelu. Kombinuje se přístup zaměřený na kompetence, způsobilosti ( competency ) s přístupem zaměřeným na odpovědnost, standardy práce ( competence ).

64 64 LITERÁRNÍ PŘEHLED TYPOLOGIE KOMPETENČNÍCH MODELŮ Hroník (2008) uvádí, že každý kompetenční model lze rozlišit podle 3 charakteristik (viz Obr. 3.28). První z nich je rozlišení podle toho, zda je kompetenční model zaměřen jenom na měkké faktory a hodnocení, které z něho vychází, směřuje k rozvoji, anebo zda je model orientován na kombinaci měkkých a tvrdých faktorů a hodnocení podle kompetenčního modelu se odráží i na odměňování. Další charakteristika, podle které se dají kompetenční modely rozlišovat, je zaměření modelu primárně jenom na pozorovatelné chování, anebo na pozorovatelné chování a zároveň i na potenciál. Třetí rozlišovací charakteristikou je to, zda se jedná o plošný kompetenční model nebo je model konstruovaný hierarchicky. Podle těchto tří charakteristik pak může vzniknout maximálně 8 typů kompetenčních modelů. Uvedenou typologii můžeme uplatnit u kompetenčních modelů, které vycházejí jak ze sociálně psychologického přístupu tak i z nazírání marketingově organizačního. Měkké faktory Kombinace měkkých a tvrdých faktorů Pozorovatelné chování Pozorovatelné chování a potenciál Plošný model Hierarchický model Obr Typologie kompetenčních modelů (Hroník, 2006) Přes výše uvedené však Hroník (1999) kompetenční modely různých autorů třídí především do 3 kategorií: plošné modely manažerské kompetence, komplexnější modely manažerské kompetence, dynamické modely manažerské kompetence. Plošné modely manažerské kompetence tyto modely jsou charakteristické snahou manažerskou kompetenci ohraničit, pojímat ji jednou jako osobnostní rys, jindy jako chování, prostředí a situace jsou však vně manažerské kompetence. Vždy jde o hledání toho správného, definitivního. Model ideální osobní kvality jedná se o příklad typického plošného modelu manažerské kompetence. Od teorie vlastností 31 se tento přístup liší tím, že zdůrazňuje nutnost brát v úvahu i sociální podmínky řízení a vývoj situace na pracovišti. Bedrnová a Nový (cit. dle Hroník, 1999) formulují vizitku osobní kvality jako jeden z předpokladů úspěchu manažera a podle nich má mít tuto podobu: 31 Klasické teorie vlastností hledaly ideální vlastnosti ideálního manažera. Šlo tedy o snahu co nejpřesněji definovat vlastnosti, které jsou nezbytné pro úspěšného manažera, a následně co nejjednodušeji zjistit jejich přítomnosti u konkrétního kandidáta na manažerskou funkci (nejčastěji pomocí psychodiagnostických metod). Přestože prací na toto téma bylo publikováno stovky, autoři se dokázali shodnout cca jen na 10 % vlastností ideálního manažera (Hroník, 1999).

65 LITERÁRNÍ PŘEHLED 65 1) Pracovní a osobní kompetence, která je charakterizována způsobilostí člověka uplatnit se ve své funkci (dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení atd.). 2) Sociální kompetence která je charakterizována jako způsobilost vhodně se prosadit. 3) Pozitivní uvažování a proaktivní jednání (překážky jsou výzvy). 4) Pracovní ochota a výkonová motivace (zájem o práci). 5) Vyšší hladina aspirací a volního úsilí (stále náročnější životní cíle). 6) Schopnost sebekontroly (ukázněnost). 7) Rozvinuté etické a estetické cítění (promítat morálku do svého jednání). 8) Tvořivost (schopnost vidět nově a uplatňovat netradiční řešení). 9) Pochopení a tolerance (akceptace druhých lidí a jejich rozmanitosti). 10) Smysl pro humor (schopnost nadhledu). 11) Ochota na sobě pracovat (nepřetržitý proces seberozvoje). Podobné pojetí je možné nalézt také např. u Adaira (cit. dle Hroník, 1999), který sestavil pořadí vlastností, které reprezentativní vzorek úspěšných vrcholových vedoucích pracovníků označil za nejcennější pro vrcholnou úroveň řízení: 1) Schopnost rozhodovat 2) Umění vést lidi. 3) Integrita. 4) Nadšení pro práci. 5) Představivost. 6) Ochota usilovně pracovat. 7) Analytické schopnosti. 8) Pochopení pro druhé. 9) Schopnost vyhmátnout příležitost. 10) Schopnost řešit nepříjemné situace. 11) Schopnost rychle se přizpůsobovat změnám. 12) Ochota brát na sebe riziko. 13) Podnikavost. 14) Schopnost jasně se vyjadřovat. 15) Bystrost. 16) Schopnost efektivního řešení správných otázek. 17) Objektivnost. 18) Schopnost vytrvat. 19) Ochota pracovat dlouho přesčas. 20) Ambicióznost. 21) Soustředěnost. 22) Schopnost srozumitelného písemného projevu. 23) Zvědavost. 24) Nadání pro práci s čísly. 25) Schopnost abstraktního myšlení. Autoři sice uvádějí, že není nutné, aby manažer naplňoval osobní kvalitu ve všech bodech, přesto je taková podoba modelu pro praxi těžko využitelná. Nesplňuje jednu ze základních podmínek a tou je, aby byl model dostatečně jednoduchý a uživatelsky přátelský (tedy, že má obsahovat max jednotlivých kompetencí). Komplexnější modely manažerské kompetence jedná se o víceméně statické modely, které chtějí postihnout manažerskou kompetenci v úplnosti a přesáhnout vymezení určitých osobnostních vlastností či chování (Hroník, 1999). Můžeme sem zařadit takové modely (a jejich autory), které člení kompetence na různé složky, jak bylo uvedeno v kapitole Především to jsou: Tvrdé a měkké složky kompetence, resp. technické kompetence a kompetence v jednání s lidmi (Prokopenko a Kubr, 1996). Technické, interpersonální a koncepční kompetence (Donnely, Gibson a Ivancevich, 1997).

66 66 LITERÁRNÍ PŘEHLED Členění na schopnosti a znalosti (co člověk zná), dovednosti (co umí) a praktickou aplikaci (co dělá) (Hroník, 1999). Do této kategorie v podstatě spadají ty kompetenční modely, které vycházejí z teoretických přístupů většiny klasických autorů, jako je např. Boyatzis (1982), Spencer a kol. (1993), Schroder (1989), Goleman (1997), Carrol a McCrackin (1997) a mnoha dalších. Kompetenční model pak může mít například podobu, jako je uvedeno na obrázku Obr Některé další příklady modelů kompetencí jsou uvedeny v kapitole Koncepční dovednosti Plánování Organizování Rozhodování Procesní řízení Etický úsudek Tvorba vztahů Strateg. myšlení Klíčové kompetence Interpers. dovednosti: Osobní dovednosti: Vedení Motivovaný Motivování Inovativní Schopnost jednat s lidmi Zkušený Hledání kompromisů Komunikativní Tvůrce týmu Obchodní dovednosti: Poradní Účetnictví Ekonomika Finance Právní znalosti Compliance Řízení Informace Technologie Marketing Procesy Provozní činnost Statistika Technické dovednosti Proces řízení rizik Analýza rizik Kontrola rizik Rizikové financování Krizové řízení podniku Projektový management Pojistné znalosti Dodavatelské vztahy Likvidace pojistných událostí Obr Kompetenční model pro krizového manažera (RIMS, 2007) Dynamické modely manažerské kompetence tyto modely zahrnují více proměnných než jen osobnostní kvality manažera. Trojdimenzionální model manažerské kompetence podle L. Kostroně (cit. dle Hroník 1999) autor se inspiroval Brunswikovým pravděpodobnostním funkcionalismem 32 a do svého modelu zahrnul více proměnných než jsou psychologické kvality člověka. Jedná se o trojrozměrný model, kde: osa x představuje systém interakce organismu a prostředí, osa y představuje systém prostředí, osa z reprezentuje systém osobnosti. 32 Brunswikův pravděpodobnostní funkcionalismus jedná se o behaviorální teorii psychologa Egona Brunswika, která se zaměřuje na vzájemné vztahy mezi organismem a prostředím, kde psychika plní adaptační funkci. Důraz je kladen rovným dílem jak na zkoumání organismu a jeho vlastností, tak i na vlastností prostředí, které jej obklopuje (Kostroň, 1997). Prostředí pak charakterizují dvě vlastnosti: příčinné předivo (různé jevy prostředí jsou na sobě navzájem závislé a pro organismus poznatelné jen prostřednictvím objektů; člověk se učí chápat souvislosti mezi objekty, jevy prostředí a reagovat na ně) a nejednoznačnost příčinných souvislostí (mezi blízkým a vzdáleným jevem nemusí být souvislost zřejmá). Prostředí je tedy nejisté, pravděpodobnostní. Adaptace na pravděpodobnostní prostředí pak vyžaduje, aby se organismus naučil využívat pravděpodobnostní, nejisté důkazy o světě k dosahování svých cílů.

67 LITERÁRNÍ PŘEHLED 67 Osa x interakce organismu a prostředí vyjadřuje dva rozdílné styly poznávání a jednání: deterministický a pravděpodobnostní styl. Deterministický styl se vyznačuje především tendencí k analytickému myšlení (explicitní, sekvenční, reprodukovatelné, se snahou přijít věcem na kloub, domyslet vše do důsledku). Manažer, který takto pracuje, získává jistotu tím, že ví o všem, co se ve firmě děje a má tendenci dělat důležité věci sám. Pravděpodobnostní styl se vyznačuje tendencí k intuitivnímu myšlení (implicitní, vysoce adaptivní a rychlé, nesekvenční, nereprodukovatelné). Manažer cítí jistotu, i když nezná momentální stav nějaké situace, jelikož ví, kde si informace opatřit, pokud bude třeba. Intuitivní myšlení více pracuje s jevy okolního prostředí, vnímá je globálně, čemuž se naopak analytické myšlení brání. Analytické a intuitivní myšlení jsou protilehlé body kontinua 33. Osa y charakteristika prostředí může jím být např. kontinuum velikosti firmy (dle počtu zaměstnanců, velikosti obratu atd.). Lze totiž očekávat, že malá firma bude mít mezi svými zaměstnanci jiné psychologické typy, než velká, že v malé firmě bude probíhat jiný styl komunikace než ve velké apod. Osa z systém osobnosti vyjadřuje psychologické vlastnosti, které jsou důležité pro výkon povolání. Kostroň akcentuje tyto polární vlastnosti: extroverze x introverze, stabilita x labilita, aktivita x pasivita, dominance x submise, vysoký x nízký intelekt. Příznivou kombinací je extroverze, stabilita, aktivita, dominance a vysoký intelekt, na protilehlé straně kontinua jsou opačné vlastnosti. 7 vyhovující velká deterministický malá y pravděpodobnostní x 5 z nevyhovující Obr Typologie manažerů (Kostroň cit. dle Hroník, 1999) 33 kontinuum pojem označující prostředí, které je považováno za spojité či souvislé (tzn. prostředí bez vnitřní struktury), s odhlédnutím od možné diskrétní struktury prostředí (jelikož např. žádné látkové prostředí není vzhledem k atomové struktuře úplně spojité) (Ottova encyklopedie A-Ž, 2004).

68 68 LITERÁRNÍ PŘEHLED Trojrozměrný model si pak můžeme představit jako krychli (viz Obr. 3.30), kde jednotlivé vrcholy krychle jsou krajními body zmiňovaných kontinuí, které jsou dány osami x, y, z. Těchto vrcholů je 8 a představují různé typy vedoucích pracovníků: Vrchol č. 1 puntičkář vede malou firmu, uplatňuje deterministický styl řízení, ale má nevhodné osobnostní charakteristiky, které mu neumožňují být úspěšný. Vrchol č. 2 lajdák vede malou firmu, uplatňuje pravděpodobnostní styl řízení a to v kombinaci s nevhodnými osobnostními charakteristikami. Vrchol č. 3 dobrý hospodář vede malou firmu, kde používá deterministický styl řízení, má vhodné osobnostní charakteristiky. Použití deterministického stylu je adekvátní a proto přináší dobré výsledky. Vrchol č. 4 rezerva vede malou firmu, uplatňuje pravděpodobnostní styl řízení, který mu spolu s vhodnými osobnostními charakteristikami umožňuje snadné zvládání funkce. Má však potenciál pro náročnější úkoly a teprve až ve větší firmě by mohl plně rozvinout své předpoklady. Vrchol č. 5 diktátor vede větší firmu, uplatňuje deterministický styl řízení a má nevhodné osobnostní charakteristiky. Vrchol č. 6 slaboch vede větší firmu, uplatňuje pravděpodobnostní styl a má nevhodné osobnostní charakteristiky. Vrchol č. 7 oběť vede větší firmu, uplatňuje v ní deterministický styl řízení spolu v kombinaci s vhodnými osobnostními charakteristikami. Jeho styl vedení ho nutí až k puntičkářskému plnění úkolů, které ho však příliš vyčerpává, a proto ve vyšší funkci s větší odpovědností nedosahuje již tak dobrých výsledků, jako tomu bylo dříve. Vrchol č. 8 manažer vede větší firmu, kde uplatňuje pravděpodobnostní styl v kombinaci s vhodnými osobnostními charakteristikami. Nejúspěšnějšími jsou typ dobrý hospodář a manažer, jelikož u nich dochází k optimální shodě všech tří proměnných. Nejméně příznivé typy jsou lajdák a diktátor, kteří pracují neadekvátním způsobem k situaci a prostředí a navíc mají i nevhodné osobnostní charakteristicky. Typy rezerva a oběť jsou pak potenciálně úspěšní, ale na místech, kde svůj předpoklad nemohou projevit (dané místo jim nesedí ). Kostroň tento model pak ještě dále rozvádí, kdy do systému prostředí zabudovává proměnnou charakterizující konkurenčnost prostředí a to s polaritami divoká voda (prostředí s dravou konkurencí a s krátkým inovačním cyklem) a stojaté vody (s minimální konkurencí a dlouhým inovačním cyklem). Tím se model stává čtyřrozměrným. Obecně pak můžeme říci, že troj- a vícedimenzionální modely nehledají definitivní odpovědi, ale reflektují svět v pohybu (přístup se tak dotýká prací ohledně nelineárních systémů, kterou je např. teorie chaosu). Maruyamovy mentální modely (Hroník, 1999) opět se jedná o přístup, který se věnuje chápání souvislostí. Maruyama vytvořil typologii, která umožňuje vnímat firmu, její vidění a výklad světa, osobnost manažera a další skutečnosti pomocí různých mentálních modelů (mentální mapy 34 ). Tyto mentální modely (mapy) propojují různé, zdánlivě ne- 34 Mentální mapy (z angl. mind maps, překládá se také jako myšlenkové mapy) jedná se o systém kreativní tvorby poznámek pomocí grafického znázornění myšlenek, nápadů, plánů, úkolů (příp. i cílů), a to za účelem hledání souvislostí a nalezení tak řešení určitého problému (stanovení cílů, za účelem sebemotivace či motivace druhých atd). Postupuje se od centrální, nejdůležitější představy, paprskovitě pokračují hlavní myšlenky,

69 LITERÁRNÍ PŘEHLED 69 související lidské činnosti. Čtyři nejběžnější typy a jejich vybrané charakteristiky jsou uvedeny v tabulce dále (viz Tab. 3.3). Tab. 3.3 Charakteristika čtyř typů mentálních modelů (Hroník, 1999) typ H (hierarchie) typ I (individuum) typ S (situace) typ G (generování) homogenistický heterogenetický heterogenistický heterogenizující univerzailstický individualistický vzájemný vzájemný hierarchický izolacionalistický interaktivní interaktivní klasifikační znárodňující kontextový kontextualizující věcný dočasný udržující vzorce generující vzorce sekvenční žádný řád simultánní simultánní kompetitivní jedinečný kooperativní kogerativní jednota podobností nezávislost vzájemný zisk pomocí různosti vzájemný zisk pomocí různosti identita identita vztah vztah specializace specializace konvertibilita, rotace práce konvertibilita, rotace práce opozice separace absorpce absorpce napětí lhostejnost kontinuita proudění extence rozmar stabilita vývoj jedna pravda subjektivita polyokulární vnímání polyokulární vnímání Tyto typy jsou částečně dané a částečně naučené a různé kultury (vč. firemní), různé odbornosti působí různými tlaky pro i proti některým typům. Také je třeba zmínit, že typy a typologie se mění od jednotlivce k jednotlivci. Typy H a I bychom mohli označit za rub a líc, resp. jako různé strany téže mince, kdežto typy S a G jsou si velmi podobné (Hroník je přirovnává k Möbiově pásce 35 ) VYBRANÉ MODELY MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ Modelů manažerských kompetencí existuje celá řada. Snahou firem obvykle je mít vytvořený model klíčových kompetencí (pro všechny) a manažerských kompetencí. Modely bývají popisné či normativní. Popisné bývají výčtem toho, co od manažera očekáváme, standardy jsou pak vždy normativní a nastavují minimální laťku (Hroník, 2005). Některé modely obsahují především popisy požadovaných kompetencí (resp. projevy požadovaného chování, které má vést k očekávaným výsledkům), propracovanější z nich stanovují i požadovanou úroveň každé kompetence. Níže jsou uvedeny modely, které jsou nějakým způsobem výjimečné či inspirativní. které se dále větví na vedlejší atd., v mapě mohou být i různé obrázky, znaky, symboly. Vychází se z teorie, že mozková kůra rozděluje úkoly do dvou hlavních skupin na úkoly levého (slova, logika, čísla, analýza atd.) a na úkoly pravého mozku (prostorové vědomí, představivost, barvy, holistický přístup atd.), a že mozek jednu hemisféru preferuje. Je však žádoucí, aby byly zapojeny obě hemisféry a byl tak více využit potenciál lidského mozku. V případně mentálních map se tak jedná o prostředek, jak zapojit obě hemisféry, resp. jak dostávat informace do mozku a jak z něj dostat informace ven (Buzan, 2007). 35 Möbiova páska plocha, která má jen jednu jedinou stranu i hranu. Má tedy jen líc (nebo rub), resp. líc a rub do sebe navzájem plynule přecházejí (model vznikne např. jedním přetočením úzkého pásku papíru a následným slepením jeho konců k sobě).

70 70 LITERÁRNÍ PŘEHLED BOYATZISŮV ZÁKLADNÍ MODEL MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ Boytzis ve své práci The Competent Manager (Boyatzis, 1982) publikoval jako jeden z prvních kompetenční model určený pro manažery a to na základě výzkumu více než 2000 manažerů ze 12 organizací (viz Tab. 3.4 a Tab. 3.5). V modelu definoval prahové kompetence (nezbytné, nikoliv však dostačující pro manažerskou práci, tzn. bez vztahu k její efektivitě) a manažerské kompetence (ty, které umožňují dosahování vyššího manažerského výkonu). Kompetence dále utřídil do shluků 36, kdy uvnitř jednoho sluku mají kompetence mezi sebou primární souvislost (větší vliv, stimulují se navzájem) a kompetence z různých shluků mají na sebe navzájem vliv sekundární. Tab. 3.4 Boyatzisův základní model manažerských kompetencí Shluky kompetencí Prahové kompetence Manažerské kompetence Řízení cílů a činností 1. Orientace na mocenské působení 2. Identifikování problému 3. Orientace na výkonnost 4. Proaktivita Vedení lidí 1. Logické myšlení 5. Konceptualizace 6. Sebejistota 7. Schopnost úspěšné ústní prezentace Řízení lidských zdrojů 2. Přiměřené sebehodnocení 8. Řízení skupinových procesů 3. Pozitivní ladění 9. Užívání kultivované moci Usměrňování podřízených 4. Schopnost přispívat k rozvoji spolupracovníků 5. Spontaneita 6. Užívání mocenského vlivu pro získání poslušnosti podřízených Zaměření se na ostatní Speciální znalosti a dovednosti 7. Speciální znalosti a dovednosti 10. Objektivita vnímání 11. Sebeovládání 12. Energie a přizpůsobivost (Zdroj: upraveno dle Boyatzis, 1982 a Hroník, 2005) Tab. 3.5 Popis jednotlivých kompetencí z Boyatzisova modelu manažerských kompetencí Prahové kompetence 1. Logické myšlení řazení jevů podle příčinnosti, pořádek a systematičnost 2. Přiměřené sebehodnocení manažer zná své přednosti a nedostatky 3. Pozitivní ladění optimismus, dodávání sebedůvěry jiným aj. 4. Schopnost přispívat k rozvoji spolupracovníků pomoc při jejich pracovních a osobních problémech, poskytování zpětné vazby, podpora jejich seberozvoje aj. 5. Spontaneita schopnost snadného sebevyjádření, rozhodování bez zbytečného váhání aj. 6. Užívání mocenského vlivu pro získání poslušnosti podřízených 7. Speciální znalosti a dovednosti disponování potřebnými fakty, schopnost je využívat, podobně jako teoretické poznatky, modely aj. Manažerské kompetence 1. Orientace na mocenské působení na symboly moci, které působí na spolupracovníky; manažer dbá na vlastní postavení a pověst 36 V anglickém originále je použit termín cluster, který je do češtiny překládán jako shluk, ale i klastr.

71 LITERÁRNÍ PŘEHLED Identifikování problému schopnost najít v neuspořádané změti různých informací podstatné struktury, na jejich základě formulovat pojmy a za pomoci těchto pojmů interpretovat události 3. Orientace na výkonnost zdatnost 4. Proaktivita orientace na praktické činnosti a na dosahování cílů 5. Konceptualizace vyvážení pojmů, které vhodně vystihují struktury obsažené ve faktech či informacích 6. Sebejistota rozhodnost a jistota ve vystupování: manažer ví co dělá a má pocit, že to dělá správně 7. Schopnost úspěšné ústní prezentace 8. Řízení skupinových procesů stimulace efektivní (spolu)práce ve skupině 9. Užívání kultivované moci různých forem ovlivňování, např. pro vytváření aliancí, týmů apod. 10. Objektivita vnímání schopnost vyhnout se zkreslením a předsudkům 11. Sebeovládání schopnost potlačit osobní zájmy s ohledem na zájmy organizace 12. Energie a přizpůsobivost schopnost snášet stres, výdrž; pružnost a adaptabilita vůči změnám v osobním životě i v práci (Zdroj: upraveno dle Boyatzis, 1982 a Hroník, 2005) Kompetenční model má 2 dimenze: jednotlivé typy kompetencí a úroveň, které v dané kompetenci manažer dosahuje. Dosažení určité úrovně kompetence je podmíněno: motivy a rysy jednotlivce, jeho sebepojetím a sociální rolí, dovednostmi a znalostmi. Z dynamické interakce mezi kompetencemi jednotlivce (resp. jejími komponenty) a vnějším prostředím, které jej obklopuje, pak vyplývá vlastní pozorovatelné chování vedoucí k pracovnímu výkonu (viz Obr. 3.31). Rysy Motivy Obr Dynamická interakce složek pracovního výkonu a úrovně kompetencí (Boyatzis, 1982) Hroník (2005) o modelu uvádí, že k němu lze mít řadu výhrad. Zmiňuje například, že spontánnost či objektivnost jsou jistě dobré předpoklady, nejsou však podle něj nezbytné pro dosahování manažerské výkonnosti. Naopak Kovács (2009) vyzdvihuje jeho přehlednost, empirickou podloženost a také to, že celou řadu faktorů lze považovat za dobré předpoklady a kompetence pro výkon jakékoliv manažerské práce (tzn. širokou použitelnost bez ohledu na konkrétní obsah práce a úkoly).

72 72 LITERÁRNÍ PŘEHLED MODEL MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ AMA Tento model manažerských kompetencí (viz Tab. 3.6) byl vypracován pro Americkou manažerskou asociaci společností McBer& Comp., aby sloužil jako podklad pro návrhy a realizace nových manažerských programů. Částečně navazuje na Boyatzisův model, což je pochopitelné, protože tento zmíněnou poradenskou společnost v 70. letech řídil. Model zahrnuje 18 základních kompetencí nutných pro dosahování výkonnosti v práci manažera, členěných do 4 oblastí a popisuje požadovanou úroveň každé kompetence (Hroník, 2005). Tab. 3.6 Model manažerských kompetencí AMA (cit. dle Prokopenko a Kubr, 1996) A. Oblast cílového a akčního řízení 1. Zaměření na výkonnost snaha dělat něco lépe (ve srovnání s osobní výkonností v minulosti, výkonností ostatních nebo vynikající standardní výkonností) 2. Aktivní přístup schopnost chovat se aktivně s cílem něčeho dosáhnout, tj. podněcování aktivity s konkrétním záměrem 3. Snaha o uplatnění vlivu zájem o symboly a nástroje moci s cílem mít vliv na ostatní 4. Využití koncepcí pro diagnózu využívání dřívějších koncepcí pro vysvětlení a výklad situace B. Oblast usměrňování podřízených 5. Použití jednostranného vlivu použití různých forem vlivu k dosažení souhlasu 6. Zdokonalování ostatních schopnost jít příkladem ve výkonnosti a poskytovat potřebnou pomoc při zlepšování výkonnosti jiných 7. Spontánnost schopnost vyjadřovat se volně a snadno C. Oblast řízení lidských zdrojů 8. Přesné sebehodnocení realistický a opodstatněný názor na sebe sama 9. Sebeovládání schopnost potlačit osobní potřeby ve prospěch cílů organizace 10. Houževnatost a přizpůsobivost schopnost unést vysokou pracovní zátěž a flexibilita při adaptaci na změny života a organizačního prostředí 11. Objektivnost schopnost být spíše objektivní než omezený nadměrnou subjektivitou nebo osobní předpojatostí 12. Pozitivní myšlení schopnost zaujmout kladný postoj vůči ostatním 13. Řízení procesů ve skupině schopnost motivovat ostatní k efektivní práci v kolektivech 14. Využívání společenského vlivu využívání vlivu pro vytváření spojenectví, sítí nebo koalic D. Oblast vedení lidí 15. Sebevědomí schopnost trvale projevovat rozhodnost nebo duchapřítomnost 16. Koncepčnost používání koncepcí v novém významu pro zjišťování zákonitostí a tendencí v množství informací 17. Logické myšlení myšlenkový proces, při kterém jedinec řadí události v kauzálním pořadí 18. Umění ústního projevu schopnost efektivního projevu před ostatními MODEL MANAŽERSKÝCH KOMPETENCÍ VYSOKÉHO VÝKONU Model byl vytvořen prof. H. M. Schroderem a prezentován v knize Managerial Competence The key to Excellence (cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Schroder odlišil základní (prahové kompetence) a kompetence vysokého výkonu. Kompetenční model je výsledkem hledání klíčových kompetencí, které jsou garantem vysokého výkonu bez ohledu na profesi (tzn. nejsou vázány na místo čí úkol) a pomocí kterých můžeme odlišit nadprůměrné pracovníky od těch průměrných. Kompetenční model kopíruje manažerský cyklus v měnících

73 LITERÁRNÍ PŘEHLED 73 se podmínkách podnikatelského prostředí a tím i měnící se nároky na manažery. Identifikovaných 11 kompetencí vysokého výkonu Schroder rozdělil do čtyř skupin (viz Tab. 3.7). Tab. 3.7 Model manažerských kompetencí vysokého výkonu dle Schrodera Skupina kompetencí Kompetence Kognitivní kompetence vyhledávání informací, tvorba konceptů, koncepční pružnost, Motivační kompetence řízení interakce, pochopení druhých, orientace na rozvoj, Směrové kompetence vliv, sebedůvěra, prezentace myšlenek, Výkonové kompetence orientace na výkon, orientace na cíl. (Zdroj: upraveno dle Jaterková, 2006) MODEL 5 SUBSYSTÉMŮ MANAŽERSKÉ KOMPETENCE Model je převážně popisný a obsahuje v sobě tvrdé i měkké dovednosti. Je tvořen pěti subsystémy: subsystém KDO představuje soubor nezbytných osobnostních kvalit, které nejsou konstantní (v různých organizacích, čase atd.), subsystém CO zahrnuje obvykle triádu: plánování-organizování-kontrola (případně i variace rozšířené o další základní manažerské funkce jako rozhodování, vedení aj., případně i vytváření příležitostí), subsystém JAK A S KÝM představuje interpersonální dovednosti, subsystém KDE označuje odbornost a oborové know-how, subsystém PROČ představuje manažerské vize a cíle (Hroník, 2005). Obr Model 5 subsystémů manažerské kompetence (Hroník, cit. dle Suchomelová, 2010) MODEL ALLIANZ CZ Model je od ostatních odlišný tím, že je zaměřen na hodnoty v dané firmě (viz Tab. 3.8). Je však dobrým příkladem vertikální integrace, kdy plní funkci mostu mezi business strategií (cíli firmy) a personální strategií (práci s lidmi, pomocí kterých bude cílů firmy dosahováno). Funguje také jako most mezi hodnotami firmy a popisem práce (job description),

74 74 LITERÁRNÍ PŘEHLED v neposlední řadě je praktickým nástrojem pro hodnocení manažerů. I když je primárně určen pro manažery lze jej dobře vztáhnout ke všem pracovníkům (Hroník, 2005, 2008). Tab. 3.8 Model Allianz CZ (Hroník, 2005) ZPŮSOBILOSTI Hodnoty Vedeme partnerským stylem. Prokazujeme uznání. Poskytujeme a získáváme konstruktivní zpětnou vazbu. Vzájemná důvěra, otevřenost a tolerance určují naše chování. Naši spolupráci a komunikaci stavíme na vzájemném respektu. Vize Naším závazkem je generovat přidanou hodnotu (EVA) a podporovat ziskový růst. Zajišťujeme, aby naši zaměstnanci rozuměli a sdíleli vizi, misi a cíle naší společnosti. Dlouhodobé strategické cíle převádíme do konkrétních úkolů. Dáváme našim zaměstnancům příležitosti, aby se aktivně podíleli na úspěších naší společnosti. Rozvoj Očekáváme a podporujeme neustálý rozvoj znalostí a dovedností. Podporujeme zaměstnance v jejich profesním růstu. Využíváme koučovacích technik tak, abychom plně využili talent a potenciál našich zaměstnanců. Změna: Neustále hledáme příležitosti ke zlepšení. Aktivně a přesvědčivě řídíme proces změn. Vedeme naše zaměstnance,a by byli otevřeni inovacím a podněcovali a přijímali změny. Otevřenost Klademe důraz na aktivní výměnu informací a sdílení znalostí pro co nejlepší orientaci každého jednotlivce. Podporujeme globální iniciativy a sdílení zkušeností. Podněcujeme otevřený dialog a konfrontaci rozdílných stanovisek k problému. Cíle Klademe si náročné cíle stanované formou vzájemné dohody. Náš styl vedení je orientovaný na výsledky. Úkoly delegujeme s odpovídající autoritou a odpovědností. Pro naše zaměstnance vytváříme takové podmínky, které jim umožní využívat jejich znalostí a potenciálu k dosažení firemních cílů. Nasazení Využíváme osobní energii a entusiasmus, abychom dosáhli úspěchu. Náš postoj je pozitivní a vstřícný. Jsme ochotni jít i za hranice naší vymezené role. Aktivně přispíváme k naplnění poslání a udržení dobrého jména společnosti. Odpovědnost Přijímáme včasná rozhodnutí, aktivně ovlivňujeme tvorbu strategie a dosahování cílů. Předáváme rozhodovací pravomoci, podněcujeme zaměstnance k samostatnému a iniciativnímu jednání. Cítíme osobní odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí a práci svého týmu. Týmová práce Komunikujeme otevřeným, vstřícným a konzistentním způsobem. Motivujeme ostatní a podporujeme atmosféru důvěry a úspěchu. Podněcujeme spolupráci mezi úseky a týmovou práci na všech úrovních. Zákazník Aktivně předvídáme a plníme potřeby zákazníků. Snažíme se o maximální spokojenost externích zákazníků. Jsme orientováni na vysokou kvalitu služeb a neustálé zvyšování produktivity a efektivity. HODNOCENÍ Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Hodnocení: Komentáře: Další příklady modelů manažerských kompetencí: Matice kompetence manažera pro vedení týmu (Bay, 1997). MCI model kompetencí - Evropské standardy manažerských kompetencí (MCI, 1992). Model manažerských kompetencí MotivM (Hroník, 2005) a MotivC (Hroník, 2007).

75 LITERÁRNÍ PŘEHLED 75 Model manažerských kompetencí dle Kostroně (Hroník, 1999) 37. Všeobecný model manažerských kompetencí (Klemp, 1998). Každý z uvedených kompetenčních modelů je inspirující a přínosný pro pochopení a tvorbu kompetenčního modelu. Jejich pojetí jsou různá podle odlišného zaměření či přístupu a jejich přínos je shrnut v tabulce níže (viz Tab. 3.9). Tab. 3.9 Přínosy vybraných kompetenčních modelů Kompetenční model Boyatzisů základní model manažerských kompetencí Model manažerských kompetencí AMA Model manažerských kompetencí vysokého výkonu dle Schrodera Model 5 subsystémů manažerské kompetence Model Allianz CZ Matice kompetence manažera pro vedení týmu MCI model kompetencí Model manažerských kompetencí MotivM, MotivC Model manažerských kompetencí dle Kostroně Všeobecný model manažerských kompetencí dle Klempa Přínosy Přehledný, empiricky podložený, obecně využitelný pro jakoukoliv manažerskou práci, navázaný do souvislostí s obecnými činnostmi manažera. Odlišný pohled na řazení kompetencí do shluků, jeden z prvních, který byl vytvořený přímo pro manažery. Jednoduchý a přehledný model s mírně odlišným pohledem na řazení kompetencí do shluků (oblastí). Jde o systémový pohled na strukturu manažerských kompetencí, vyznačuje se jednoduchostí a přehledností. Je odlišný svým zaměřením na hodnoty v dané firmě. Popisuje metodické a sociální kompetence, které manažeři potřebují pro efektivní vedení svých týmů. Zahrnuje velmi přehlednou a detailně zpracovanou víceúrovňovou strukturu kompetencí rozpracovanou až na dílčí indikátory. Je vhodný jako vodítko pro vytváření struktury modelů pro konkrétní firmy. Přehledný, jednoduchý, vhodný k využití tam, kde není zavedený vlastní model, vytvořený tak, aby umožnil snadný převod získaných hodnot do prostředí nového kompetenčního modelu. Trojrozměrný dynamický model, který obsahuje více proměnných než jen psychologické kvality osobnosti. Jde o zcela odlišný pohled na kompetence, který respektuje dynamickou interakci jednotlivce a prostředí, které jej obklopuje. Jednoduchý, přehledný model, rozlišující klíčové a ostatní manažerské kompetence. (Zdroj: upraveno dle Kovács, 2009 a Hroník, 2007) POUŽITÍ KOMPETENČNÍCH MODELŮ Než se firma rozhodne pro použití či vytvoření kompetenčního modelu, měla by si ujasnit, zda je pro ni kompetenční model vhodný, resp. zda ji může pomoci. K tomuto rozhodování může využít následující sérii otázek: Přijímáte nové zaměstnance podle dovedností, které potřebují nejen dnes, ale budou je potřebovat především v budoucnu? Pokud přijmete nové pracovníky, jsou tito schopni vykonávat svěřené úkoly na vynikající úrovni? Existují ve vaší firmě rozvojové programy, které jim umožní rozvinout svůj potenciál do vynikající úrovně? Jsou zaměstnanci hodnoceni a odměňování podle toho, jak svým chováním napomáhají dosáhnout podnikatelských cílů firmy? 37 Podrobně uveden v kapitole

76 76 LITERÁRNÍ PŘEHLED V případě změny firemní kultury nebo strategie, vědí zaměstnanci, jakým chováním mohou tyto změny podpořit? Panuje ve firmě široká shoda v tom, které chování vede k dosažení úspěchu? V případě použití nástrojů jako 360stupňová zpětná vazba, rozumí lidé, jaké chování se sleduje, na jaké chování by měli dostat zpětnou vazbu? A jaký vztah má toto chování k dosahování firemních cílů? (Lucia a Lepsinger, 1999, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Kladná odpověď na všechny otázky je nepravděpodobná, jelikož málokterá firma je skutečně připravená na budoucnost a to i přesto, pokud realizuje projekty s budoucností související. Kompetenční přístup je tedy logickou cestou, která povede k s jednocení pohledu na to, co je v budoucnosti potřeba a jak systémově řídit lidské zdroje, aby bylo dosahováno strategických cílů. Kompetenční model vnese do chování lidí měřitelnost, což je nesporným pozitivem, ale také vnáší do firmy nejistotu v podobě obavy z tlaku na změnu chování lidí. Taková změna je však neodvratitelná už jen z principu nutnosti udržení kroku s konkurencí. Úspěšné uplatnění kompetenčního modelu v praxi je zcela závislé na tom, jak model přijmou a budou využívat personalisté, ale i samotní manažeři. Oblastí využití kompetenčního přístupu je několik a blíže se jimi zabývá kapitola IDENTIFIKOVÁNÍ KOMPETENCÍ Při aplikaci kompetenčního přístupu v řízení lidských zdrojů je identifikace kompetencí klíčovým krokem. Aby mohl být sestaven kompetenční model, který pak firma využívá např. pro vytváření tréninkových a rozvojových programů, zlepšení výběru pracovníků atd., je potřeba, aby nejdříve identifikovala, které chování rozhoduje o tom, zda bude manažer ve své pozici úspěšný, resp. co odlišuje nadprůměrné manažery od průměrných či podprůměrných. Metod a technik, jak analyzovat pracovní pozice a následně definovat kompetence, existuje velká řada. V rozsáhlé práci je shrnuje Gael (1989), který jich uvádí až 40 druhů. Přesto se dají v projektech zaměřených na identifikaci kompetencí najít společné základní fáze, které umožňují tento proces rozdělit do několika etap: přípravná fáze, fáze získávání dat, fáze analýzy a klasifikace informací, popis a tvorba kompetenčního modelu, ověření a validace vzniklého modelu. V různých projektech může být věnován různý důraz na důležitost té které fáze, v žádném ze seriózních projektů by však žádná z nich neměla chybět. Jak uvádí Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004), výše zmíněný postup se netýká rozsáhlých výzkumných projektů, jejichž cílem je identifikovat generické (univerzální, všeobecně platné) manažerské kompetence, ale týká se projektů, které se soustřeďují na identifikování: specifických kompetencí, resp. kompetencí šitých na míru organizace nebo pracovní pozice, kompetencí, které jsou předpokladem vysokého výkonu. Jelikož těchto projektů je drtivá většina a týká se jich i tato práce, bude se následující text vztahovat právě k nim.

77 LITERÁRNÍ PŘEHLED PŘÍPRAVNÁ FÁZE Přípravná fáze předchází vlastnímu identifikování kompetencí a je potřeba jí věnovat patřičnou pozornost. Spencer a Spencer (1993, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) upozorňují, že personální oddělení a vrcholoví manažeři vnímají nejednou jako klíčový (a často i jediný) smysluplný prvek celého procesu hodnocení manažerských kompetencí a že přípravnou fázi podceňují. Dobrá příprava se však odrazí na celkovém výsledku procesu identifikace kompetencí, sestavení kompetenčního modelu a jeho následné využitelnosti vzhledem k záměru firmy, proč jej zaváděla. Používané nástroje přitom nejsou složité, jedná se o strukturované rozhovory s manažery a studium vnitropodnikových (především organizačních) materiálů. Cílem přípravné fáze je získat následující výstupy (Spencer a Spencer, 1993 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): identifikovat klíčové pracovní pozice (z hlediska cílů kompetenčního průzkumu), získat informace o cílech, strategických záměrech organizace a kritických faktorech úspěchu, porozumět organizační struktuře firmy, případně procesům a vztahům uvnitř firmy. Kubeš, Spillerová a Kurnický (2004) doporučují zvážit v přípravné fázi i další otázky, které mohou významně ovlivnit proces a výstupy celého projektu, a to především tu, zda nás více zajímá poznání kompetencí odpovědných za úspěch manažerů v současných podmínkách organizace nebo zda chceme ohodnotit potenciál manažerů z pohledu budoucích očekávání 38. Druhý postup bývá doporučován všude tam, kde organizace prochází významnou organizační změnou nebo změnou kultury. Na potřebu zohlednění dynamiky vnitřního a vnějšího prostředí při identifikování kompetencí upozorňuje také Woodruffe (1990, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004), který za velké nebezpečí považuje to, když získáme seznam charakteristik založených spíše na historii než na budoucnosti, resp. když užitím propracovaných technik (bez zakomponování budoucích očekávání) dojdeme k mylnému závěru, že jsme získali spolehlivé výsledky. Pokud máme k dispozici výstupy z přípravné fáze, můžeme přistoupit k rozhodnutí o koncepci sběru dat a použití vhodné metodiky. Další faktory, které ovlivňují toto rozhodování, jsou časová a finanční náročnost, kulturní přijatelnost v podmínkách dané organizace apod. V přípravné fázi tak získáváme odpovědi na otázky: proč, jak, kdo atd. Konkrétně tedy otázky: proč právě identifikace kompetencí která nás přinutí k přehodnocení záměru projektu, očekávaných výsledků i jejich užití, jak na to jít která je impulsem k definování koncepce a celkového přístupu, kdo bude zdrojem informací manažeři na konkrétních pozicích, jejich nadřízení, kolegové, hvězdy či průměrní manažeři atd., jak budeme informace získávat rozhodnutí o volbě vhodných technik a metod pro získávání dat. 38 Tento přístup bývá někdy nazýván jako hypotetický či hodnotově orientovaný přístup (Kandola a Pearn, 1992, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Hodnotový proto, že nově vytvořená vize organizace vyjadřuje firemní hodnoty.

78 78 LITERÁRNÍ PŘEHLED FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT Techniky používané k identifikaci kompetencí patří do široké skupiny technik používaných k analýze práce a pracovního místa 39. Jejich cílem je získat podrobné informace o pracovním místě či o pracovní roli, která aktuálně je nebo bude vykonávána. Při identifikaci kompetencí a tvorbě kompetenčních modelů jsou nejvíce využívány tyto techniky (Whiddett a Hollyfordová, 2003, cit. dle Kovács, 2009): analýza, dotazníkové techniky, rozhovor. Dále jsou ještě doporučovány i náročnější techniky (Spencer a Spencer, 1993, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) jako: metoda kritických situací, panely expertů, průzkumy, databáze kompetenčních modelů, analýza pracovních funkcí a úkolů, přímé pozorování. Pro úplnost můžeme ještě uvést další techniky, které se v praxi používají (Armstrong, 1999): názor experta, workshop (seminář). Použití konkrétní techniky závisí především na záměru projektu, na zkušenostech zjišťovatele, časových a finančních možnostech organizace. Obecně však platí pravidlo, že není možné spoléhat pouze na jeden zdroj informací, ale je jich potřeba využít více. Cílem je co nejrychleji dospět k těm kritickým projevům chování, které přímo přispívají k nadprůměrným výkonům. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického (2004) jsou nejvíce vhodné metody strukturovaných rozhovorů: behavioral event interview (BEI) a tzv. repertoary grid interview (RGI), které bývají nejčastěji doplňovány technikou pozorování, panelovými diskusemi s experty, rozhovory zaměřenými na pochopení směrování organizace a dotazníkovými metodami. Analýza Jde o jakýkoliv myšlenkový postup, který rozkládá vymezený celek na jeho části, tedy jedná se o jakoukoliv metodu, která se snaží nějaký předmět či jev vysvětlit myšlenkovým či faktickým rozborem jeho složek (Ottova encyklopedie A-Ž, 2004). Jedná se tedy o základní metodu poznávání objektů, která může mít ve specifických případech různou podobu. Kovás (2009) uvádí např. strukturovanou procesní analýzu (SPA Structure Proces Analyses), která umožňuje dekomponovat strukturu kompetencí potřebných při řízení procesů. Armstrong (1999) v souvislosti s identifikací kompetencí hovoří např. o funkční analýze, tedy metodě používané pro definování kompetenčních standardů pro kvalifikační standardy. Tato analýza se zaměřuje na výsledky činností, aby mohla stanovit očekávaný výkon, který 39 Analýze pracovního místa a jejímu využití se věnuje mnoho autorů v rozsáhlém počtu prací, v různých studiích a to i napříč světovými organizacemi (např. Levin, Sistrunk, McNutt, Gael, 1988). V práci se jimi nebudu šířeji zabývat, pouze těmi, které se vztahují k identifikování kompetencí.

79 LITERÁRNÍ PŘEHLED 79 je nezbytnou informací potřebnou pro definování standardů kompetence (jejím výsledkem tedy není přímo vypracování definic chování). Dotazníkové techniky Strukturovaný dotazník je poměrně častou formou získávání údajů k identifikaci manažerských kompetencí. Vlastní dotazníkové šetření a následné vyhodnocení není příliš náročné, nejobtížnější je správné sestavení dotazníku tak, abychom získali relevantní data. Podoba dotazníku je velmi ceněné know-how, které si konzultační agentury pochopitelně chrání. Rozhovor nebo metoda kritických situací Pomocí rozhovoru získáme prvotní verbální informace a to bezprostředním kontaktem s manažery (face-to-face). Jedná se tedy o metodu vysoce flexibilní, schopnou citlivě reagovat i na různé nečekané aspekty a jemné detaily, které jiné techniky neodhalí. Důležité je dodržovat některé zásady vedení rozhovorů, jako je např. logický sled otázek, vyhýbání se zavádějícím otázkám (kdy je zřejmá očekávaná odpověď), ale také umět odlišit přehnaně nadnesený popis vlastní práce. Nezbytné je také získané informace od pracovníků ověřovat a to nejčastěji kontrolním rozhovorem s jejich nadřízenými a případné různé pohledy na věc uvést do souladu. Přes dodržení výše uvedeného je tazatel odkázán pouze na to, co mu dotazovaný o sobě řekne a jak uvádí Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) s odkazem na výsledky sociálně-psychologických studií neexistuje vztah mezi tím, co lidé řeknou, že udělají a tím, co opravdu udělají. Výsledky této techniky zaměřené na identifikaci kompetencí prostřednictvím toho, co si lidé o svých schopnostech, motivech a postojích myslí, tedy nejsou spolehlivé. Z toho důvodu byly vyvinuty dvě techniky strukturovaného rozhovoru, které se zaměřují na poznání toho, co tázaný opravdu dělal a jak se choval v situaci, ve které se již někdy ocitl. Jde o techniku BEI (behavioural events interview) a RGI (repertoary grid interview). BEI (behavioural events interview) Jedná se o techniku rozhovoru s cílem analyzovat minulé události, kterou vytvořil harvardský profesor psychologie McClelland (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Záměrem je zjistit klíčové manažerské kompetence pomocí poznání a pozorovávání chování úspěšných a průměrných manažerů v kritických situacích, tedy zjistit v čem se jejich chování liší a odvodit z toho důvody vedoucí k odlišnému výsledku (úspěšný vs. průměrný manažer). Aby mohla být situace považována za kritickou, musí být splněny 2 podmínky: 1) situace musí být popsatelná chováním, 2) musí být zřejmý její příspěvek k efektivnímu nebo neefektivnímu výsledku. Tato technika je obdobou klasické techniky critical incident technique (CIT) (Flanagan, 1954), která také spoléhá na schopnost manažera popsat tzv. kritické okamžiky, jež mají podobu pozorovatelného chování a aktivit. Rozdíl mezi těmito dvěma technikami je především v jejich rozsahu a podrobnosti. Technika CIT se týká velkého počtu situací (v řádu stovek), kdy se obšírně analyzují pracovní činnosti, kdežto při technice BEI se analyzuje menší počet událostí, ale jde se více do hloubky, odpovědi jsou vyžadovány podrobnější a dotazy se týkají i pocitů a myšlenek, jež doprovázely jednotlivé činnosti a rozhodnutí. Kroky, které je třeba při technice BEI dodržet (Spence a Spencer, 1993 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) jsou následující:

80 80 LITERÁRNÍ PŘEHLED Uvedení do rozhovoru představení sebe, účelu a způsobu průběhu rozhovoru (případně zjištění dosavadní pracovní kariéry tázaného). Cílem je naladit kandidáta na rozhovor tak, aby se bez obav mohl soustředit na otázky a jejich zodpovězení. Pracovní odpovědnosti úkolem tázaného je popsat své klíčové úkoly a odpovědnosti. Postoje při důležitých událostech nejdůležitější krok pro získání klíčových informací. Kandidát je vyzván, aby podrobně popsal 5-6 nejdůležitějších situací, které ve své pozici zažil, z toho 2-3 by měly být spojeny s úspěchem, ostatní s neúspěchy. Charakteristicky potřebné k vykonávání práce jedná se o zjištění subjektivního názoru dotazovaného na to, jaké charakteristiky by měl mít manažer k tomu, aby mohl vykonávat svoji práci v dané pozici efektivně. Sumarizace a závěr na závěr shrneme klíčová zjištění a poděkujeme za čas věnovaný rozhovoru. Podmínkou pro získání spolehlivých informací při této metodě je: Zkušenost tazatele je nutné, aby osoba, která vede rozhovor, měla s touto technikou určité zkušenosti Vytvoření záznamu rozhovoru (nahrávky) písemný zápis je nedostatečný (mohl by obsahovat spíše verzi tazatele, který při krátkém čase na tvorbu poznámek automaticky zapojuje svá myšlenková schémata, což výsledek ovlivňuje), proto je potřeba při následné analýze mít možnost důležité odpovědi vyslechnout znovu. Neznalost úspěšnosti manažera aby byly výsledky objektivní, je nutné, aby tazatel dopředu nevěděl, zda hovoří s úspěšným či průměrným manažerem, jelikož by mohlo dojít k nechtěnému ovlivnění výsledků (např. na základě určitých předsudků, poskytnutí většího prostoru pro vyjádření úspěšnému manažerovi než průměrnému atd.) Kubeš, Spillerová a Kurnický (2004) považují za klíčové výhody široce užívané metody BEI především to, že: výsledky lze zpracovat kvalitativními metodami, data jednoduše transformovat a podrobit statistické analýze, je vhodná jak pro vytvoření nového kompetenčního modelu (identifikaci nových kompetencí), tak pro ověření platnosti stávajícího modelu, umožňuje nejen zjistit projevy chování vedoucí k úspěchu, ale i lépe pochopit další souvislosti spojené s efektivním či neefektivním chováním (pocity, myšlenky atd.) tímto způsobem získané informace jsou velmi cenné pro přípravu na míru šitých rozvojových aktivit (případové studie, hraní rolí atd.). Nevýhodou metody BEI je pak její časová a profesionální náročnost a z tohoto důvodu není vhodné její užití při tvorbě kompetenčního modelu pro větší počet pracovních pozic. Také není vhodná pro popis všech kompetencí, nejen těch, které zajišťují nadprůměrný výkon, u pozice jedné. RGI (repertoary grid interview) Technika vychází z Kellyho teorie osobních konstruktů 40 a uvádí ji tak do manažerské a organizační praxe (Kelly, 1963, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Metodika repertoary 40 Teorie osobních konstruktů amerického psychologa G. A. Kellyho se zaměřuje na poznání procesů, pomocí kterých se člověk snaží porozumět událostem (jak vnímá, vysvětluje si a hodnotí svět, jakou si o něm dělá představu). Osobním konstruktem pak rozumíme šablonu každého jednotlivce, kterou používá k chápání

81 LITERÁRNÍ PŘEHLED 81 grid spočívá v tom, že pomocí řízených rozhovorů jsou zjišťovány osobní konstrukty (představy) osob, se kterými je tento rozhovor veden, a následně je sestavován seznam individuálních konstrukcí. To umožňuje nejen generovat informace o pracovním místě, ale díky své flexibilitě je tato technika také hojně užívána pro identifikaci chování, které klíčovým způsobem ovlivňuje efektivitu výkonu. Výhodou techniky RGI je i to, že umožňuje zjišťovat takové konstrukce tázaného, které nemusí být vědomé a jiným způsobem by se je nepodařilo zjistit, nebo také její schopnost snížit používání jazykového klišé či myšlenkových stereotypů tazatele. Informace o pracovní pozici, kterou popisujeme, poskytuje buď přímý nadřízený nebo jiná osoba, která tuto pozici zná. Podstatou techniky RGI je to, že umožňuje objevit v myšlenkách nadřízeného takové konstrukty, které mu umožňují odlišit vynikající pracovníky od průměrných či podprůměrných. Postup při užití této techniky zahrnuje následující kroky: 1) vysvětlení průběhu zvýšený důraz se klade na objasnění toho, že přestože se otázky budou týkat i projevu slabších pracovníků, tazatele nezajímá, o koho konkrétně se jedná, 2) manažer zapíše jména či iniciály svých pracovníků na kartičky, 3) manažer rozdělí kartičky na 2 hromádky v jedné jsou pracovníci lepší, ve druhé horší, 4) následně je manažer požádán, aby vybral 2 kartičky z první hromádky, 1 ze druhé hromádky jeho úkolem je vysvětlit, co mají tito 2 společného a současně čím se liší od třetího pracovníka z jiné hromádky. V odpovědi se objeví určitá konstrukce a úkolem tazatele je zjistit konkrétní chování, které se za touto konstrukcí skrývá. 5) následují 2 možnosti pokračování: (1) tazatel chce po dotazovaném, aby dokázal identifikovat další společné rysy dvojice odlišující ji od třetí osoby nebo (2) přechází se rovnou k nové trojici. Postup se opakuje dokud nejsou vystřídány všichni pracovníci z obou hromádek. Technika může mít různé další variace. Jednou z nich je ten postup, kdy jsou vybíráni 2-3 manažeři s nadprůměrnými výkony a stejný počet manažerů s podprůměrnými výkony. Další variaci vytvořil Bolton (1986, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004), který techniku RGI rozšířil na 11 kroků. Jednak střídá všechny kombinace vynikajících pracovníků s podprůměrnými, ale dále ještě přidává další kritéria, podle kterých mají být pracovníci porovnáváni: identifikovat 3 důležité oblasti při plnění úkolů, ve kterých se pracovníci liší, identifikovat 3 činnosti, kterými nadprůměrní pracovníci tráví více času než průměrní, identifikovat 3 různé situace, ve kterých se vynikající pracovníci chovali vhodněji než průměrní. Ve všech těchto třech oblastech jsou zjišťovány konkrétní projevy chování, tak jak bylo uvedeno již výše. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) v souvislosti s touto technikou upozorňují na následující skutečnosti: Klíčovým zdrojem informací pro identifikování kompetencí je nadřízený pro danou pozici, přesto jeho pohled může být vhodně doplněn pohledem (konstrukcí) někoho dalšího (např. zákazníkem). a zpracování reality. Tyto osobní konstrukty si vytváří každý během svého života na základě předchozí zkušenosti, a proto jsou od sebe nutně mírně odlišné.

82 82 LITERÁRNÍ PŘEHLED Optimální počet manažerů popisujících stejnou pozici je tři a více. Pokud nejsou k dispozici alespoň 3 manažeři, je potřeba data doplnit pomocí jiné techniky. Před rozdělením pracovníků do skupiny vynikající a slabší je dobré s dotazovaným vést diskuzi o tom, podle jakých kritérií se bude rozhodovat. Tato informace je důležitá při pochopení kontextu odpovědí a při následné analýze a zpracování údajů. Přestože je tato technika velmi flexibilní a i u dotazovaných manažerů oblíbená, není dostatečná jako jediný zdroj informací. Je proto vhodné ji doplnit dalšími technikami, jako je: snímek pracovního dne, doplňující rozhovory, diskusní panelové skupiny, ověřování odpovědí z RGI pomocí dotazníků apod. Užití technik CIT, BEI a RGI je zvláště vhodné tehdy, pokud chceme spojit ověření stávajícího modelu s tvorbou nových, doplňujících kompetencí. Panel expertů Bývá zpravidla zdrojem prvotních informací o chování, které je v pozadí úspěšného či neúspěšného fungování manažera na sledované pozici. Účastníky panelu expertů jsou nadřízení sledované pozice, úspěšní manažeři sledované pozice (tzv. hvězdy, které na pozici působí či dříve působili), případně externí konzultanti v oblasti lidských zdrojů. Panel expertů má zpravidla podobu workshopu, kdy jsou účastníci usměrňováni (povzbuzováni) moderátorem, kterým nemusí nutně být pracovník personálního oddělení (i když obvykle ano), ale např. externí konzultant. Panel expertů slouží ke generování projevů chování potřebného k: - průměrnému či postačujícímu výkonu, - nadstandardnímu výkonu. Charakteristiky, které se podaří takto získat, se dále klasifikují, resp. experti vytvářejí jejich různé kombinace, aby je několikanásobně nezávisle posoudili, anebo jedna skupina expertů charakteristiky generuje a druhá pak písemně posuzuje (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Výhodou této techniky je schopnost generovat v krátkém čase velké množství dat, nevýhodou je především produkce takových charakteristik, které nemají oporu v realitě, ale v myšlenkových stereotypech účastníků panelu (Spence a Spencer, 1986, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Průzkum Průzkum umožňuje rychlé získání dat od širokého okruhu respondentů. Jeho omezením je poskytování odpovědí pouze na přímo položené otázky, možnost nepochopení položené otázky, nereflektování skrytého chování a chování jedinečného např. pro konkrétní organizaci, její strukturu a kulturu (Janča, 2007). Průzkumy také často neodhalí skryté kompetence, které člověk používá, aniž by si je uvědomoval, a také neodkryje jedinečné kompetence, které vznikají v rámci firemní kultury. Uspokojivý výsledek je možno získat doplněním průzkumu o metodu BEI nebo jinou metodu (Jaterková, 2006). Databáze kompetenčních modelů Konzultační agentury vytvářejí vlastní databáze kompetenčních modelů s širokou škálou pracovních pozic z různých organizací, které se tak mohou stát jednoduchým a levnějším řešením získání kompetenčního modelu, než vytváření modelu vlastního. Nevýhodou však je, že takto získaný model nebude odrážet specifika dané organizace a to i přesto, že bude vyhledáván model vytvořený v prostředí s obdobnými podmínkami. Tuto metodu lze však

83 LITERÁRNÍ PŘEHLED 83 doporučit jako doplňkovou, pro získání případné inspirace či hledání souvislostí či srovnání s postupem použitým v obdobné organizaci. Analýza pracovních funkcí a úkolů Obecně se analýzou pracovního místa (resp. funkcí či úkolů v něm vykonávaných) rozumí proces sběru, analýzy a uspořádání informací o obsahu práce s cílem vytvořit základ pro popis pracovního místa, resp. získání odpovědi na otázku, co se očekává, že držitel pracovního místa bude dělat (Armstrong, 1999). Potřebné informace můžeme získat formou rozhovoru, písemně (dotazníkovým šetřením), přímým pozorováním, ale i studiem vnitropodnikových dokumentů (např. organizačního schématu organizace atd.). Zdrojem informací jsou pak osoby pracující na daném místě, jejich přímý nadřízený, ale i již zmíněné vnitropodnikové dokumenty nebo informace získané z benchmarkingu (srovnáním s obdobnou organizací). Získání informací o pracovním místě, resp. o úkolech na něm plněných, jsou nezbytným předpokladem pro identifikaci kompetencí, které ke splnění těchto úkolů bude manažer potřebovat. Pozorování Jedná se o jednu z nejstarších metod získávání informací, v tomto případě informací o požadavcích pracovního místa. Metodu je vhodné použít pro pochopení širšího kontextu práce a úkolů, kdy její použití pomáhá konzultantům lépe pochopit údaje získané jinými technikami a odhalit i takové údaje, které pracovník sám nesdělí, jelikož si je neuvědomuje. Obvykle je nejvhodnější situací pro přímé pozorování pracovní porada nebo návštěva u klienta (tedy lze ji použít jen na část pracovních aktivit, nikoliv ve všech situacích). Pozorování vyžaduje zkušeného vyškoleného pozorovatele, který chápe nejen záměry projektu, ale umí také použít správnou formu vedení zápisu a rozumí hlubšímu kontextu pozorovaného chování. Úskalím metody je pochopitelně vliv pozorovatele, který může třeba i nechtěně zasahovat do průběhu sledované činnosti (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Názor experta Jedná se o situaci, kdy je seznam kompetencí vypracován samotnými personalisty na základě jejich vlastní znalosti, případně doplněné o analýzu dostupných kompetenčních modelů (Armstrong, 1999). Jde sice o základní, ale velmi hrubou a nejméně vhodnou metodu, jelikož je velmi málo pravděpodobné, že bez podrobné analýzy budou takto sestavené kompetence pro organizaci vhodné. Přesto se s tímto postupem můžeme v praxi setkat FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE INFORMACÍ Způsob zpracování získaných dat se odvíjí především od použitých technik jejich sběru, dále pak od záměru projektu, od faktu, zda ověřujeme existující kompetenční model, anebo jsou kompetence tvořeny nově, od časových možností a v neposlední řadě také od zkušeností toho, kdo analýzu informací provádí. Ve fázi analýzy a klasifikace informací se začíná zpracováním množství záznamů ať už z dotazníků či poznámek, přepisů rozhovorů nebo odlišných projevů chování zjištěných při strukturovaném rozhovoru (RGI). Postup zpracování je sice různý, ale výstupem je seznam

84 84 LITERÁRNÍ PŘEHLED kompetencí (resp. jejich náčrt), který se následně ještě testuje na širším vzorku respondentů, většinou dotazníkovým šetřením. Přestože má každá metoda zpracování svá určitá specifika Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) uvádějí obecná doporučení jak postupovat, která jsou společná pro všechny metody: 1) Popsat jednotlivé projevy chování na samostatné lístky papíru, označit jejich zdroj (přímý nadřízený, vyšší management, pracovníci ve zkoumané pozici, zákazníci) a mít tak možnost je dle potřeby kombinovat. 2) Ze všech získaných informací identifikovat to chování, které vede k úspěšným nebo neúspěšným výkonům. Náročnost tohoto kroku je dána technikou, jakou byla data získána v případě individuální formy RGI získáme behaviorální popisy snadněji, analýza záznamů z BEI, panelových diskuzí, snímků pracovního dne atd. je rozsáhlejší. Touto filtrací výroků se do dalšího kroku mají dostat pouze ty, které mohou být zdrojem pro tvorbu a popis kompetence (stále jich je však u průměrně velkých projektů okolo jednoho sta). 3) Jednotlivé výroky zařadit do tematicky stejných skupin označovaných jako kompetenční témata. Tyto skupiny se dále analyzují tak, aby vytvořily homogenní celky, tzn. důraz je kladen na to, aby chování v rámci kompetence bylo homogenní. V této fázi už můžeme hovořit o základech kompetence, někdy označovaných jako kompetenční kotvy. Objektivita výsledků se zajišťuje tak, že nezávislé klasifikace provádí tým expertů (minimálně tři), vytvořené klasifikace jsou probírány v diskuzích a data mohou být podrobena i statistickému testování (v čem se analytici shodli či naopak neshodli, které chování nejlépe odlišuje vynikající, průměrné či podprůměrné pracovníky atd.). 4) Získané projevy chování, které jsme zařadili do kompetencí, následně ověřit na širším vzorku respondentů. Výroky získané ve třetím kroku se přehodnocují pomocí dotazníkové metody, kdy respondenti odpovídají jak často (frekvenční stupnice) a jak důležité (stupnice významnosti) je dané chování pro úspěšné fungovaní v dané pozici. Výsledky jsou důležité pro finální rozhodnutí, zda kompetenci zařadit do kompetenčního modelu, či nikoliv POPIS A TVORBA KOMPETENCÍ A KOMPETENČNÍHO MODELU Načrtnuté kompetence získané z předchozí fáze, je potřeba dopracovat tak, aby charakteristika kompetence co nejpřesněji a nejsrozumitelněji popisovala chování manažera, které zahrnuje (příklad viz Tab. 3.10). Tab Popis kompetence orientace na výsledky (Philip Morris ČR, cit. dle Hroník, 2006) Kompetence Charakteristika kompetence / výstupy Dokončuje věci lépe a rychleji, Orientace je zaměřen/a na stabilně vysokou výkonnost a odstraňování na výsledky byrokracie. Pozorovatelné chování Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven/a před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce. Podstupuje předem zhodnocená rizika, aby dosáhl/a cílů rychleji nebo aby je překonal/a. Vyvíjí iniciativu vedoucí k odstranění nepřiměřených či nadbytečných procesů nebo byrokratických překážek.

85 LITERÁRNÍ PŘEHLED 85 Dále je potřeba vytvořit stupnici, která bude popisovat různé projevy kompetence dle úrovně (stupně) jejího rozvoje. Postupuje se obvykle od aktivně negativních projevů chování, přes slabě rozvinutou úroveň až po vysoce rozvinutou úroveň kompetence. Popsané chování na každém stupni musí být jednoznačně odlišitelné od předchozího stupně. Tato stupnice se využívá při posuzování úrovně rozvoje kompetence u jednotlivých pracovníků. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) uvádí následující principy, které platí jak pro tvorbu kompetence, tak pro tvorbu stupnic: používat jednoduchý a srozumitelný jazyk, vyhnout se dvojznačnostem, najít kompromise mezi příliš všeobecným a naopak příliš konkrétním popisem (oba extrémy ztěžují práci hodnotitelů a snižují míru spolehlivosti výsledků), kompetence by neměla být vysvětlována a popisována v kruhu. Jako poslední krok se kompetence definitivně pojmenuje a to tak, aby byla velmi jednoduše a zkráceně vyjádřena podstata (jádro) kompetence. Tento krok by měl vždy následovat až po popisu stupnic. Popis a tvorba kompetencí plynule přechází do tvorby kompetenčního modelu. Podrobný postup tvorby kompetenčních modelů je popsán v kapitole 3.3 Kompetenční modely VALIDACE VZNIKLÉHO MODELU Vytvořený kompetenční model je potřeba prakticky ověřit, tedy zjistit, zda skutečně popisuje takové chování, které vede u manažerů k nadprůměrným výsledkům. Následně pak můžeme zhodnotit, zda je model spolehlivý a můžeme jej použít k účelu, pro který byl vytvořen (výběr pracovníků, hodnocení, identifikace potřeba rozvoje atd.) nebo jestli je potřeba jej ještě dále upravit. Nejčastější používanou metodou validace je metoda 360 zpětné vazby (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Popisy chování u jednotlivých kompetencí přetvoříme do položek dotazníku, který se stane nástrojem pro 360 zpětnou vazbu (více viz kapitola 3.5 Měření úrovně kompetencí). S jeho pomocí je potřeba posoudit dostatečný počet manažerů podávajících výkony všech úrovní (podprůměrný, průměrný, nadprůměrný). Následná analýza dat nám pak ukáže, zda dotazník zařadil posuzované manažery do správných kategorií a s jakou přesností. Model můžeme případně následně modifikovat, aby byl přesnější. Dále pak už následuje příprava kompetenčního modelu k užívání, kdy jeho implementace je značně usnadněna v případě, pokud byli budoucí uživatelé zahrnuti do přípravného týmu. Oblasti využití kompetenčních modelů a kompetenčního přístupu jsou více popsány v kapitole MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ Jakmile jsou kompetence definovány, je potřeba změřit jejich úroveň, tzn. do jaké míry jsou u jednotlivých pracovník rozvinuty. Zjišťujeme tedy rozdíl mezi skutečným a požadovaným stavem. Od toho se pak odvíjí další aktivity vedoucí k rozvíjení kompetencí, jejichž cílem je odstranění či zmenšení tohoto rozdílu (více viz kapitola Vzdělávání a rozvoj pracovníků). Různé profese nebo funkce vyžadují nejen odlišné kompetence, ale také odlišnou úroveň kompetencí (Bělohlávek a kol., 2001). Bez ohledu na zvolenou metodu lez úroveň kompetencí vyjádřit:

86 86 LITERÁRNÍ PŘEHLED stupni (např. 1 až 5 nebo A až E), slovy (průbojný neprůbojný), popisem ( S klientem jedná vcelku přívětivě, výjimečně dává najevo netrpělivost ). Výstupy z hodnocení úrovně kompetencí tedy mohou mít jak kvantitativní, tak kvalitativní podobu. V prvním případě se jedná o přímé číselné vyjádření či procentuální uvedení, ve druhém jde o slovní vyjádření a jejich přepisy (Janča, 2007). Změření něčeho tak komplikovaného jako je manažerská kompetence, však není vůbec jednoduché. Nejen že jde o jev velmi obtížně uchopitelný, ale problematické je i to, že nepanuje shoda v tom, co to kompetence vlastně je. Zcela zásadní pro měření úrovně kompetencí pak je především otázka spolehlivosti použité metody. Od výsledků se totiž odvíjí většinou další osud konkrétního člověka (kariéra, postup, zařazení do vzdělávacího programu atd.), takže je potřeba vyloučit omyl všemi možnými prostředky. Metod pro měření kompetence existuje více, liší se v přesnosti posouzení, náročnosti použití a větší či menší míře vhodnosti pro různé typy kompetencí (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Aby byla metoda skutečně efektivní, musí splňovat určitá kritéria, kde mezi ty hlavní patři: objektivita, reliabilita (spolehlivost), standardizace a validita (Evangelu, 2009). Základní dělítko je možné vést mezi metodami zaměřenými na přímé pozorování manifestovaného chování (behaviorální přístup) a dalšími metodami (Janča, 2007). Odborníci nejčastěji uvádějí následující metody a přístupy měření manažerských kompetencí (Kubeš, Spillerová a Kurnický, 2004): BEHAVIORÁLNÍ PŘÍSTUP Behaviorální 41 přístup, resp. měření kompetencí podle projevů chování, patří mezi nejčastěji používané metody. Vychází se z předpokladu, že manifestované chování má schopnost vypovídat o úrovni kompetence. Měření spočívá v pozorování chování manažerů v různých situacích, které jsou jim simulovány např. během tréninku. Hodnotitelé (vyškolení trenéři, kteří umí identifikovat projevy chování reprezentující kompetence) pořizují záznamy o pozorovaném chování a po jejich zpracování sdělují výsledky hodnocenému manažerovi. Pro toho je důležité znát silné a slabé stránky svého chování (měřené kompetence), aby věděl, co konkrétně má zlepšit či změnit. Metoda pozorování je tvořena třemi komponenty: Indikátory chování představují pozitivní i negativní popisy projevů dané kompetence, které jsou pozorovány během cvičení. Podnětové situace situace, které dávají prostor pro projevení kompetence, která tak může být školenými hodnotiteli pozorována. Hodnocení kompetence je hodnocena pomocí stupnice, na které se hodnotitelé předem dohodli. Naprosto nezbytným předpokladem je to, aby hodnotitelé byli vyškoleni tak, aby hodnocení kompetencí bylo spolehlivé ANALOGOVÉ METODY Jedná se o velkou skupinu metod, které pro posuzování kompetencí vytvářejí stejné nebo podobné situace těm reálným v manažerské práci. Analogové metody tedy zkoumají bezprostřední chování po vyprovokování podnětovou situací. Mezi analogové metody patří: 41 Z angličtiny behaviour = chování.

87 LITERÁRNÍ PŘEHLED 87 Skupinová cvičení Skupinová cvičení jsou typickým reprezentantem analogových metod a většinou při žádném posuzování kompetencí nechybí. Práce ve skupině je totiž typickou činností manažera (porady, pracovní setkání, týmové řešení problémů, vedení projektového týmu atd.), během které musí manažer využívat celou řadu kompetencí. Od jejich úrovně se pak odvíjí, jak efektivní při práci se skupinou je. Skupinová cvičení můžeme ještě rozdělit na: Kooperativní cvičení úsilí jednoho člena týmu není v protikladu s úsilím jiného člena týmu, resp. spoluprací získávají oba. Cvičení bývají buď velmi podobná reálným situacím nebo naopak velmi odlišná. V prvním případě získává manažer, který takovou činnost běžně provádí, výhodu a většinou se stává lídrem skupiny, ve druhém případě dochází k zrovnoprávnění všech účastníků. Soutěživá cvičení navozují zcela jinou atmosféru než kooperativní cvičení, a proto se využívají pro měření těch kompetencí, jejichž projevení při kooperativních cvičení není pravděpodobné. Úskalím však může být neochota některých účastníků zapojit se do soutěživé situace či přetrvávající napětí mezi účastníky i po skončení cvičení. Došlá pošta Došlá pošta je jistým protikladem ke skupinovým cvičením. Jedná o samostatnou práci jednoho hodnoceného (v roli manažera), který odpovídá písemně, zpracovává poštu (či vzkazy), které se mu nahromadily během jeho nepřítomnosti. Do cvičení bývá zařazeno až 20 různých písemností a hodnocený pracuje pod tlakem časového limitu. Kompetence, které se touto metodou diagnostikují, jsou rozhodování a řešení problémů. Hraní rolí Manažeři vystupují ve cvičné situaci, kdy vedou dialog s pracovníkem na základě písemné instrukce. Písemnou instrukci dostává předem jak manažer, tak pracovník, a tato se týká stejného problému nicméně podaného z opačného pohledu. Úkolem pozorovatele je hodnotit kompetence manažera, jejichž projevení bylo takto cíleně navozeno. Prezentace Prezentace je častou součástí manažerské práce, její dobré zvládnutí je součástí manažerského úspěchu a vyžaduje mnohé kompetence. Prověří jak kompetence, které se váží k formě, tak k obsahu prezentace. Patří sem především: komunikační dovednosti, emoční stabilita, flexibilita a pohotovost při zvládání otázek či námitek, sebedůvěra, schopnost pracovat pod tlakem, proaktivita, ale i schopnost používat technické a vizuální pomůcky atd. Pro objektivní posouzení by měli hodnocení manažeři dostat zadané stejné téma prezentace. Případové studie Případová studie představuje ucelený příběh, který detailně popisuje zpravidla problémovou situaci (skutečnou či vymyšlenou), kterou má manažer vyřešit. Jeho úkolem je dle svého uvážení situaci zanalyzovat, zpracovat všechny podklady, navrhnout řešení a tato následně zdůvodnit, resp. obhájit. Jedná se o metodu velmi náročnou, jak co se týče přípravy zadání, tak samotného zpracování, ale i vyhodnocení. Pomocí ní lze identifikovat kompetence jako koncepční myšlení, strategické rozhodování, zvládaní rizika, proakativita, koncepční pružnost atd., tedy vesměs kompetence potřebné především pro vyšší management.

88 88 LITERÁRNÍ PŘEHLED Modelování chování Cílem této metody je modifikovat chování manažerů pomocí dalších znalostí či dovedností. Manažeři jsou trenérem seznámeni s modelovým či teoretickým ztvárněním žádoucího chování (např. pomocí videozáznamu), o kterém následně vedou diskuzi (Kovács, 2009). Kritický incident Jedná se o událost v práci manažera, která zásadním způsobem vybočuje z jeho každodenní řídící práce. Lze očekávat, že během takové situace bude muset manažer demonstrovat odlišné dovednosti či činnosti a projevit tak jindy neprojevené kompetence. Následně probíhá analýza a diskuze způsobu řešení, které manažer zvolil (Kovács, 2009) ANALYTICKÉ METODY Analytické metody se na rozdíl od metod analogových snaží izolovat podstatu kompetencí v rovině obecných kvalit člověka, které poté měří. Vychází se z předpokladu, že existuje společná skupina osobnostních rysů či kompetencí, které jsou univerzálně potřebné a užitečné. Podnětové situace se (na rozdíl od analogových metod) nemusí shodovat ani podobat pracovní realitě. Patří sem především testy mentálních schopností, dotazníky zjišťující temperament, motivační testy, testy zaměřené na styly vedení a řízení a další, především psychometrické techniky COMPETENCY BASED INTERVIEW (CBI) Competency based interview, neboli rozhovor k posuzování úrovně kompetencí, je jedna z metod, která se nevěnuje přímému pozorování chování, ale zkoumá jej zprostředkovaně. Pomocí tohoto rozhovoru je hodnocený manažer přiváděn k identifikování a analyzování minulých pracovních událostí a úkolů, ve kterých hrál klíčovou roli (jak jednal, co ho k tomu vedlo, jaký účinek jeho jednání mělo atd.), kdy v jeho odpovědích hodnotitel hledá důkazy o přítomnosti kompetencí a jejich úrovni. Na rozdíl od metody BEI (behavioral events interview), kde dotazovaný popisuje víceméně jakoukoliv situaci, která by mohla vypovídat o kterékoliv kompetenci, má metoda CBI dané konkrétní dotazy, které nutí dotazovaného popisovat takové situace, ve kterých mohl danou kompetenci skutečně využít. Výběr událostí je tedy pro metodu CBI zcela klíčový. V případě obou metod dotazovaný popisuje chování v projektu, za který odpovídal, či v něm hrál klíčovou roli, a mj. má také identifikovat výsledek, s jakým projekt skončil. Podává tady behaviorální důkazy o úrovni kompetencí, které hodnotitel sleduje (Jaterková, 2006). Metoda CBI velmi dobře odhaluje kompetence výkonové (proaktivita, orientace na cíl, orientace na výkon), ale i některé kognitivní kompetence (vyhledávání informací, analytické myšlení, tvorba konceptů atd.). Hůře se však uplatňuje při identifikaci koncepční pružnosti nebo interpersonálních kompetencí (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) ZPĚTNÁ VAZBA Hodnocení metodou 360stupňové zpětné vazby nám umožňuje pohled na kompetence hodnoceného manažera prostřednictvím lidí, kteří s ním nejvíce spolupracují: přímý nadřízený, kolegové manažeři na stejné úrovni, podřízení, případně zákazníci, dodavatelé a v nepo-

89 LITERÁRNÍ PŘEHLED 89 slední řadě manažer hodnotí také sám sebe (viz Obr. 3.33). Výhodou tohoto přístupu je především vysoká motivace lidí zlepšit své kompetence v případě, že byly ze strany hodnotitelů zjištěny u nich nedostatky a to především z toho důvodu, že kritiku od kolegů přijímají hodnocení lépe než pouze ze strany nadřízeného. Zároveň zaměstnanci, kteří se mohou vyjádřit k práci svého kolegy, cítí větší zodpovědnost za dění ve firmě, které tak mají možnost ovlivňovat (Edwards a Ewen, 1996, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Nadřízený Kolega laskavý Zákazník Já hodnocený Kolega přísný Dodavatel Podřízený Obr Model 360 zpětné vazby (Hroník, 2006) Při použití této metody je nejdůležitější rozhodnutí o tom, které kompetence se budou měřit. Samotný proces realizace hodnocení 360stupňovou zpětnou vazbou pak má podobu znázorněnou na obrázku (viz Obr. 3.34). Rozhodnutí o použití 360 hodnocení Implementace akčních plánů Výběr cílové skupiny a kompetencí Zaškolení jak pracovat se zprávou Vytvoření metodiky měření kompetencí (stupnice, projevy) Realizace hodnocení Zaškolení o použití hodnocení / komunikování Obr Model tvorby 360 hodnocení (Edwards a Ewen, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004)

90 90 LITERÁRNÍ PŘEHLED Nejčastěji používaným nástrojem pro sběr dat jsou dotazníky. Při tvorbě dotazníku z kompetenčního modelu je důležité se řídit 3 kritérii výběru položek: důležitost pro manažera či organizaci (vybrat pouze klíčové oblasti z velkého počtu dovedností), pozorovatelnost (zda je možné hodnocené osoby v daném chování vůbec posoudit) a rozvíjitelnost (vybrat takové oblasti, s nimiž dokážeme něco dělat, které lze dále rozvíjet). Délka dotazníku bývá různá ( položek), ale pro dobře sestavený dotazník by mělo stačit 70 položek (Kubeš, Šebestová, 2008). Výstupy z 360 hodnocení jsou kvantitativní a kvalitativní, kdy kvantitativní vypovídají o dosažené úrovni pro jednotlivé kompetence a kvalitativní jsou přepisem slovních výpovědí hodnotitelů na otevřené otázky (Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004). Úskalím metody může být velké množství údajů, které u hodnotitele vede k zahlcení nebo k pominutí některých skutečností. Návod jak zprávu číst dává například Summers (2003, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): 1) přezkoumejte nejvyšší hodnoty, 2) zaměřte se na detaily, 3) hledejte souvislosti a 4) diskutujte o výsledcích s nadřízeným DALŠÍ METODY Dotazníkové šetření Alternativou získávání dat o přítomnosti kompetencí může být dotazníkové šetření. Oproti rozhovoru se však při něm omezujeme pouze na ta, na která se přímo ptáme. Dotazy navíc není možné upřesnit a v případě uzavřených otázek jsou odpovědi omezeny na předem vymezený rámec možností. S dotazníkovým šetřením souvisí také další nevýhoda, kterou je nízká návratnost, nejsou-li k vyplnění respondenti motivováni nebo pokud podání takovéhoto hodnocení není součástí jejich pracovního úkolu. Naproti tomu výhodou může být rychlé získání údajů od poměrně širokého okruhu lidí (Pavlica, 2000 cit. dle Janča, 2007). Sebehodnocení Metodu sebehodnocení lze uplatnit v organizaci, kde mají manažeři rádi svoji práci a bez problémů přijímají zodpovědnost za její výsledky (Kovács, 2009). Manažeři se snaží porozumět sami sobě tím, že sledují a vyhodnocují své řídící procesy, efektivitu svých výstupů, jsou sebekritičtí, umí přijímat konstruktivní kritiku od jiných, snaží se poučit z vlastních chyb a jsou ochotni učit se novým manažerským metodám ASSESSMENT CENTRA A DEVELOPMENT CENTRA Vzhledem k tomu, že kompetence jsou velmi rozmanité a rozhodně si nevystačíme pouze s jednou metodou měření kompetencí na všechny, tak v případě rozsáhlejších kompetenčních modelů se začala používat praxe hodnocení pomocí hodnotících center (anglicky assessment 42 centre). Assessment centrum (dále AC) je možné přeložit jako hodnotící středisko nebo diagnosticko-výcvikové centrum, které však není institucí, ale procesem, jehož výsledkem je posouzení (Hroník, 2005). Jeho hlavními charakteristikami je široká paleta cvičení a zkoušek (kdy dů- 42 Stejně jako assessment lze jako hodnocení přeložit i termín evaluation. Evaluation však chápeme ve smyslu závěrečné zkoušky, resp. závěrečného hodnocení (směrem dozadu) jedná se tedy o zcela něco jiného, než je hodnocení ve smyslu assessment centra (hodnocení ve smyslu predikce důsledků) (Hroník, 2005).

91 LITERÁRNÍ PŘEHLED 91 raz je kladen především na skupinová cvičení), resp. hovoříme o tzv. multisituační zkoušce, dále je typická vícenásobnost hodnotícího procesu, přítomnost nejméně tří interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů a v neposlední řadě to, že neexistuje jednoznačně správný výsledek řešení. Cílem AC je poskytnou informace o aktuálních nebo potenciálních kompetencích účastníka. Realizuje se z pravidla v časovém období 1-3 dnů, pro skupinu manažerů a za účasti více hodnotitelů. Výstupem pak je individuální zpráva o každém účastníkovi. AC se vyznačuje vysokou spolehlivostí (kdy spolehlivost je klíčovým faktorem pro výběr metody měření kompetencí) a to především v předpovídání manažerského potenciálu, z čehož plyne jeho oblíbenost. Nicméně toto platí jen v případě jeho profesionální realizace. V opačném případě může mít nevhodně realizované AC fatální následky na motivaci pracovníků (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Rozvojová centra (development centre, dále DC) se vyvinula z assessment center. Jde v nich o sérii kroků, které se zaměřují především na rozvoj manažera (nikoliv jen jeho samotné hodnocení), resp. posunutí jeho chování směrem k optimálnímu kompetenčnímu profilu (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Východiskem zůstává informace z assessment centra, které je logickým prvním krokem celého rozvojového procesu (Kubeš, Šebestová, 2008). V development centru je však důraz kladen na cílený rozvoj účastníků a jejich systematickou podporu. DC tak dává účastníkovi nástroje pro realizace změn, o jejichž potřebnosti se dozvěděl již v AC, a bez nichž (by) upadal zpět do předešlých stereotypů (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) PROCES MĚŘENÍ ÚROVNĚ KOMPETENCÍ Ať už k měření kompetencí použijeme jakoukoliv metodu, zcela zásadní v tomto procesu je úloha pozorovatelů, resp. hodnotitelů. Hodnotitelé musí být pro tuto práci řádně proškoleni a trénováni. Jejich příprava začíná budováním znalostí, pokračuje osvojením dovedností a pak jejich přenesením do praxe (Hroník, 2005). Proces měření úrovně kompetencí a úlohu hodnotitelů můžeme rozfázovat a popsat následovně (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Identifikace kompetencí hodnotitelé musí vybrat z pozorovaného chování ty indikátory, které se vztahují k měřeným kompetencím a jsou důkazem o její přítomnosti. Musí zaznamenat nejenom samotnou kompetenci, ale i její behaviorální projev (slovní či písemný) a to v doslovném znění (což je důležité pro zpětnou vazbu). V průměru asi jen 20 % slovních projevů se vztahuje k měřeným kompetencím, tedy je pro jejich měření relevantních. Ostatní, jakkoliv podnětné, jsou irelevantní. Při skupinovém cvičení je důležité, aby žádný účastník nezůstal nepovšimnut. Zkušený a dobře proškolený pozorovatel je schopen se koncentrovat pouze na 2 účastníky. Shrnutí pozorování po skončení simulace hodnotitelé shrnou všechny projevy (indikátory chování) a to ke každé kompetenci zvlášť, aby tak získali úplný obraz o tom, jaké důkazy o kompetenci manažer poskytl, jaké byly jeho kvality, jak často se vyskytly. Ohodnocení úrovně kompetencí každá kompetence musí být na základě záznamů ohodnocena pomocí stupnice, na které se hodnotitelé předem dohodli. Stupnice může být slovní, složená jen z písmen (např. A, B, C) nebo číselná. Číselné vyjádření se provádí obvykle na pěti- nebo sedmibodové stupnici. Minimální postačující míra shody hodnotitelů, kteří pozorují stejné chování, je hodnota 0,85 (nižší hodnota signalizuje nízkou míru spolehlivosti jejich výpovědi). Obtížné dosažení shody může být způsobe-

92 92 LITERÁRNÍ PŘEHLED no např. špatným tréninkem hodnotitelů nebo nejasným definováním kompetencí, které si tak může každý vyložit jinak. Při zpětné vazbě, kdy je hodnocenému účastníkovi sdělován výsledek, je velmi důležité informovat jej, které projevy jeho chování (reprezentující kompetenci) způsobují, že je tato hodnocena nízko nebo naopak vysoko. Proto jsou nezbytné doslovné autentické podklady jako přesvědčivý důkaz (v žádném případě nestačí pouze sdělit, že byl dobrý a dostává takovou či onakou známku) a vysoká shoda v názoru (hodnocení) pozorovatelů, která signalizuje spolehlivost výsledku. V roli pozorovatelů-hodnotitelů se objevují buď manažeři z vlastních zdrojů firmy, externí specialisté nebo kombinace obojího. Vlastní tým hodnotitelů dává firmě značnou nezávislost v této oblasti, na druhou stranu je proškolení manažerů, kteří mají být pozorovateli/hodnotiteli, velmi náročné, je nutný jejich opakovaný trénink a mnohdy je pro ně obtížné udržet si objektivní pohled (zvláště v případě každodenního pracovního kontaktu s hodnoceným). Externí hodnotitelé jsou naopak speciality, kteří sledují nejnovější vývoj v dané oblasti, nicméně je nesporná vyšší nákladnost této varianty. Oblíbeným kompromisem je kombinace vlastního týmu hodnotitelů, kteří spolupracují s externí firmou, která přináší know-how, projekt zastřešuje, garantuje a plní tak funkci metodika. 3.6 VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO PŘÍSTUPU Kompetenční přístup lze uplatnit v několika oblastech řízení lidí. Stanovení kompetencí pro danou profesi nebo funkci má v řízení lidských zdrojů značný význam zejména pro: personální výběr kterým schopnostem je třeba věnovat pozornost, které naopak nejsou důležité, vzdělávání pracovníků v které oblasti má pracovník mezery a čemu by se měl naučit, hodnocení pracovníků které schopnosti mají být v dané funkci hodnoceny, řízení kariéry ve které funkcí bude nejlépe využito potenciálu pracovníka (Bělohlávek a kol., 2001) VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Proces výběru pracovníků, jeho kvalita a přiměřenost použitých metod, má rozhodující význam pro to, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici (Koubek, 2007). Z tohoto pohledu se tedy jedná o strategickou personální činnost ovlivňující kvalitu pracovníků v organizaci (Kocianová, 2010). Na kvalitu výběru má vliv dostatečný počet kvalitních uchazečů. Realizace výběrového řízení se však při vyšším počtu uchazečů stává velmi náročnou a proto Hroník (1999) doporučuje trychtýřový přístup redukce kandidátů v rámci vícekolového systému, kdy do dalšího kola projdou kandidáti v předem stanoveném poměru. Ohledně použitých metod uvádí, že výběr pracovníků nemůže být založen jen na jedné metodě a doporučuje výběrové řízení postavené na 4 pilířích s orientací na minulý i současný stav: 1. pilíř zhodnocení personálních dokumentů (tzv. předvýběr, jde o metodu orientovanou do minulosti), 2. pilíř testy (metoda zaměřená na současnost, ale i na možnou budoucnost),

93 LITERÁRNÍ PŘEHLED pilíř výběrové interview (metoda zaměřená na současnost, ale i na možnou budoucnost), 4. pilíř získání a zhodnocení referencí (metoda orientovaná na minulost s předpokladem predikce budoucnosti na základě minulého pracovního chování). Úskalím výběrových řízení bylo, až do doby uplatňování kompetenčního přístupu, posuzování kandidátů spíše podle minulosti než budoucnosti, což se ne vždy ukázalo jako efektivní. Dle kompetenčního přístupu je klíčovým úkolem výběru pracovníků porovnání kompetencí uchazeče s nároky práce na daném místě a posouzení jeho vhodnosti a to jak z hlediska současných tak budoucích požadavků. Přístup založený na kompetencích je tedy orientovaný na predikci očekávaného chování, které má vést k nadprůměrnému výkonu, navíc napomáhá rozpoznat, která metoda výběru poskytne pravděpodobně užitečné informace. Zásadní je platnost a spolehlivost prediktorů úspěšného výkonu. Z hlediska času můžeme prediktory dělit na: prediktory založené na minulosti (reference, životopisná data), prediktory založené na současnosti (interview, testy, pracovní vzorky, sebehodnocení, assessment centre), prediktory založené na budoucnosti (interview, situační metody) (Kocianová, 2010). Předpokladem pro výběr na základě kompetenčního přístupu je existence kompetenčního modelu pro danou pozici. Nejčastější metodou výběru je pak rozhovor, v tomto případě rozhovor na bázi kompetencí (competency based interview, CBI 43 ). Kompetenční model zajišťuje, že se při rozhovoru berou v úvahu kritéria, která zajistí vysoký pracovní výkon. CBI navíc předchází tomu, aby rozhovor nesklouzával do podoby, kterou by mu nechtěně vtiskl tazatel 44 (k čemuž lidé obecně inklinují) a tak výběr objektivizuje. Příklady otázek pro CBI pak Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) uvádějí následující: Povězte mi o projektu či úkolu, který pro vás byl obzvláště náročný, kdy jste musel vynaložit velké úsilí, abyste ho dotáhl do konce? Můžete uvést příklad, kdy jste pomohl některému ze svých podřízených naučit se něco nového? Jak jste postupoval? Vzpomeňte si na některé zvláště úspěšné jednání s klientem. Díky čemu dopadlo tak dobře? Hroník (1999) ohledně rozhovorů připomíná, že nesdělujeme pouze fakta, ale také názory, postoje, pocity a přání, míru vzájemné blízkosti a kvality vztahů (k partnerovi v dialogu), ale také sebepojetí v očekávání jeho potvrzení (potvrzení toho kým jsme, ale i kým bychom mohli být). Vše z toho musíme mít na paměti, uvědomovat si subjektivitu vnímání sdělovaného, ale nemalý prostor pro nedorozumění. Také je potřeba snažit se vyvartovat obvyklým chybám při výběrovém interview jako: špatná příprava, sugestivní otázky, série uzavřených otázek, nejasná formulace otázek, nezaznamenání odpovědí atd. Kromě rozhovoru s uchazeči Petříková a kol. (2002) doporučuje ještě tyto další metody k rozpoznání kompetencí: zpracování strategie, koncepce firmy, útvaru, procesu, 43 více viz kapitola Competency based interview (CBI) na str Spencer a Spencer (cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) zmiňuje následující typologii tazatelů: vyhledávač faktů (ptá se na konkrétní informace, např: Kolik lidí jste řídil? ), terapeut (ptá se na hlubší pocity, např.: Jak jste se cítil při..? ), věštec (ptá se stylem: Co byste dělal, kdyby? ) a prodavač (dává sugestivní až návodné otázky).

94 94 LITERÁRNÍ PŘEHLED znalostní testy, inteligenční testy, testy mechanických dovedností, osobnostní testy, řešení konfliktních situací. Implemenetaci kompetenčního přístupu autoři obecně doporučují začít právě v oblasti výběrů, jelikož většinou přináší rychle dobré výsledky a tak je dobře přijímán. Pro výběr založený na kompetencích jsou vhodné následující situace (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004): Nízký výkon nebo produktivita na důležité pozici na základě dobře vytvořeného kompetenčního modelu a rozhovoru budou vybráni lidé, kteří mají rozvinuté kompetence pro organizaci důležité. Vysoká fluktuace jsou profese, kde je vyšší fluktuace přirozená, přesto je nežádoucí, jelikož vede ke zvýšeným nákladům (na výběr a zaškolení). Využití kompetenčního modelu zvýší přesnost výběru a sníží fluktuaci, jelikož budou vybráni lidé, kterým kultura a požadavky organizace budou vyhovovat. Plánování postupu jsou situace (nová výroba, odchod starších pracovníků do důchodu, snaha o obsazení trhu), které nutí firmu hledat a cíleně rozvíjet potenciální manažery. Pracovní pozice je náročná na zaučení pracovníků výběr kompetentních pracovníků zkracuje proces zaučování do plně produktivního stadia o 30 až 50 %. Organizační změna bez ohledu na příčinu (fůze, změna majitele, kultury, nová struktura) vyžaduje přeřazení lidí na pozicích tak, by byli schopní efektivně vykonávat svoji práci i za změněných podmínek. Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) uvádějí následující kroky výběru založeného na kompetencích: 1. Vytvoření kompetenčního modelu pro cílovou pozici. 2. Výběr nebo vytvoření hodnotících metod. 3. Trénink hodnotitelů v používání hodnotících metod. 4. Posouzení úrovně kompetencí u kandidátů na danou pozici. 5. Rozhodnutí na základě porovnání pozice a kandidátů. 6. Ověření spolehlivosti výběrového systému. 7. Vytvoření systému evidování výsledků a rozhodnutí o kandidátech VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍKŮ Učící se organizace a kompetentní lidé jsou nezbytným předpokladem pro získání klíčové konkurenční výhody na trhu. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců tedy musí být součástí celkové strategie a politiky firmy, být běžnou realitou pro všechny úrovně řízení, pro všechny pracovníky. Model manažerských kompetencí nabízí systematický přehled kompetencí, který umožňuje poměrně přesně identifikovat potřeby dalšího rozvoje konkrétních manažerů (Kovács, 2009). Amstrong (1999) uvádí, že proces rozvoje by měl být anticipující (tak, aby manažeři mohli přispívat ke splnění dlouhodobých cílů), reagující (zaměřený na vyřešení nebo prevenci problémů výkonu) nebo motivační (odpovídat individuální aspiracím týkajících se kariéry). Jednotlivé cíle rozvoje kompetencí manažerů jsou:

95 LITERÁRNÍ PŘEHLED 95 zabezpečit, aby manažeři chápali, co se od nich očekává, pokud jde o kompetence, dohodnout s nimi kritéria posuzování jejich výkonu a oblasti, kde je zapotřebí zvýšit jejich kompetence, pomocí modelu rozpoznat jejich potenciál, vést je k zpracování individuálních plánů osobního rozvoje vedoucího ke zvyšování kompetencí, zabezpečit potřebný rozvoj, vzdělávání a následné přenesení získaných kompetencí do jejich každodenní řídící praxe; důraz musí být kladen také na seberozvoj manažerů (upraveno dle Amstrong, 1999, Kovács, 2009). ROZVOJ A ZVYŠOVÁNÍ KOMPETENCÍ Dle Kubeše, Spillerové a Kurnického (2004) je v kompetenčním přístupu rozvoj pracovníka, tedy rozvoj a zvyšování jeho kompetencí, vnímán jako dialog mezi ním a jeho nadřízeným. Manažer není v roli statisti a závěrečného hodnotitele, kterému stačí jen vyplnění jednoduchých formulářů, nýbrž je v roli podporovatele, člověka, který všechny pokroky i úspěchy analyzuje, dokumentuje, vyjasňuje si pohledy a stanoviska. Odpovědnost za rozvoj se přesouvá na zaměstnance, kdy manažer je mu k vyšší výkonnosti nápomocen. Rozvoj na základě kompetencí vychází z předpokladu, že každá pozice od člověka vyžaduje, aby disponoval určitými kompetencemi rozvinutými na vysoké úrovni. Rozvoj je potom zaměřen na vyrovnání rozdílu mezi aktuálním a ideálním stavem, tedy na rozvoj a zvyšování úrovně těchto kompetencí. Obsahuje čtyři klíčové kroky: 1. Identifikace klíčových kompetencí, především jejich behaviorálních indikátorů, vyžadovaných v dané pozici. 2. Tvorba, případně výběr nástroje na zjištění, do jaké míry jsou u pracovníků v daných pozicích tyto kompetence rozvinuty (např. 360 zpětná vazba, assessment). 3. Vytvoření příležitosti k rozvoji kompetencí (systém koučování, tréninkové programy, individuální rozvojové plány atd.). 4. Systém procesů a postupů k implementaci naučeného do každodenní praxe (např. hodnotící a rozvojový systém atd.). Cílem je zkrátit fázi učení a přípravy, kdy zaměstnanec nepodává 100% výkon, jelikož přetrvávání rozdílu mezi ideálním a aktuálním stavem stojí firmu více, než investice do vzdělávání. Klíčové je definovat výchozí a cílový stav a najít nejefektivnější cestu k naplnění cílového stavu. Výše zmínění autoři uvádějí tyto programy zaměřené na rozvoj kompetencí: Tréninky patří mezi nejrozšířenější typ programů určených k rozvoji kompetencí, především těch základních 45. Trénink se skládá ze střídání různých aktivit jako: individuální i skupinová cvičení, simulace z prostředí firmy, případové studie, hraní rolí, prezentace a bývají doplněny také testy, dotazníky a tvorbou individuálních akčních plánů s kontrolními body. Intenzivní zpětná vazba patří sem především hodnocení 360 zpětnou vazbou od širokého okruhu lidí, s nimiž pracovník přichází do kontaktu 46. Pro další rozvoj je důležitým momentem uvědomění si rozdílu mezi potřebnou (očekávanou) a skutečnou (aktuální) úrovní kompetence, k čemuž zpětná vazba právě napomáhá. Do této kategorie 45 tzn. potřebných na každé manažerské pozici, vyplývající ze základních manažerských činností. 46 více o 360 zpětné vazbě viz kapitola

96 96 LITERÁRNÍ PŘEHLED můžeme zařadit také outdoor management training (OMT) 47, který vychází ze zjištění, že 80 % našeho poznání pramení z vlastních zážitků, které následným racionálním zpracováním převedeme do podobny obecného poznatku. Za hranici dosud poznaného se dostaneme jedině vykročením z komfortní zóny do zóny učení, která je limitována pouze hranicí osobních možností (Svatoš a Lebeda, 2005). Rozvojové vztahy spočívají ve vytvoření vztahu mezi dvěma nebo více manažery, který má za cíl jejich rozvoj. Způsob rozvoje může mít podobu koučingu, mentoringu, tutorství, sdílení, partnerství v učení. Jejich výhodou oproti formalizovaným programům je operativnost, poskytnutí většího prostoru rozvíjenému pracovníkovi, rychlost implementace změn, podpora a zároveň větší pocit zodpovědnosti a také rozvoj celé firmy díky podpoření principů učící se organizace. K nejčastějším problémům, které souvisejí s rozvojem kompetencí pak Kubeš, Spillerová, Kurnický (2004) řadí: absenci systémového přístupu, nejasně definované cíle výcviku a slabou implementaci výsledků tréninku. V neposlední řadě také zmiňují, že v českých podmínkách jsou rozvojové programy zaměřené především na základní manažerské kompetence a chybí dostatek programů na rozvoj směrových kompetencí jako jsou: sebedůvěra, vliv, prezentace atd. Dopadem rozvoje kompetencí se zabývali Jonathan a Ruth Wiltertonovi (Winterton a Winterton, 1996), kteří na základě průzkumu v 16-ti podnicích identifikovali především tyto oblasti: dopad na výkon jednotlivce přínos se projevil zejména ve zvýšené sebedůvěře, uvědomění si vlastního potenciálu a pokračujícího rozvoje kompetencí. Došlo k zefektivnění činnosti pracovníků, lepšímu plánování a práci s časem, zlepšilo se vedení porad, řízení projektů a řešení problémů. Zlepšila se také oblast práce s lidmi: komunikace, motivace a další. Pracovníci lépe rozuměli firemním cílům a své individuální zodpovědnosti. dopad na výkon firmy díky zlepšení výkonu jednotlivců byly firmy lépe vnímány zákazníky a zvýšila se kvalita poskytovaných služeb. Ve firmě vznikla jasná struktura, vznikl základ pro další trénink a rozvoj. Zlepšily se vztahy mezi lidmi i firemními odděleními. dopad na obchodní výkon zvýšil se obrat i zisk, vzrostly prodeje, příjmy i podíl na trhu a konkurenceschopnost firmy. Zvýšila se produktivita a kvalita, jednotkové náklady poklesly. Nejvýraznější obchodní přínos pak byl nalezen v podnicích, ve kterých je rozvoj spojen se strategií. To, že rozvoj kompetencí je všestranně prospěšný potvrzuje například také Jarošová (2005), která vyzdvihuje, že jen rozvoj jediné sociální kompetence jako jsou komunikační dovednosti, má zásadní vliv na výkonnost pracovníka. Přestože je rozvoj pracovníků v nejvyšším zájmu firmy, jeho úspěšnost závisí především na nich samotných, na jejich postojích a angažovanosti na dalším růstu. V případě rozvoje manažerských kompetencí tak především sami manažeři musí převzít hlavní odpovědnost za rozvoj svých kompetencí. Odborník na management Drucker v této souvislosti uvádí: Rozvoj je vždy rozvojem sebe sama. Nic by nemělo být pro podnik absurdnější než přijmout odpovědnost za rozvoj člověka. Odpovědnost spočívá na jednotlivci, jeho schopnostech, jeho úsilí. (Drucker, cit. dle Kovács, 2009). 47 Metoda OMT vychází z pedagogického směru zážitkové pedagogiky, která cíleně pracuje s triádou pojmů jako: prožitek zážitek zkušenost, kdy ke změně chování dochází na základě přijetí zpětné vazby, jejíž poskytnutí usnadňuje reflexe právě proběhlé aktivity (Janča, 2007).

97 LITERÁRNÍ PŘEHLED HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení pracovníků je velmi často pouze nástrojem pro odměňování, což podporuje řada reprezentativních publikací z oblasti personálního managementu 48. Hroník (2006) je však přesvědčen, že hodnocení by mělo být dáno na roveň s odměňováním a vzděláváním. A zmiňuje další aspekty, které je potřeba zohlednit při koncipování systému hodnocení (viz Obr. 3.35), resp. potřebnost dbát především na provázání s: náplní práce, která formuluje základní očekávání a smysl dané pozice, motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro, kompetenčním modelem, který vytváří základ pro několik personálních činností, personální strategií, která jej odvozena od firemní (business) strategie, firemní kulturou. Metody hodnocení pracovníků rozděluje Hroník (2006) na hodnocení výkonu a hodnocení kompetencí. Hodnocení výkonu je obvykle vázáno na odměňování a hodnocení kompetencí je víc vázáno na rozvoj. Při hodnocení výkonu je výstupem pracovní cíl a při hodnocení kompetencí je to rozvojový cíl. Firemní kultura Personální strategie Náplň práce Systém hodnocení Motivační systém Kompetenční model Obr Kontext systému hodnocení (Hroník, 2006) Jedním z nejhorších a nejčastějších problémů v oblasti hodnocení a odměňování je používání subjektivních a neměřitelných kritérií (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). To může vést k nespokojenosti, frustraci či demotivaci zaměstnanců. Zvolená kritéria či hodnocené charakteristiky (jako např. flexibilita, loajalita, ochota, tvořivost atd.) je potřeba minimálně přetvořit na konkrétní projevy chování, aby každý pracovník věděl, co má dělat, co se od něj očekává, aby zvýšil svůj výkon (a tím i hodnocení či odměňování) a aby i nadřízení pracovníci věděli, co mají hodnotit, jak dané charakteristiky chápat a byli v tomto jednotní. Systém hodnocení založený na kompetencích je možné vytvořit v těchto krocích (Kubeš, Spillerová, Kurnický 2004): 1. Identifikace kompetencí potřebných k vynikajícímu výkonu v dané pozici. Zároveň je třeba definovat i očekávanou míru rozvoje kompetencí. 48 Ale naopak neexistence návaznosti systému hodnocení na systém odměňování by byl opačným chybným extrémem.

98 98 LITERÁRNÍ PŘEHLED 2. Vytvoření modelu, ve kterém se definuje celková koncepce, způsob hodnocení, pravidelnost hodnocení, záznamové formuláře a ostatní dokumenty potřebné pro celkovou funkčnost systému. 3. Zaškolení manažerů a ostatních pracovníků v používání hodnotícího formuláře a v jednotném chápání hodnocených kompetencí. Záznamový formulář musí obsahovat místo, kde se zaznamenávají konkrétní behaviorální projevy každé kompetence, jelikož při hodnocení je důležitý důkaz a bez něj by se stal opět subjektivním nástrojem. Důkazy o přítomnosti kompetence a míře jejího rozvoje musí manažer získávat v průběhu celého roku. Výsledkem hodnocení pak má být shoda mezi oběma účastníky hodnotícího rozhovoru, a to v následujících bodech: a) aktuální úrovni kompetence, b) vyžadované úrovni kompetence, c) akčním plánu a rozvojových cílech hodnoceného pracovníka, d) formě pomoci při rozvoji kompetenci ze strany nadřízeného. Hodnocení podle modelu kompetencí můžeme považovat za velice účinný nástroj kontroly a usměrňování manažerského chování. Hodnocení pracovního výkonu je důležitá pracovní činnost, která by se měla zaměřit na: 1) hodnocení výsledků pomocí porovnání s dohodnutými cíli a stanovenými standardy výstupu (tzn. umět výkonnost měřit), 2) poskytování informací jednotlivým manažerům o tom, jak efektivně pracovali (tzn. umět dát zpětnou vazbu), 3) zdůraznění toho, co se udělalo dobře a co ne s tím, aby se do budoucna neopakovaly stejné nedostatky, ukázat cesty a příležitosti k dalším možným zlepšením (tzn. umět pozitivně posilovat vědomí úspěchu), 4) zjištění, že zejména otevřeným rozhovorem o dosažených výsledcích, o tom co je třeba zlepšit, co si myslí jedinci o tom, jak jsou vedeni atd., lze dosáhnout oboustranné pochopení (tzn. umět vést rozhovor a vyměňovat si názory), 5) společné hledání porozumění v tom, co musí obě strany udělat pro zlepšení výkonu a překonání jakýchkoliv pracovních problémů bez vážných konfliktů (tzn. umět se dohodnout) (Kovács, 2009) KARIÉRNÍ RŮST A PLÁNOVÁNÍ POSTUPU Systematické řízení kariéry není jednoduchou záležitostí: je třeba slaďovat potřeby firmy (kvalitní obsazení jednotlivých funkcí, požadovaná úroveň kompetence nositelů těchto funkcí) s potenciálem jednotlivců a jejich individuálním záměry, které se mnohdy vzájemně kříží (Bělohlávek a kol., 2001). Řízení kariéry lze přehledně zorganizovat podle následujícího postupu: 1) Sledování kompetencí pracovníka při jakékoliv zavedené formě hodnocení zvažujeme úroveň kompetencí pracovníka a jeho další možnosti podle jeho pracovních výsledků. Klademe si otázky: Jaké má pracovník výsledky? Jaké úkoly preferuje, kterým se vyhýbá? V jakých činnostech je úspěšný, v čem má problémy?

99 LITERÁRNÍ PŘEHLED 99 Jaké jsou jeho aspirace? 2) Hodnocení potenciálu uvažujeme o potenciálu, který zatím pracovník neměl možnost projevit v práci, a proto se jedná o náročnější formu posuzování možností pracovníka. Potenciál můžeme zkoumat: psychologickými metodami (test manažerského potenciálu), assessment centry (skupinové provedení simulací, manažerských her, sebeprezentace atd.), kariérovými testy (test kariérových kotev, test profesionálního zájmu), testováním na úkolech, které nejsou pro pracovníka běžné, delegováním náročnějších úkolů. 3) Kariérový pohovor lze jej vhodně spojit s pravidelným hodnotícím pohovorem, kdy se s pracovníkem probírá: dosavadní výkonnosti, silné a slabé stránky, zájmy a profesní představy (kotvy, profesionální typ), očekávání od budoucnosti, kdy mu také sdělíme vlastní názory. 4) Plán náhrad pro každou funkci by měl být stanoven jeden až tři náhradníci. Plán náhrad (záloh) dává firmě jistotu, že v případě neočekávaného odchodu manažera bude k dispozici náležitě připravený nástupce. Současně tak dochází k motivaci slibných pracovníků k vyššímu úsilí a dává jim perspektivu. 5) Sestavení kariérového plánu je výsledkem kariérového rozhovoru. Stručně shrnuje přednosti a nedostatky v kompetencích pracovníka a jsou zde navrženy kariérové intervence (změny funkce, vzdělávání, klíčové pracovní úkoly, stáže, zařazení do náhrad atd.) v různých časových perspektivách. 6) Kontrola plnění intervencí měla by probíhat v určeném časovém intervalu (např. jeden rok) v rámci dalšího kariérového rozhovoru. Podle Kubeše, Spillerové a Kurnického (2004) je plánování kariéry pracovníků permanentní proces výběru nejvhodnějších pracovníků na volné pozice ve firmě. Proces rozvoje pracovníků by pak měl směřovat na pozici, na kterou by měl pracovník nastoupit za dva, tři nebo pět let. Cílem je dosažení stavu, kdy při uvolnění pozice pro ni bude připraven hotový člověk. Na jednu řídící pozici o stupeň výš však bývá zpravidla k dispozici 5 7 kandidátů, kteří se přípravy účastní. To vede k tomu, že u některých pracovníků dojde vedení ke zjištění, že pro ně nemá dostatek příležitostí. Jde o častou situaci, jelikož v hierarchickém systému ubývá počet pozic, kam je možné pracovníka posunout. V takovém případě je možné nepovýšeným pracovníkům nabídnout nejen vertikální, ale i horizontální posun, aby se zabránilo jejich opuštění firmy. Neochota firem investovat do rozvoje mladých pracovníků z obavy jejich odchodu (tzn., že vynaložené náklady na jejich rozvoj využije konkurence) je zcestná, jelikož ti nejschopnější odcházejí právě proto, že do nich firma neinvestuje. Pro úspěšné plánování kariéry je důležité, aby byly dodrženy následující kroky: 1. Identifikování klíčových pozic z pohledu budoucích očekávání. 2. Vytvoření kompetenčních modelů pro kritické pozice a pro pozice na ně navazující. 3. Posouzení kandidátů vzhledem k požadovaným kompetencím. 4. Rozhodnutí o tom, kdo bude povýšen a kdo ne. Průběžná příprava kandidátů na povýšení je nezbytným předpokladem úspěchu firmy. Úspěšné firmy jsou vždy o krok napřed, proaktivně ovlivňují dění na trhu, na rozdíl od firem, které se jen nákladnými korekčními kroky snaží dohnat lídry.

100 100 LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.7 SOUVISEJÍCÍ TEORETICKÁ TÉMATA PRACOVNÍ MOTIVACE Motivace, resp. motivy, jsou většinou autorů zabývajících se kompetencemi (Boyatzis, 1982, Spencer a Spencerová, 1993, Lucia a Lepsinger, 1999, kolektiv autorů z Hay Group, 2003 a další) považovány za základní složku kompetence. Vzhledem k tomu, že motivy se odvíjí od potřeb (resp. jsou základním zdrojem motivace) a touhy po jejich uspokojení, mohli bychom motivaci označit jako hybnou sílu pro využití kompetencí k pracovnímu výkonu. Pokud jedinec není dostatečně (pracovně) motivován, pak i přes případné excelentní znalosti, dovednosti, schopnosti či další charakteristiky, nepodává odpovídající pracovní výkon a je v podstatě nekompetentní. Bedrnová a Nový (2007) dokonce tvrdí, že pracovní motivace je v posledních letech rozhodujícím faktorem prosperity hospodářských organizací. Úkolem pracovní motivace je utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy. Od manažerů se vyžaduje, aby měli schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy (Tomšík, 2005). Psychologie rozlišuje dvě skupiny motivů k práci (Nakonečný cit. dle Bedrnová a Nový, 2007): intrinsické motivy (přímo související s prací) a extrinsické motivy (mimo vlastní práci) 49. Intrinsické motivy k práci např. potřeba činnosti vůbec (potřeba zbavit se nadbytečné energie), potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu života a seberealizace atd. Extrinsické motivy práce potřeba peněz, jistoty, potvrzení vlastní důležitosti, sociálních kontaktů, sounáležitosti a partnerského vztahu. Z uvedeného výčtu motivů k práci je vidět, že se v zásadě drží potřeb, které zařadil do své pyramidy lidských potřeb Maslow (viz Obr. 3.7 na str. 25). Teorií motivace pracovního jednání však existuje celá řada 50 a mezi nejvýznamnější patří ty uvedené v tabulce (viz Tab. 3.11). Tab Přehled teorií pracovní motivace (upraveno dle Kocianová, 2010) Zaměření teorie Název teorie Autor teorie Instrumentalita Teorie instrumentality Východisko: Taylor (1911) Potřeby (obsah motivace) Hierarchie lidských potřeb Maslow (1954) Teorie ERG Alderfer (1972) Teorie manažerských potřeb McClelland (1961) Dvoufaktorová teorie Herzberg (1957) Afiliační teorie (sounáležitosti) Schachter (1959) Teorie kompetence White (1959) Teorie 4 základních potřeb Covey (1994) Proces očekávání Expektační teorie Vroom (1964) Proces dosahování cílů Teorie cíle Latham, Locke (1979) Proces pocity spravedlnosti Teorie spravedlnosti (ekvity) Adams (1965) Koncepce pracovníka Teorie X, Y (Z) McGregor (1960), Ouchi (1983) 49 Intrinsické a extrinsické motivy můžeme do češtiny přeložit jako vnitřní a vnější motivy. 50 Podrobně např. viz MADSEN, K. B. Moderní teorie motivace. 1. vyd. Praha: Academia, s.

101 LITERÁRNÍ PŘEHLED 101 Armstrong (2007) uvádí, že k pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V případě první lidé motivují sami sebe tím, že hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby nebo vede ke splnění jejich cílů. Ve druhém případě mohou být lidé motivování managementem prostřednictvím takových metod, jako je odměňování, povyšování, pochvala atd. Jak původně zjistil Herzberg (cit. dle Armstrong, 20007), existují dva typy motivace: Vnitřní motivace faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali či vydali určitým směrem. Vnější motivace to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Vnitřní motivátory mají hlubší a dlouhodobější účinek, jelikož jsou součástí jedince, a nikoliv vnucené mu zvnějšku. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusí působit dlouhodobě. Jde o záměrné vnější působení a cílevědomé ovlivňování vnitřní motivace (pomocí odměny zvýšení platu, povýšení, pochvala, ale i trest atd.). V tomto smyslu se pak jedná o stimulaci, jejímž úkolem je změna motivace. Žádoucí účinek má taková stimulace, při níž jsou používány stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince. V návaznosti na vnitřní a vnější motivaci pak rozlišujeme vnitřní a vnější odměny. K vnějším motivům je mnohými odborníky řazena např. finanční odměna, je však otázkou, zda se u některých jedinců nejedná o vnitřní motiv související se sebeúctou, postavením, potřebou úspěšného výkonu a moci (Kocianová, 2010). Khelerová (2010) z celé řady motivačních teorií shrnula následující přehled motivačních faktorů, které působí na pracovníka, jež se v managementu osvědčily nejvíce: Cíle. Náplň práce. Participace. Pravomoc a odpovědnost. Zpětná vazba. Styl vedení. Osobnost manažera. Informace. Sociální výhody. Osobní rozvoj. Vztahy na pracovišti. Mzda a systém odměňování. Image firmy a její postavení na trhu. Vedlejší výhody. Podniková kultura. Navíc upozorňuje na závislost tří faktorů, které mají vliv na to, zda se nám podaří pracovníka uvést do pohybu, resp. vzbudit v něm odhodlání splnit úkol. Těmito navzájem závislými faktory jsou: motivace (vnější a vnitřní), schopnosti dosáhnout výkon a podmínky pracovní a organizační. Aby pracovník podal požadovaný výkon, musí být splněny všechny tři podmínky současně. Neexistence jednotné ucelené teorie pracovního jednání, resp. velký počet různých teorií (viz Tab. 3.11), nám podle Armstronga (1999) pomáhá si uvědomit složitost procesu motivace a marnost víry, že existuje nějaká snadná nebo rychlá odpověď na to, jak někoho motivovat. Z pohledu dělení motivátorů na vnější a vnitřní můžeme vyvodit, že opravdu dlouhodobější a trvalejší charakter žádoucí pracovní motivace můžeme dosáhnout jen tak, že u pracovníka dojde ke změně vnitřních motivů. Toho může být dosaženo osobnostním růstem, změnou hodnot, postojů, rozšířením obzorů jednotlivce apod., což jsou však z pohledu rozvojových programů náročné a dlouhodobé úkoly. Pro efektivní stimulování pracovníka k výkonu, má nedocenitelný význam poznání jeho motivačního profilu. Motivační profil je: syntetickou, individuálně specifickou a současně v čase relativně stabilní charakteristikou osobnosti člověka. Je tvořen širokým spektrem dimenzí nejrůznějšího obsahu a jedná se například o: orientaci na dosažení na úspěch či snaze vyhnutí se neúspěchu, orientaci na úspěch či na vlastní činnost (obsah), individuálně či skupinově orientovaného člověka atd. (Provazník, Komárková, 2004).

102 102 LITERÁRNÍ PŘEHLED Provazník a kol. (2002) dále uvádí, že nedostatečná motivace k libovolné činnosti či konkrétnímu výkonu vede k málo uspokojivým pracovním výsledkům. Naopak nadměrná motivace však může vést k témuž. Příliš vysoká motivace limituje jednání člověka a může vést až k destrukci jeho činnosti (v případě přílišné snahy být úspěšný, zvítězit atd.). K žádoucí (optimální) úrovni výkonu vede tedy jen motivace přiměřená (viz Obr. 3.36). optimální úroveň výkonu nízká úroveň motivace nízká optimální nadměrná Obr Vztah motivace a výkonu tzv. obrácená U-křivka (Provazník a kol., 2002) Z pohledu řízení podle kompetencí je motivace jednotlivce zásadní. Při hledání (zjišťování) kompetencí u pracovníka je potřeba nezaměřovat se pouze na jeho znalosti či dovednosti (rysový přístup), či na pozorovatelné chování vedoucí k nadprůměrným výsledkům (kompetenční přístup), ale i na motivaci jednotlivce požadovaným způsobem se chovat a nadprůměrných výsledků tak dlouhodobě dosahovat. Jedná se o odhalení situace: Vím, umím, mohu, ale nechci. Slovy klasika: Horší, než když člověk nemůže, je, když nechce ZNALOSTNÍ PRACOVNÍCI Znalostní pracovníci jsou v literatuře popisováni jako lidé, kteří při práci používají více mozek nežli ruce (resp. vydělávají si na živobytí tím, že myslí), jejich znalosti bývají vysoce specializované a často jsou jediní, kdo tyto znalosti v organizaci má 51, dokáží se neustále učit novému, mnozí z nich jsou vysoce motivováni a touží po osobní rozvoji či zdokonalení, vytvářejí, rozšiřují a používají znalosti, jsou schopni vyvářet vztah s ostatními lidmi a spolupracovat s nimi, jsou zdrojem kreativity v organizaci, rádi řeší problémy sami i rádi pracují samostatně a pracují hlavně s tacitními znalostmi (Mládková, 2005). Drucker, který pojem znalostní pracovník zavedl již v roce 1959, dělil pracovníky na znalostní a obslužné (Drucker, cit. dle Bureš, 2007). Znalostní pracovníci se účastní klíčových procesů, kdežto obslužní pracovníci procesů podpůrných, kdy tyto procesy existují v každé organizaci a to i ve znalostní společnosti a ekonomice. Znalostních pracovníků je v podnicích rozvinutých ekonomik odhadem asi polovina až dvě třetiny a tím jak roste náročnost práce, roste i počet znalostních pracovníků (Mládková, 2005). Znalosti můžeme vymezit zařazením k pojmům data a informace. Data popisují realitu a považujeme za ně všechno, co můžeme nějakým způsobem monitorovat. Informace jsou 51 Nelze pro ně však použít jako synonymum expert či znalec, jelikož ti jsou pouze podmnožinou mnohem širší množiny znalostních pracovníků (Bureš, 2007).

103 LITERÁRNÍ PŘEHLED 103 data, kterým uživatel přiřazuje určitou důležitost či význam, poznává strukturu jejich vztahů, obsahují odpověď na otázky: kdo, co, kde, kdy? Znalosti jsou pak informace plus naše zkušenosti, dovednosti, intuice, osobní představy, tedy schopnost odpovědět na otázku: jak? Mají dvě základní dimenze a to: dimenzi explicitní a dimenzi tacitní 52. Vyšším stupněm pochopení souvislostí je pak poznání (poznání příčin a důsledků vztahů, odpovídá na otázku: proč?) a moudro (poznání principů) je na nejvyšší příčce (Veber cit. dle Mládková, 2005, Vejlupek cit. dle Bureš, 2007). Tab Explicitní, implicitní a tacitní znalosti (upraveno dle Bureš, 2007) Typ znalostí Popis Příklad Explicitní Formalizovaná nebo dokumentovaná znalost, která je většinou dobře strukturovaná a snadno přenositelná. Je převážně zpracovatelná pomocí ICT 54. Dokumenty, manuály, počítačové kódy apod. Implicitní Znalost, která je uložena v hlavách pracovníků, avšak je možné ji kdykoliv převést do explicitní formy. Znalost procesu a jeho omezujících podmínek v hlavě vlastníka procesu. Tacitní (neformulované) 53 Znalost ukrytá v hlavách jednotlivých zaměstnanců. Vzniká interakcí explicitní dimenze a jednotlivce (resp. jeho zkušeností, dovedností, intuice, osobních představ, mentálních modelů atd.). Není lehké nebo dokonce není možné ji převést do explicitní formy a formalizovat ji či dokumentovat. Znalost experta v určité oblasti, získané zkušenosti apod. Odlišnost jednolitých dimenzí znalostí je uvedena v tabulce (viz Tab. 3.12). Znalostní pracovníci pracují jak se znalostmi v explicitní dimenzi (resp. i implicitní), tak v tacitní dimenzi 55. Explicitní znalosti (resp. i implicitní) lze oddělit od jejich nositele a tím má nad nimi řídící pracovník moc, jelikož může svému podřízenému přikázat, aby je předal někomu jinému, může předání zkontrolovat či potrestat neuposlechnutí. Tacitní znalosti jsou však částečně podvědomé (pracovník neví, že je má), jsou pevně svázané s osobností pracovníka a je velmi těžké či nemožné je převést na znalosti explicitní. Pracovníkovi lze přikázat jejich sdílení, nelze jej k tomu však přinutit a naopak, i když je pracovník chce sdílet, nemusí se mu to podařit (Mládková, 2005). Důvody, proč je potřeba se znalostními pracovníky zabývat, jsou zřejmé. Jsou to především znalostní pracovníci, na kterých závisí úspěšnost podniku. A tím, že část znalostí, tzv. tacitní dimenze, nelze od znalostního pracovníka oddělit, pak pokud tento z organizace odejde, odejdou s ním i tyto důležité znalosti (Mládková, 2005). Podle některých autorů představuje intelektuální kapitál 56 (jehož jsou znalostní pracovníci součástí) značnou část 52 Někteří autoři uvádějí tři dimenze: explicitní, implicitní a tacitní znalosti (Bureš, 2007). 53 Anglický originál tacit knowledge se do češtiny překládá různě, např. jako tacitní znalosti, tiché znalosti, nevyslovené znalosti atd. 54 ICT Information and Communication Technologies = informační a komunikační technologie. 55 Odhadem % znalostí, které máme, jsou znalosti tacitní (Mládková, 2005). 56 Intelektuální kapitál je tvořen zásobami a toky znalostí, dovedností a schopností, které jsou organizaci k dispozici, a které přispívají k procesům vytvářejícím hodnotu. Má tři složky: lidský kapitál (znalosti), společenský kapitál (vztahy) a organizační (strukturální) kapitál (znalosti uložené v databázích, manuálech atd.). Je tedy o nehmotné zdroje, které spolu s hmotnými zdroji (peníze a hmotné jmění) tvoří tržní hodnotu organizace (Koubek, 2007).

104 104 LITERÁRNÍ PŘEHLED tržní hodnoty některých organizací. V případě společnosti CocaCola je to 96 %, společnosti ABB nebo GE přes 80 % (Hope, cit. dle Bureš, 2007). Řízení znalostních pracovníků je náročné především proto, že práce znalostního pracovníka je díky značnému podílu tacitních znalostí pozorovateli skrytá, manažer sám je nemá, znalostní pracovníci o své práci vědí zpravidla více než manažeři, a proto jsou i obtížně kontrolovatelní. Přitom ten, kdo ovlivňuje a zvyšuje produktivitu znalostního pracovníka není organizace, ale pracovníkův přímý nadřízený, což bylo potvrzeno rozsáhlým výzkumem (Mládková, 2005). Ke zvolení správného přístupu řízení znalostních pracovníků je možné použít matici KWP (viz Obr. 3.37), která vznikla na VŠE v Praze v rámci programu CEMS. Znalostní pracovníci jsou v ní rozděleni do skupin v závislosti na různých pracích, pozicích v organizaci a jejich náročnosti na tzv. zlaté dovednosti 57 a na hodnotu přidanou tacitními znalostmi k výkonu. Tímto způsobem lze rozlišit rozdílné znalostní pracovníky a určit jejich nároky na řízení (Reboul, cit. dle Mládková, 2005). Obr Matice KWP (Mládková, 2005) Dalším způsobem jak řídit znalostní pracovníky, je otipovat osobnost jednotlivce pomocí enneagramu 58 a dle určeného typu, pak lze rozpoznat schopnosti a potřeby konkrétního člověka, vysvětlit jeho chování a tedy i motivovat ho a řídit. Enneagram zahrnuje 9 základních typů osobnosti: Typ 1 Perfekcionista. Typ 6 Dobrý voják. Typ 2 Pečovatel. Typ 7 Průzkumník. Typ 3 Dobyvatel. Typ 8 Vyzyvatel. Typ 4 Individualista. Typ 9 Vyjednavač. Typ 5 Badatel. Tyto typy jsou vrozené, během života jen nelze měnit a pravděpodobně jsou podmíněné genetickou výbavou. Typy jsou rovnocenné, neexistuje horší nebo lepší typ, každý s sebou nese určité výhody či nevýhody a jedinec během svého života pouze neustále fluktuuje me- 57 Mezi zlaté dovednosti patří např. autonomie, kreativita, schopnost řešit problémy atd. (Mládková, 2005). 58 Enneagram komplexní systém hodnocení jednotlivce, dynamická typologie, která umožňuje objasnit chování člověka v závislosti na situaci, který vznikl na základě pozorování chování velkého vzorku lidí v rozličných situacích (Mládková, 2005).

105 LITERÁRNÍ PŘEHLED 105 zi zdravými, průměrnými a nezdravými rysy konkrétního typu. Každý typ tedy s sebou nese určité charakteristiky osobnosti a ke každému typu také byla vytvořena doporučení, jakým způsobem daný typ řídit (Mládková, 2005). Na to, že je třeba znalostní pracovníky řídit odlišně než ostatní zaměstnance upozorňuje i Urban (2006). Podle něj je hlavním cílem řízení znalostních pracovníků jejich schopnost a ochota porozumět cílům organizace a ztotožnit se s nimi, přijmout odpovědnost za svůj příspěvek k jejich dosažení a spolupracovat při tom s ostatními znalostními pracovníky organizace.rozhodující úlohou řízení v této situaci již není stanovovat pravidla a kontrolovat jejich plnění, ale určovat cíle, vést, stimulovat, poskytovat potřebné zdroje, odstraňovat překážky v práci a hodnotit dosažené výsledky. To s sebou nese nutnost změn v řadě tradičních přístupů k řízení lidí. Podoborem znalostního managementu je management kontinuity znalostí (KCM) 59. Znalostní management se zaměřuje na systematické řízení znalostí, tzn. na získávání, tvorbu, uchování, šíření, sdílení znalostí mezi pracovníky organizace, tj. zvyšování úrovně znalostí v organizaci za účelem zvýšení jejího výkonu (Könnigová a Urbancová, 2012). Management kontinuity znalostí se oproti tomu zaměřuje na předání kritických znalostí 60 (explicitních i tacitních, individuálních i institucionálních) od odcházejících zaměstnanců na jejich nástupce (Beazley, Boenisch, Harden, 2002). Könnigová a Urbancová (2012) vyvozují, že pomocí znalostního managementu a talent managementu 61 se rozvíjí současný potenciál znalostních pracovníků organizace a aplikováním KCM lze zajistit uchování tohoto potenciálu v organizaci i přes odchod klíčových znalostních pracovníků při personálních změnách. Efektivní využití znalostního managementu v kombinaci s talent managementem a KCM tak dle nich vede ke zvýšení výkonnosti organizace a růstu její konkurenceschopnosti na trhu. Management znalostí se od managementu kompetencí liší především odlišným vnímáním pracovníka a přístupu k němu. Zatímco znalostní přístup říká manažerům, aby se snažili zařadit pracovníka na místo, které mu bude sedět, kde bude moci projevit svůj talent (jelikož vychází z předpokladu, že dospělého člověka lze jen těžko měnit), že je potřeba potlačit nedostatky jednotlivce, aby jej nelimitovaly, a co nejvíce rozvíjet jeho přednosti, kompetenční přistup nejdříve definuje potřebné kompetence pro danou pozici a následně hledá vhodného pracovníka, či se snaží nedostatečně zastoupené kompetence rozvinout. Při výběru pracovníků jsou v znalostním managementu upřednostňovány schopnosti a talent před vzděláním a praxí, kompetenční přístup se zaměřuje na pozorovatelné chování a to ať prokázané v minulosti či předpokládané do budoucna. Znalostní přístup akcentuje individualitu a jedinečnost jednotlivce a o kompetencích tvrdí (Mládková, 2005), že vedou k průměrnosti. Jde o pravý opak toho, co tvrdí kompetenční přístup, který se snaží hledat ty kompetence, které odlišují vynikající pracovníky od průměrných (a identifikované kompetence nadprůměrného výkonu pak u ostatních rozvinout). Přesto se není nutné domnívat, že jsou tyto přístupy v přímém rozporu. Spíše se jedná o odlišnou definici a tím i chápání toho, co jsou kompetence, resp. způsobilost. Už Boyatzis zdůrazňoval, že manažeři se musí stát kompetentnějšími, místo aby se stali erudovanějšími (Boyatzis, cit. dle Kubeš, 59 KCM = Knowledge continuity management. 60 Znalost potřebná pro výkon dané pozice, bez níž není možné práci správně vykonat (Könnigová a Urbancová, 2012). 61 Talent management se zabývá rozpoznáním talentů (jednotlivců) mezi zaměstnanci a vytvořením podmínek k jejich rozvoji s cílem maximálního využití talentů pro úspěch organizace. Talent může být chápán jako soubor výrazných dovedností osobnosti (Kroupa, 2006).

106 106 LITERÁRNÍ PŘEHLED Spillerová, Kurnický, 2004), což koresponduje i se znalostním přístupem. Potvrzuje to i Sadler, podle kterého je skutečným zdrojem konkurenční výhody talent, který je jediným vzácným zdrojem, nikoliv znalosti. Současně dodává, že získání nadaného jedince ještě nezaručuje organizaci úspěch, jelikož talent je jedna věc a dosažení výsledků věc druhá (Sadler, cit. dle Könnigová a Urbancová, 2012). To, jestli bude talentovaný jedinec schopen dosahovat očekávaných nadprůměrných výsledků, je nakonec otázka jeho kompetentnosti UČÍCÍ SE A ZNALOSTNÍ ORGANIZACE Pokud jsou zdrojem úspěchu organizace lidé a jednou z jejich největší předností je schopnost učit se novým věcem (znalostem, dovednostem, ale i kompetencím), pak je schopnost učit se i klíčovou schopností organizace. Schopnost učit se rychleji než konkurence může být jedinou trvalou konkurenční výhodou (Geuse, cit dle Nenadál, 2010). Pojem učící se organizace použil poprvé Senge (2007), ve své knize Pátá disciplína, a definoval ji jako: organizace, v nichž lidé nepřetržitě rozšiřují své schopnosti dosahovat výsledků, po nichž skutečně touží, kde se věnuje péče novým a objevným způsobům myšlení a kde se lidé neustále učí, jak se společně učit. Senge vycházel z toho, že vzhledem k stále propojenějšímu světu (globálnějšímu) a složitějšímu a dynamičtějšímu charakteru podnikání, již není možné, aby všechno bylo promýšleno jedním stratégem shora, ale je nutné soustředěné zaujetí lidí na všech organizačních úrovních a jejich schopnost učit se. Jsou však i další definice učící se organizace, jako např.: Učící se organizace je organizace, která dokáže aktivně monitorovat podněty vysílané jejím vnitřním a vnějším prostředím. Na základě analýzy a pochopení těchto podnětů pak volí vhodný způsob reakce (Mládková, 2005). Od tradiční organizace se pak ty učící budou odlišovat zvládnutím pěti základních disciplín, kterými jsou: osobní mistrovství, mentální modely, sdílená vize, týmové učení systémové myšlení 62. Disciplínou se tu rozumí soubor teorií a metod, které je třeba studovat a osvojit si je, aby je bylo možné použít v praxi. Jde tedy o rozvojovou cestu určitých dovedností nebo způsobilostí (Senge, 2007). Role manažera se v učících se organizacích liší od rolí tradičního manažera. Manažer je zde především učitel a organizátor, který je odpovědný za učení svých podřízených, nikoliv charizmatický vůdce, který rozhoduje. Učící se organizace je podle Kubeše, Spillerové a Kurnického (2004) spíše způsob života organizace, než její stav. Cyklus učení organizace pak představuje 4 kroky, z nichž každý vyžaduje uplatnění několika (pro organizaci většinou nových) kompetencí: generování, integrování, interpretace a následné změněné chování na základě nového poznání (viz Obr. 3.38). Každý krok pak můžeme popsat jako soubor aktivit, v nichž se uplatňují různé kompetence. Nonaka (2007) dále uvádí tyto znaky organizace, které pracují se znalostmi: schopnost rychle reagovat na potřeby zákazníků, schopnost tvořit nové trhy, schopnost vyvíjet rychle nové produkty 62 Pozn.: systémové myšlení je pátá disciplína, která integruje ostatní čtyři a slučuje je do jednoho soudržného celku teorie a praxe (Senge, 2007).

107 LITERÁRNÍ PŘEHLED 107 využívání nových technologií. Úspěch těchto organizací je v jejich způsobu tvorby nových znalostí. Nonaka používá termín společnost vytvářející znalosti. Rozumí tím zpřístupňování osobních, individuálních znalostí dalším pracovníkům a tuto činnost považuje za hlavní aktivitu těchto společností. Tvorba a získávání informací Oprávnění náležitě jednat Integrování nových informací do systému Kolektivní interpretace informací Obr Model učení organizace podle Dixona (cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Tím se dostáváme k otázce, jakým způsobem a zda vůbec, se liší učící se organizace od znalostní organizace. Nenadál (2010) uvádí, že učící se organizace je předstupněm organizace znalostní (viz Obr. 3.39). Znalostní organizace využívají nejen explicitní a tacitní znalosti, ale také něco, co Nonaka a Takeuchi (2011) nazývají jako praktická moudrost. Aby manažeři mohli správně rozhodovat, potřebují vědět, proč firma existuje, jaké všeobecné blaho může přinést pro svoji dlouhodobou udržitelnost (tedy nikoliv chovat se tak, že je v rámci zachování své existence schopna čehokoliv i za cenu zničení světa) a snažit se žít s okolním prostředím ve všeobecné harmonii. Stav managementu znalostí Tradiční organizace (zaměstnanci procházejí výcvikem) Učící se organizace (zaměstnanci se učí a učí i jiné, protože chtějí) Znalostní organizace (zaměstnanci plně využívají znalostní kapitál k naplňování požadavků zainteresovaných stran) Míra trvalého růstu a tvorby nových hodnot Obr Stupně transformace organizací z tradičně řízené na znalostní (Nenadál, 2010) Vedení lidí, resp. organizace, k vytváření znalostí je však těžké a klade neskonale vyšší nároky na manažery než dříve. Čímž se zpátky dostáváme k manažerským kompetencím, jejich rozvoji a růstu.

108 108 LITERÁRNÍ PŘEHLED TALENT MANAGEMENT Za talent bývá považován takový jednotlivec, který podává jak vysoký výkon, tak projevuje velký potenciál (Koubek, 2007, Horváthová, 2011). Buď může jít o klíčového jedince, tedy schopného člověka směřujícího do vyšších či vrcholových manažerských funkcí (Smilansky, 2005 cit. dle Horváthová, 2011), nebo tak bývají chápání i specialisté s výjimečnými dovednostmi (Smrčeková, 2007, Kejhová, 2008). Pod pojmem talent si můžeme představit vlastnosti, vlohy, silné stránky, které odlišují jednotlivce od průměru (Mutzner, 2007 cit. dle Horváthová, 2011). Může se však stát, že jsou spojeny s nepřizpůsobivostí, s mnoha adaptačními problémy či nerovnoměrným vývojem (Smékal, 2002). Talent management je nástrojem řízení kariéry vybraných lidí, kteří jsou zdrojem konkurenční výhody organizace, s cílem jejich identifikování, rozvoje, zvyšování jejich výkonnosti a udržení v organizaci (Berger a Berger, 2003, Becker, Fineman a Freedman, 2004, Kroupa, 2006, Hroník, 2007, Cannon a McGee, 2007). Podmínkou efektivního fungování talent managementu v organizaci je jeho iniciace a podpora vedením organizace, provázanost strategie talent managementu s podnikatelskou strategií organizace a uvolnění dostatečného množství zdrojů na jeho zavedení a využívání (Horváthová, 2011). Definice talentu z psychologického úhlu pohledu vychází z vrozených předpokladů, které se projevují ve výrazných dovednostech (Bedrnová a Nový, 2002) a vychází tak ze struktury osobnosti. K základním složkám talentu patří: (1) schopnost učit se, (2) schopnost přemýšlet, (3) schopnost vztahů, (4) schopnost jednat (Kroupa, 2006). Definice talentu v přístupu talent managementu má tedy širší rovinu, jelikož akcentuje i podávání vysokého výkonu, čím se spíše podobá definici kompetencí vysokého výkonu. Identifikování klíčových kompetencí organizace, tedy kompetencí kritických pro úspěch každého zaměstnance a tím tedy i celé organizace, je zásadním krokem a nezbytným předpokladem pro realizaci talent managementu v organizaci. Horváthová (2011) uvádí, že teprve po té, co jsou definovány klíčové kompetence, následuje zhodnocení výkonu a předpověď potenciálu jednotlivců. Po zhodnocení výkonu a předpovědi potenciálu, za použití měřících stupnic pro hodnocení výkonu a předpověď potenciálu jednotlivců, dochází k vymezení skupiny talentovaných zaměstnanců, tzn. k vytvoření talent-poolu. Tato skupina talentovaných jednotlivců může být dále ještě rozdělena na top talenty (podávají vysoký výkon a mají i vysoký potenciál), talenty (podávají vyhovující výkon, ale jejich potenciál je omezený) a potenciální talenty (vyznačují se vysokým potenciálem, ale podávají omezený výkon). Další rozvoj talentů by pak měl být zaměřen na rozvoj jejich silných stránek, zlepšení celkového výkonu i jednotlivých kompetencí, posílení motivace a umožnění rozvoje jejich kariéry v rámci plánování nástupnictví. Plánování nástupnictví slouží k plánování pokrytí potřeby zaměstnanců v určitých klíčových rolích pro budoucí organizační udržitelnost a růst. Nástupnictví je tedy to, k čemu talent management směřuje. V rámci zjednodušení tak můžeme říci, že řízení dle kompetencí se zaměřuje na odhalování a rozvíjení takového chování, které vede k vysokému výkonu, talent management toto řízení zužuje pouze na klíčové schopné pracovníky ve snaze o zajištění nástupnictví pro klíčové pozice, obojí však s cílem zvyšování výkonu pracovníků i celé organizace a zajištění trvalého úspěchu na trhu.

109 MATERIÁL A METODY MATERIÁL A METODY 4.1 ETAPY ZPRACOVÁNÍ PRÁCE Postup zpracování disertační práce vychází z logické struktury vědecké práce, která by měla obsahovat (Pavlica a kol., 2000, Handl, 2008): Formulování zkoumaného problému. Analýzu stávajícího stavu řešení daného problému. Vlastní výzkum (tj. formulaci hypotéz, zvolení metod a technik sběru dat, popis případné vlastní metody, předvýzkum). Zpracování a prezentaci údajů (tj. získaných výsledky vč. interpretace a diskuze). Závěr a doporučení (vč. zhodnocení přínosu). Časové určení etap zpracování disertační práce: 04/2008 stanovení tématu disertační práce, 10/2009 analýza současného stavu řešené problematiky v literatuře, 07/2012 formulace cílů a metodiky práce, 09/2012 charakteristika vnějšího a vnitřního prostředí organizace, 01/2013 analýza současného využívání kompetenčního přístupu v organizaci, 03/2013 tvorba nového kompetenčního modelu a jeho validace, 06/2013 formulace vlastních návrhů, doporučení a závěrů, 07/2013 formální úprava disertační práce, 08/2013 odevzdání disertační práce. 4.2 METODICKÝ POSTUP ŘEŠENÍ Při zpracování disertační práce byly použity obecné vědecké metody a to metody logické a metody kvalitativního a kvantitativního výzkumu, resp. smíšeného výzkumu 63. Z logických metod jsou využívány: analýza (rozklad), syntéza (skládání), indukce (postup od zvláštního k obecnému), dedukce (postup od obecného k zvláštnímu), generalizace (zobecnění), abstrakce (odhlížení), komparace (srovnání), analogie (obdoba) a konkretizace (použití obecného jevu v konkrétních podmínkách). Z dalších metod jsou použity: sekundární analýza nashromážděných informací a dokumentů (obsahová analýza), dotazníkové šetření, pozorování (skryté), metoda řízeného rozhovoru a konzultace, resp. názor experta. Výsledky studia literatury byly syntetizovány do návrhu metodiky tvorby kompetenčního modelu. Tato vychází z mnoha metodických postupů uváděných různými autory (např. Boyatzis, 1982, Gael, 1988, Spencer a Spencer, 1993, Rothwell a Lindholm, 1999, Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004, Stejskalová a Rolínek, 2008, Mansfield, 2012, Königová a Hron, 2012 atd.). Navrhovaný metodický postup tvorby kompetenčního modelu je navíc založen na předpokladu, že pro správnou identifikaci manažerských kompetencí, které povedou k očekávanému výkonu manažerů, je potřeba dobře znát nejen prostředí organizace, tzn. 63 Smíšený výzkum kombinuje určitým způsobem kvalitativní i kvantitativní metody, techniky nebo paradigmata v rámci jedné studie (Hendl, 2008).

110 110 MATERIÁL A METODY její strategické cíle, hodnoty, filozofii, manažerské pozice, kterých se model týká, organizační strukturu atd., ale také vnější prostředí, ve kterém organizace působí a jeho případná specifika, která fungování organizace ovlivňují. Nezbytné je však zohlednit i teoretická východiska problematiky kompetenčních modelů. Metodický postup pro tvorbu modelu manažerských kompetencí je sestaven z následujících dílčích kroků (viz Obr. 4.1). Schéma znázorňuje jednotlivé fáze, kroky, ale i konkrétní metody a techniky. Přípravná fáze Teoretická východiska Oborové prostředí Prostředí organizace Analýza stávajícího kompetenčního modelu Analýza dostupných informačních zdrojů Dotazníkové šetření Definování nového "projektu" - vyjasnění cíle projektu - cílová skupina projektu - stanovení kritérií úspěchu Fáze získávání dat a analýzy informací Analýza pracovních úkolů Konzultace Analýza firemní dokumentace Identifikace kompetencí Konzultace Analýza firemní dokumentace Strukturované rozhovory Tvorba kompetečního modelu Nový kompetenční model Validace vzniklého modelu Ověření kompetenčního modelu Konzultace 360 zpětná vazba Zavedení kompetenčního modelu Návrhy na využití kompetenčního modelu Obr. 4.1 Návrh metodického postupu tvorby kompetenčního modelu v organizaci Při řešení cílů disertační práce, resp. ověření metodiky tvorby kompetenčního modelu, byly použity následující metody a techniky sběru dat: Analýza dostupných informačních zdrojů. Dotazník pro manažery. Analýza strukturovaných rozhovorů s úspěšnými manažery. 360 stupňová zpětná vazba.

111 MATERIÁL A METODY 111 Konzultace. ANALÝZA DOSTUPNÝCH INFORMAČNÍCH ZDROJŮ V literárních zdrojích byly hledány odpovědi především na tyto otázky: Co jsou to kompetence? Jak je chápou různí autoři a jak se liší jejich definice? Co je považováno za složky kompetence a jaké jsou rozlišovány druhy kompetencí? Jaké typy kompetenčních modelů existují, jaké jsou mezi nimi rozdíly? Jaké jsou různé přístupy k tvorbě kompetenčních modelů a jak postupovat při jeho vytváření? V jakých oblastech řízení lidských zdrojů lze kompetenční přístup využít? V materiálech o oborovém prostředí finančních služeb byly hledány odpovědi na otázky: Jak lze vymezit oborové prostředí finančních služeb a jaké subjekty do něj patří? Jakým způsobem jsou finanční služby na trhu poskytovány? Jak se od sebe liší jednotlivé způsoby distribuce finančních služeb (po obsahové i realizační stránce)? Jaký je nejčastější způsob distribuce finančních služeb na trhu co do organizační stránky a jaká jsou jeho specifika? Jak lze definovat finanční poradenství a zprostředkování, jak se od sebe odlišují? V jaké vývojové fázi se odvětví nachází, jaký je jeho očekávatelný vývoj? Ve firemních dokumentech pak byly hledány odpovědi na následující otázky, které se týkají jak samotného fungování a řízení organizace, tak stávajícího kompetenčního modelu: Jaká je dynamika vývoje organizace? Jaké jsou strategické cíle organizace, vize, firemní hodnoty? Jaká je organizační struktura organizace? Kterých manažerských pozic se kompetenční model týká či má týkat? Jakou podobu má stávající kompetenční model v organizaci? Co organizace očekávala od zavedení kompetenčního modelu? DOTAZNÍK PRO MANAŽERY Charakteristika metody: Jedná se o písemnou, více formalizovanou podobu metody dotazování. Podstata dotazníku spočívá v písemném položení otázek, na které respondent odpovídá, popř. položek, s nimiž souhlasí či nesouhlasí, nebo z nich vybírá tu, která je podle něho nejblíže skutečnosti (Pavlica, 2000). Dotazník byl zaměřen na sběr kvalitativních dat, přesto obsahoval uzavřené a polootevřené otázky, nikoliv zcela otevřené s možností volných odpovědí. Jeho sestavení a nabídka odpovědí vycházela ze studia literatury, firemních dokumentů a nestandardizovaných rozhovorů s experty. Výběr respondentů: Základním souborem výzkumu byli všichni vedoucí pracovníci dané organizace, pro které byl model manažerských kompetencí určen. Jednalo se o 6 linií řízení, kterými jsou: M1- Team Manager, M2-Executive Manager, M3-Senior Manager D1-Director, D2-Senior Di-

112 112 MATERIÁL A METODY rector a D3-Partner. V době realizace sběru dat se jednalo o 528 osob. Tímto dotazníkovým šetřením byli osloveni všichni a mělo tak jít o vyčerpávající, resp. úplné zjišťování. Použití metody: Formulář dotazníku je v plném znění uveden v příloze (viz Příloha 1). Dotazník obsahuje 7 otázek, z toho 5 je uzavřených a 2 polootevřené. Všechny otázky jsou výzkumné, žádná není identifikační. Identifikační údaje však byly při zpracování k dispozici, jelikož se jednalo o neanonymní šetření realizované prostřednictvím informačního systému společnosti. Absence identifikačních otázek dotazník zkrátila, čímž snížila nutný čas pro jeho vyplnění. Při tvorbě dotazníku byl kladen důraz na použití jednoduchého jazyka, známého slovníku a co nejvíce konkrétní formulaci dotazů. U uzavřených otázek bylo využito 2 typů: otázky dichotomické, které nabízejí dvě varianty odpovědí (ano x ne) a otázky polytomické, které nabízejí více variant odpovědí. U polytomických otázek bylo využito formy výběrové, kde se volí pouze jedna varianta odpovědi, a formy výčtové, kde bylo možné zvolit jednu či více odpovědí. Otázky polytomimcké výčtové navíc měli možnost volby váhy odpovědi, tzn. jednalo se o otázky pořadové, kdy respondent odpovědi seřadil podle důležitosti. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na zhodnocení stávajícího kompetenčního modelu ze strany manažerů. Byla hledána odpověď na otázky zda manažeři kompetenční model využívají, jaké jsou nejčastější překážky v jeho užívání, zda obsahuje správně identifikované kompetence, zda kompetenčnímu modelu rozumí, jak hodnotí jeho přínos pro svoji práci atd. Dotazníkové šetření proběhlo elektronicky prostřednictvím interního informačního systému (dále IS) zkoumané organizace, do kterého má každý pracovník společnosti jedinečný přístup. Jednalo se tak o neanonymní šetření, kdy implicitně byly známy další charakteristiky respondentů uvedené v IS jako kariérní pozice, pohlaví, věk atd., a proto nebylo potřeba se na ně v dotazníku explicitně ptát. Tyto charakteristicky byly známy o všech členech (jedincích) výběrového souboru. Dotazník byl v IS zpřístupněn právě jen členům zkoumaného souboru, čímž byla 100 % zajištěna platnost, resp. validita respondentů (příslušnost do cílové skupiny). Před vlastním sběrem dat byla provedena orientační pilotáž, aby se předešlo případnému nepochopení otázek či nedostatečné šíři nabízených odpovědí. K vyplnění dotazníku byli respondenti vyzvání em ze strany vedení společnosti. Návratnost byla na základě předchozích zkušeností vedení podniku s tímto způsobem dotazování očekávána okolo 10 %. Ve skutečnosti dosáhla hodnoty 16 %, jelikož se vrátilo 84 vyplněných dotazníků. Je třeba připomenout, že se mělo jednat o vyčerpávající šetření na celém základním souboru. Šetření však mohlo být provedeno i jako nevyčerpávající (výběrové) pouze na výběrovém souboru. Pro určení rozsahu výběrového souboru pro kvalitativní znaky je možné použít např. vztah, zvolit hodnotu spolehlivosti t = 2, shodný podíl jednotek u kvalitativního znaku Q i P (tzn. 0,5) a obvyklou 95 % pravděpodobnost (. Při akceptaci 5 % chyby by rozsah výběrového souboru měl být n = 400 respondentů. Jedná se však o nejvyšší rozsah výběru, který vyplývá z použití hodnoty P i Q = 0,5, které se doporučuje v případě, že je obtížné odhadnout relativní četnost zkoumaného znaku. Rozsah takového výběrového souboru se běžně používá při zkoumání jevů týkajících se celé populace, tedy u nesrovnatelně většího základního souboru. Literatura uvádí (Chrástka, 2007), že v některých případech lze potřebný rozsah výběru empiricky odhadnout i na základě určení jeho minimální a maximální hodnoty. Minimální rozsah výběru z populace, která má n prvků, by měl být a maximální rozsah

113 MATERIÁL A METODY 113. V případě velikosti základního souboru vychází a respondentů. Z tohoto pohledu můžeme považovat získaný vzorek 84 odpovědí za dostatečně reprezentativní. Na situaci lze nahlédnout také opačně a při získaném počtu odpovědí hledat odpověď na otázku s jakou chybou je nutné počítat. Po dosazení do vzorce zjistíme, že se pohybujeme na hladině 11% chyby ( ). V literatuře se běžně pracuje s 10% povolenou chybou, resp. 90% pravděpodobností (v tomto případě by se n = 100), proto 11% chyba je ještě akceptovatelná. Bohužel však nejde o nevýběrové zjišťování, protože pravidlo výběru je tvořeno pouze ochotou či neochotou pracovníka odpovědět, tudíž se lze právem domnívat, že tato ochota či neochota bude mít nějakého společného jmenovatele, např. nechuť pracovníka pracovat s jakýmkoliv kompetenčním modelem, anebo na druhé straně neochota odpovídat může být způsobena tím, že pracovníci dodaný kompetenční model s úspěchem a rádi používají. Posouzení těchto aspektů je nutno ponechat na vedení firmy a použití jakýchkoliv statistických metod předpokládajících náhodný výběr je diskutabilní. Je potřeba však podotknout, že problém s nízkou návratností dotazníkových šetření není ničím neobvyklým. Lze jej dokonce považovat za všeobecný trend posledních let a to nejen v České republice, ale i celosvětově, jak ve své práci shrnuje např. Krejčí (2006 a 2007). Zpracování a analýza dat Data získaná uvedeným sběrem byla zpracována pomocí tabulkového procesoru MS Office Excel U každé otázky byly jednotlivé odpovědi roztříděny do tabulky a zjištěné četnosti variant byly prezentovány v grafech. U některých otázek bylo provedeno měření statistické závislosti znaků. K posouzení souvislostí jednotlivých kvalitativních znaků byly při vyhodnocování dotazníků využity statistické metody, zejména pak kontingenční tabulky, test a koeficienty kontingence. test byl využit pro měření závislosti znaků, resp. testování hypotéz, a koeficienty kontingence k měření intenzity závislosti dvojice slovních znaků. Jako základní ukazatel pro měření závislosti dvou statistických znaků za pomocí kontingenčních tabulek byla použita testová statistika podle uvedeného vzorce: Čtvercová kontingence: kde: je skutečná četnost, je teoretická četnost (vzorec viz dále). Nezávislost v kontingenční tabulce znamená, že se oba sledované znaky navzájem neovlivňují v tom, jakých konkrétních hodnot nabývají. Princip testu spočívá ve srovnání empirických (pozorovaných, skutečných) četností a očekávaných (teoretických) četností, které jsou stanoveny na základě nezávislosti obou zkoumaných jevů. Hypotézu o nezávislosti zamítáme v případě, že rozdíly mezi empirickými a očekávanými četnostmi jsou velké. Za platnosti hypotézy nezávislosti je očekávaná četnost pro všechny buňky tabulky rovna:

114 114 MATERIÁL A METODY kde:, jsou příslušné okrajové četnosti (sloupce, řádku), je rozsah souboru. Pro test musí být splněny podmínky dobré aproximace, kdy očekávané četnosti musí být alespoň z 80 % 5, zbylých 20 % 1. Pokud hypotéza nezávislosti platí, má testová statistika přibližně rozdělení a kritický obor pro test nezávislosti v kontingenční tabulce vypadá následujícím způsobem:. Hypotézu o nezávislosti dvou veličin zamítáme na hladině významnosti α, když testovaná charakteristika se realizuje v kritickém oboru W, tzn. (Blašková, 2012). Formulaci závěru testování nezávislosti lze provést i jiným způsobem a to převedením testovací statistiky do pravděpodobnostní škály, na tzv. p-hodnotu. Ta udává nejnižší možnou hladinu významnosti pro zamítnutí nulové hypotézy: je-li, pak zamítáme nulovou hypotézu H 0 na hladině významnosti α (chyba α), je-li, pak nezamítáme nulovou hypotézu H 0 na hladině významnosti α (Budíková a kol., 2010). Jinými slovy p- hodnota udává pravděpodobnost realizace hodnoty testovací statistiky, pokud nulová hypotéza platí. Hodnota a čím je hodnota p menší, tím je závislost znaků větší. Symbolicky můžeme zapsat a vyslovit závěr: p < 0,01 statisticky vysoce významný rozdíl (H 0 zamítáme), p < 0,05 statisticky významný rozdíl (H 0 zamítáme), p > 0,05 statisticky nevýznamný rozdíl (H 0 nezamítáme). Pro měření intenzity závislosti se dají ze čtvercové kontingence odvodit další koeficienty. V disertační práci byly za tímto účelem použity Pearsonův koeficient kontingence a Cramerův koeficient kontingence. Pearsonův koeficient kontingence: Koeficient nabývá hodnot, přičemž hodnoty 1 nemůže nikdy dosáhnout (vzhledem ke konstrukci koeficientu, kdy je ve jmenovateli vždy přičítán rozsah souboru ). Čím blíže je koeficient k 1, tím je měřená závislost mezi dvěma znaky větší (těsnější), čím blíže je k 0, tím je volnější. Cramerův koeficient kontingence: Koeficient nabývá hodnot. Platí, že čím více se blíží koeficient k 1, tím je měřená závislost mezi dvěma znaky těsnější, čím blíže k 0, tím je volnější. V případě se

115 MATERIÁL A METODY 115 jedná o znaky zcela nezávislé, v případě o zcela závislé. Význam hodnot můžeme interpretovat následovně: 0 až 0,1 zanedbatelná závislost, 0,1 až 0,3 slabá závislost, 0,3 až 0,7 střední závislost, 0,7 až 1 silná závislost (Budíková a kol., 2010). K ověření některých hypotéz byl dále využit test relativní četnosti. Testuje se tak hypotéza, že relativní četnost určité varianty znaku v základním souboru se rovná určitému číslu. Testovanou hypotézu, kde je relativní četnost výskytu varianty a je určité číslo (hypotetická četnost), lze ověřit pomocí testového kritéria U: kde U je testovací statistika, která měří odchylku relativní empirické četnosti, a je relativní četnost (Stávková, Dufek, 2004). Hypotézu H 0 zamítáme na hladině významnosti, jestliže, kde je tabulková kritická hodnota standardizovaného normálního rozdělení. V neposlední řadě byl k analýze dat použit také -test dobré shody. Používá se k posouzení, zda rozdělení ve výběrovém souboru odpovídá rozdělení základního souboru, tzn. zda byl výběrový soubor sestaven ve shodě se základním souborem (Stávková, Dufek, 2004). Výhodou tohoto testu je, že jej lze použít k testování i jiného rozdělení než normálního (Blašková, 2012). Při testování je vysloven předpoklad o shodě četností: H 0 : Náhodný výběr má dané rozdělení oproti alternativní hypotéze: H 1 : Náhodný výběr dané rozdělení nemá. Předpokládá se, že hypotéza H 0 platí a ověřujeme tedy tuto shodu. Princip testu opět spočívá ve srovnání empirických (pozorovaných) a očekávaných (teoretických) četností. Hypotézu H 0 zamítáme v případě, že rozdíly mezi skutečnou a teoretickou četností jsou velké. Testovacím kritériem je statistika: kde: je skutečná četnost, je teoretická četnost (vzorec viz dále), počet třídících intervalů (tříd, skupin, řádků). Za platnosti hypotézy o shodě je očekávaná (teoretická) četnost pro všechny buňky tabulky rovna: kde: je skutečná četnost -tého intervalu základního souboru, je rozsah základního souboru, je rozsah výběrového souboru.

116 116 MATERIÁL A METODY Pokud hypotéza H 0 platí, má testová statistika rozdělení (r-s-1), kde s je počet odhadovaných parametrů, za které odečítáme stupně volnosti. Stupeň volnosti odečítáme i za každé nesplnění předpokladu. Kritickým oborem pro nulovou hypotézu je množina. Testovanou hypotézu H 0 zamítáme na hladině významnosti α, když vypočtená hodnota testovacího kritéria náleží do kritického oboru W, tzn. (Blašková, 2012). ANALÝZA STRUKTUROVANÝCH ROZHOVORŮ S ÚSPĚŠNÝMI MANAŽERY Charakteristika metody: Strukturovaný rozhovor je jednou ze základních metod kvalitativního výzkumu. Používá se, když je nutné minimalizovat variaci otázek kladených dotazovanému. Redukuje se tak pravděpodobnost, že se data získaná v jednotlivých rozhovorech budou výrazně strukturně lišit. Data z takového interview se snadněji analyzují, protože jednotlivá témata se lehce v přepisu rozhovoru lokalizují, jelikož struktura informací je dána sekvencí otázek. Tento typ rozhovoru je vhodný, pokud ho nemáme možnost opakovat a máme málo času se respondentovi věnovat (Hendl, 2008). Strukturované interview je výhodné použít u výzkumných témat z oblasti sociální psychologie, ale i všude tam, kde budeme potřebovat interpersonální srovnání (Miovský, 2006). Výběr respondentů: Výběr respondentů byl proveden metodou záměrného (účelového) výběru, jelikož cílem bylo získat respondenty, kteří budou splňovat předem stanovená kritéria. Jednalo se tak o neúplné reprezentativní (výběrové) nepravděpodobnostní zjišťování, kdy metoda záměrného (účelového) výběru je podle Miovského (2006) nejčastější metodou používanou při aplikaci kvalitativního přístupu. Mezi respondenty byli zařazeni ti vedoucí pracovníci ze souboru všech manažerů a ředitelů zkoumané organizace, které bylo možné označit za úspěšné, resp. s vysokými výkony, a navíc dosáhli alespoň ředitelské pozice (tzn. D1 a výše; blíže o kariérových stupních viz kapitola 5.2.5). Jednalo se tedy o tzv. stratifikovaný záměrný (účelový) výběr ve 2 krocích (Miovský, 2006). Z celkového počtu 528 vedoucích pracovníků bylo do výběrového souboru zařazeno 15 osob a rozhovory nakonec proběhly se 13 z nich. Vzhledem k tomu, že v literatuře se uvádí (Mansfield, 2012), že se k identifikaci kompetencí běžně provádí 12 rozhovorů (minimálně však 8, jelikož za prokázaný se považuje indikátor, který je uvede alespoň čtvrtinou dotázaných a to minimálně dvěma respondenty), může být tento počet považován za dostačující. Kritéria vysokého výkonu byla zvolena tato: velikost růstu (minimální růst objemu skupinové produkce u M1 50 %, M2 35 %, M3 22 % a D1-D3 12 % ročně), stav podřízené struktury (alespoň 3 silné podskupiny ve smyslu pravidla 50/70), proplacenost sjednaných smluv (alespoň 75 %), efektivita náborů (čtvrtletně nad 25 %, resp. podíl nových spolupracovníků s výkonem do 200 BJ nad 30 %), a to vše sledováno a vyhodnoceno za období 1,5 roku zpětně 64. Volba kritérií vycházela z kvalifikovaného názoru vedení společnosti, kdy se v této podobě již dříve k některým 64 Podrobnosti ohledně sledovaných výkonových kritérií a vysvětlení uváděných pojmů viz kapitola Kariérový plán pro poradenskou síť na str. 178.

117 MATERIÁL A METODY 117 vyhodnocováním takto používala. Výběr byl proveden pomocí databázového nástroje DataMiner, ve kterém má organizace informace o všech svých spolupracovnících, zadáním třídících kritérií. Tím byl základní soubor všech vedoucích pracovníků (528 osob) rozdělen do 2 vrstev: (1) skupina dosahující vysokého výkonu (35 osob), (2) ostatní (493 osob). V dalším kroku byli z vrstvy vysokého výkonu zvoleni zástupci, kteří odpovídali dalšímu kritériu, že dosáhli ředitelské pozice (tzn. D1-D3). Záměrem 2. kola třídění bylo nejen snížit počet osob ve výběrovém souboru, ale také zvýšit relevanci získaných odpovědí. Domněnka o vyšší relevantnosti odpovědí od takto sestaveného výběrového souboru vycházela z předpokladu, že: za úspěšné jsou ve firmě považovány osoby, které dosáhly nejvyšších kariérových pozic, požadované kompetence se odvíjejí od něčeho jiného, než kariérového stupně řízení, což může potvrdit pouze ten, kdo jimi prošel co nejvýše (tzn. má osobní prožitou zkušenost). Oba předpoklady byly během standardizovaných rozhovorů ověřovány prostřednictvím kladených otázek. Popis výzkumného souboru Výzkumu se zúčastnilo 13 osob, které se setkáním souhlasily a se kterými rozhovory proběhly 65. Jednalo se o 3 ženy a 10 mužů, kdy 6 osob bylo na pozici D1, 6 na pozici D2 a 1 na pozici D3. Na soubor bylo pohlíženo jako na homogenní, tzn. odpovědi byly považovány za stejně kvalitní, se stejnou váhou. Aby bylo předejito situacím, kdy by respondent odpovídal na otázku, ke které nemůže znát relevantní odpověď, byly adekvátně používány filtrační otázky, které toto měly za úkol odhalit. Respondent pak v takovém případě na výzkumnou otázku neodpovídal. Použití metody Nejdříve byl sestaven strukturovaný dotazník, jehož finální verze je v plném znění uvedena v příloze práce (viz Příloha 2). Obsahuje 19 otázek, z toho 2 jsou filtrační. Dále obsahuje 5 doplňujících otázek a 1 otázku závěrečnou, která dává respondentovi prostor, aby k tématu cokoliv dodal. Cílem strukturovaných rozhovorů bylo zjistit, jaké kompetence musí mít úspěšný manažer/ředitel, co oni sami považují za své největší přednosti, díky kterým úspěchu dosáhli, čím se odlišují od ostatních manažerů/ředitelů ve vybrané organizaci, kteří tak úspěšní nejsou, jak se měnili požadavky na nezbytné kompetence během jejich kariérního postupu atd. Důležitým kritériem při sestavování rozhovoru byla snaha o co nejpřesnější vystižení podstaty problému, ale při maximální stručnosti a přehlednosti, aby rozhovor netrval déle než 1 hodinu. Vzhledem k časové zaneprázdněnosti respondentů a z toho plynoucí nutnosti jediného setkání s každým z nich, se rozhovor proto v sobě snažil kombinovat prvky techniky BEI i RGI (viz blíže v kapitole na str. 78) v rámci jednoho rozhovoru. Technika BEI byla použita s cílem zjistit charakteristiky potřebné k vykonávání práce (na základě vyprávění o v minulosti řešených kritických situací). Technika RGI za účelem porovnání manažerů mezi sebou. Byly pokládány dotazy ohledně rozdílnosti v chování úspěšných a méně úspěšných či průměrných manažerů. 65 Z původního souboru 15 lidí nebyl z různých důvodů rozhovor zrealizován se dvěma z nich.

118 118 MATERIÁL A METODY Předem byly provedeny 3 pilotní rozhovory, na kterých byla tato technika rozhovoru otestována a dotazník poté upraven. Poznatkem bylo, že pokud si to situace žádala a vzhledem k účelu výzkumu se to zdálo být vhodné, bylo užitečné pokládat další doplňující otázky. Z tohoto pohledu můžeme hovořit o tom, že rozhovor byl nakonec spíše metodou polostrukturovaného (semistrukturovaného) interview. Metoda polostrukturovaného rozhovoru je v literatuře považována za nejčastější podobu metody interview při kvalitativním výzkumu (Pavlica a kol., 2000, Miovský, 2006, Nováková a kol., 2010) a je pro ni příznačné, že během něj se zvyšuje aktivita tazatele. Tento má předem připravený seznam otázek, ale podle toho, jak si to situace žádá, je rozvádí doplňujícími otázkami (např. žádajícími o upřesnění, vysvětlení ze strany účastníka, jak danou věc myslí), případně některé vynechává. Podstatné je zachování jádra rozhovoru. Miovský (2006) uvádí, že nízká strukturace plánu výzkumu, možnost změn v průběhu výzkumu, ale i aktivní účast výzkumníka (resp. neexistence nezávislého výzkumníka) jsou základními rysy kvalitativního přístupu. Po té byli osloveni vybraní vedoucí pracovníci s žádostí o rozhovor a setkání se podařilo zrealizovat se 13 z nich. Účastníci výzkumu byli v úvodní části rozhovoru seznámeni s jeho účelem a požádáni o souhlas s nahráváním. Bylo jim také sděleno, že v rámci zachování anonymity jsou jak nahrávka, tak poznámky výzkumníka z rozhovoru uchovávány výhradně pod kódovým označení, aby bylo zabráněno jejich případné identifikaci. Později byli při transkripci záznamu vynechány ty části, které obsahovaly osobní údaje či se netýkaly výzkumného záměru. Žádný z potenciálních účastníků, se kterým došlo k setkání, neodmítl na interview svoji účast, od všech byl získán informovaný souhlas a mohli se tak stát účastníky výzkumu. Výzkum probíhal převážně v místě, které si určili respondenti (jejich kanceláři), tedy v prostředí jim známém, nikoliv cizím a mohli se tak cítit bezpečněji, uvolněněji. Hendl (2008) uvádí, že emoční bezpečí respondentů je jedním z důležitých faktorů kvalitativního výzkumu. Nicméně se nedomnívám, že na tento výzkumný vzorek lidí by cizí (ale vhodně zvolené) prostředí mělo negativní vliv a mohlo zásadním způsobem ovlivnit získané výsledky. Stejně tak, jako dle mého názoru na ně nemělo vliv používání záznamové techniky či tvorba poznámek na PC během rozhovoru 66. Miovský (2006) zdůrazňuje, že základními předpoklady pro úspěšné zvládnutí interview je používání slovníku cílové skupiny a znalost jejich zvyklostí. Celková znalost prostředí a kontextu je významná zejména u skupin a jedinců, kteří se výraznějším způsobem odlišují či mají potřebu odlišovat se od průměru populace (znalost hodnot, norem, dress codu atd.). Toto vše bylo tazatelce důvěrně známé, proto se během rozhovorů nevyskytly výraznější obtíže, či nečekané situace. Schopnost adekvátně reagovat díky znalosti firemního jazyku, problematiky oboru, vnitřní kultury firmy, ale i jejich procesů, byla nezbytným předpokladem pro úspěšné vedení a směrování rozhovoru k vytčenému cíli. Osobní vztah s účastníky výzkumu, který vede k vzájemné důvěře, je dalším základním předpokladem úspěchu (Pavlica a kol., 2000). Autentičnost vztahu patří mezi základní kritéria validity. V neposlední řadě je třeba ve výzkumu počítat s tím, že žádný výzkumník není bez předsudků nezatížený svými zkušenostmi a osobní historií (Miovský, 2006). Odpovědi na otázky byly zaznamenávány do záznamových archů (formulář viz Příloha 20) a zároveň byly z rozhovorů pořizovány audio záznamy, které byly následně přepisovány 66 Zaznamenávání rozhovoru 2 různými způsoby odlišným technickým zařízením se nakonec ukázalo jako velmi prozíravé, jelikož v případě poškození (tzn. ztráty) jednoho ze záznamů nebyla ztracena všechna data z daného interview.

119 MATERIÁL A METODY 119 (transkripty viz Příloha 21). Teprve po té byly záznamy vyhodnocovány. Analýza strukturovaných rozhovorů byla primárně zaměřena na identifikování kompetencí vysokého výkonu, byť získané odpovědi dávaly možnost zaměřit se i na jiné otázky. Způsob zpracování dat Výsledkem 13 realizovaných rozhovorů bylo cca 13 hodin audiozáznamů, které byly převedeny do celkem cca 230 stran dat textové povahy (viz Příloha 10 a Příloha 21), tzv. transkripcí (přepisu). Na přepisu se podílely 3 různé osoby, které byly poučeny o tom, že u přepisu jde především o obsahovou, významovou stránku věci, proto není nutná naprosto plná transkripce (tzn. včetně všech ruchů, pauz, síly hlasu atd.). Výběr pomocných osob byl založen na znalosti práce na PC, dovednosti 10-prstové techniky psaní na stroji a rychlé zvládnutí ovládání pomocného softwaru 67. Protože se jednalo o osoby s těmi nejlepšími předpoklady, přepisy trvaly obvykle uváděných 6-10 hodin na 1 hodinu záznamu interview. V rozsahu 13 rozhovorů (resp. 12) 68 se přesto jednalo o značnou časovou dotaci. K systematizaci takto zachycených dat se často používá tzv. redukce prvního řádu. Jde o takovou úpravu plné transkripce záznamů interview, která učiní přepis plynulejším a usnadní analytickou práci s ním. Nejjednodušší formou je vynechání všech částí vět, které nesdělují nějakou identifikovatelnou explicitně vyjádřenou informaci (Miovský, 2006). Vzhledem k tomu, že nebyl požadován plný přepis, byla tato redukce prováděna již při samotné transkripci. Protože však přepisy dělali různí lidé, je tato redukce u jednotlivých přepisů více či méně patrná (dle jejich odvahy co vynechat a co už ne). Vzhledem k velké časové náročnosti opakovaného procházení transkripce, byly přepisy ponechány v prvotní podobě a nebyly dále redukovány. K další analýze dat bylo využito některých postupů metody zakotvené teorie, především otevřeného kódování. Metoda zakotvené teorie bývá obvykle používána k analýze přepisů kvalitativních rozhovorů, ale celý její postup je poměrně komplikovaný. V průběhu otevřeného kódování se výzkumník ve svých datech snaží nacházet vztahy a souvislosti a dávat jim jména. Jedná se tedy o opačný postup než u kvantitativního výzkumu, kdy jsou předem nadefinovány určité pojmy a posléze se sleduje jejich výskyt (Pavlica a kol., 2000). V přepisech rozhovorů tedy byly identifikovány určité výroky (hledané chování) a tyto pojmenovány abstraktnějšími názvy (pojmy), aby s nimi bylo možné dále pracovat (viz Příloha 12). Dalším krokem analýzy pak byla kategorizace údajů, tzn. proces seskupování dílčích pojmů do obecnějších kategorií, v tomto případě kompetencí (viz Příloha 13). Spojením výsledků zpracování všech rozhovorů vznikly velmi podrobně popsané kategorie, které obsahovala velký počet pojmů (resp. počet výroků, projevů chování). Z každého rozhovoru byl také proveden záznam poznámek, které byly během něj pořizovány (viz Příloha 11). Dalo by se hovořit o selektivním protokolu, tzn. takovém, který zahrnuje jenom informace týkající se určitých věcí a zbytek je zcela vypuštěn. Kritéria pro to, co se má protokolovat určují předběžné úvahy (Handl, 2008). V tomto případě to bylo vyhledávání chování vedoucího k vysokému výkonu. Protokoly sloužily jako vodítko pro prvotní vytvoření kategorií kompetencí. 67 Pro usnadnění a zrychlení transkripce bylo využíváno volně dostupného softwaru (freeware) Listen N Write společnosti Elefant Software. Dostupné např. zde: < html>. [cit ]. 68 Jeden záznam byl poškozen, nebylo možné jej přehrát, a proto nemohl být přepsán.

120 120 MATERIÁL A METODY Z takto zpracovaných data ze strukturovaných rozhovorů spolu dohromady s poznámkami v selektivních protokolech a údaji z firemní dokumentace podrobených obsahové analýze, bylo možné sestavit seznam kompetencí a vytvořit kompetenční model. 360STUPŇOVÁ ZPĚTNÁ VAZBA. Charakteristika metody: Hodnocení metodou 360stupňové zpětné vazby nám umožňuje pohled na kompetence hodnoceného manažera prostřednictvím lidí, kteří s ním nejvíce spolupracují: přímý nadřízený, kolegové manažeři na stejné úrovni, podřízení, případně zákazníci, dodavatelé a v neposlední řadě manažer hodnotí také sám sebe. Výběr respondentů: Byly vybráni 2 manažeři: 1 z řad běžných manažerů a 1 manažer s vysokými výkony, opět pomocí databázového systému DataMiner. Od každého manažera pak byl do výběrového souboru zařazen jeho jeden nadřízený, podřízený a spolupracovník na stejném stupni řízení. Výběrový soubor tak měl 8 respondentů. Použití metody: Nejdříve byl sestaven hodnotící dotazník (viz Příloha 23), který obsahuje identifikované manažerské kompetence, které byly zařazeny do kompetenčního modelu. Úkolem hodnotitelů bylo zhodnotit přítomnost či nepřítomnost a dosaženou úroveň v každé kompetenci u hodnoceného. Totéž měl za úkol provést sebehodnocením i dotčený manažer. Očekávaným výsledkem je vyhodnocení manažera s vysokými výkony jako s vysoce rozvinutými kompetencemi a naopak (tzn. s více rozvinutými kompetencemi u manažera s vysokým výkonem). Použití takové metody pomáhá s potvrzením nebo vyvrácením validity nově sestaveného kompetenčního modelu. KONZULTACE Přístupy k chápání manažerských kompetencí a jejich kontextu v celé problematice řízení lidských zdrojů byly konzultovány s doc. Ing. Ludmilou Mládkovou, Ph.D. (VŠE Praha), Mgr. Janem Kovácsem, Ph.D. (EF VŠB-TU Ostrava) a Ing. Martinou Königovou, Ph.D. (PEF ČZU v Praze). Obsah a způsob realizace dotazníkového šetření a strukturovaných rozhovorů s doc. PhDr. Danou Linhartovou, CSc. (ICV MENDELU). Problematika manažerských kompetencí ve vybrané organizaci, Partners Financial Services, a. s., byla konzultována s Ing. Petrem Borkovcem (místopředseda představenstva a generální ředitel) a Michalem Holíkem a Svatavou Petrovičovou (lektoři pro manažerské vzdělávání). Jejich názory byly brány jako názory expertů sloužící k prvotním předpokladům, které byly následně ověřovány v rámci dotazníkového šetření a strukturovaných rozhovorů. Vizualizace výsledků je v rámci celé práce prováděna formou tabulek, obrázků a grafů. Vzhledem k velkému počtu obrázků jsou grafy vyčleněny zvlášť a takto jsou i uvedeny v seznamu na konci práce.

121 VÝSLEDKY VÝSLEDKY Pro tvorbu kompetenčního modelu, resp. identifikaci správných manažerských kompetencí, je důležité porozumět práci dotčených manažerů v širším kontextu. K tomuto pochopení širších souvislostí je třeba znát nejen požadavky na pracovní pozici a v jakém organizačním prostředí se manažeři pohybují (viz Boyatzis, 1982), ale také v jakém oborové prostředí organizace působí. Velikost odvětví, jeho stupeň vyzrálosti, dynamika, ale i právní regulace mohou přispět k významnému dokreslení situace, ve které se manažeři nacházejí a která je ovlivňuje při jejich pracovním výkonu. Obzvlášť důležité je to u oboru nějakým způsobem specifického, který se od jiných podstatným způsobem liší, a kde se tak dají očekávat odlišné nezbytné kompetence na straně manažerů, kteří v takovém oboru působí. Především u přístupu tvorby kompetenčního modelu šitého na míru je nutná detailní znalost vnějšího i vnitřního prostředí organizace (Rothwell a Lidndholm, 1999), což je časově i metodicky náročné a nutí to k určitému zjednodušení. 5.1 CHARAKTERISTIKA OBORU FINANČNÍCH SLUŽEB 69 Odvětví finančních služeb je odvětvím rozsáhlým a zahrnuje v sobě širokou škálu různých služeb poskytovaných na finančních trzích. Finanční trhy jsou místem, kde dochází k přemísťování peněz od subjektů, které jich mají v dané době nadbytek (spořících subjektů), k subjektům deficitním (půjčujícím si) a to především k těm, jež pro ně mají nejefektivnější využití (Rejnuš, 2011). Umožňují tedy přelévání volných (disponibilních) finančních zdrojů, resp. shromažďování úspor, které jsou transformovány v investice. Finanční trhy a celý finanční systém, jsou nedílnou součástí ekonomického systému, zajišťují jeho obsluhu a tím se podílejí na jeho fungování. Efektivní fungování finančních trhů je klíčovým faktorem hospodářského růstu (Černohorský a Teplý, 2011). K tomu, aby finanční trhy vůbec existovaly a fungovaly, musí na straně nabídky existovat motivy pro spoření, na straně poptávky motivy pro použití a musí existovat zprostředkovatelé pro obě strany (Jílek, 1997). Na finančním trhu dochází neustále k velkému množství finančních transakcí. Co do způsobu, jakým jsou tyto finanční transakce prováděny, rozlišuje finanční teorie celkem tři možné způsoby financování: přímé financování, polopřímé financování nebo nepřímé financování (Rejnuš, 2011): Přímé financování vyznačuje se tím, že si dlužníci půjčují peníze přímo od spořitelů a to tak, že jim sami prodávají své vlastní cenné papíry. Patří sem jak vypůjčení si peněz od přátel, tak nákup obligací či akcií přímo od společnosti, která je emituje (primární cenné papíry). Polopřímé financování jde o kompromis mezi financováním přímým a nepřímým, kdy se investoři a vypůjčovatelé střetávají za přispění prostředníků. Těmi bývají buď brokerské firmy (poskytují informace o možných nákupech a prodejích primárních cenných papírů či zprostředkovávají obchody s nimi) nebo dealerské společnosti (samy obchodují 69 Cílem kapitoly není podat vyčerpávající informaci o odvětví, jelikož to není hlavní náplní práce, ale poskytnout základní nicméně dostatečně vypovídající charakteristiku.

122 122 VÝSLEDKY na vlastní účet s primárními cennými papíry). Jedná se tedy o obchodníky s cennými papíry v postavení market makera tvůrce trhu. Nepřímé financování zajišťují je zejména obchodní banky, pojišťovny, investiční společnosti, investiční a penzijní fondy a další instituce, které poskytují mnohem rozsáhlejší služby jak konečným věřitelům, tak i dlužníkům. Tyto instituce prodávají svým věřitelům své vlastní, tzv. sekundární cenné papíry a zároveň přijímají dluhové, tzv. primární cenné papíry od konečných vypůjčovatelů, kterým na vlastní účet poskytují finanční prostředky. Nepřímé financování někteří autoři (Jílek, 1997) dále dělí na: Přímé zprostředkování jedná se o nepřímé financování s jedním zprostředkovatelem (např. stavební spořitelna) Nepřímé zprostředkování nepřímé financování s více zprostředkovateli (např. přenos prostředků od klientů maloobchodních bank k velkoobchodním bankám a dále na dlužníky). Nepřímé financování, na rozdíl od přímého, tedy probíhá za pomoci finančních zprostředkovatelů. Finanční zprostředkovatelé jsou tak ti, kteří usnadňují subjektům na finančním trhu přesun disponibilních fondů (od přebytkových k deficitním jednotkám). Finančních zprostředkovatelů existuje, vzhledem ke komplexnosti současných finančních trhů, celá řada, ale jejich základní dělení je na depozitní a nedepozitní finanční instituce. Podrobněji je můžeme rozdělit např. do čtyř základních kategorií (Černohorský, Teplý, 2011): depozitní instituce komerční banky, stavební spořitelny a družstevní záložny, smluvně spořící instituce penzijní fondy a pojišťovny, investiční zprostředkovatelé hedžové fondy, priváte equity, suverénní fondy, finanční společnosti a podílové fondy, ostatní finanční instituce hypoteční banky, leasingové společnosti a faktoringové společnosti. Ve všech těchto čtyřech případech se jedná o finanční zprostředkovatele, kteří bývají označováni jako finanční instituce 70. Finanční instituce chápeme jako licencované a státem regulované společnosti mající právní subjektivitu, které nabízejí produkty a poskytují služby v souladu s udělenou licencí, jež vymezuje konkrétní náplň jejich podnikatelské činnosti. Typické pro ně je, že většina institucí finančního zprostředkování bývá oprávněna přijímat peníze, s nimiž mohou stanoveným způsobem podnikat (Renuš, 2011). Jedná se tedy o subjekty, které vytvářejí finanční dokumenty a obchodují s nimi. Jejich aktivitami je zprostředkovávána významná část pohybu finančních zdrojů mezi účastníky trhu (Polouček a kol, 2009). Vedle výše uvedených licencovaných finančních institucí působí na finančních trzích i celá řada dalších podnikatelských subjektů. Ty mohou některým finančním institucím buď částečně konkurovat nebo jim mohou naopak v jejich činnostech pomáhat, případně mohou vykonávat i podnikatelské činnosti zcela odlišného druhu. Nemusí se jednat pouze o právnické osoby, ale i o fyzické osoby 71, které mohou navíc vykonávat i celou řadu různých odborných činností, což je v řadě případů podmíněno získáním licence, či alespoň registrace udělené na základě dosažení předepsané odbornosti (Rejnuš, 2011). I v tomto případě můžeme hovořit o finančních zprostředkovatelích, resp. jako zprostředkovatele 70 Jednotná definice termínu finanční instituce neexistuje. Jedná se o termín, jehož obsahová náplň se liší případ od případu, a to podle konkrétního účelu jeho použití (Rejnuš, 2011). 71 Většinou v těchto případech podnikají na základě živnostenského oprávnění.

123 VÝSLEDKY 123 tyto subjekty chápe český právní řád (konkrétně definuje pojišťovací zprostředkovatele a investiční zprostředkovatele). Je nutné podotknout, že u laické veřejnosti bývají za (finanční) zprostředkovatele označovány právě tyto právnické či fyzické osoby, které vykonávají pro finanční instituce zprostředkovatelskou činnost 72, nikoliv finanční instituce jako samotné. Finančních služeb je na finančním trhu nabízeno široké spektrum.tyto služby, poskytované především finančními institucemi, je možno zjednodušeně rozdělit do čtyř základních oblastí (Polouček a kol., 2009): transakční služby, zprostředkovatelské služby, pojišťovací služby, služby spojené s obchodováním s cennými papíry a investicemi do cenných papírů. V případě transakčních služeb se jedná o umožnění pružného a efektivního platebního styku (depozita na požádání), v případě zprostředkovatelských služeb o zprostředkování přeměny úspor v investice (pomocí produktů jako jsou různé termínované vklady, stavební spoření, penzijní připojištění, ale i spotřebitelské úvěry, hypoteční úvěry atd.), v případě pojišťovacích služeb o širokou škálu pojistné ochrany proti různým rizikům (životní a neživotní pojištění) a v případě služeb spojených s obchodováním s cennými papíry o soustřeďování zdrojů velkého množství investorů a jejich investování do diverzifikovaného portfolia vymezených finančních dokumentů podle předem stanovených pravidel (Polouček a kol, 2009). Vzhledem k tomu, že charakter finančních služeb je různý, poskytují je i různé finanční instituce (ale i další podnikatelské subjekty, jak bylo uvedeno výše). Význam, resp. vliv jednotlivých finančních institucí se z hlediska dlouhodobého vývoje finančního trhu mění. Velikost finančních institucí i jejich podíl na trhu jsou ovlivněny řadou ekonomických, politických, technických a jiných faktorů, kdy vliv má i legislativa a regulativní činnost státu. Znalost směru a dynamiky těchto změn má zásadní význam při predikci vývoje celého finančního odvětví a tedy i potenciálu pro podnikatelské subjekty na něm působící STRUKTURA A OBJEM PROSTŘEDKŮ POUŽITELNÝCH NA FINANČNÍM TRHU V poválečném období dominovaly finančnímu systému depozitní finanční instituce, resp. banky, které měly vůdčí postavení jak při poskytování transakčních služeb, tak měly rozhodující úlohu rovněž při zprostředkovatelských službách (Polouček a kol., 2009). Polouček a kol. (2009) dále uvádí, že v posledních letech jejich význam ve finančním systému relativně klesá, což je způsobeno především tím, že produkty blízké depozitům nabízí celá řada dalších finančních i nefinančních institucí. Navíc depozitní služby jsou si u všech finančních institucí velmi blízké, zatímco nedepozitní instituce tvoří velice diverzifikovanou skupinu subjektů, které se liší především základními specifickými službami, které poskytují. Ve světě je pokles podílu aktiv komerčních bank a spořitelen na celkových aktivech finančních institucí velmi patrný, a to až do počátku globální krize v roce V letech 1990 až 2007 došlo k poklesu podílu depozit ze 40 % na 29 % (viz Graf 5.1). 72 Ve smyslu distribuce jejich produktů ke koncovému klientovi.

124 124 VÝSLEDKY Graf 5.1 Struktura globálních finančních aktiv ve světě ( ) Zdroj: Černohorský a Teplý (2011) V roce 2008 se tento trend zastavil, resp. došlo k opětovnému nárůstu podílu depozit (na 34 %) způsobeného zvýšeným konzervatismem investorů (Černohorský a Teplý, 2011). Přesto však ve světě kromě bank hrají trvale významnou roli také penzijní fondy, podílové fondy a pojišťovny (viz Graf 5.2). Graf 5.2 Podíl tříd aktiv na globálních finančních aktivech ( ) Zdroj: Allianz SE (2012) Český investor je oproti tomu výrazně konzervativnější, což je dáno především historicky 73. Ze Zprávy o vývoji finančního trhu v roce 2011 (Ministerstvo financí ČR, 2012) vyplývá, že na konci roku 2011 představují bankovní depozita 74 téměř 69 % prostředků na finančním trhu. Ve stejném roce technické rezervy v pojišťovnách činily necelých 10 %, kolektivní investování (tj. podílové fondy) pouze 5,7 % a penzijní připojištění 6 %. Umístění prostředků mimo bankovní sektor je tedy podstatně nižší než ve světě a prozatím se tento trend nemění. Obecně platí, že české domácnosti mají své úspory uloženy hlavně 73 K novodobému rozvoji finančních služeb dochází v českých zemích po roce 1989, navíc na českém finančním trhu došlo v minulosti několikrát k významným finančním ztrátám (vytunelované investiční fondy, krach družstevních záložen v 90. letech 20. století atd.). 74 Bankovní depozita zahrnují: netermínované a termínované vklady, vklady v cizí měně a stavební spoření.

125 VÝSLEDKY 125 u bankovních institucí (v roce 2011 to bylo 71,5 %) a preferují likvidní a nízkoriziková aktiva (viz Graf 5.3, Graf 5.4). Graf 5.3 Vývoj struktury úspor domácností ( ) Zdroj: Ministerstvo financí ČR (2012) Graf 5.4 Prostředky použitelné na českém finančním trhu ( ) Zdroj: Ministerstvo financí ČR (2012) Změny ve struktuře finančních aktiv a tím i následně v institucionální struktuře finančního trhu v České republice se přesto dají očekávat. Povedou k tomu (tak jako v ekonomicky vyspělých státech) mj. změny v chování spotřebitelů. Jak uvádí Polouček a kol. (2009): Vzdělanější a více světa znalí jednotlivci a domácnosti se mnohem více začínají zajímat o to, jak nakládat a jak je nakládáno s jejich penězi, s jejich úsporami. Jsou si mnohem více vědomi možností vyšších nominálních i reálných příjmů při vhodném investování a častěji reagují na změny očekávaných výnosů a přeměňují fondy z jedné formy do druhé. Kromě zmiňované finanční krize a finanční gramotnosti investorů, budou mít do budoucna vliv na změnu struktury finančních aktiv v ČR i další faktory, jako je například nadcházející důchodová reforma plánovaná na Přestože na českém finančním trhu podstatná část finančních prostředků stále zůstává v podobě bankovních depozit, dochází i tak u nedepozitních institucí k nárůstu aktiv. Je to dáno tím, že objem prostředků použitelných na finančním trhu se v průběhu let postupně zvyšuje, i když s klesající dynamikou. Roční přírůstky přesahující 10 % z let 2004 až 2007

126 126 VÝSLEDKY vystřídalo tempo růstu na úrovni 4 až 5 %. Ke konci roku 2011 pak celkový objem prostředků vzrostl o 3,7 % na celkových téměř 3,9 bil. Kč (Ministerstvo financí ČR, 2012). V absolutním vyjádření (o 118,9 mld. Kč) došlo k největšímu navýšení prostředků u bankovních depozit (viz Tab. 5.1). U ostatních položek umístění finančních prostředků pak došlo k absolutním změnám jen v řádu jednotek (resp. nízkých desítek mld. Kč). V relativním vyjádření však největší změny dosáhlo penzijní připojištění (7,4 %), následované nárůstem objemu oběživa (5,72 %). K zastavení růstu pak došlo u aktiv stavebních spořitelen, což souvisí se změnou legislativy a podpory této formy spoření ze strany státu. Absolutní pokles nastal pouze u jediné položky a to kolektivního investování, kdy tento stav byl způsoben kombinací poklesu cen některých aktiv (v souvislosti s recesí na světových trzích) a změn preferencí investorů. V dalších letech lze v důsledku připravované penzijní reformy očekávat další zvýšení objemu prostředků, které budou obhospodařovat penzijní společnosti (dosud penzijní fondy). Nicméně pozice bankovního sektoru jako hlavního správce aktiv by tím neměla být ohrožena (Ministerstvo financí ČR, 2012). Tab. 5.1 Prostředky použitelné na finančním trhu Zdroj: Ministerstvo financí ČR (2012) SUBJEKTY FINANČNÍHO TRHU 75 Na finančním trhu působí subjekty nabízející a poptávající úspory, mezi které většinou vstupují finanční zprostředkovatelé, kteří tak umožňují efektivní fungování trhu. Mezi finanční zprostředkovatele patří zejména banky, stavební spořitelny, družstevní záložny, obchodníci s cennými papíry, pojišťovny, investiční společnosti a fondy, penzijní fondy, úvěrové a leasingové společnosti. Mezi další subjekty, které umožňují či usnadňují finanční zprostředkování patří burzy a mimoburzovní trhy, vypořádací centra a finančněporadenské společnosti, které fungují jako externí distribuční sítě finančních institucí. Důležitou roli na finančním trhu mají také instituce státního regulace a dozoru nad finančním trhem, kdy hlavním regulátorem je Česká národní banka 76 (ČNB), a ostatní regulatorní instituce, jako jsou např. profesní sdružení a asociace (např. AKAT, AFIZ, ČAP atd). Zpráva o vývoji finančního trhu v roce 2011 (Ministerstvo financí ČR, 2012) říká, že: Institucionální struktura finančního trhu je dlouhodobě stabilní a dostatečně konkurenční. Změny počtu subjektů v jednotlivých sektorech byly pouze dílčí. Nejvyšší dynamika růstu nastala u investičních a pojišťovacích zprostředkovatelů, kde však přetrvával rozpor mezi 75 Pokud není uvedeno jinak, je většina informací v této kapitole použita ze Zprávy o vývoji finančního trhu v roce 2011 (Ministerstvo financí ČR, 2012). 76 Dohledu ČNB podléhají především instituce, které mají právo přijímat vklady od veřejnosti nebo poskytovat poradenství v oblasti finančního trhu.

127 VÝSLEDKY 127 počty subjektů oficiálně registrovanými a subjekty skutečně vykonávajícími zprostředkovatelskou a poradenskou činnost. Celkově působí na finančním trhu v České republice několik tisíc finančních institucí (viz Tab. 5.2), které nabízejí obrovskou škálu finančních produktů a služeb, a pokud bychom k nim připočetly i další subjekty (pojišťovací a investiční zprostředkovatele, vázané zástupce, poradenské společnosti atd.), bude se jednat o desítky tisíc subjektů. Tab. 5.2 Počty vybraných subjektů poskytujících služby na finančním trhu Zdroj: ČNB cit. dle Ministerstvo financí ČR, 2012 Vývoj ve vybraných sektorech finančního trhu (dle subjektů) je stručně popsán v příloze (viz Příloha 17). Souhrnná data za produkci v jednotlivých sektorech finančního trhu v roce 2011 uvádí následující tabulka (viz Tab. 5.3). Tab. 5.3 Produkce na finančním trhu k Sektor Produkt Kritéria Sektor Produkt Kritéria Pojišťovnictví* Životní pojištění Neživotní pojištění Celkem Počet smluv 8,7 mil. 19,2 mil. 27,9 mil. Počet nových smluv 1,5 mil. 9,3 mil. 10,8 mil. Předepsané pojistné 72 mld. 83,1 mld. 155,1 mld. Nové předepsané pojistné 27,5 mld. 21,7 mld. 49,2 mld. Technické rezervy pojišťoven 226,8 mld. 94,7 mld. 321,5 mld. Vklady a spořící produkty Bankovní vklady domácností Penzijní připojištění Vklady na stavebním spoření Počet smluv x 4,6 mil. 4,6 mil. Počet nových smluv x 457 tis. 410 tis. Objem vkladů mld. 232,1 mld. 433,4 mld. Meziroční růst vkladů**** 65,7 mld. 15,9 mld. 3,3 mld.

128 128 VÝSLEDKY Sektor Produkt Kritéria Bankovní úvěrové produkty Úvěry ze stavebního Spotřebitelské a Hypoteční úvěry** spoření ostatní úvěry*** Počet úvěrů 957 tis. 572,6 tis. x Počet nových úvěrů 92,8 tis. 71 tis. x Objem úvěrů 293,1 mld. 659 mld. 325 mld. Objem nových úvěrů 48 mld. 119,1 mld. 100 mld. Sektor Kritéria Kapitálový trh - kolektivní investování Majetek OPF celkem 224,1 mld. - domácí 115,8 mld. - zahraniční 108,2 mld. (pokračování) Vysvětlivky: * bez doplňkových životních připojištění a České kanceláře pojistitelů, ** dle nové metodiky ČNB ukazatel obsahuje i úvěry ze stavebního spoření zajištěné zástavou, *** ostatní bankovní úvěry domácnostem, nezisk. organizacím a živnostníkům, **** hodnota nových vkladů není známa Zdroj: vypracováno dle dat MF, ČNB-ARAD, AČSS, MMR, AKAT, LLCB ZPŮSOB DISTRIBUCE FINANČNÍCH PRODUKTŮ A SLUŽEB Jak bylo uvedeno výše, na finančním trhu působí několik tisíc finančních institucí, které nabízejí obrovské množství finančních produktů a služeb. Distribuci těchto produktů a služeb ke konečnému klientovi je možné v základním členění rozlišit na interní nebo externí. Dělítko mezi těmito dvěma kanály však není na finančním trhu vnímáno jednotně. Obecně lze říci, že do externí distribuce spadají všichni finanční zprostředkovatelé 77, kteří: podnikají na základě oprávnění pro výkon činnosti na finančním trhu a registrací u ČNB (v pojišťovnictví a na kapitálovém trhu), vykonávající zprostředkovatelskou činnost na základě živnostenského oprávnění (sektor úvěrů, penzijního připojištění a stavebního spoření), což v podstatě znamená všichni vyjma vlastních zaměstnanců finančních institucí. Nicméně dle metodik některých subjektů a profesních asociací, spadá prodej výhradními zástupci či přímo ovládanými distribučními sítěmi do interní distribuce (Ministerstvo financí ČR, 2009). Tato nejednotnost v metodice v zařazování produkce 78 do interní či externí distribuce spolu s obecným nedostatkem relevantních dat v sektoru vede k obtížím při snaze o různé analýzy, což by v budoucnu mohla změnit plánovaná informační povinnost v rámci regulatorních opatření. Do interní distribuce (viz Obr. 5.1) můžeme zahrnout (Ministerstvo financí ČR, 2009): přepážkový prodej kmenovými zaměstnanci, různé formy prodeje na dálku jedná se např. o on-line internetový prodej a telefonický prodej, prodej prostřednictvím výhradních vázaných zástupců jde o OSVČ, kteří mají smlouvu o zprostředkování pouze s jednou finanční institucí, prodej prostřednictvím ovládaných sítí jde o zprostředkovatele, u kterých mají nadpoloviční majetkovou účast poskytovatelé finančních služeb (např. Kapitol u Kooperativa pojišťovny, ČS Partner u České spořitelny, ale týká se také tzv. bankopojištění). Ty- 77 Finanční zprostředkovatelé nikoliv ve smyslu finančních institucí (tedy dle teorie finančních trhů), ale jako ti, kteří zprostředkovávají smlouvy mezi finanční institucí a klientem (tedy zprostředkovatelé dle definice českého práva). 78 Produkcí se rozumí objemy finančních prostředků, které byly zprostředkovány.

129 VÝSLEDKY 129 to fungují na MLM principu (např. zmiňovaný Kapitol), anebo mají tradiční zaměstnanecký charakter (týká se především bankopojištění). Obr. 5.1 Interní distribuční cesty na finančním trhu (Ministerstvo financí ČR, 2009) V oblasti externí distribuce (viz Obr. 5.2) můžeme identifikovat dva základní typy distribučních firem: multiproduktové finanční sítě a produktově specializované finanční sítě (Ministerstvo financí ČR, 2009). Z hlediska podnikatelské formy a organizační struktury distributora 79 lze v oblasti externí distribuce rozlišit několik základních typů distribučních cest: nevýhradní OSVČ OSVČ, které mají smlouvu o zprostředkování s více finančními institucemi; multiproduktové finanční sítě zaměřují se na distribuci široké škály finančních produktů od různých finančních institucí z více sektorů finančního trhu. Patří sem velké společnosti jako Partners, OVB, AWD, Fincentrum atd. (fungující převážně na principu MLM, tzn. využívají k distribuci OSVČ), ale i četné menší společnosti (které převážně fungují na zaměstnaneckém principu). Zvláštním případem multiproduktového distributora je pak Česká pošta; produktově specializované finanční sítě např. Simply v sektoru hypotečních úvěrů či různé firmy v pojišťovnictví, které působí v pozici pojišťovacího makléře; broker-pooly můžeme je označit za velkoobchod s finančními produkty. Jde o jakési rozhraní mezi poskytovateli a zprostředkovateli, kdy u poskytovatelů má broker-pool vzhledem k přidruženým distributorům větší vyjednávací sílu ohledně podmínek, pro zprostředkovatele (zpravidla se jedná o drobné distributory, tedy jednotlivce či malé firmy) pak představují servisní organizaci, především v oblasti back-office. Typickým představitelem broker-poolu je firma Broker Trust; franšízy na rozdíl od broker-poolu zde navíc dochází k využívání stejného obchodního jména a obchodní strategie (např. Gepard finance u hypoték). 79 Distributorem se tu rozumí právnická či fyzická osoba, která má podnikatelské oprávnění ke zprostředkování na finančním trhu.

130 130 VÝSLEDKY Obr. 5.2 Externí distribuční cesty na finančním trhu (Ministerstvo financí ČR, 2009) Z pohledu způsobu odměňování finančních zprostředkovatelů můžeme distribuční kanály rozlišit podle dvou základních běžných typů vyplácení odměn a tím je: zprostředkovatelská provize jde o provizi vyplácenou poskytovatelem služeb (finanční institucí). Zdroje prostředků na tyto provize jsou zpravidla finanční prostředky zaplacené klientem za příslušný finanční produkt (tím mohou být potenciálně před klienty skryté). V sektoru investičních služeb, penzijního připojištění a částečně i pojišťovnictví však existuje informační povinnost sdělení způsobu odměňování. Konstrukce, výše a struktura provize se odvíjí od příslušného sektoru finančního trhu či konkrétního typu produktu a liší se i v závislosti na konkrétním druhu finanční služby či vykonávané činnosti a v této oblasti neexistují žádná regulatorní opatření 80 ; přímá úhrada jde o přímou platbu, kdy platí zprostředkovatele přímo klient. Tento systém není na českém trhu prakticky uplatňován, resp. jeho užití je zanedbatelné, a to především z důvodu neexistence nabídky produktů se stanoveným pojistným bez zakalkulování zprostředkovatelské provize, ale i z důvodu neochoty retailové 81 klientely k tomuto druhu platby. Forma přímé úhrady se v oblasti zprostředkování týká pouze plateb pojišťovacímu makléři 82, v oblasti finančního poradenství pak např. společnosti Sophia Finance, Fichtner nebo Glisco (Ministerstvo financí ČR, 2009). STRUKTURÁLNÍ FIRMA U distribučních sítí působících na finančním trhu, které fungují na principu MLM 83 systému, se často setkáme mimo jiné 84 s označením strukturální firma. Ačkoliv je tento pojem 80 Některé legislativní kroky směřují ke snaze změnit tuto praxi. 81 Retailovým klientem (či zákazníkem nebo spotřebitelem) je myšlen neprofesionální zákazník, který si pořizuj produkt či službu pro osobní spotřebu, nikoliv v rámci podnikatelské činnosti. 82 Pojišťovací makléř analyzuje rizika, sestavuje návrhy pojistné smlouvy, hledá potenciálního pojistitele a to vše na základě smlouvy s klientem s domluvenou smluvní odměnou. 83 MLM multi-level-marketing. Metoda prodeje zboží od výrobce přímo spotřebitelům prostřednictvím sítě tvořené nezávislými distributory, kteří do ní uvádějí další distributory a pobírají provize z jejich prodeje. Vznikla z důvodu snahy výrobních společností o hledání efektivnějších způsobů distribuce. Typickými před-

131 VÝSLEDKY 131 u odborné veřejnosti běžně užívaný (nalezneme jej i v odborných časopisech a literatuře 85 ), jeho definice v podstatě neexistuje, nenajdeme ji ani v právním řádu České republiky 86 a nepracují s ní ani materiály MF ČR 87. Vysvětlením pro použití pojmu strukturální může být, že tyto organizace mají v kariérovém řádu pevně stanovené principy na základě kterých je jejich struktura tvořena, která není statická, ale v čase se neustále dynamicky mění. Struktura a její tvorba je tedy něco, co je mj. diametrálně odlišuje od obchodních společností s tradiční organizační strukturou. Původ pojmu můžeme hledat v německém Strukturvertrieb, což můžeme přeložit jako strukturní prodej nebo strukturální distribuce, které se v němčině používá pro obchodní model víceúrovňového marketingu. V českém prostředí se označením strukturální firma snaží některé organizace (především z oboru distribuce finančních služeb), diferencovat od klasického MLM. Je to jednak z důvodu nepříliš lichotivého jména MLM systému (ať už vzhledem k jeho zneužívání jako zástěrky nelegálními pyramidovými systémy nebo z důvodu agresivních obchodních praktik, které některé MLM společnosti používaly při vstup na český trh), ale i z důvodu odlišení mezi oběma systémy. Ke zcela zásadním odlišnostem mezi těmito dvěma systémy můžeme zařadit především tyto: systém MLM strukturální firma poskytovatel (producent) produktu zisk je založen na prodeji zboží (či služeb) od mateřské firmy zisk je založen na distribuci produktů od různých poskytovatelů, se kterými má mateřská firma uzavřenou smlouvu o spolupráci 88 zdroj zisku rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou produktu provize, která je od začátku zakalkulovaná do ceny produktu (cena je stejná či nižší než přímo u poskytovatele) staviteli firem fungujících na tomto principu jsou např. Amway, Oriflame, Mary Kay, typickým odvětvím prodej drogistických výrobků, kosmetiky, výživových doplňků nebo potřeb do domácnosti. 84 Dalším označením MLM systému je víceúrovňový marketing, síťový marketing nebo network marketing. 85 viz např.: KUDZBEOVÁ, A. Lídri v networkingu. 1. vyd. Bratislava: Marada Capital Services, s. ISBN ; LUKEŠ, R. Podnikatel ve finančním poradenství. FP-finanční poradce, 2003, roč. I., č. 0, s. 27. ISSN X atd. 86 Stejně tak, jako v českém právním řádu nenajdeme definici MLM systému na rozdíl např. od franšízy, kterou zákon explicitně definuje (byť jsou si tyto systémy v mnohém podobné, resp. MLM kombinuje prvky z franšízy a přímého prodeje). Ani státy EU nemají k MLM systému jednotný postoj či legislativu. Český právní řád spíš definuje nekalé jednání, aby odlišil to, co považuje za nelegální (např. pyramidové hry), podobně jako je tomu např. v USA, kde Federální komise pro obchod (FTC) explicitně odlišila nelegální pyramidový systém od legálního MLM. O definici MLM se v ČR snaží především profesní asociace (např. Asociace osobního prodeje), aby tak odlišili MLM od nepoctivých obchodních praktik a akcentovali etické chování. V ČR se tedy jedná se o plnohodnotnou legální formu podnikání. 87 MF ČR používá označení společnosti fungující na principu MLM (Ministerstvo financí ČR, 2009). Vychází tak pravděpodobně z nejširší definice MLM, která říká, že: Síťový marketing je jakákoli marketingová metoda, která umožňuje nezávislým obchodním zástupců získávat nové spolupracovníky a z jejich prodeje pobírat provizi. (Poe, 1998). 88 Obecně je můžeme označit jako distribuční smlouvy, jejichž právní režim se liší případ od případu. Většinou je to smlouva o obchodním zastoupení, smlouva o zprostředkování, mandátní smlouva či nepojmenovaná smlouva o spolupráci (vše dle Obchodního zákoníku).

132 132 VÝSLEDKY délka distribuční cesty vlastnictví produktu přijímání plateb zkrácení distribuce výrobce VO MO zákazník o mezičlánky VO MO jejich nahrazením jediným prostředníkem distributor nakoupí zboží a následně jej buď sám spotřebuje nebo prodá koncovému zákazníkovi distributor přijímá platby za zboží (služby) od zákazníků prodloužení distribuce poskytovatel klient o mezičlánek zprostředkovatele zprostředkovatel produkty nenakupuje pouze zprostředkovává mezi poskytovatelem a koncovým klientem zprostředkovatel nesmí přijímat platby od klientů Naopak ke společným prvkům můžeme zařadit: členové systému jsou nezávislí distributoři (OSVČ), vztah mezi mateřskou společností (centrálou) a OSVČ funguje na základě obchodní smlouvy (většinou mandátní), princip získatelství (sponzorství) nových členů, které do systému distributor přivede, pobírání podílu na provizi z objemu prodeje podřízených distributorů, resp. rozdělení provize mezi distributora a všechny nadřízené mezičlánky, odměna se nevyplácí za získání nového člena do systému, nízký nebo žádný vstupní poplatek do systému, odlišná výše bonusů (slev či podílu na provizi) podle kariérního stupně (čím vyšší pozice, tím vyšší bonusy/slevy/podíl na provizi), čistě výkonové odměňování (výše odměny se odvíjí vždy od objemu produkce, neexistuje žádná paušální odměna ve smyslu paušální mzdy ), distribuované zboží či služba má vždy reálnou užitnou hodnotu a je na trhu konkurenceschopná, odborné vedení, motivování, školení a podpora ze strany získatele (sponzora) směrem ke spolupracujícím členům ve skupině. Ještě ze širšího pohledu můžeme říci, že systém strukturální firmy v sobě kombinuje, resp. přebírá, principy systémů jako: přímý prodej přebírá z něj princip jediného prostředníka mezi poskytovatelem produktu a konečným klientem, kdy distribuce se odehrává formou přímého kontaktu s klientem na libovolném místě, franšíza princip vertikálně kooperativní nezávislé distribuce prostřednictvím právně samostatných podnikatelů vystupujících však pod jednotnou značkou, MLM systém princip získávání dalších distributorů do systému a pobírání provize z jejich prodej, fraktálová organizační struktura princip samostatně proaktivně konajících prvků fraktálů, jejichž struktura se opakuje, a které mají společný cíl. Pro účely této práce je však podstatné, že ať už hovoříme o MLM systému nebo strukturální firmě, vždy se jedná o systém, kde dochází ke vztahu mezi mateřskou společností

133 VÝSLEDKY 133 (centrálou) a nezávislými OSVČ. Jedná se tak o obchodně právní vztah. Na rozdíl od tradiční struktury obchodních společností, které fungují na zaměstnaneckém principu 89, se v tomto případě nejedná o vztah zaměstnanecký. Dá se proto očekávat, že manažerské kompetence samostatných podnikatelů (distributorů), kteří vedou týmy dalších nezávislých samostatných podnikatelů (distributorů, které do systému přivedli), se mohou lišit od kompetencí manažerů, kteří řídí zaměstnance v závislém zaměstnaneckém poměru. Může to vyplývat jak z odlišného právního statutu jejich vztahu, tak nevymahatelnosti pokynů (co není definováno v mandátní smlouvě mezi centrálou a OSVČ, může fungovat jen na principu dobrovolnosti dohod ohledně společného zájmu), v neposlední řadě také z odlišných požadavků na tyto manažery, v té které kariérové pozici systému, ohledně manažerských činností, které nejsou definovány formou povinností v pracovní smlouvě, ale které vyplývají ze situace, resp. jsou žádoucí, pokud chce být podnikatel se svým týmem úspěšný. U osob samostatně výdělečně činných se dá dále předpokládat, že proto aby byli úspěšní, musí být nejen ochotní k převzetí větší odpovědnosti sami za sebe, ale budou muset být i více dynamičtí a mít větší sebedisciplínu než zaměstnanci, jelikož nesou bezprostředně přímé podnikatelské důsledky své činnosti a výše jejich odměny (zisku, provize) je odvislá výhradně od objemu uzavřených obchodů (nemohou se tedy spolehnout na paušální výši mzdy). Dají se tedy u nich očekávat nejen odlišné osobnostní charakteristiky, ale i motivy, postoje, talent a další charakteristiky, které jsou nedílnými složkami kompetence. Pokud se liší tyto, mohou se lišit i výsledné kompetence. A to přesto, že systém strukturální firmy v sobě kombinuje jak prvky podnikání, jelikož členové systému jsou samostatnými podnikateli, tak prvky zaměstnání, protože se jim dostává podpory ze strany centrály (servisní podpora v podobě back-office, vzdělávání, marketingu, jednání s obchodními partnery, analýz trhu, srovnávání produktů atd.), i nadřízených distributorů-manažerů (předávání know-how a zkušeností, motivační školení, vedení atd.). PODÍL DISTRIBUČNÍCH KANÁLŮ NA PRODUKCI TRHU FINANČNÍCH SLUŽEB Komplexní přehled o distribuci na finančním trhu, tedy subjektech, jejich počtu, činnosti a zapojení do jednotlivých distribučních kanálů, není možné sestavit. Základní překážkou je nedostatek dat, zejména o produkci nebankovního sektoru, který nepodléhá dozoru vykonávaném ČNB (např. stavební spoření nebo penzijní připojištění) 90, problematickou je též nejednotnost vnímání interní a externí distribuce či jejich dalších podkategorií (Ministerstvo financí ČR, 2009). Na straně finančních institucí, tzn. poskytovatelů finančních služeb, se tedy komplexní data získat nedají. Situace není jiná ani na straně distributorů. Pokud by např. byla známa celková data o zprostředkovaných obchodech ze strany externích distributorů, mohli bychom alespoň u těch sektorů, kde jsou celková data o nové produkci zveřejňována (pojišťovnictví, kolektivní investování a úvěry), říci, jak se na ní externí distribuce podílí. Taková data jsou však agregována pouze profesními asociacemi (a to navíc jen některými), které zdaleka nesdružují všechny finanční zprostředkovatele. Nejpodrobnější údaje nalezneme u dvou profes- 89 Na základě pracovně právního vztahu dle Zákoníku práce. 90 Stavební spořitelny a penzijní fondy zpravidla zveřejňují pouze celková čísla o objemu spravovaných prostředků v jednotlivých letech, nikoliv objem nově uzavřených obchodů. Zjistitelnou meziroční změnu u objemu spravovaných prostředků však nelze zaměňovat za nově uzavřené (distribuované) obchody, jelikož na tuto mají vliv nejen realizované nové obchody, ale také objem prostředků u ukončených smluv.

134 134 VÝSLEDKY ních asociací AFIZ 91 a USF ČR 92, které vydávají pravidelně společnou tiskovou zprávu o produkci svých členů. Obě tyto asociace sdružují finanční zprostředkovatele a poradce 93, především multiproduktových společností s velikými obraty (některé velké společnosti však nejsou členy žádné asociace), ale i řadu jednotlivců. Přesto, vzhledem k velkému počtu nesdružených zprostředkovatelů, nejsou jejich údaje dostatečně reprezentativní, a to ani tehdy, pokud bychom započítali údaje z jiných profesních organizací 94. Expertní odhady Ministerstva financí ČR (2009) uvádějí, že v oblasti pojišťovnictví se externí sítě podílejí na celkové distribuci 40 % u životního pojištění, 46 % u neživotního pojištění, v oblasti úvěrů okolo 60 %, naopak v případě kolektivního investování pouze okolo 10 %. Přestože se jedná o údaje z roku 2008, můžeme předpokládat, že v současné době je situace obdobná, resp. že podíl externích sítí na distribuci spíše roste, než klesá. Například v oblasti kolektivního investování jen členové AFIZ a USF ČR zprostředkovali společně v roce 2011 obchody ve výši 13 % z celkového objemu produkce trhu (oproti 10% podílu všech externích zprostředkovatelů v roce 2008) a v oblasti životního pojištění 95 dokonce ve výši 48 % (USF, 2012). Z výše uvedeného vyplývá, že podíl externích distributorů na zprostředkované produkci je zásadní. Mezi největší externí distributory patří multiproduktové finanční sítě a k šesti největším z nich patří OVB, AWD, Partners, ZFP, Fincentrum a Broker Consulting (Ministerstvo financí ČR, 2009). Posouzení jejich podílu na trhu (tzn. podílu na objemu celkové produkce trhu) je opět velmi obtížné, protože pouze některé společnosti zveřejňují výsledky své činnosti i v jiných ukazatelích (pokud vůbec nějaké zveřejňují), než jen v podobě velikosti provizního obratu. Provizní obrat však nemá jednoznačně vypovídací schopnost ohledně objemu sjednané produkce, jelikož je determinován dvěma faktory: objemem zprostředkované produkce a výší provize za jednotku objemu. Výše provize je pro každou společnost jiná, a to dle individuálního vyjednávání ze strany distribuční sítě vůči poskytovateli produktu (finanční instituci), kdy rozdíly ve vyjednaných provizích jsou na trhu diametrálně odlišné FINANČNÍ PORADENSTVÍ Charakterizovat finančního poradenství, ať už jako pojem či jako odvětví, není jednoduché, jelikož v současné době neexistuje u odborné veřejnosti jeho jednotná, všeobecně uznávaná definice a ani český právní řád tento termín nezná 96, na rozdíl od mnoha jiných pojmů. Obecně můžeme říci, že finanční poradenství (resp. poskytování rad či doporučení) je součástí odvětví finančních služeb poskytovaných na finančním trhu a v praxi bývá v drtivé většině případů bezprostředně spojené s finančním zprostředkováním. Vzhledem k neexistenci jednotné definice a regulace finančního poradenství dochází na finančním trhu k jeho rozličným výkladům a tím i nejednotnému užívání označení finanční poradce. Můžeme se tak setkat s tím, že za finančního poradce, tzn. osobu poskytující finanční poradenství, se označují zcela různorodé skupiny osob (přepážkoví zaměstnanci bank, pojišťovací zprostředkovatelé, investiční zprostředkovatelé, zástupci multipro- 91 AFIZ = Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců. 92 USF = Unie společností finančního zprostředkování a poradenství. 93 AFIZ je historicky starší, USF ČR vzniklo později jako duplicitní organizace pro názorovou rozdílnost v některých otázkách. 94 Relevantní údaje zveřejňuje dále už jenom Asociace českých pojišťovacích makléřů (AČPM). 95 Pouze běžně placené pojistné, údaje nezahrnuje jednorázově placené pojistné. 96 Stejně tak jako nedefinuje termín finanční poradce.

135 VÝSLEDKY 135 duktových sítí atd.). Zákon v současné době explicitně definuje a reguluje pouze investiční poradenství, v ostatních případech hovoří pouze o zprostředkování (zprostředkování pojištění, investic a spotřebitelských úvěrů) nebo v daném sektoru distribuci nedefinuje a nereguluje vůbec (stavební spoření, penzijní připojištění 97, hypoteční úvěry). Tento stav vede k tomu, že (nejen) pro klienty je situace mnohdy značně nepřehledná. Zákonodárce má zájem tuto situaci změnit a tak v přípravných materiálech pro novou koncepci regulace distribuce na finančním trhu můžeme nalézt pojem nadsektorové finanční poradenství, kterým se snaží jak odlišit radu poskytovanou v určitém dílčím sektoru finančních služeb od rady komplexní (napříč sektory), tak poradenství od zprostředkování. Definice by pak mohla znít (Ministerstvo financí ČR, 2010): Nadsektorové finanční poradenství je služba spočívající ve zpracování individuálního osobního finančního plánu k alokaci prostředků klienta 98 do finančních aktiv, financování soukromých potřeb a krytí rizik. Základním výstupem nadsektorového finančního poradenství, poskytovaného retailovému zákazníkovi, by měl být písemně zpracovaný finanční plán klienta. Definici finančního plánu pak materiál Ministerstva financí ČR (2010) uvádí takto: Finanční plán by měl představovat individualizované doporučení k alokaci prostředků do určitých typů finančních produktů, jejichž potřeba pro klienta vyplyne z komplexní analýzy jeho potřeb ve všech třech oblastech rizika, přebytky a deficity. Zpracování této komplexní analýzy by mělo splňovat určité jednotné požadavky a náležitosti, kdy určitým minimem by mohl být koncept testu vhodnosti, tak jak je v současné době užíván na kapitálovém trhu. Finanční plán tak bude vyslovovat doporučení týkající se vhodnosti alokace prostředků klienta do finančních aktiv, financování soukromých potřeb a krytí rizik, případně do všech těchto kategorií finančních produktů souběžně, ukáže-li provedená komplexní analýza klienta tuto potřebu. Rozsah finančního plánu vyplyne ze zadání zákazníka. Nadsektorovým finančním poradenstvím (dále také jen NFP) není myšlena činnost vedoucí (i nepřímo) ke sjednání smlouvy o prodeji finančních produktů. Návrh však nevylučuje, aby osoba vykonávající NFP poskytovala také (finanční) zprostředkování (resp. měla obě registrace). Rozsah služby pak bude záležet na domluvě s klientem a odměňování osoby poskytující NFP by mělo vycházet z písemné dohody s ním. Ohledně definice sektorového poradenství (tj. vyslovování doporučení napříč celým jedním konkrétním sektorem finančního trhu, např. v pojišťovnictví) nebyla zatím nalezena shoda a přípravný materiál vůbec nepočítá s možností považovat za poradenství radu v rozsahu produktů a služeb od jedné finanční instituce. Poskytování individualizovaného doporučení zákazníkovi v rámci jednoho sektoru finančního trhu má být dle zmíněného návrhu považováno za součást zprostředkování a nemělo by být co do podnikatelského oprávnění zvlášť vyčleněno. FINANČNÍ PORADENSTVÍ VS. ZPROSTŘEDKOVÁNÍ Část odborné, ale i laické veřejnosti, již delší dobu apeluje na legislativní jednoznačné rozlišení mezi finančním poradenstvím a finančním zprostředkováním, jelikož vnímají kvalitativní rozdíl mezi těmito dvěma službami. 97 V rámci důchodové reformy dojde v tomto sektoru k výraznému zpřísnění regulace a tím i zákonnému definování (zákon 426 a 427/2012 Sb.), kdo může produkty penzijních společností zprostředkovávat. 98 V citovaném dokumentu se termíny klient, zákazník či spotřebitel používají jako synonyma.

136 136 VÝSLEDKY Nejednoznačnost v chápání zmíněných termínů, v obsahu služby, kterou s sebou mají nést, ale i v odpovědnosti za ni, vede na trhu k nepřehlednosti jak pro klienty, tak pro distributory, mezi které odlišný způsob práce, ovšem při shodné sebeprezentaci, že poskytují poradenství, vnáší neutuchající řevnivost. Nepřispívá k tomu ani současná legislativa, která jednotlivé segmenty finančního trhu v této otázce řídí odlišnými pravidly v rozsahu od poměrně striktní regulace až k nulové regulaci : sektor pojišťovnictví je definováno a regulováno pouze zprostředkování 99, činnost pojišťovacího zprostředkovatele podléhá registraci u ČNB; sektor investic 100 je definováno a regulováno zprostředkování i poradenství 101, činnost zprostředkování podléhá registraci u ČNB, poradenství navíc podléhá zvláštnímu režimu (další registrace u ČNB); sektor spořících a úvěrových produktů není regulováno 102 (není potřeba registrace u ČNB), zprostředkování podléhá ohlašovací volné živnosti (stavební spoření, penzijní připojištění, hypoteční úvěry) nebo živnosti vázané (spotřebitelské úvěry). Jedním z kroků k narovnání tohoto stavu bylo legislativní definování (investičního) poradenství v rámci novely zákona o podnikání na kapitálovém trhu, jako nezbytné reakce na směrnici MiFID 103, která změnila povahu poskytování investičních služeb. Zprostředkování od poradenství bylo, zjednodušeně řečeno, odlišeno tak, že v případě zprostředkování se jedná o přijímání a předávání pokynů týkajících se investičních nástrojů, které klient konkrétně požaduje. Jakmile je však poskytnuta individualizovaná rada, která přímo či nepřímo směřuje k nákupu, prodeji, či jinému nakládání s investičními nástroji, jedná se vždy o poradenství. Následujícím krokem legislativy je snaha o zpřesnění podmínek zprostředkování pojištění v rámci zákona č. 38/2004 Sb., a to tak jako je tomu u investic (tzn. mmj. odlišení zprostředkování od poradenství). Návrh novely však byl již 3x vládou vrácen k přepracování. Zásadním navazujícím krokem má být plánované vytvoření jednotného zákona o distribuci finančních služeb (t.č. ve fázi návrhu věcného záměru zákona), který bude jasně definovat zprostředkování a poradenství a sjednocovat podmínky pro poskytování těchto služeb napříč všemi sektory finančního trhu (tedy i v těch sektorech, které dosud nejsou regulovány), tak jak je to doporučováno v přípravných materiálech MF ČR. Zprostředkování pak může být definováno takto: Finančním zprostředkováním je distribuční činnost vyvíjená finančním zprostředkovatelem, směřující k uzavření smlouvy o finanční službě s poskytovatelem finanční služby, včetně samotného uzavření této smlouvy jménem a na účet poskytovatele finančních služeb (Ministerstvo financí ČR, 2010). Přípravné materiály připouštějí i možnost, že v rámci finančního zprostředkování by mohla být udílena dílčí rada. Nicméně finanční zprostředkování má primárně vést k uzavření 99 Zákon č. 38/2004 Sb., o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí, zákon č. 37/2004 Sb., o pojistné smlouvě a o změně souvisejících zákonů a množství prováděcích vyhlášek. 100 V rámci důchodové reformy sem patří i produkty penzijních společností. 101 Především zákon č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu, a vyhláška č Řídí se obecnými pravidly dle zákona č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, zákona č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, nebo dle zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon). 103 MiFID (The Markets in Financial Instruments Directive) směrnice o trzích finančních nástrojů vydaná komisí EU s platností od listopadu 2007.

137 VÝSLEDKY 137 smlouvy mezi klientem a poskytovatelem finanční služby, jedná se tedy o zprostředkování prodeje finančního produktu (resp. o prodej jako takový). Naproti tomu finanční poradenství má mít kvalitativně odlišný rozměr. Tak jak je chápáno již dnes částí odborné veřejnosti a jak je definováno v přípravných materiálech Ministerstva financí ČR, jde u finančního poradenství o vytvoření individualizovaného osobního finančního plánu k alokaci prostředků klienta do finančních aktiv, financování soukromých potřeb a krytí rizik (Ministerstvo financí ČR, 2010), a má tedy charakter již zmiňovaného nadsektorového finančního poradenství. Primárně se tedy jedná o vytvoření patřičně erudovaného všestranného plánu, jak má klient s finančními prostředky naložit, reflektujícího teorii finančního plánování, a zprostředkování konkrétních produktů je až následným krokem k naplnění, resp. realizaci, tohoto plánu. Finanční poradenství můžeme tedy chápat buď jako nadstavbu nad finančním zprostředkováním, anebo jako zcela kvalitativně odlišnou službu s finančním zprostředkováním nesouvisející. Takto schválený zákon by reflektoval názor té části odborné veřejnosti, která tvrdí, že finanční poradenstvím by se mělo týkat všech sektorů finančního trhu, mělo by být komplexní a mělo by být na zprostředkování nezávislé. Dá se očekávat, že s natolik odlišným typem služby, musí nutně úzce souviset odlišná (vyšší) odbornost poskytovatele (poradce) a tedy i regulatorní požadavky na něj. V neposlední řadě je také důležité vyřešení otázky odpovědnosti vyplývající z poskytnutých rad a doporučení. V současné době by mohli charakter nadsektorového finančního poradenství naplňovat buď poradci 104 s komplexní znalostí finančního trhu realizující své služby na základě smlouvy s klientem se sjednanou odměnou v podobě přímé platby (bez následného zprostředkování), anebo multiproduktoví finanční zprostředkovatelé, kteří disponují dostatečnou škálou produktů 105, jak co do šíře (ze všech sektorů finančního trhu), tak co do hloubky (v rámci jednoho sektoru), a to jen za předpokladu, že dosáhnou patřičné odborné způsobilosti pro poskytování finančního poradenství (t.č. legislativně ošetřeného pouze u investic). Stojí za zmínku, že z velkých multiproduktových distribučních sítí, které se označují jako finančněporadenské společnosti, a které v nějaké podobě vytvářejí pro klienty finanční plány, podmínce investičního poradenství z pohledu současných zákonů vyhovuje pouze jediná (Partners 106 ). Ostatní velké multiproduktové sítě se zatím 107 drží režimu finančního zprostředkování. A to přes vyjádření ČNB, která na základě hloubkových kontrol u finančních zprostředkovatelů realizovaných v minulých letech konstatovala, že není důležité, jak je služba prezentována (zprostředkování), ale jaký je její skutečný charakter v praxi (zda vyslovují směrem ke klientům individualizované rady a doporučení, tzn. de facto poskytují poradneství). Z výše uvedeného vyplývá, že pokud bude legislativně schválena definice finančního poradenství ve smyslu nadsektorového, pak tuto službu nikdy nebudou moci poskytovat interní distribuční sítě, vč. ovládaných sítí (např. Kapitol, ČS Partner), ale ani specializované externí distribuční sítě (např. Simply) nebo distribuční sítě s nedostatečnou šíří produkto- 104 Např. OSVČ s živnostenských oprávněním pro obor činnosti Poradenská a konzultační činnost, zpracování odborných posudků a studií. 105 Nedá se očekávat, že by bylo reálné, aby měl zprostředkovatel uzavřenou smlouvu se všemi finančními institucemi na trhu, ohledně všech produktů, které na finančním trhu existují. 106 Partners Financial Services, a.s. 107 K

138 138 VÝSLEDKY vého portfolia (např. ZFP). Bude vytvořeno jednotné regulatorní prostředí napříč jednotlivými sektory finančního trhu, což je žádoucí nejen z hlediska konzistence a přehlednosti právního řádu, ale také z hlediska srozumitelnosti a odlišitelnosti nabízených finančních služeb pro klienty a práv, povinností a odpovědnosti pro jejich poskytovatele. ZÁVISLÉ A NEZÁVISLÉ FINANČNÍ PORADENSTVÍ Na finančním trhu je často diskutovaná otázka závislého a nezávislého finančního poradenství. Za současného stavu legislativy, která definuje téměř výhradně pouze finanční zprostředkování, jde o další pojmy, které jsou vykládány různě. Závislým poradenstvím se zpravidla rozumí takové poradenství, které vyplývá ze zprostředkovatelské činnosti pro jednu (či omezený počet) finančních institucí. V podstatě se jedná o poradenství interních distributorů, vč. ovládaných sítí (ať už jsou chápány jako interní či externí distributoři), ale i o poradenství externích distributorů s omezeným produktovým portfoliem (resp. počtem partnerských finančních institucí). Jejich rada je totiž závislá, resp. omezená, pouze na produkty dané konkrétní finanční instituce. Ve vyhraněném pojetí, je poradenství považováno za závislé vždy, pokud je za něj placeno formou provize od finančních institucí (v rámci zprostředkování), místo přímé platby od klienta. Nezávislým poradenstvím se naopak rozumí takové poradenství, které je nezávislé na zprostředkovatelských provizích (je placeno přímou úhradou od klienta), je schopné obsáhnout produkty a služby celého finančního trhu a je tedy maximálně komplexní a objektivní. Objektivita vyplývá z toho, že výdělek poradce je nezávislý na realizaci následného zprostředkování produktů, což může mít i vliv na skladbu produktů do plánu zařazených (tzn. těch nejvýhodnějších pro klienta, nikoliv provizně nejzajímavějších pro poradce). Vzhledem ke zcela marginálnímu výskytu takového charakteru služby, bývá v širším pojetí za nezávislé považováno i takové poradenství, na které sice navazuje zprostředkování a je tedy hrazeno provizně, ale není omezeno na zprostředkování pro jednu, či omezený počet finančních institucí (např. pro jednu banku, stavební spořitelnu atd.) a není omezeno ani na jeden dílčí sektor finančního trhu (např. sektor pojišťovnictví), resp. je schopné obsáhnout všechny sektory finančního trhu a být tak maximálně komplexní. V případě takového chápání poradenství se dostáváme k definici nadsektorového finančního poradenství. Za současného stavu legislativy tak můžeme o nezávislém finančním poradenství hovořit pouze u osob poskytujících poradenství na základě smlouvy s klientem a domluvené přímé platbě, nebo u multiproduktových finančních sítí, které se snaží naplnit definici nadsektorového poradenství. U těch je nezbytným předpokladem dostatečná šířka a hloubka portfolia, která by měla zajistit maximální možnou míru komplexnosti, kdy objektivnost může být případně ovlivněna odlišnou výší provize u jednotlivých typů produktů. Kromě samoregulačních opatření na straně některých multiproduktových sítí, jsou v tomto směru i na straně státu tendence přijímat regulatorní opatření, která by zabránila případné neobjektivnosti. Přípravné materiály Ministerstva financí ČR s termíny závislé či nezávislé finanční poradenství nepracují, objevuje se v nich pouze sektorové a nadsektorové finanční poradenství, jak bylo uvedeno výše. Dá se tedy očekávat, že regulace půjde spíše touto cestou. Akcentováno je mmj. posílení ochrany spotřebitele, pravidla jednání s retailovým zákazníkem, systém ověřování odbornosti u osob vstupujících do odvětví a podmínky pro účinnější

139 VÝSLEDKY 139 výkon dohledu nad poskytováním distribučních 108 služeb na finančním trhu (Ministerstvo financí ČR, 2012). FINANČNÍ PORADENSTVÍ VE SVĚTĚ Finanční poradenství má v západním světě mnohem delší tradici a profesionálnější zvuk než v České republice. Je to dáno především historicky, kdy v této oblasti byl u nás vývoj na 40 let přerušen. Obvyklejší je používání označení finanční plánování, resp. finanční plánovač 109, než poradenství či poradce. Z výzkumů provedených pro vrcholnou americkou organizaci profesionálů pro finanční plánování, Výbor pro standardy certifikovaného finančního plánování 110, vyplývá, že 86 % respondentů 111 se domnívá, že by finanční plán měl mít každý, 79 % jej skutečně v nějaké podobě má a u 45 % respondentů se jedná o oficiální finanční plán (KRC Research, 2011); služeb finančního poradce nebo profesionála pro finanční plánování využívá téměř třetina respondentů (Penn Schoen Berland, 2010). To vše za situace, kdy se americký finanční trh musí vyrovnávat s následky finanční krize a recese minulých let. Taková vyspělost poradenského trhu se nedá se stavem v České republice vůbec srovnávat. Podle výzkumu agentury Fast Connet, u nás využívat služeb finančního poradce pouze 10 % dospělých, jelikož 46 % dotázaných má s finančními poradci negativní zkušenost (FP, 2009). Ta může být způsobena jak nekvalitní prací finančního poradce (zprostředkovatele), tak i nedostatečným pochopením principů finančního plánování či fungování finančních trhů na straně klientů (obyvatel), jak vyplývá např. z výzkumu 112 Ministerstva financí ČR z roku Finanční gramotnost je obecně velkým tématem, kterým se v ČR zabývá především Ministerstvo financí ČR, které koordinuje českou Národní strategii finančního vzdělávání 113 (tzn. vzdělávání k vyšší finanční gramotnosti). Na spolupráci s ním se podílí instituce jako MŠMT, ČNB, profesní asociace působící na finančním trhu atd., která vyústila v mnoho vzdělávacích projektů. Trend snahy o zvyšování finanční gramotnosti je celosvětový a souvisí především s poslední světovou ekonomickou krizí a se stále narůstajícím vlivem veškerého rozhodování obyvatel na jejich finanční situaci. V rámci OECD vznikla mezinárodní pracovní skupina pro finanční vzdělávání (INFE 114 ), která definovala strukturu finanční gramotnosti 115, a jejímž cílem je zvýšení povědomí o důležitosti finančního vzdělávání a podpora členských států ve vytváření národní politiky finančního vzdělávání. Jelikož pouze informované a vzdělané obyvatelstvo bude schopné převzít osobní zodpovědnost za své finanční zajištění, tzn. zabývat se finančním plánováním. 108 Ve smyslu nabízení, zprostředkování a poskytování finančních služeb a finančního poradenství (Ministerstvo financí ČR, 2012). 109 Z anglického financial planner. 110 Certified Financial Planner Board of Standards, Inc. (CFP Board). 111 Celostátní reprezentativní výzkum v USA na respondentech starších 18 let, provedený v červnu 2011 (KRC Research, 2011). 112 Více viz např. zde: < cepcni-material-mf.pdf> [cit ]. 113 Více viz např. zde: < CNIHO-VZDELAVANI.pdf> [cit ]. 114 Více viz např. zde: < [cit ]. 115 Více viz např. zde: < [cit ].

140 140 VÝSLEDKY S větší důvěryhodností a povědomím o finančním poradenství u běžných lidí může souviset i odlišná regulace a požadavky na odbornost finančních poradců. V USA působí tři druhy finančních profesionálů (řazeno vzestupně dle stupně odbornosti): CPA (Certified Public Accountant) jde o certifikovaného účetního, který kromě daňového poradenství může provádět finanční analýzy a sestavovat finanční plány; tento titul zná až 53 % Američanů. CFP (Certified Financial Planner ) certifikovaný finanční plánovač, k získání titulu je potřeba vyšší vzdělání i znalosti z oboru; titul je známý 28 % Američanů. CFA (Chartered Financial Analyst) kromě akademického vzdělání, prokázání vysokých odborných znalostí, je pro získání certifikátu také nezbytná praxe v oboru; titul je známý cca 13 % Američanů (FP, 2010a). Podobně je tomu s finančním poradenstvím i v západní Evropě. Zde patří k nejznámějším certifikátům, které mohou profesionálové ohledně finančního poradenství a plánování získat, certifikáty uropean Financial Advisor ( FA ) a uropean Financial Planner ( FP ) udělovaný mezinárodní organizací FPA Europe 116. Od roku 2010 má tato organizace pobočku i v České republice 117 (FP, 2010a) s akreditací pro udělování certifikátu FA, tzn. střední úrovně odbornosti 118. V ČR se tak nabízí možnost profesionalizace finančního poradenství a plánování, jako je tomu v západním světě. Podíl přímé platby za služby finančního poradce, či provizně vyplácených odměn, se v jednotlivých západních zemích liší. Obecně se však dá říci, že honorářově placené finanční poradenství se zatím ve velkém neujalo v žádné vyspělé zemi. Nejsou na ně připraveni klienti, poradci a zprostředkovatelé, ani pojišťovny (FP, 2010) SHRNUTÍ Odvětví finančních služeb, které je nedílnou součástí finančního trhu a umožňuje jeho fungování, je oborem nesmírně rozsáhlým, komplexním a složitým. V podmínkách České republiky ve srovnání s vyspělým západním světem také dosti konzervativním, co do distribuce ne vždy patřičně regulovaným a stále se vyvíjejícím. Počty finančních institucí, které nabízejí v ČR finanční služby, jdou v řádu do tisíců, počty produktů do desítek až stovek tisíc. Objem prostředků použitelných na finančním trhu se v průběhu let neustále zvyšuje, i když s klesající dynamikou. Struktura rozložení aktiv obyvatel ČR se zásadním způsobem liší od struktury rozložení aktiv běžných na Západě, kdy drtivá většina prostředků finančního trhu je v ČR držena v podobě depozit v bankách. To sice vede k tomu, že poskytnuté úvěry občanům jsou zcela profinancovány vklady od nich a banky si tak nemusí půjčovat na mezibankovním trhu, což v důsledku bankovní sektor v ČR řadí mezi nejstabilnější v Evropě, ale na druhou stranu to jasně vypovídá o neochotě českých investorů k jiným, než bezrizikovým vysoce likvidním investicím, které však s sebou nesou jen minimální zhodnocení, často pod hladinou inflace. S rostoucí úrovní finanční gramotnosti se dá očekávat, že se toto rozložení aktiv v budoucnosti může změnit. 116 FPA Europe - uropien Financial Planning Asociacion. 117 FPA Česká republika. 118 Certifikátu může předcházet udělování národního certifikátu (nižší úrovně) příslušnou národní organizací, certifikát FP pak představuje nejvyšší odborný stupeň.

141 VÝSLEDKY 141 V jednotlivých sektorech finančního trhu a na něm poskytovaných služeb, se dynamika vývoje liší. Co do objemu spravovaných prostředků, resp. jejich meziroční změny, lze za růstový považovat především sektor hypotečních úvěrů a mírně růstový sektor penzijního připojištění. Naopak sektorem s klesajícím trendem je sektor stavebního spoření (především z důvodu legislativních změn) a sektor kolektivního investování (z důvodu nervozity na finančních trzích). Stagnujícím sektorem je pak sektor pojištění, kdy došlo k poklesu u neživotního pojištění, které nárůst u životního pojištění nebyl schopen kompenzovat. Z pohledu distribuce, resp. zprostředkování finančních služeb, je situace mírně odlišná. V případě distribuce posuzujeme pouze nově uzavřené smlouvy, resp. objem nově investovaných prostředků, kolísání hodnoty všech prostředků či výše odkupů nemá na hodnocení vliv. Distribuci finančních produktů a služeb lze v základním členění rozlišit na interní a externí. Dělítko mezi těmito kanály však není vnímáno jednotně a za externí distributory se mnohdy považují i ty distribuční sítě, ve kterých má nadpoloviční majetkovou účast pouze jedna finanční instituce, takže jde v podstatě o ovládané sítě, které by se z logiky věci měly řadit k interním distribučním kanálům. To všeobecně komplikuje, spolu s nedostatkem zveřejňovaných dat ze sektorů, které nejsou státem regulovány, získání uceleného přehledu o podílu (a jeho vývoji) jednotlivých distribučních kanálů na celkové produkci finančních institucí. Nejvíce problematickou je v oblasti distribuce odlišnost státní regulace v jednotlivých sektorech finančního trhu, která vede k nejednotnému systému podnikatelských oprávnění, nejednotnému vymezení odpovědnosti pro jednotlivé typy distributorů, nejednotný systém pravidel jednání se zákazníkem a k nevyváženým požadavkům na odbornost osoby poskytujících distribuční služby. K největším externím distributorům na finančním trhu patří multiproduktové finanční sítě, organizované na principu strukturální firmy. Poradenství v oblasti finančních služeb, které je vzhledem k jejich rozsahu logickou součástí nabídky trhu, se potýká s nejednotností v chápání této služby, nedostatečnou regulací, chybějícím ukotvením v zákoně a odlišením od finančního zprostředkování, nejednotnými požadavky na odborné znalosti napříč sektory a vykonávaným dohledem co do jeho kvality, které vede k nepřehlednosti na trhu a to nejen pro klienty. O řešení se snaží Ministerstvo financí ČR přípravou nové koncepce systému regulace distribuce finančních produktů a služeb, která by měla reflektovat výše zmíněné problémy, vč. potřeby vyšší ochrany spotřebitele. Výsledkem by měl být nový zákon o distribuci finančních služeb, který by měl nahradit současnou legislativní úpravu. Přípravné materiály počítají s oddělením finančního poradenství od finančního zprostředkování a to nejen v rámci definice a charakteru činnosti, ale i odlišných podnikatelských oprávnění, a definují jej jako nadsektorové finanční poradenství, které musí mít přesah přes všechny sektory finančního trhu. Výše zmíněné změny by v budoucnu měly vést k větší profesionalizaci poradenského trhu, harmonizaci, transparentnosti a přehlednosti jak pro klienty, tak pro ostatní subjekty finančního trhu, což by v konečném důsledku mohlo vést k vyšší srozumitelnosti a ochotě obyvatel řešit finanční otázky, tak jak je to mu obvyklé ve vyspělém západním světě. Finanční gramotnost a finanční vzdělávání je nezbytnou podmínkou pro pochopení důsledků socioekonomického vývoje společnosti a k přijetí aktivní role občanů jako spotřebitelů a k převzetí jejich osobní odpovědnosti za finanční zajištění sebe i své rodiny, tzn. za finanční plánování. Aktivity v tomto směru jsou koordinovány jak na mezinárodní (OECD), tak národní úrovni (MF ČR), takže přestože je úroveň finanční gramotnosti u nás hodnocena spíše jako nízká dá se očekávat zlepšující se trend.

142 142 VÝSLEDKY Díky rostoucímu finančnímu trhu co do objemu prostředků, očekávaným legislativním změnám v oblasti finančního zprostředkování a poradenství, ale i rostoucí finanční gramotnosti, můžeme hovořit o odvětví ve fází rozvoje. Spolu s činností profesních asociací, samoregulačními opatřeními, zavedením mezinárodních odborných certifikátů, se dá předpokládat vysoká profesionalizace oboru obvyklá ve vyspělých zemích. Vzhledem ke zkušenostem v západním světě je pravděpodobné, že nadále bude převládat provizně placené finanční poradenství, které z definice nadsektorového poradenství budou moci ve významném měřítku vykonávat pouze multiproduktové sítě. Dynamičnost prostředí a charakter organizování činnosti multiproduktových sítí bude klást specifické nároky na manažery v těchto společnostech působící, především tedy na jejich manažerské kompetence. 5.2 CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE Společnost Partners Financial Services, a. s. (dále jen Partners) zahájila svoji činnost 119 v roce 2007 a zabývá se především poskytováním a distribucí finančních služeb. Zprostředkovatelskou činnost 120 realizuje prostřednictvím sítě podřízených pojišťovacích zprostředkovatelů a vázaných zástupců (dále spolupracovníci nebo poradci) na základě mandátní smlouvy, pro které centrála společnosti zajišťuje veškeré řídicí, marketingové a administrativní činnosti. Ke klíčové činnosti společnosti patří poskytování nezávislého finanční poradenství 121 v podobě vytváření individuálního finančního plánu pro klienty na základě podrobné analýzy jejich potřeb a cílů, na které navazuje zprostředkování smluv a následný servis. Do skupiny Partners dále patří Partners investiční společnost, a. s., Partners media, s. r. o., Partners Akademie, s. r. o. a Partners Financial Services Polska, S. A. V současnosti se Partners řadí k jedné z největších finančněporadenských společností na českém trhu s téměř jeden a půl miliardovým obratem a třemi sty tisíci klienty (Partners, 2012). Heslem Partners je Finanční poradenství jinak, které má odkazovat na snahu odlišit se od ostatních finančněporadenských společností především rozsahem služeb, kvalitou, inovativností a vysokou mírou odbornosti, tak jak je tomu běžné ve vyspělých západních zemích. Tento jiný, profesionálnější pohled na způsob, jakým by měla být tato služba poskytována, na rozdíl od běžné praxe na trhu, byl ostatně i důvodem k založení společnosti ZÁKLADNÍ EKONOMICKÉ ÚDAJE Od svého založení společnost Partners kontinuálně roste (viz Tab. 5.4) a to navzdory bouřlivé ekonomické situaci jak ve světě v letech , tak v Evropě v letech posledních. Její provizní obrat za pět let dosáhl téměř desetinásobku, dynamicky rostl i počet klientů, uzavřených smluv, poradců atd. V roce 2012 působilo v Partners aktivních poradců (mandatářů), kterým zajišťovalo servis ze strany centrály 130 zaměstnanců. Z pohledu pravidel EU se vzhledem k velikosti dosaženého obratu jedná o velký podnik. 119 V té době pod označením Partners for Life Planning, a.s. 120 Činnost investičního zprostředkovatele (vč. investičního poradenství), pojišťovacího agenta a zprostředkování spotřebitelských úvěrů. 121 Ve smyslu definice nadsektorového poradenství (tzn. napříč všemi sektory finančního trhu), bez závislosti na jedné finanční instituci (tzn. její nadpoloviční kapitálové účasti a vlivu), s rozsáhlým multiproduktovým portfoliem, které zprostředkovává.

143 VÝSLEDKY 143 Partners spolupracuje s více než padesáti obchodními partnery ze všech sektorů finančního trhu v ČR, kterými jsou největší banky, pojišťovny a investiční společnosti a další finanční instituce, a může od nich zprostředkovávat téměř 400 různých produktů. Provize za daný typ produktu je od všech partnerských společností vyjednána ve stejné výši, čímž je ze strany centrály akcentována snaha o zajištění poradcovy nezávislosti, tzn. aby z nabídky vybral pro konkrétního klienta do jeho finančního plánu vždy pro něj právě ten nejvhodnější produkt, bez ohledu na výši své odměny ze zprostředkování plynoucí. Tab. 5.4 Základní údaje o společnosti Partners Ukazatel Rok Provizní obrat (v tis. Kč) Sjednané smlouvy historicky Klienti x Poradci (aktivní) Obchodní partneři Produkty v portfoliu Zaměstnanci centrály Zdroj: Výroční zprávy Partners za roky (Partners, 2012) STRUKTURA PRODUKCE Produktové portfolio Partner jde napříč všemi sektory finančního trhu (viz Příloha 3). Složení zprostředkované produkce (viz Graf 5.5) dokládá, že Partners není společností jednoho typu produktu, ale že její poradci nabízí svým klientům skutečně komplexní a diverzifikovaná portfolia. Produkci z pohledu sjednaných smluv tvoří z jedné třetiny smlouvy o životním pojištění a více jak z jedné třetiny smlouvy o investicích (jednorázové i pravidelné dohromady). Neživotni pojištěni nebo pojištěni aut a majetku tvoří 11% portfolia a o něco nižší procento připadá smlouvám na riziková a úrazová pojištěni. Přestože hypotéky dle množství smluv tvoří pouze 4 % portfolia, z hlediska objemu úvěrových částek se v roce 2011 jedná o více než 12 miliard korun (Partners, 2012). 3% 4% 1% Bankovní produkty 11% Hypoteční úvěr Životní pojištění 13% 33% Ostatní produkty Penzijní připojištění 25% 8% 2% Jednorázové investice Pravidelné investice Pojištění aut a majetku Stavební spoření Graf 5.5 Struktura produkce Partners dle typu produktu za rok 2011 (počty smluv) Zdroj: Výroční zpráva 2011 (Partners, 2012)

144 144 VÝSLEDKY Vysoce diverzifikovanou struktura portfolia má Partners nejen co do typů produktů, ale také co do jejich poskytovatelů. Pro příklad podíl finančních institucí na produkci Partners v sekci pojištění uvádí následující graf (viz Graf 5.6). 4% 2% 1% 6% 8% 9% 10% 10% 19% 15% 16% GENERALI AEGON ČPP ALLIANZ UNIQA POJIŠŤOVNA ČS ČSOB POJIŠŤOVNA AVIVA AXA POJIŠŤOVNA KOOPERATIVA OSTATNÍ Graf 5.6 Zastoupení pojišťoven v produkci Partners za rok 2011 (počty smluv) Zdroj: interní databáze Partners POZICE FIRMY NA TRHU Partners patří mezi šest největších finančněporadenských společností 122 v České republice posuzováno dle dosaženého provizního obratu, tzn. tržeb. Vzhledem k tomu, že většina poradenských společností nezveřejňuje informace o počtu smluv či objemu zprostředkované produkce pro finanční instituce, dá se jen obtížně určit jejich významnost na trhu podle podílu na produkci trhu či obsazenosti trhu v počtech klientů, které by měly větší vypovídací schopnost o pozici na trhu. Jediným zveřejňovaným údajem je zpravidla jen zmíněná velikost provizního obratu (viz Tab. 5.5). Tab. 5.5 Provizní obrat největších finančněporadenských společností (externích sítí) Společnost * OVB Allfinanz Partners Financial Services ZFP Akademie Fincentrum Broker Consulting AWD ČR / Swiss Life Select ČR **do n/a * poradenskými společnostmi očekávané výsledky zveřejněné v časopisu FP ** odhad, společnost nezveřejnila výroční zprávu za rok 2011 Zdroj: Výroční zprávy uvedených společností, FP-finanční poradce 5/2013 Na výši provizního obratu má vliv kromě objemu zprostředkované produkce hlavně výše vyjednané provize za jednotku obratu, která se u jednotlivých poradenských společností značně liší. Provizní obrat je navíc především účetní položkou, ovlivnitelnou zvolenou metodikou sestavování účetnictví (např. v započítávání storen či opravných položek v daném účetním období atd.). Dále je ovlivněn následnými provizemi, které u firem s dlouhou his- 122 Externí distributoři s multiproduktovým portfoliem.

145 INVESTICE POJIŠTĚNÍ STAVEBNÍ SPOŘENÍ HÚ PP TÝM VÝSLEDKY 145 torií fungování mohou být značně vysoké a přitom nemají žádnou souvislost s objemem sjednané produkce v aktuálním roce. V neposlední řadě do něj mohou být zahrnuty i výnosy z dalších obchodních aktivit organizace mimo jejich zprostředkovatelskou činnost nebo mimo území ČR či výnosy z přidružených společností (které by měly součástí konsolidované účetní závěrky za celý holding). Provizní obrat tady nemá vyčerpávající vypovídací schopnost o velikosti a síle organizace, resp. její pozici na trhu, jako je tomu u velikosti sjednané produkce pro poskytovatele finančních služeb. Protože především velikost zprostředkovaného obchodu má vliv na vyjednávací pozici distribuční organizace u finančních institucí, na tvorbu nových produktů a služeb, vyjednání podmínek jak pro poradce (servis, help linky, poskytované údaje, metodické rady atd.), tak klienty (servis, plnění, nákladovost produktů atd.), na formování a kultivaci finančního trhu (ochota producentů finančních služeb k vytváření exkluzivních nízkonákladových finančních produktů, nadstandardních služeb atd.). Velikost zprostředkovaného obchodu je důležitá ať už z pohledu objemu sjednané produkce (v Kč), tzn. množství finančních prostředků, které finančním institucím klienti svěřili, tak pohledu počtu smluv (ks), tzn. počtu klientů, kteří jsou na finanční instituci navázáni. Pro finanční instituce je podstatné obojí. Tab. 5.6 Podíl Partners na zprostředkované produkci obou asociací poradenských a zprostředkovatelských společnosti (AFIZ+USF) za rok 2011 Informační povinnost korprativních členů AFIZ a USF za 3. čtvrtletí 2012 Investice jednorázové_počet uzavřených smluv Jednorázové investice do podílových fondů (v mil. Kč) CELKEM ZA ASOCIACE AFIZ A USF PARTNERS PODÍL PARTNERS NA PRODUKCI AFIZ+USF ,00% ,09% Investice pravidelné _ počet uzavřených smluv Objem ročních investic (v mil. Kč) ,09% ,58% Pojišťovnictví pocet uzavřených smluv_žp_běžně placené Roční produkční pojistné_žp_běžně placené (v mil. Kč) ,50% ,17% Pojišťovnictví počet uzavřených smluv_np Roční produkční pojistné_np (v mil. Kč) ,98% ,88% Stavební spoření počet uzavřených smluv Stavební spoření objem cílových částek (v mil. Kč) Stavební spoření počet uzavřených úvěrových smluv Stavební spoření objem úvěrů (v mil. Kč) ,71% ,44% ,48% ,78% Hypoteční úvěry počet uzavřených smluv Hypoteční úvěry objem (v mil. Kč) ,13% ,92% Penzijní připojištění počet uzavřených smluv Penzijní připojištění objem sjednaných ročních příspěvků (v mil. Kč) ,62% ,01% Spořící účty počet uzavřených smluv ,23% Počet PPZ Počet VZ ,71% ,52% ČLENOVÉ AFIZ: Partners, Salve, Top Pojištění, ZFP, Kapitol, Consultor, Effect, Lutherus, Generali Car Care, ČP Direct, Aquel Credit ČLENOVÉ USF: OVB, AWD, Allfin, Broker Consulting, Broker Trust, FEDS, Argos, Finvision, Finance media, Interlife, KZ finance, Moneco, NWD, Quatro, 1. vzájemná poradenská Zdroj: Společná tisková zpráva AFIZ+USF (USF, 2006), interní databáze Partners Informace o velikosti zprostředkované produkce v jednotlivých sektorech finančního trhu vydávají za všechny své členy v pravidelné čtvrtletní společné tiskové zprávě pouze asociace zprostředkovatelských a poradenských společností AFIZ a USF ČR. Přestože se

146 146 VÝSLEDKY nejedná o zprávu za všechny distribuční organizace, jsou v ní shrnuta data jak téměř všech těch největších 123, tak i malých organizací či jednotlivců. Pokud srovnáme údaje společnosti Partners s údaji v této tiskové zprávě, můžeme alespoň zjednodušeně zhodnotit její podíl na zprostředkovatelském trhu, resp. přesně zjistit podíl na produkci obou asociací (viz Tab. 5.6). Navíc získáme představu o efektivitě, kvalitě práce a struktuře produkce Partners. Z tabulky je vidět, že Partners naprosto zásadním způsobem dominují ve zprostředkování do sektoru kolektivního investování, a to jak v počtu smluv, tak objemu investic, jednorázových i pravidelných. S tím souvisí i počty poradců, kdy jejich podíl na počtu vázaných zástupců (tzn. těch, kteří mohou zprostředkovávat investice) dosahuje 31 %. Dokonce tuto registraci má větší počet jejich spolupracovníků (3 260) než registraci pro zprostředkování pojištění (2 425 PPZ). Partners navíc jako jediná poradenská společnost z obou asociací poskytuje investiční poradenství, nikoliv pouze zprostředkování. Další oblastí, ve které dominují, jsou hypotéky, kde jejich podíl činí 37 % všech zprostředkovaných hypoték v daném období. Kvalitu produkce můžeme vyvodit i z dalších údajů: podíl na počtu zprostředkovaných smluv životního pojištění činí téměř 22 %, ale podíl na objemu jen cca 16 %. Z toho můžeme usuzovat na výrazně nižší průměrné pojistné než u konkurence, tedy, že klienti Partners investují a spoří přes jiné produkty (k tomu vhodnější) než přes pojištění. Podobně je tomu u úvěrů ze stavebního spoření (více úvěrů, ale menších), smlouvách o stavebním spoření (7% podíl na smlouvách, ale 2% na cílových částkách, tzn. nejsou sjednávány nadsazené cílové částky) a v penzijním připojištění. V neposlední řadě jsou Partners tak jedni z mála, kteří do portfolia klientům zařazují bankovní produkty, které jsou z pohledu poradce provizně zcela nezajímavé, ale pro klienty se jedná o komfortní doplňkovou službu. Tab. 5.7 Podíl Partners na celkové produkci trhu v roce 2011 Sektor trhu Pojištění Životní pojištění Neživotní pojištění Celkem Trh Produkce celkem (mil. Kč) Partners Zprostředkovaný obrat (mil. Kč) Podíl Partners na produkci trhu Celkové roční nově předepsané pojistné (vč. jednorázového) ,67% Celkové roční nově předepsané pojistné (vč. jednorázového) ,53% ,73% Investice - kolektivní invest. Investice jednorázové Objem plateb n/a n/a Investice pravidelné Objem ročních plateb n/a 550 n/a Celkem ,21% Úvěrové produkty a depozita Penzijní připojištění Objem sjednaných ročních příspěvků* ,77% Stavební spoření Suma cílových částek** ,31% Úvěry ze stavebního spoření Objem nově poskytnutých úvěrů ,08% Hypoteční úvěry Objem nově poskytnutých úvěrů ,16% * pro nedostatek dat z celého trhu je objem sjednaných ročních příspěvků dopočten z počtu nových smluv krát průměrná výše měsíčního příspěvku krát 12 měsíců **pro nedostatek dat z celého trhu je suma cílových částek provedena dopočtem z počtu nově uzavřených smluv krát průměrná cílová částka u nově uzavřených smluv Zdroj: ČNB (pojištění, investice), AČSS (stavební spoření), MF ČR (penzijní připojištění, hypotéky) a interní údaje Partners 123 V tiskové zprávě chybí data ze společnosti Fincentrum, která není členem ani v jedné z asociací.

147 VÝSLEDKY 147 V případě, že bychom chtěli zjistit podíl Partners na celkové produkci finančních institucí v jednotlivých sektorech trhu finančních služeb, narazíme na již několikrát zmiňovaný problém s neúplností zveřejňovaných údajů. Přesto alespoň pár agregovaných informací zjistitelných je, takže v uvedené tabulce (viz Tab. 5.7) můžeme vidět, že Partners jsou nejsilnější v oblasti hypoték a investic. Partners sami sebe považují za lídry trhu, finančněporadenskou společnost s dominantním postavením co do objemu sjednané produkce pro finanční instituce (čemuž odpovídají údaje uvedené výše), organizaci, která kultivuje trh finančního poradenství, tedy nechce jen zprostředkovávat či prodávat produkty, ale dělat skutečné nezávislé finanční poradenství profesionálního charakteru, která přináší klientům kvalitu nejen v podobě finančního plánování a vytváření individualizovaných finančních plánů, ale i v podobě všestrannosti a komplexnosti poskytovaných investičních služeb nebo vytvářením nových nízkonákladových proklientských finančních produktů. Základním posláním poradenské společnosti, resp. jejich poradců, je také mimo jiné snižování informační asymetrie mezi klienty a finančními institucemi, kvůli které jsou klienti ve značné nevýhodě PORADENSTVÍ DLE PARTNERS Pro pochopení složitosti poskytování služby finančního poradenství ze strany poradců vůči klientům a tím získání představy o úkolech a požadavcích na ně, se kterými úzce souvisí nezbytné kompetence, je potřeba si uvést jak realizace této služby probíhá. Finanční poradci Partners poskytují klientům osobní službu, která je založena na důkladné analýze jeho situace a přípravě osobního finančního plánu na základě získaných informací a zkušeností poradce. Klienti jsou subjekty finančního trhu neustále oslovováni s různými nabídkami a jen velmi obtížně mezi nimi hledají výhodné řešení pro sebe. Poradce stojí na straně klienta a vybírá pro něj s využitím analýz a specialistů centrály takové portfolio produktů, které nejlépe vede k plnění finančního plánu. Spolupráce mezi klientem a poradce probíhá ve třech fázích: analýza, poradenství, servis. Zkráceně je označována dle počátečních písmen jako systém APS: Analýza její realizace začíná již na první nezávazné schůzce s klientem, kdy po představení služby klientovi a domluvení se na podmínkách spolupráce poradce zjišťuje aktuální finanční možnosti klienta (finanční bilanci příjmů a výdajů), jeho přání a cíle, současný stav majetku a jeho zabezpečení, rodinnou a pracovní situaci, plány do budoucna atd. a poradce dále probírá s klientem oblasti, kterým se bude finanční plán věnovat. Tyto údaje po ukončení schůzky již bez přítomnosti klienta dále vyhodnocuje a provádí i audit jeho stávajícího portfolia. Pokud je situace klienta příliš složitá, může se tato fáze skládat z více jednání. Poradenství na základě zadání od klienta vypracuje finanční poradce finanční plán a tento klientovi na osobní schůzce představí. K realizaci finančního plánu (podpisu smluv) dochází na závěr tohoto setkání po vyjasnění všech skutečností a jeho odsouhlasení klientem. Pokud se jedná o složitější finanční plán, jeho realizace probíhá postupně na dalších schůzkách. Servis znamená dlouhodobou spolupráci. Sestavením finančního plánu spolupráce s klientem teprve začíná, jelikož během let se životní situace a potřeby klienta mění a na to je potřeba adekvátně reagovat a finanční plán tomu přizpůsobovat. Kromě

148 148 VÝSLEDKY osobního setkání s finančním poradcem je možné servis realizovat prostřednictvím webového portálu pro klienty, call centra společnosti nebo klientských center. Oblasti finančního poradenství, které poradci Partners s klienty probírají a ve kterých pro ně navrhují řešení, jsou tyto: Ochrana příjmů a rezerva cílem je zabezpečit klienta a jeho rodinu pro případ nečekaných událostí. Bydlení na základě analýzy možností klienta je mu navržen optimální způsob, jak řešit své bydlení. Budoucnost společně s klientem poradce hledá možnosti jak vytvářet finanční rezervy na splnění klientových cílů a jak tyto prostředky efektivně zhodnocovat. Renta cílem je pomoct klientovi zajistit si finanční prostředky pro udržení životního standardu v důchodovém věku. Děti snahou je usnadnění startu do života pro děti klienta (pokrytí nákladů na vzdělání, bydlení, atd.) Ochrana majetku a odpovědnost jde především o ochranu již vybudovaných hodnot, tzn. o doporučení vhodného pojištění majetku, odpovědnosti, právní ochrany apod. Volné prostředky jedná se o poradenství a zprostředkování investic na finančním trhu pomocí různých investičních nástrojů. Bankovní služby propojení finančního plánování a osobního poradenství Partners s bankovními produkty a službami UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Daňová optimalizace a benefity cílem je vhodné využití daňových výhod a tím významně ušetřit na daních. Z výše uvedeného vyplývá, že v případě finančního poradenství se jedná o vysoce komplexní činnost, která vyžaduje nejen rozsáhlé odborné znalosti, ale i značné obchodní kompetence. Vzhledem k tomu, že v systému strukturální firmy neexistují dosazované manažerské pozice, ale že kariérový růst, tzn. získání manažerského postu, se řídí výhradně dle realizovaného obchodního výkonu, musel být v této poradenské činnosti úspěšný každý manažer (finanční poradce) a tudíž musel disponovat k ní vhodnými kompetencemi FILOZOFIE A STRATEGICKÉ ZÁMĚRY ORGANIZACE Společnost Partners má podrobně deklarované vize, poslání i strategie, kterých chce dosáhnout. Na jejich definování se podílelo široké vedení společnosti formou workshopu a dosažení konečné podoby předcházelo nalezení potřebného konsenzu. Všeobecná shoda a společné sdílení hodnot je nezbytným předpokladem pro úspěšné dosažení stanovených cílů organizace a je i výchozí podmínkou pro hledání manažerských kompetencí. FILOZOFIE PARTNERS - je založena na myšlence celoživotního partnerství klienta a finančního poradce. Dobrý finanční poradce má být člověk, na kterého se klient může dlouhodobě spolehnout, kterému lze věřit. Nejde mu o uzavření jednoho, byť sebevýhodnějšího, individuálního obchodu, ale o vytvoření dlouhodobého vztahu s klientem, založeném na férovosti, otevřenosti a slušnosti. Stejné principy jsou uplatňovány také k obchodním partnerům a dodavatelům. Filozofii Partners zastřešuje firemní slogan: Finanční poradenství JINAK.

149 VÝSLEDKY 149 VIZE PARTNERS 1. Jsme symbolem novodobého finančního plánování. 2. Měníme dějiny finančního poradenství. 3. Jsme hrdi, že jsme Partners. POSLÁNÍ PARTNERS 1. Každého z našich KLIENTŮ vnímáme jako jedinečnou osobnost s vlastními cíli. Naším posláním je zvyšování jejich životní úrovně řešením skutečných potřeb. 2. Vytváříme prostředí pro podnikatelský úspěch našich PORADCŮ. Odborným a praktickým vzděláváním pomáháme rozvíjet jejich potenciál. 3. Určujeme FINANČNÍMU PORADENSTVÍ směr a dáváme mu důstojnost, která mu náleží. STRATEGIE PARTNERS 1. Lidé: Nestačí mít lidi, je třeba mít ty správné lidi silné osobnosti s aktivním přístupem, vysokou odborností a zodpovědností. 2. Značka: Důvěryhodnou a silnou značku tvoří správní lidé a správné činy. S Partners jsme spojili své jméno. 3. Expanze: Dynamický a trvalý růst ve všech strategických směrech. Chceme být všude, kde jste vy. 4. IT a systémy: Prostřednictvím IT a technologií dáváme finančnímu poradenství nový rozměr. 5. Služba: Individuální přístup, inovativní produkty, komplexní a široce dostupná služba. 6. Hodnoty: Uznáváme hodnoty, na které budete hrdi společně s námi: etiku, zodpovědnost a disciplinovanou firemní kulturu. Zajímá nás člověk a jeho životní cíle (Partners, 2012). Součástí sdílených hodnot je dále Etický kodex Partners, který akcentuje požadovaný etický způsob práce poradců směrem k jejich klientům: 1. Společnost Partners, její poradci i zaměstnanci, usilují o co nejlepší pomoc klientům při plnění jejich cílů, zabezpečení jejich rodin a řešení všech finančních otázek k jejich plné spokojenosti. 2. Zájem klienta je prioritou všech poradců i zaměstnanců společnosti Partners a je nadřazen všem jiným zájmům. 3. Poradci i zaměstnanci Partners dělají vše pro to, aby na českém trhu prosazovali poctivé finanční poradenství, a poškození klienta považují za nejhorší přečin finančního poradce. 4. Poradci Partners své služby poskytují čestně, objektivně a s ohledem na nejlepší zájem klienta. 5. Poradce vždy klientovi jasně, srozumitelně a úplně vysvětlí smysl a dopad všech jeho rozhodnutí, zejména pak ve vztahu k riziku, likviditě a výnosu jeho kroků. 6. Poradci Partners vždy dodrží, co klientům slíbí, a aktivně s nimi komunikují. 7. Poradci Partners poskytují každému klientovi pravidelný servis podle jeho potřeb a zajišťují mu veškerou péči, kterou potřebuje.

150 150 VÝSLEDKY 8. Poradci Partners se aktivně a pravidelně vzdělávají, aby mohli klientům zajistit kvalitní péči a pomoc při plnění jejich cílů. 9. Veškeré informace, které poradci Partners od klienta obdrží, se považují za důvěrné a zachází se s nimi s největší možnou opatrností. 10. Hlavními hodnotami poradců Partners jsou dlouhodobá zodpovědnost, disciplína, jednání v souladu s dobrými mravy a individuální přístup ke každému klientovi (Partners, 2012). V rámci své podnikatelské činnosti Partners přicházejí neustále s novými strategickými projekty a aktivitami, které rozšiřují či doplňují služby finančního poradenství a zprostředkování (např. Partners bankovní služby, Partners Investiční společnost) nebo jdou i nad jeho rámec (např. Partners media, Partners akademie, studijní obor Finance a investiční management na Mendelu atd.). Je jich celá řada a podrobněji jsou uvedeny v příloze (viz Příloha 4). Z výše uvedeného vyplývá, že Partners se nezaměřují pouze na finanční poradenství (či zprostředkování), ale na komplexní škálu činností souvisejících s finančními službami, finančním plánováním a vzděláváním nejen klientů ale i široké veřejnosti, a že jejich působní nemá dlouhodobě zůstat pouze na území České republiky. Celé směřování společnosti Partners se nese v duchu strategie modrého oceánu (Kim, Mauborgneová, 2005), tedy snahy o odlišení se, vytvoření si vlastního (nového) svrchovaného tržního prostoru a tím tak vyřazení konkurence ze hry. Je založené na hodnotové inovaci, která přinese vyšší přidanou hodnotu zákazníkovi (klientovi) i organizaci. Z toho vyplývá i firemní slogan Finanční poradenství jinak ORGANIZAČNÍ STRUKTURA A DISTRIBUČNÍ KANÁLY V roce 2010 došlo ke vzniku faktického koncernu Partners založením společností, jichž je Partners Financial Services jediným vlastníkem. Těmito společnostmi jsou: Partners akademie, s.r.o., Partners investiční společnost, a.s., Partners media, s.r.o. (viz Obr. 5.3). Dceřiné společnosti byly založeny s cílem rozvoje obchodního potenciálu a zefektivněni specializovaných procesů v oblasti kolektivního investováni, vzdělávaní a mediálních aktivit (Partners, 2012). V roce 2012 k nim přibyla společnost Partners Financial Services Polska S.A., která je první zahraniční pobočkou skupiny Partners. Partners Financial Services, a.s. ZK = 30 mil. Kč Partners akademie, s.r.o. ZK = 200 tis. Kč, 100 % Partners investiční společnost, a.s. ZK = 10 mil. Kč, 100 % Partners media, s.r.o. ZK = 20 mil. Kč, 100 % Partners Financial Services Polska, S.A. ZK = 500 tis. ZŁ, 60 % Obr. 5.3 Skupina Partners a její majetková struktura Zdroj: zpracováno dle Obchodního rejstříku Pro účely disertační práce bude dále pojednáno pouze o mateřské společnosti, Partners Financial Services, a.s.

151 VÝSLEDKY 151 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Partners Financial Services provozuje svoji poradenskou a zprostředkovatelskou činnost na principu strukturální firmy, resp. síťového marketinku, který je popsán v kapitole Organizace společnosti má těžiště ve dvou hlavních složkách: centrály společnosti a distribuční sítě tvořené poradci (OSVČ), kteří mají s centrálou (právnickou osobou) uzavřenou mandátní smlouvu. Centrála společnosti se zaměstnanci zajišťuje administrativní, právní, marketingové a obchodní fungování společnosti. Z obrázku (viz Příloha 5) je vidět, že je dále rozdělena na dvě divize: divize centrála a divize distribuce. Divize centrála je zaměřena primárně na veškerou administrativní činnost, tvorbu analýz trhu, marketing a PR, IT podporu administrativy centrály, ale i právní záležitosti, jednání s obchodními partnery (finančními institucemi), profesními asociacemi, kontrolními orgány (ČNB). Divize distribuce se pak zaměřuje na záležitosti týkající se sítě poradců a jejich poradenské a zprostředkovatelské činnosti a to včetně jejich vzdělávání a kontroly, ale zaměřuje se i na klientský servis a podporu obchodní činnosti. Ze schématu (viz Příloha 5) je také patrné, že Partners má do organizační struktury začleněno několik výborů, jako je výbor pro produktové záležitosti (zaměřuje se na analýzu a výběr produktů z nabídky finančních institucí do produktového portfolia Partners), etický výbor (řeší podněty a stížnosti klientů, ale i poradců na nekvalitní práci), ředitelskou radu (sestává z ředitelů z řad poradců v distribuční síti, kteří se tak mohou podílet na fungování a strategickém směrování celé společnosti), čí výkonnou radu. Poradci, kteří jsou osoby samostatně výdělečně činné a vůči centrále společnosti Partners jsou v obchodním vztahu na základě mandátní smlouvy, tvoří distribuční síť společnosti. Organizační struktura této sítě není statická, ale v čase se neustále dynamicky mění (kvartálně), tak jak do systému vstupují noví spolupracovníci a jak ti stávající na pozicích migrují (tzn. dosahují vyšších pozic nebo při neplnění kritérií kariérového řádu klesají na pozici nižší). Z toho důvodu není účelné uvádět její aktuální grafickou podobu. Vývoj organizační struktury poradenské sítě se řídí kariérovým řádem (plánem) společnosti, který je součástí mandátní smlouvy (blíže viz kapitola 5.2.5). Obecně můžeme říci, že počet poradců spolupracujících s touto organizací v čase roste (viz Tab. 5.4 na str. 143) a v 1. čtvrtletí roku 2013 dosáhl hodnoty cca aktivních poradců (mandatářů). Co se výše dosaženého vzdělání týká, tak většina poradců splňuje kritéria pro investiční poradenství (tzn. mají alespoň středoškolské vzdělání zakončené maturitou + 1 rok praxe v oboru), které společnost Partners poskytuje jako zatím jediná z velkých finančněporadenských společností, což ji zásadním způsobem konkurenčně odlišuje. Přestože se jedná o mladou dynamickou společnost pohybující se v dynamickém prostředí, tudíž by se dala očekávat nižší věková hladina, dosáhl věkový průměr poradců v roce 2011 hodnoty 33 let, resp. v roce let. To může být způsobeno tím, že v poslední době dochází ke zpřísňování kritérií pro poskytování této služby, postupné profesionalizaci oboru na kterou je potřeba delší čas přípravy, ale odráží to i strategické záměry organizace (viz výše zmíněné poskytování investičního poradenství). Věkovou a vzdělanostní strukturu zachycují následující grafy (viz Graf 5.7 a Graf 5.8).

152 Počet osob Počet osob 152 VÝSLEDKY Věková skupina střední bez maturity střední s maturitou 491 VŠ bakalářské nebo vyšší odborné VŠ magisterské či inženýrské 27 VŠ doktorské Graf 5.7 Věková struktura poradců Zdroj: zpracováno dle interní databáze Partners Graf 5.8 Vzdělanostní struktura poradců Zdroj: zpracováno dle interní databáze Partners DISTRIBUČNÍ KANÁLY Původní způsob distribuce produktů (ale i ostatních finančních služeb, jako je tvorba finančního plánu, následný servis atd.) probíhal výhradně přes poradenskou síť fungující na principu strukturální firmy. Během posledních let však Partners zavedla i další alternativní způsoby distribuce a v současné době poradenskou a zprostředkovatelskou činnost realizuje: poradenská síť strukturálního charakteru, VIP poradenské kanceláře, franšízy Partners Market. Zavedení alternativních distribučních kanálů mělo za cíl umožnit podnikání mimo strukturální systém, oslovit jinou klientelu, spolupracovat s jinými typy spolupracovníků než dosud a tím více využít potenciál trhu. Jaké distribuční kanály jsou zaměřené na jakou klientelu a vhodné pro které typy spolupracovníků uvádí obrázek (viz Obr. 5.4). Obr. 5.4 Model distribuce Partners Financial Services Zdroj: upraveno dle interních materiálů Partners Pro potřeby disertační práce bude dále podrobněji pojednáno pouze o hlavní distribuční poradenské síti, fungující na principu strukturální firmy, pro kterou má být vytvořen kompetenční model.

153 VÝSLEDKY KARIÉROVÝ PLÁN PRO PORADENSKOU SÍŤ Pro účely zhodnocení či vytvoření kompetenčního modelu pro manažerské pozice poradenské sítě, je nezbytné porozumět kariérovému plánu organizace, resp. jeho jednotlivým stupňům a požadavkům na tyto pozice kladené. Pro poradenskou síť existují dva odlišné kariérové plány (viz Obr. 5.5): kariérový plán pro samostatné poradce, kariérový plán pro tzv. manažerskou cestu. Obr. 5.5 Stupně kariérového plánu Zdroj: interní materiály Partners Každý jednotlivec, který zahájí s organizací Partners spolupráci, má možnost se rozhodnout, zda se chce věnovat samostatné poradenské činnosti (tzn. zaměřit se pouze na klienty a odbornou stránku finančního poradenství), anebo chce do systému přivádět další spolupracovníky, budovat si svůj tým, tzn. vytvářet síť strukturálního charakteru, kdy se zařazení nového spolupracovníka do struktury řídí principem získatelství, a tedy věnovat se i manažerské činnosti. Pro potřeby této práce, která je zaměřena na manažerské kompetence, bude dále rozveden pouze kariérový plán pro manažery. POZICE V KARIÉROVÉM PLÁNU MANAŽERSKÉ CESTY Kariérový plán (podrobně viz Příloha 18) pro manažerskou cestu spolupráce s organizací zahrnuje tyto pozice: Trainee/Tipař (T) jde o zkušební pozici, na kterou je do společnosti přijímán každý nový spolupracovník. Setrvává na ní než absolvuje základní zaškolovací cyklus (cca 1-2 měsíce), zapracuje se, složí interní certifikaci, úspěšně absolvuje centrální supervizi a získá registrace pro provozování činnosti (živnostenský list a registrace u ČNB). Poté automaticky postupuje na pozici Consultant. Jedná se o předstupeň, který do grafického vyjádření kariérového plánu (viz Obr. 5.5) není zahrnut. Consultant (C) jedná se o základní pozici v organizaci, nejčetněji zastoupenou. Hlavní náplní práce Consultanta je finanční poradenství, tzn. práce s klienty, jejich portfolii, tvorba finančních plánů. Pro udržení na pozici musí plnit minimální objem produkce stanovený kariérovým plánem (viz Příloha 18). K jeho další náplni práce patří pokračující intenzivní vzdělávání se jak v oblasti produktové, tak v obchodních dovednostech nebo v odborných znalostech ohledně finančního plánování, tvorby investičních portfolií atd. V případě, že se rozhodl pro manažerskou cestu kariérového postupu, se začíná vzdělávat také v základech manažerských dovedností a očekává se od něj,

154 154 VÝSLEDKY že bude aktivně přivádět nové spolupracovníky do společného podnikání (tzn. do spolupráce se společností Partners). Senior Consultant (SC) z pozice Consultant je možné postoupit buď rovnou na pozici Team managera (při splnění všech kariérových podmínek) nebo se pouze na základě dosaženého historického objemu produkce posunout na pozici Senior Consultanta. SC se věnuje především finančnímu poradenství, ale může mít již malý tým tvořený např. jedním nebo dvěma začínajícími spolupracovníky, o které se však převážně stará jeho nadřízený vedoucí, vzhledem k jeho větším zkušenostem. Dále také pokračuje ve vzdělávání a to jak v produktových otázkách, které jsou nekončícím procesem v tomto oboru, tak i ve vzdělávání po tzv. ose vzdělávání (viz Příloha 6), vzdělávacím programu Partners, které je propracováno od pozice Trainee až do ředitelských pozic. Team Manager (M1) jedná se o první, nejnižší manažerskou pozici. Consultant nebo Senior Consultant na ni může nastoupit po splnění požadavků jak na výkon (objem produkce), tak na velikost podřízené skupiny poradců (vyjádřené počtem personálních jednotek 124 ), ale i po splnění časového testu (uplynutí 6 měsíců od uzavření mandátní smlouvy). Na pozici M1 už musí manažer vést a školit svůj tým, dosahovat skupinové produkce, ale také se věnovat klientům, tedy mít vlastní objem produkce. Pro udržení na pozici musí plnit minimální osobní i skupinová výkonová kritéria. Z tohoto pohledu se jedná o nejnáročnější pozici, protože po Team managerovi je požadováno, aby zvládal na vysoké úrovni jak poradenskou činnost, tak základní manažerskou činnost, kterou se však teprve učí. Žádná jiná vyšší manažerská pozice požadavek na nezbytný minimální pravidelný osobní výkon již nemá, sleduje se výhradně výkon skupinový. Osobní výkon však manažer obvykle má i na vyšších kariérových stupních, jednak vzhledem k vedení týmu osobním příkladem, ale i vzhledem k péči o stávající klienty, kterou jim slíbil, v neposlední řadě je dosažení historického výkonu v určité výši jednou z podmínek pro povýšení na vyšší pozice (blíže viz Příloha 18). Executive Manager (M2) další kariérový stupeň, který je vázán na větší objem skupinové produkce a více personálních bodů. Aby toto bylo možné splnit, musí být podřízená skupina spolupracovníků větší, stabilnější a bývá složena jak z poradců, tak případně už i manažerů (převážně M1). Osoby ve skupině se začínají dělit na přímo a nepřímo vedené, což od Executive manažera vyžaduje odlišný způsob práce. Přesto obvykle převládá přímé vedení a předávání zkušeností ohledně poradenské činnosti, či získávání a zaškolení nových spolupracovníků. Senior Manager (M3) nejvyšší manažerská pozice, na níž se manažer věnuje převážně školení a vedení svých týmů, zejména manažerů na pozici M1 a M2. Níže postavené poradce v síti vede nepřímo, prostřednictvím těchto manažerů. Úkolem Senior managera je pomoci svým přímým spolupracovníkům (těm, které osobně přivedl do systému), aby se stali manažery, ideálně dosáhly pozice M2 a tak zopakovali jeho vlastní dosavadní úspěch 125. M3 je tedy ve fázi systematického podbudovávání 126 a růstu. 124 Vysvětlení pojmu viz text dále. 125 Jedná se o replikaci či opakovatelnost systému, který je typický pro tento typ organizací. 126 Termín podbudovávání se používá pro činnost přivádění nových spolupracovníků do podnikatelského systému, která vede k vytváření podřízených podskupin poradců (nepřímo vedených) a tím povyšování podřízených spolupracovníků na vyšší kariérní stupeň.

155 VÝSLEDKY 155 Director (D1) první ředitelská pozice vyžaduje již velký tým a velké objemy produkce, které tento tým generuje (dvojnásobek objemu produkce než u M3). Co do manažerské práce se D1 věnuje především vedení manažerů a předávání jim zkušeností, jak manažerskou práci ve svých týmech vykonávat a tyto týmy budovat. D1 jsou také často členy různých výborů společnosti Partners a angažují se v zakládání nových kanceláří a klientských center. Senior Director (D2) je ředitelská pozice, která nejenže vyžaduje veliké objemy skupinové produkce (dva a půl násobek produkce D1), ale charakter její práce se začíná odlišovat. Úkolem D2 je pomoci svým přímým podřízeným stát se řediteli (D1), tyto ředitele vést a naučit je, jak řídit své manažery, aby i tito byli úspěšní, dosahovali růstu a vyšších manažerských pozic. Partner (D3) základním znakem této pozice je vlastnictví odpovídajícího balíku akcií společnosti. Partner společnosti se věnuje vedení podřízených ředitelů, školení a motivování ředitelských a manažerských struktur, předávání svých zkušeností, jak dosáhnout nejvyššího stupně kariérového plánu. Kariérový plán je tedy tvořen 9 liniemi: 3 stupně jsou konzultantské (T-Tipař, C- Consultant, SC-Senior Consultant), 3 stupně manažerské (M1-Team Manager, M2-Executive Manager, M3-Senior Manager) a 3 stupně ředitelské (D1-Director, D2-Senior Director, D3- Partner). Manažerskou činností se zabývá posledních 6 linií řízení a na tyto je zaměřena tato práce. Popis jednotlivých pozic a především náplně práce na nich je značně zjednodušující. Skutečnost je velmi rozmanitá a liší se především podle toho, jakou skladbu má skupina podřízených spolupracovníků konkrétního vedoucího. Běžné jsou situace, že vedoucí na stejném kariérovém stupni mají naprosto odlišnou skladbu podřízené skupiny, ať už co do počtu spolupracovníků (velikosti skupiny), tak jejich kariérového zařazení (pozice), což s sebou pochopitelně nese odlišnou náplň manažerské činnosti 127, resp. odlišný způsob práce. POSTUP NA VYŠŠÍ POZICI Postup na vyšší pozici je založen výhradně na principu výkonnosti. Je podmíněn splněním několika kritérií, která v případě manažerských i ředitelských pozic jsou: - výkonové hledisko (osobní i skupinové, aktuální i historické), - personální body, - časové hledisko, - proplacenost, - pravidlo 50/70. Jednotlivé vedoucí pozice mají v absolutní hodnotě tato kritéria stanovená v odlišné výši (viz Příloha 18). Výkonové hledisko se týká přijaté a natipované 128 brutto produkce osobního 129 a skupinového 130 výkonu. Brutto produkce je sledována v takzvaných bankovních 127 Manažerskou činností se tu rozumí i činnost vedoucích pracovníků na ředitelských stupních kariérového řádu. 128 Zavedené do informačního systému organizace. 129 Osobní výkon vlastní produkce, tedy uskutečněný obchod osobně vyprodukovaný poradcem či vedoucím. 130 Skupinový výkon uskutečněný obchod vyprodukovaný poradcem i podřízenou skupinou dohromady.

156 156 VÝSLEDKY jednotkách (zkratka BJ), které jsou měrnou jednotkou, na kterou se přepočítává každá realizovaná smlouva, aby tyto byly mezi sebou navzájem porovnatelné, přestože jsou odlišného charakteru 131. Personálními body je ohodnocena každá pozice kariérového řádu, a to v určité konkrétní výši (čím vyšší post, tím větší počet personálních bodů). Postup na vyšší manažerskou (ředitelskou) pozici je podmíněn dosažením určitého počtu personálních bodů v součtu za podřízenou skupinu, vytvořenou na principu získatelství, a to jako celku. Kritérium tak nestanovuje přesný počet vedoucích pracovníků či poradců, které musí ve skupině povyšovaný vedoucí mít. Požadované robustnosti skupiny je možné dosáhnout různým počtem manažerů, ředitelů či poradců v ní. To vede k tomu, že se manažerská práce vedoucích pracovníků na stejném stupni kariérového plánu může velmi lišit, tak jako se liší skladba jejich podřízené sítě. Časové hledisko omezuje možnost povýšení na vyšší pozici po určité časové období, tzn. de facto ukládá nutnost setrvání na konkrétní pozici po minimální nutnou dobu. Proplaceností se rozumí netto produkce, tedy skutečně klientem placené smlouvy oproti smlouvám uzavřeným (brutto produkce). Toto kritérium je sledováno za celou podřízenou skupinu dohromady, je zárukou kvalitních a trvalých výsledků práce. Eliminuje nekvalitně odvedenou poradenskou práci, kdy klient smlouvu s poradcem sice podepíše, ale následně ji z různých důvodů nezačne hradit a proto smlouva nakonec nevznikne. Pravidlo 50/70 říká, že jedna přímá získatelská větev struktury vedoucího může pro účely kontroly (výpočtu) plnění povyšovacích kritérií tvořit pouze 50 % jeho celkového skupinového výkonu, dvě nejsilnější přímé získatelské větve pak maximálně 70 % výkonu. Tím je vytvářen tlak na rozsáhlou manažerskou a podnikatelskou práci, na budování širší struktury (sítě) spolupracovníků než jen jedné či dvou větví, tzn. nezaměření se jen na hloubku struktury, ale i její šířku. Je zárukou neparazitování na jednom schopném jedinci v podřízené skupině, ale naopak prokázáním skutečně odvedené kvalitní manažerské práce, která je zárukou velikosti a stability podávaného výkonu. Aby bylo povýšení trvalé, musí vedoucí pracovník povyšovací výkon v následujícím sledovaném období ve stejné výši zopakovat (tzv. potvrzovacím výkonem). Distribuční síť v roce 2011 tvořilo více než poradců a z toho 500 manažerů a ředitelů. Na vyšší pozice bylo povýšeno 120 manažerů a ředitelů. V roce 2012 působilo v Partners aktivních poradců (mandatářů), povýšeno do vyšších pozic bylo 230 z nich. Výše uvedené zobrazuje to, že manažerská kariéra v Partners je dosažitelná pro velké množství poradců. PŘESUN NA NIŽŠÍ POZICI Udržení se na dosažené pozici je podmíněno opakovaným prokazováním aktivní činnosti splněním udržovacích kritérií (tzv. minimálním výkonem), kterými jsou: - výkon (skupinový, u M1 i osobní) - proplacenost, - pravidlo 50/70. Jednotlivé pozice kariérového plánu mají tato kritéria stanovená v 75% výši povyšovacího výkonu na dotčenou pozici. Pokud tato minimální kritéria za sledované období (kalendářní čtvrtletí) nejsou splněna, je dotčenému vedoucímu zasláno varování před přesunem na nižší pozici (tzv. žlutá karta ). Pokud stanovená kritéria nesplní ani následující sledované obdo- 131 Kromě určení splnění kritérií pro postup v rámci kariérového plánu (či udržení na dané pozici), slouží bankovní jednotky také pro výpočet očekávané brutto provize za realizaci konkrétní zprostředkované smlouvy.

157 VÝSLEDKY 157 bí, dojde od následujícího měsíce k jeho přesunu na pozici, ze které byl naposledy povýšen. K tomuto může docházet opakovaně v závislosti na tom, jak jsou či nejsou plněna kritéria kariérového plánu. ODMĚŇOVÁNÍ S kariérovým plánem úzce souvisí způsob odměňování. Odměňování poradenské sítě je čistě výkonové, tzn. výše odměny se odvíjí výhradně od objemu zrealizované produkce. Neexistuje žádná paušální odměna ve smyslu pevného základu, jako např. v případě pevné mzdy. Odměna má podobu provize vyplacené ze strany finanční instituce (poskytovatele produktu) za zprostředkování uzavření smlouvy mezi ní a klientem. Provize je dělena mezi centrálu společnosti a poradenskou síť, kdy je uplatňován princip participace na provizi podřízeného distributora (zprostředkovatele, poradce) všemi jemu nadřízenými mezičlánky získatelské větve (formou tzv. meziprovize). Přerozdělovací poměr mezi centrálou a poradenskou sítí je v Partners u všech produktů stejný, kromě zvýhodněných hypoték. U hypoték jde 80 % celkové provize do sítě, dalších 5 % může navíc získat přímo poradce v podobě produkčního bonusu plus odměnu až Kč ročně při splnění určitého obratu. U ostatních produktů jde 75 % celkové provize do sítě a poradce navíc může získat 5 % jako objemový bonus. Manažeři a ředitelé s nadprůměrným růstem si z podílu připadajícího centrále každý rok rozdělí dalších 0,5 % 4 % obratu společnosti formou management money. Partneři společnosti pobírají navíc Partners Rentu ve výši dalších 2,5 5 %. Přepočet každé zrealizované smlouvy na bankovní jednotky slouží nejen ke sledování výkonových kritérií, ale také pro výpočet očekávané brutto provize. Díky tomuto přepočtu je možné výši odměny exaktně vyjádřit v kariérovém plánu v podobě částky připadající na jednu měrnou jednotku (BJ) a to pro každou pozici zvlášť. Pro konkrétního poradce (zprostředkovatele) je výše jeho odměny za bankovní jednotku závislá na dosaženém stupni v kariérovém plánu (viz Příloha 18). Čím vyššího stupně dosáhne, tím vyšší podíl na provizi je mu vyplacen. Od kariérního stupně M3-Senior manager je k mandátní smlouvě uzavírán tzv. manažerský dodatek, který upravuje některá další vzájemná práva a povinnosti, zejména pak některé další nároky mandatáře, jako je management money, právo na partnerství na pozici Partner, právo na Partners Rentu a zároveň vedoucí poradce získává extra zajištění rodiny a svého příjmu ve společnosti. Další formou odměny je tzv. akciový program. Mohou se jej zúčastnit současní manažeři a ředitelé, ale i manažeři povýšení až v roce 2013 (od pozice M2) a získat tak akcie v transparentním, reálném a motivujícím akciovém programu. Cílem je, aby se úspěšní manažeři a ředitelé finančně přímo podíleli na vývoji společnosti, její hodnotě i růstu. Během čtyř tranší společnost Partner rozdělí až 30 % akcií holdingu mezi více než sto manažerů, kteří se tak stanou akcionáři společnosti ještě před jejím plánovaným vstupem na burzu v roce SHRNUTÍ Společnost Partners Financial Services, a.s. je silnou, stabilní, dynamicky rostoucí společností s významným podílem na finančněporadenském trhu, resp. na trhu finančního zprostředkování. Zabývá se poskytováním a distribucí finančních služeb v rámci finančního

158 158 VÝSLEDKY poradenství. Považuje se za lídra trhu, inovátora v duchu filozofie modrého oceánu, a to jak ve způsobu přístupu ke klientům, k tvorbě nových, především nízkonákladových produktů, rozsahu poskytovaných služeb a jejich komplexnosti, vysokou kvalitou i odborností, či šíří doprovodných projektů, tak i v přístupu a servisu vůči svým spolupracovníkům. Má jasně deklarovanou filozofii, vize, poslání, strategie, ale i etický kodex, to vše s akcentem na férové jednání vůči klientům, což se mimo jiné odráží i v získání ocenění European Business Award Ruban d Honneur v roce 2012 v kategorii orientace na klienta, které ji zařadilo mezi sto nejlepších evropských firem. Organizace funguje na základě obchodního vztahu (dle mandátní smlouvy) mezi centrálou společnosti (právnickou osobou) a nezávislými poradci (OSVČ) tvořícími distribuční síť. K distribučním kanálům společnosti patří: poradenská síť fungujíc na principu strukturální firmy, VIP poradenské kanceláře a franšízy Partners Market. V distribuční síti fungující na principu strukturální firmy se zařazení nového spolupracovníka do struktury řídí principem získatelství. Kariérový plán pro poradenskou síť zaměřený na tzv. manažerskou cestu kariérového postupu ve firmě obsahuje tři poradenské pozice (Treinee, Consultant a Senior Consultant), tři manažerské pozice (Team Manager, Executive Manager a Senior Manager) a tři ředitelské pozice (Director, Senior Director a Partner), tedy devět linií. Manažerskou činností se zabývá především posledních 6 linií řízení. Ačkoliv je dosažení vyšších vedoucích pozic podmíněno výkonovými kritérii primárně kvantitativního charakteru (objem produkce měřený BJ), jsou zde i kritéria kvalitativního charakteru (personální jednotky, časový test, proplacenost, pravidlo 50/70), která mají zaručit dlouhodobou udržitelnost, stabilitu a kvalitu odvedené práce, jelikož musí být splněna vždy všechna současně. Přesto se ve všech případech jedná o veličiny, které jde jednoznačně exaktně změřit, takže při jejich splnění je postup kariérovým řádem garantován. Neexistují dosazované pozice, jde výhradně o postup na základě dosaženého výkonu. Stejně exaktně je stanoven i způsob odměňování, který se odvíjí výhradně od objemu produkce. Kariérový postup ani výše odměny tedy není žádným způsobem závislá na jakýchkoliv subjektivních neměřitelných faktorech a jsou základem zajištění spravedlnosti a objektivity v systému strukturální firmy. Na základě tohoto výkonnostního principu je dokonce možné (a je to běžnou praxí) dosáhnout stejné i vyšší pozice, než má vedoucí příslušného poradce. V takovém případě pak tento vedoucí (získatel) neparticipuje na provizích takto vyčleněného poradce (manažera, ředitele) ani jeho skupiny a většinou se nepodílí ani na vedení takové skupiny. Tento stav je možné zvrátit jen v tom případě, že opětovně dosáhne vyššího kariérového stupně než osoby, které do podnikání přivedl, tzn. znovu je kariérově předstihne a tak začlení organizačně pod sebe. Je to způsobeno tím, že postupová kritéria jsou značně komplexní, na každou vyšší pozici jsou v absolutních hodnotách větší, výrazně náročnější na dosažení, tzn. vyžadují i značně větší kus odvedené práce a zvládnutí rozsáhlé škály manažerských činností. Pravidly kariérového řádu je tak, mimo tlaku na diverzitu činností vedoucích k požadovanému výkonu, nepřímo akcentováno právě získání nutných zkušeností, resp. kompetencí potvrzených odvedeným výkonem, před principem profesní či manažerské seniority nebo získatelství, stejně tak, jako jsou otevřeně upřednostňováni schopnější jedinci, před méně schopnými. Kariérový postup je dle kariérového plánu dán přesně danými pravidly. Skutečný průběh kariérové cesty a náplň práce jednotlivých vedoucích je ovšem velmi rozmanitý. Je to dáno tím, že jednotlivé kariérové pozice se liší především výkonovými kritérií (ať už kvanti-

159 VÝSLEDKY 159 tativního či kvalitativního charakteru). Splnění těchto kritérií však lze dosáhnout různými způsoby, resp. díky různě složeným skupinám Vedoucí na stejném kariérovém stupni mohou mít naprosto odlišnou skladbu podřízené skupiny, ať už co do počtu spolupracovníků (velikosti skupiny), tak jejich kariérového zařazení (dosažené pozice) a organizačního uspořádání do šířky i hloubky, což vyžaduje pochopitelně odlišný způsob práce a nese s sebou odlišnou náplň manažerské činnosti. Plochá široká organizační struktura vyžaduje odlišné řízení než úzká a hluboká s vedoucími pozicemi v několika liniích, resp. jinak musím řídit skupinu složenou ze samých Consultantů a jinak skupinu s vedoucími pozicemi. Náplň práce vedoucích se tedy liší především podle toho, jakou skladbu má jejich skupina podřízených spolupracovníků (získatelská struktura). Nutnost odlišného řízení různě složených skupin však s sebou nutně nese také odlišné požadavky na manažerské kompetence. Z toho tedy vyplývá, že pravděpodobně nelze jednoznačně stanovit odlišné požadavky na manažerské kompetence dle stupňů kariérového řádu, ale že bude nutné zvolit jiné hledisko. Od vedoucích pracovníků se dle mandátní smlouvy vyžaduje, aby získávali, školili, řídili a vedli poradce k aktivní činnosti. Je potřeba však mít na paměti, že vztahy mezi mandatáři (poradci) a mandantem (centrálou), jakož i vztahy mezi jednotlivými mandatáři (poradci v distribuční síti) mandanta (centrály) navzájem, nemají povahu žádného z pracovněprávních či obdobných vztahů. Vždy se jedná o vztahy mezi samostatnými podnikateli podnikajícími samostatně na vlastní účet a na svou odpovědnost za účelem dosažení svého vlastního zisku. Mezi mandatáři (poradci v získatelské struktuře) navzájem není nikdy vztah nadřízenosti a podřízenosti ve smyslu pracovněprávních předpisů. Jejich spolupráce je tak založena výhradně na principu dobrovolnosti za účelem sledování společného zájmu, není nijak právně vymahatelná a dlouhodobě funguje pouze za předpokladu oboustranné výhodnosti. Řízení z titulu formální autority tak není možné, je reálné pouze na základě získané autority, a tomu pravděpodobně budou odpovídat i nutné manažerské kompetence. 5.3 ANALÝZA STÁVAJÍCÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU A JEHO VYUŽITÍ IMPULZY PRO ZAVEDENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU Impulzů vedoucích k zavedení současného kompetenčního modelu bylo několik. Patřily k nim např. tyto: situace v oblasti rozvoje managementu dynamický růst společnosti (konkrétně ve velikosti obratu) vedl, vzhledem k principu povyšování na základě výkonových hledisek, k logickému zvýšení počtu osob na vedoucích pozicích a to jak na nižších, tak i vyšších kariérových stupních. Časem se však jako problematickou ukázala být určitá nedozrálost některých vedoucích, kteří na manažerskou funkci nebyli dostatečně osobnostně připraveni, neuměli ji správně vykonávat, neuměli své podřízené správně vést, což vedlo ke zpomalení jejich dalšího kariérového postupu, ke zpomalení růstu jejich skupiny a kariéry jejich lidí, tedy v důsledku i ke zpomalování tempa růstu celé společnosti. To vedlo k myšlence identifikovat a následně rozvíjet potřebné manažerské kompetence, tyto navázat na kariérový řád a tím tento stav zvrátit, snaha o odlišení firmy kvalitou lidí celá filozofie společnosti Partners je založena na tom, dělat Finanční poradenství jinak, tedy lépe, kvalitněji, než jak je tomu na trhu obvyklé. S tím souvisela i snaha zaměřit se na výběr takových spolupracovníků, kteří se

160 160 VÝSLEDKY budou finančním poradenstvím zabývat na profesionální úrovni (nikoliv jen jako formou přivýdělku), budou manažersky orientovaní (jelikož primárním cílem společnosti je obsazení trhu, získání pozice lídra, což bez dostatečného počtu manažerů nelze) a budou tedy splňovat patřičné parametry. Stanovení těchto parametrů měl zajistit právě kompetenční model. Cílem projektu zavedení kompetenčního modelu bylo: jasně definovat s jakými lidmi, s jakými kvalitami, chce společnost spolupracovat a to co do odbornosti, výkonnosti, osobnosti a morálních hodnot, zajistit udržení nastaveného firemního standardu kvality lidí i při jejich velkém (vzrůstajícím) počtu, tzn. mít nástroj, který zajistí kopírovatelnost (aplikovatelnost) principů (resp. kompetencí) v celé šíří i hloubce zprostředkovatelské struktury, sledovat při povyšování do vedoucích pozic i jiná než jen výkonová kritéria a tato případně zakomponovat do kariérového plánu, cíleně pracovat na růstu kvality lidí, získat na trhu konkurenční výhodu prostřednictvím kvality lidí, kteří pro společnost Partners pracují, a to i díky práci s informacemi, resp. se znalostmi a jejich sdílením, najít cestu, jak se k definovaným kvalitám (kompetencím) dostat, tzn. na co se zaměřit u náboru, vzdělávání atd. určit oblasti vzdělávání, kterým se věnovat (např. finanční poradenství, obchodní dovednosti, manažerské dovednosti, komunikační dovednosti, psychologie osobnosti), efektivněji vynakládat čas a peníze na vzdělávání lidí objednávat školení a posílat na ně právě ty lidi, kteří je potřebují, resp. umožní jim rozvinout kompetence, které mají nedostatečně zastoupení, ale pro firmu jsou důležité, mít nástroj pro porovnávání výsledků jednotlivých struktur, které prošly (stejným) školením pokud mají odlišné výsledky, pravděpodobně dochází k odlišnému zpracování (předávání, sdílení, využití) informací ve struktuře, resp. chybí jim ještě jiná kompetence; jedná se tedy o odhalování slepých míst, mít podklady pro rozhodnutí, zda koupit, či nekoupit, sledovací systém (software), který by umožnil vyhodnotit, jak se dlouhodobě v poradenské síti pracuje s novými informacemi a získanými dovednostmi (kompetencemi) a jaký to má vliv na výkon ZPŮSOB TVORBY A ZAVEDENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU Kompetenční model byl ve firmě Partners tvořen a zaváděn v letech Časové upřesnění je přibližně následující: 07/2008 do firmy přicházejí noví školitelé (lektoři) a snaží se prosadit myšlenku vytvoření kompetenčního modelu a celofiremního společného vzdělávání, 11/2008 je definováno zadání projektu, 01/2009 zahájení tvorby kompetenčního modelu, 08/2009 dokončení a představení kompetenčního modelu, 01/2010 implementace kompetenčního modelu. Od implementace kompetenčního modelu v současné době tedy uběhly 3 roky, což lze považovat za dostatečně dlouhou dobu pro zpětné zhodnocení úspěšnosti jeho zavedení. Během fáze prosazování myšlenky vytvoření kompetenčního modelu probíhalo ze strany lektorů zjišťování stavu struktur. V jednotlivých poradenských strukturách byly realizovány workshopy s cílem zjistit, co manažeři pociťují ve své části sítě jako problematické (pri-

161 VÝSLEDKY 161 márně z pohledu řízení lidí). Bylo využito externího subjektu ke konzultacím (Paedr. Vlastimil Orlita), vedeny polostrukturované rozhovory s manažery a analyzována data z firemního informačního systému (IS). Na základě všech těchto podkladů (tzn. kombinací měkkých i tvrdých dat) byla získána představa o stavu struktur: - která patra (linie kariérových stupňů) chybí, - jaká je fluktuace spolupracovníků ( nábory vs. odchody), - rozvrstvení struktury (pozice a počty manažerů na nich), - ve které manažerské fázi lidé nejvíce odcházejí, - na které pozici zůstávají nejdéle. Z analýzy tvrdých dat lektorům vyplynulo, že největší problémy mají manažeři na nejnižších pozicích a že na ty je potřeba se zaměřit se školeními. Ve fázi sběru dat pro vytvoření kompetenčního modelu bylo uspořádáno cca workshopů po cca účastnících složených zástupců ze všech manažerských pozic s cílem definovat, co na které pozici manažer dělá, resp. co se od něj očekává (činnosti), a jaké kompetence (dovednosti) k tomu potřebuje. Představení hotového kompetenčního modelu proběhlo formou prezentace (cca pro 150 lidí), kde byla opětovně vysvětlena základní myšlenka, k čemu je kompetenční model dobrý a co má svým uživatelům přinést. Byly představeny nástroje pro hodnocení kompetencí a vysvětleno, jaká firemní školení (akademie) rozvíjejí jaké kompetence. Podrobnější následná proškolení manažerů ohledně užívání kompetenčního modelu a doprovodných nástrojů neproběhlo. V rámci firemního informačního systému Prometeus, byl vytvořen objednávkový systém na jednotlivá školení rozvíjející různé kompetence. Nejnižší (základní) manažerské vzdělávání, Akademie Train the Trainer (TT akademie), byla centrálou společnosti finančně dotována kompletně pro celou firmu, aby se podpořily dovednosti nejnižšího managementu. Pro ředitelské vzdělávání (vyšší management a ředitelé) byla definována témata rozvoje, ale dotace byla pouze parciální (jen určitou účastí). Poskytnutí školení v rámci TT akademie bez finanční spoluúčasti pro nejpočetnější a nejnižší úroveň managementu měla za cíl pozvednout kvalitu dovedností v celé firmě najednou a co nejrychleji. Zavedení jednotného celofiremního systému školení mělo za cíl nejen udržet standard kvality dovedností lidí napříč firmou, ale také předejít realizaci různých školení v různých strukturách bez návaznosti na dovednosti, které potřebují pro svoji práci. Vedení společnosti se obávalo, že přemíra nekoordinovaných školení by de facto mohla vést u lidí k jejich zahlcení. Mělo jít o jistý způsob regulace, ochranu, a směrování lidí v oblasti vzdělávání, aby se učili věci, které vedou k dovednostem a nepřeškolovali se zbytečně STÁVAJÍCÍ PODOBA KOMPETENČNÍHO MODELU Stávající kompetenční model rozděluje pracovníky poradenské sítě do 3 skupin a pro každou tuto skupinu zvlášť definuje potřebné kompetence (viz Příloha 7). Skládá se z částí: Kompetenční model Konzultant, Kompetenční model Manažer, Kompetenční model Ředitel, kdy se jedná se o na sebe navazující úrovně. Kompetenční model tak kopíruje kariérový plán, ovšem ve zjednodušené podobě. Abstrahuje totiž od dalšího podrobnějšího členění kariérových pozic v těchto skupinách, resp. na tyto skupiny pohlíží jako na homogenní. A to jak co do náplně pracovní činnosti, tak i potřebných manažerských kompetencí. Devět linií

162 162 VÝSLEDKY řízení definovaných kariérovým plánem (viz str. 153) je tak po 3 soustředěno do výše zmíněných 3 částí kompetenčního modelu. Všechny 3 kompetenční modely se shodně zaměřují na 4 skupiny kompetencí: 1. schopnost dosahování výsledků, 2. přístup k ostatním lidem (ať už klientům či týmu), 3. přístup k firmě Partners, 4. přístup k vlastní osobě. Tyto kompetence jsou v modelech dále členěny, charakterizovány a popsány, co do příkladů pozorovatelného chování, a to u každého z kompetenčních modelů více či méně odlišně (viz Příloha 7). Zpravidla kompetenční model vyšší úrovně obsahuje požadavky (kompetence, pozorovatelné chování), které obsahoval kompetenční model předcházející úrovně, ale navíc je o další rozšířen. V příloze (viz Příloha 7) je pro větší názornost tato odlišnost v požadavcích u sousedících kompetenčních modelů barevně zvýrazněna POSOUZENÍ KOMPETENČNÍHO MODELU DLE TEORETICKÝCH PŘÍSTUPŮ Přístup, který byl pro tvorbu kompetenčního modelu zvolen, bychom mohli označit dle Hroníka (2007) za východisko od organizace k jednotlivci (tzn. strategické východisko), které je sice vývojově mladší, ale velmi výrazně se v současné praxi prosazuje na úkor přístupu od jednotlivce k firmě (sociálně-psychologický přístup). Společnost Partners sice nemá popsané kompetence organizace, ale má velmi podrobně popsané vize, strategie a cíle. Strategie firmy jsou tedy jasně definované a těmto strategiím se podřizuje výběr spolupracovníků, nikoliv naopak (podle toho, koho ve firmě mám, vytvářím strategie). Z hlediska teorie positioningu, ze které tento přístup vychází, se domnívám, že z orientace na produktové vůdcovství, zákaznickou orientaci a orientaci na provozní dokonalost, kompetenční model akcentuje poslední dvě. Zákaznická orientace se odráží ve skupině interpersonálních kompetencí a provozní dokonalost ve skupině kompetencí sebeřízení. K modelování kompetencí byl zvolen přístup, který bychom mohli označit nejspíše jako kombinovaný, který hledá kompromis mezi vypůjčeným modelem a modelem šitým na míru (jak je uvádí Rothwell a Lindholm, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004). Na základě konzultací s externím subjektem totiž byly předem vytipovány některé skupiny kompetencí, které pak byly na základě nestrukturovaných rozhovorů a workshopu, resp. řízené diskuze, upraveny pro potřeby firmy. Snahou pak bylo zřejmě získat specifický kompetenční model (jak o něm hovoří Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004), který by identifikoval ty kvality (kompetence) manažera, které ho činí úspěšným v konkrétní pozici v konkrétní firmě. Takový model však vyžaduje velmi přesný popis charakteristik chování, protože takové modely berou v úvahu množství specifických informací (typy zákazníků, způsob jednání s nimi, podnikatelské cíle firmy, na příští roky atd.). Tak detailně však model rozpracován není, nemůžeme jej však označit ani za model ústředních (klíčových) kompetencí, které jsou společné a nevyhnutelné pro všechny pracovníky firmy, ani za model generických kompetencí, tzn. typických pro určitou pozici napříč všemi firmami. Z hlediska typologie kompetenčního modelu jak ji uvádí Hroník (1999) se nejedná ani o plošný model (model osobní kvality) ani o dynamický model, spíše můžeme hovořit o komplexnějším modelu, který je sice víceméně statický, ale snaží se postihnout manažer-

163 VÝSLEDKY 163 skou kompetenci v úplnosti a přesáhnout vymezení určitých osobnostních vlastností či chování. Při bližším srovnání kompetenčního modelu a strategie společnosti můžeme dojít k závěru, že se kompetenční model snaží o vertikální integraci tak, jak o ní hovoří Hroník (2008), tedy propojení business strategie (bodu či horizontu, kam firma směřuje) a personální strategie (rozpracování této cesty do systému práce s lidmi). Kompetenční model obsahuje 4 kompetence, které se v jednolitých 3 variantách modelu pro jednotlivé úrovně řízení od sebe liší popisem očekávaného chování. Kompetenci schopnost dosahování výsledků, bychom mohli označit za technickou (tvrdou) kompetenci, ostatní 3 kompetence, tzn. přístup k ostatním lidem, k firmě a k vlastní osobě můžeme označit za behaviorální či měkké kompetence. Ve všech se však mísí prvky technické, behaviorální nebo manažerské kompetence. Mísí se v nich také chápání kompetence jako standardu, kvalifikace ( competence ) a způsobilosti, resp. chování ( competency ). Aby byl kompetenční model efektivní, je dle Hroníka (2007) potřeba, aby bylo dodrženo několik zásad. Funkční kompetenční model musí splňovat 5 požadavků, být: propojující, uživatelsky přátelský, jednotný, široce využitelný a sdílený. O propojení se model snaží, dokonce byl vytvořen i výkladový rámec pro personální činnosti. Zda je uživatelsky přátelský mají ukázat výsledky z dotazníkového šetření, nicméně na základě pilotních konzultací lze předpokládat, že není. Jako jednotný (aby fungoval napříč společností) s možností širokého využití (jedno výkladové schéma pro výběr, hodnocení, rozvoj atd.) byl tvořen, skutečné využívání potvrdí až dotazníkové šetření. Sídlený však rozhodně není, jelikož interní informační systém jej již neobsahuje, noví manažeři s ním nejsou seznamováni a stávající v jeho užívání nejsou aktivně vedením organizace podporováni VYUŽÍVÁNÍ STÁVAJÍCÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU Do jaké míry a jak stávající kompetenční model manažeři společnosti ke své práci využívají, bylo zjišťováno pomocí dotazníkového šetření, jehož postup je detailněji popsán v metodice této práce (viz str. 109). Dotazníkového šetření se zúčastnilo 84 respondentů z řad řídících pracovníků všech 6 linií řízení, které zahrnují manažerské činnosti. Jedná se o linie: M1-Team Manager, M2- Executive Manager, M3-Senior Manager, D1-Director, D2-Senior Director, D3-Partner. Podíl respondentů na dotazníkovém šetření dle jednotlivých úrovní řízení uvádí následující tabulka (viz Tab. 5.8) a graf (viz Graf 5.9). Tab. 5.8 Počty respondentů dle jejich pozice (vlastní práce) Pozice abs. četnost relat. četnost 2% 1% M1 52 0,619 M2 12 0,143 M3 10 0,119 D1 7 0,083 D2 2 0,024 D3 1 0,012 12% 14% 8% 62% M1 M2 M3 D1 D2 D3 Celkem 84 1 Graf 5.9 Procentuální vyjádření podílu respondentů dle kariérových pozic (vlastní práce)

164 164 VÝSLEDKY Převaha nejnižší kariérové pozice M1 v souboru respondentů, resp. klesající počty respondentů z každé další vyšší linie řízení, odpovídají klesajícím počtům vedoucích pracovníků v základním souboru, jak je patrné z následujícího grafu (viz Graf 5.10). Zastoupení jednotlivých pozic základního souboru respondenty, resp. návratnost dotazníků v závislosti na linii řízení, je zachycena v tabulce (viz Tab. 5.9). Tab. 5.9 Zastoupení jednotlivých pozic v souboru respondentů - návratnost (vlastní práce) 80% 60% 40% Respondenti Základní soubor 20% 0% M1 M2 M3 D1 D2 D3 Graf 5.10 Sémantický diferenciál procentuálního zastoupení jednotlivých pozic (vlastní práce) Pozice Návratnost M1 14% M2 15% M3 23% D1 30% D2 17% D3 17% Pro ověření toho, zda soubor respondentů kopíruje základní soubor, tzn. zda rozdělení četností dle pozic je ve shodě s rozdělením v základním soboru, můžeme použít -test dobré shody. Při testování vyslovujeme předpoklad o shodě těchto četností (H 0 ). Tab Test dobré shody četností souboru respondentů a základního souboru (vlastní výzkum) Pozice Celá firma (N) Respondenti (n i ) Teoret. četn. (n i) M ,07 0,6341 M ,57 0,0257 M ,84 1,4588 D ,66 3,0504 D ,91 0,0043 D ,95 0,0022 Celkem ,00 5,1756 Na základě provedení testu a porovnání tabulkové a zjištěné hodnoty, kdy tabulková hodnota (zjištěná pro 2 stupně volnosti, kdy od 6 tříd byly odečteny kromě 1 stupně volnosti ještě další 3 za každé nesplnění podmínky, aby byla očekávaná četnost, na hladině významnosti ) je větší než vypočtená hodnota, tzn. tato neleží v kritickém oboru hodnot W, nemůžeme hypotézu o shodě zamítnout. Soubor respondentů tedy můžeme považovat za odpovídající základnímu souboru (v rozdělení četností podle pozic). Protože, hypotézu o shodě četností nezamítám na hladině významnosti.

165 VÝSLEDKY 165 VÝSLEDKY ODPOVĚDÍ Respondentům bylo v rámci dotazníkového šetření položeno 7 otázek. Sumarizace odpovědí za celý soubor respondentů je uvedena v příloze (viz Příloha 8), rozbor jednotlivých odpovědí následuje níže. Otázka č. 1: Používáte při své práci kompetenční model, který byl pro Partners vytvořen? (Michalem Holíkem a Svatkou Petrovičovou) První otázka směřovala na zjištění toho, zda vedoucí pracovníci kompetenční model vůbec používají. Pro získání detailnějších výsledků byly nabídnuty sice 4 varianty odpovědí (viz Příloha 8), nicméně vzhledem k jejich charakteru lze rozdělit respondenty na skupinu respondentů, kteří odpověděli, že kompetenční model využívají, a na druhou skupinu respondentů, kteří kompetenční model pro svoji práci nevyužívají. Výsledné četnosti odpovědí, kdy používání kompetenčního modelu je značeno Ano a nepoužívání je označeno Ne, jsou uvedeny v tabulce (viz Tab. 5.11). Tab Četnosti bipolárního rozdělení variant odpovědí na otázku č. 1 (vlastní práce) varianty odpovědí absolut. četn. relat. četn. (%) Pozice n V1 V2 V3 V4 Ano Ne Ano Ne M % 73% M % 92% M % 70% D % 57% D % 50% D % 100% Celkem % 74% Ne 74% Ano 26% Graf 5.11 Procentuální vyjádření bipolárního rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 1 (vlastní práce) Z výsledků vyplývá, že 74 % respondentů kompetenční model pro svoji práci nepoužívá (viz Tab a Graf 5.11). V tabulce (viz Tab. 5.11) je také zachyceno, jak je či není kompetenční model využíván v závislosti na kariérové pozici. Je zřejmé, že s vyšším stupněm kariérové pozice se otáčí poměr odpovědí od nepoužívám k používám. Pro vyvozování závěrů je však nutné mít na paměti, že absolutní počty respondentů z vyšších stupňů řízení jsou velmi nízké. Otázka č. 2: Při jaké činnosti kompetenční model nejčastěji využíváte (nebo jste v minulosti využívali)? Otázka byla určena pouze těm respondentům, kteří v předchozí otázce odpověděli, že kompetenční model používají, anebo jej v minulosti používali. Odpovídalo na ni tedy 38 respondentů, resp. 46 respondentů tuto otázku přeskočilo (viz Příloha 8). Otázka byla zaměřena na zjištění oblasti, resp. manažerské činnosti, při které vedoucí pracovníci kompetenční model nejčastějšího využívají. Jednalo se o otázku s možností více odpovědí od jednoho respondenta, proto součet odpovědí není roven počtu respondentů (viz Příloha 8

166 166 VÝSLEDKY nebo Tab. 5.12). Kromě toho, že byla otázka výčtová (povoleny až 3 odpovědi), mohli respondenti volit i jejich pořadí, tzn. svým odpovědím dávat váhu dle důležitosti (viz Příloha 8 nebo Tab. 5.12, sloupec skóre ). Z výsledků vyplývá (viz Tab. 5.12), že nejčastější odpovědí byla činnost Hodnocení, pro kterou kompetenční model využívá 76 % respondentů. Této odpovědi byla také přisouzena nejvyšší důležitost (váha, skóre), která dosáhla hodnoty 28 %. Druhou nejčastější odpovědí bylo Vzdělávání, pro kterou kompetenční model využívá 74 % respondentů, třetí nejčastější Plánování postupu a kariérového růstu, kterou uvedlo 66 % respondentů. I v tomto případě volba odpovědí odpovídá pořadí jejich důležitosti. Tab Oblasti využívání kompetenčního modelu vedoucími pracovníky otázka č. 2 (vlastní výzkum) Varianta odpovědi Počet hlasů Skóre abs. četn. relat. četn. absolutní relativní (%) (%) Při jaké činnosti Přijímacím rozhovoru 20 53% 42 19% kompetenční model Vzdělávání 28 74% 56 26% nejčastěji využíváte Hodnocení 29 76% 62 28% (nebo jste v minulosti Plánování postupu a kariér. růstu 25 66% 49 22% využívali)? Jinak 5 13% 9 4% Celkem odpovědí % Počet respondentů 38 pozn.: relativní četnost počtu hlasů u varianty odpovědi je vztažena k počtu respondentů Otázka č. 3: Co jsou nejčastější překážky, proč kompetenční model nepoužíváte? Otázka byla určena všem respondentům. Jejím cíle bylo zjisti, jaké jsou nejčastější příčiny, proč není kompetenční model vedoucími pracovníky využíván. Šlo o otázku s možností více odpovědí od jednoho respondenta, proto součet odpovědí není roven počtu respondentů (viz Příloha 8 nebo Tab. 5.13). Kromě toho, že byla otázka výčtová (povoleny až 3 odpovědi), mohli respondenti volit i jejich pořadí, tzn. svým odpovědím dávat váhu dle důležitosti (viz Příloha 8 nebo Tab. 5.13, sloupec skóre ). Tab Překážky vedoucí k nepoužívání kompetenčního modelu otázka č. 3 (vlastní výzkum) Varianta odpovědi Počet hlasů Skóre abs. četn. relat. četn. absolutní relativní (%) (%) Nevím o něm 37 44% 99 29% Co jsou nejčastější Nemám ho k dispozici 27 32% 54 16% překážky, proč Nerozumím mu (jeho obsahu) 18 21% 28 8% kompetenční model Nevím jak ho používat 35 42% 74 22% nepoužíváte? Je příliš složitý/rozsáhlý na používání 21 25% 43 13% Neshledávám ho užitečným pro svoji práci 11 13% 19 6% Jiné 10 12% 20 6% Celkem odpovědí % Počet respondentů 84 pozn.: relativní četnost počtu hlasů u varianty odpovědi je vztažena k počtu respondentů Z uvedené tabulky (viz Tab. 5.13) je zřejmé, že nejčastější příčinou, proč vedoucí pracovníci kompetenční model nevyužívají, je, že o něm nevědí. Tuto odpověď uvedlo až 44 % respondentů. Druhým nejčastějším důvodem je, že jej neumí používat, což uvádí 42 % respondentů, nebo že jej nemají k dispozici, kdy toto uvedlo 32 % respondentů.

167 VÝSLEDKY 167 Otázka č. 4: Jak hodnotíte přínos tohoto kompetenčního modelu pro svoji práci? Otázka ohledně přínosu kompetenčního modelu pro práci vedoucích pracovníků byla koncipována tak, že na ni bylo odpovídáno formou hodnocení v podobě známek jako ve škole. Známkou alespoň dobře jej hodnotilo 40 respondentů, tedy méně než polovina (resp. 48 %). 44 respondentů, tzn. 52 %, jej hodnotilo pouze dostatečně nebo hůře. Tab Hodnocení přínosu kompetenčního modelu pro práci vedoucích pracovníků otázka č. 4 (vlastní výzkum) Jak hodnotíte přínos tohoto kompetenčního modelu pro svoji práci? Varianta odpovědi abs. četnost Počet hlasů relat. četnost (%) Výborně 9 11% Chvalitebně 11 13% Dobře 20 24% Dostatečně 16 19% 33% 19% 11% 13% 24% Nedostatečně 28 33% Celkem % Výborně Chvalitebně Dobře Dostatečně Nedostatečně Graf 5.12 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 4 (vlastní práce) Otázka č. 5: Odráží podle Vašeho názoru tento kompetenční model potřeby, resp. specifika strukturální firmy? Otázka směřovala ke zjištění toho, zda se vedoucí pracovníci domnívají, že kompetenční model odráží specifika strukturální firmy, resp. zda vyhovuje specifikům typu společnosti, ve které jsou organizováni. Pro získání detailnějších výsledků byly nabídnuty sice 4 varianty odpovědí (viz Příloha 8), nicméně vzhledem k jejich charakteru lze rozdělit respondenty na skupinu respondentů, kteří odpověděli, že kompetenční model specifika strukturální firmy odráží, a na druhou skupinu respondentů, kteří se domnívají, že ne. Výsledné četnosti odpovědí, kdy souhlas je značeno Ano a nesouhlas je označeno Ne, jsou uvedeny v tabulce a grafu (viz Tab a Graf 5.13). Tab Četnosti bipolárního rozdělení variant odpovědí na otázku č. 5 (vlastní práce) Pozice n varianty odpovědí abs. četnost relat. četn. (%) V1 V2 V3 V4 Ano Ne Ano Ne M % 44% M % 33% M % 40% D % 43% D % 50% D % 100% Celkem % 43% Ne 43% Ano 57% Graf 5.13 Procentuální vyjádření bipolárního rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 5 (vlastní práce)

168 168 VÝSLEDKY Z výsledků vyplývá, že se 57 % respondentů domnívá, že kompetenční model odráží specifika strukturální firmy (viz Tab a Příloha 8). V tabulce je však také zachyceno, jak se tento názor mění v závislosti na kariérové pozici. Je zřejmé, že s vyšším stupněm kariérové pozice se otáčí poměr odpovědí od ano, odpovídá specifikům k ne, neodpovídá. To bychom mohli interpretovat také tak, že čím déle je vedoucí pracovník ve společnosti a čím delší čas má na pochopení odlišností strukturální firmy a zároveň čím déle kompetenční model používá, tak tím spíše se domnívá, že kompetenční model tato specifika nereflektuje. Otázka č. 6: Používáte při své práci jiný kompetenční model či něco podobného (seznam činností, schopností, dovedností atd.)? Snahou této otázky bylo zjistit, zda vedoucí pracovníci hledají k oficiálnímu kompetenčnímu modelu alternativu, zda používají ke své práci jiný nástroj obdobného charakteru. Otázka byla dichotomická, kdy varianty odpovědí byly pouze Ano a Ne (viz Příloha 8). Výsledné četnosti odpovědí, jsou uvedeny v tabulce a grafu (viz Tab a Graf 5.14). Tab Četnosti dichotomického rozdělení variant odpovědí na otázku č. 6 (vlastní práce) abs. četnost relat. četn. (%) Pozice n Ano Ne Ano Ne M % 56% M % 58% M % 60% D % 29% D % 50% D % 100% Celkem % 55% Ne 55% Ano 45% Graf 5.14 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 6 (vlastní práce) Z uvedené tabulky (viz Tab. 5.16) vyplývá, že 45 % respondentů používá alternativní nástroj ke své práci a 55 % respondentů nikoliv. Tyto výsledky však samy o sobě nejsou dostatečné pro to, abychom mohli konstatovat, zda alternativu hledají ti, kteří oficiální kompetenční model vůbec nepoužívají, anebo zda oficiální kompetenční model není dostatečný ani pro ty vedoucí pracovníky, kteří ho ke své práci používají. K tomu by bylo potřeba provést testování závislosti mezi otázkou 1 a 6. Otázka č. 7: Chybí Vám pomůcka/návod pro zlepšování dovedností (schopností/ kompetencí) u Vašich lidí? Otázka byla zaměřena na zjištění zájmu mezi vedoucími pracovníky o novou pomůcku pro řízení lidí podle kompetencí. Otázka byla dichotomická, kdy varianty odpovědí byly pouze Ano a Ne (viz Příloha 8). Výsledné četnosti odpovědí, jsou uvedeny v tabulce a grafu (viz Tab a Graf 5.15). Z výsledků vyplývá, že 80 % respondentů chybí pomůcka či návod, který by jim pomohl zlepšovat, resp. řídit kompetence u jejich lidí.

169 VÝSLEDKY 169 Tab Četnosti dichotomického rozdělení variant odpovědí na otázku č. 7 (vlastní práce) abs. četnost relat. četn. (%) Pozice n Ano Ne Ano Ne M % 21% M % 8% M % 20% D % 43% D % 0% D % 0% Celkem % 20% Ne 20% Ano 80% Graf 5.15 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 7 (vlastní práce) TESTOVÁNÍ HYPOTÉZ H10: Používání stávajícího kompetenčního modelu vedoucími pracovníky nesouvisí s dosaženým kariérovým stupněm řízení. H1A: non H10 Cílem hypotézy bylo prověřit nezávislost mezi používáním kompetenčního modelu vedoucími pracovníky a jejich kariérovou pozicí. Jinými slovy se ptáme, zda využívání kompetenčního modelu je stejné na všech úrovních řízení. Ověření hypotézy bylo provedeno pomocí testové statistiky testu nezávislosti z kontingenční tabulky (viz Tab. 5.18), ve které sledujeme 2 statistické znaky a to pozici respondenta a odpověď týkající se používání (nepoužívání) kompetenčního modelu. V kontingenční tabulce byly sloučeny pozice M2 D3, jelikož při výpočtech z původní tabulky (Tab. 5.11) nebyly u očekávaných, teoretických četností dodrženy podmínky dobré aproximace, tzn. alespoň 80 % 5 zbylých 20 % 1. Vlastní výpočty jsou uvedeny v příloze práce, kdy byly zjištěny tyto hodnoty vypočtených koeficientů: Tab Kontingenční tabulka Pozice x Používání kompetenčního modelu (vlastní výzkum) Pozice M1 Data Používání KM V1 V2 V3 V4 Celkový součet Počet % 6% 21% 12% 62% 100% Počet M2-D3 % 6% 19% 31% 44% 100% Celkem počet Celkem % 6% 20% 19% 55% 100% Čtvercová kontingence: 5,2498 Signifikance chí-kvadrát testu (p-hodnota): 0,1544 Cramerův koeficient: 0,2500 Pearsonův koeficient: 0,2425

170 170 VÝSLEDKY Na základě provedení testu, tzn. porovnání tabulkové a zjištěné hodnoty, kdy tabulková hodnota (zjištěnou pro 3 stupně volnosti na hladině významnosti ) je vyšší než vypočtená hodnota (tzn. tato neleží v kritickém oboru hodnot), nemůžeme nulovou hypotézu o nezávislosti zamítnout. Ke stejnému výsledku dojdeme i v případě převedení testové charakteristiky do pravděpodobnostní škály. Vzhledem k tomu, že dosažená hladina statistické významnosti p = 0,1544 je větší než 0,05, nulovou hypotézu nemůžeme zamítnout a tedy předpokládáme, že platí. Hodnota Cramerova koeficientu 0,25 a Perasonova koeficientu kontingence 0,2425 přesto značí slabou závislost determinantu na pozici respondenta. Při pohledu na kontingenční tabulku (viz Tab na str. 165), která znázorňuje četnosti jednotlivých variant odpovědí v závislosti na pozici pro všechny stupně řízení, můžeme konstatovat, že skupina respondentů na vyšších stupních řízení (D1 D2) používá kompetenční model více, než skupina respondentů na nižších stupních řízení (M1 M3). Protože, hypotézu H10 o nezávislosti používání kompetenčního modelu na dosaženém kariérovém stupni řízení nezamítám na hladině významnosti. H2 0 : Stávající kompetenční model není vedoucími pracovníky využíván. H2 A : non H2 0. Nulovou hypotézu bychom mohli testovat například pomocí testu relativní četnosti, kdy můžeme třeba odhadovat, že kompetenční model nepoužívá 75 % všech vedoucích pracovníku v celém základním souboru, oproti alternativní hypotéze, že jich bude méně. Zjistili bychom, že vypočtená testová statistika neleží v kritickém oboru hodnot a proto na hladině významnosti nemůžeme testovanou hypotézu zamítnout. Obecně zamítnutí či nezamítnutí takto stanovené hypotézy v podstatě závisí pouze na tom, kde určíme hranici, co lze považovat za nevyužívání (50 %, 60%, 70 % vedoucích pracovníků?) a co už za jeho používání. Výsledky vyplývající z tabulky Tab (viz str. 165), kde respondenti v 74 % případů uvedli, že kompetenční model nepoužívají, jsou však natolik výmluvné, že závěr o nezamítnutí nulové hypotézy můžeme vyslovit rovnou i bez testování. Hypotézu H2 0, že stávající kompetenční model není vedoucími pracovníky využíván, nezamítám. H3 0 : Názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, nemá vliv na to, zda jej využívají ke své práci. H3 A : non H3 0 Cílem hypotézy bylo prověřit nezávislost mezi používáním kompetenčního modelu vedoucími pracovníky a hodnocením jeho vyhovování specifikům strukturální firmy. Alternativní hypotézou pak je, že taková závislost zde existuje. Jinými slovy, že negativní hodnocení kompetenčního modelu vede k jeho nepoužívání. V kontingenční tabulce (viz Tab. 5.19) byly sloučeny pro oba znaky 4 varianty odpovědí na dichotomické dělení (Ano x Ne), jelikož při výpočtech z podrobnějšího členění nebyly u očekávaných (teoretických) četností dodrženy podmínky dobré aproximace.

171 VÝSLEDKY 171 Tab Kontingenční tabulka Používání kompetenčního modelu x Reflektování specifik strukturální firmy (vlastní výzkum) Varianta odpovědí Používání KM Ano Ne Suma Specifika Ano firmy Ne Suma Čtvercová kontingence: 7,4106 Signifikance chí-kvadrát testu (p-hodnota): 0,0065 Cramerův koeficient: 0,2970 Pearsonův koeficient: 0,2847 Na základě provedení testu, tzn. porovnání tabulkové a zjištěné hodnoty, kdy tabulková hodnota je vyšší než vypočtená hodnota, kdy tato tedy leží v kritickém oboru hodnot, můžeme nulovou hypotézu o nezávislosti zamítnout. Vzhledem k tomu, že dosažená hladina statistické významnosti p = 0,0065 je menší než 0,05 a dokonce i než 0,01, nejenže nulovou hypotézu můžeme zamítnout, ale můžeme hovořit i o statisticky vysoce významném rozdílu, tzn. větší závislosti znaků. Vypočtené koeficienty kongtingence sice hovoří pouze o střední závislosti, nicméně z tabulky jde vidět, že u respondentů, kteří hodnotí kompetenční model tak, že nevyhovuje specifikům strukturální firmy (36 osob), to jednoznačně vede k jeho nepoužívání (32 osob, tzn. 89 %). Z toho můžeme vyvodit, že vedoucí pracovníci, kteří se domnívají, že kompetenční model neodpovídá specifikům strukturální firmy, jej z tohoto důvodu ke své práci nepoužívají. Protože, hypotézu H3 0 o tom, že využívání kompetenčního modelu nesouvisí s tím, jak vedoucí pracovníci hodnotí jeho reflektování specifik strukturální firmy, zamítám na hladině významnosti ZHODNOCENÍ PŘÍNOSU STÁVAJÍCÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU Výsledky dotazníkového šetření, testování hypotéz a rozbor kompetenčního modelu podle teoretických přístupů můžeme shrnout následujícím způsobem: Kompetenční model není vedoucími pracovníky organizace využíván, což uvedlo 74 % respondentů (viz str. 165). Používání stávajícího kompetenčního modelu nesouvisí s dosaženým kariérovým stupněm řízení a můžeme tedy předpokládat, že je na všech úrovních napříč celou firmou stejné (viz str. 169). Názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, má vliv na to, zda jej využívají ke své práci (viz str. 171), resp. ti, kteří se domnívají, že kompetenční model tato specifika nezohledňuje, jej ke své práci nepoužívají. To, že tato specifika nejsou zohledněna uvedlo 43 % respondentů (viz str. 167). Pokud byl kompetenční model vedoucími pracovníky využíván, pak ve všech 4 tradičních oblastech (přijímací rozhovor, vzdělávání, hodnocení, řízení kariéry) přibližně stejně, kdy mírnou převahu měla oblast hodnocení a o něco méně byl využíván při přijímacím rozhovoru (viz str. 166).

172 172 VÝSLEDKY K nejčastějším překážkám používání KM patří, že o něm vedoucí pracovníci nevědí (s tím souvisí i že jej nemají k dispozici), tzn. KM není dostatečně sdílený, nevědí jak jej mají používat, tzn. není ze strany organizace aktivně podporováno a vysvětlováno jeho použití, a že je příliš složitý (viz str. 166), tzn. je porušena jedna z nezbytných podmínek funkčnosti kompetenčního modelu a tou je jednoduchost. Kompetenční model je hodnocen hůře než dobře více jak nadpoloviční většinou respondentů (viz str. 167). Jiný kompetenční model než oficiální používá téměř polovina respondentů (viz str. 168), ale i tak plných 80 % respondentů uvádí, že jim chybí nástroj pro zlepšování kompetencí u jejich lidí (viz str. 169). Z výše uvedeného můžeme vyvozovat, že mezi vedoucími pracovníky je poptávka po efektivním nástroji k řízení kompetencí, kterou však stávající kompetenční model neuspokojuje. Nejen že není jeho používání organizací aktivně podporováno a není sdílen, ale i v případě, že jej pracovníci znají, není pozitivně hodnocen, pochopen a používán. K jeho největším slabinám patří složitost, nejasnost principů užívání, či přínosu pro manažerskou práci, ale i nerespektování specifik strukturální firmy. Nebyly tak naplněny cíle, které projekt zavedení kompetenčního modelu měl (viz str. 159). Nový kompetenční model, či jakýkoliv jiný nově nabídnutý nástroj pro personální práci, by měl tyto faktory zohledňovat a z těchto chyb se poučit, aby byl efektivnější. 5.4 TVORBA NOVÉHO KOMPETENČNÍHO MODELU PŘÍPRAVNÁ FÁZE VYJASNĚNÍ CÍLE PROJEKTU Cíle projektu zůstávají v podstatě stejné jako minule (viz str. 159) a daly by se shrnout: Jak do firmy vybrat správné lidi a tyto následně správně rozvíjet a vzdělávat? Hlavním cílem je: vytvořit koncepční nástroj, který pomůže organizaci vybírat, rozvíjet a řídit lidské zdroje, resp. optimalizovat kompetence pracovníků tak, aby byli úspěšnými a dosáhli nejvyšších kariérových met, tzn. vysokého výkonu, díky rozvoji pracovníků a jejich růstu (osobnostního i výkonového), dosáhnout stabilního růstu celé organizace a získat tak výsadní postavení na trhu, odlišit se od konkurence kvalitou lidí, ale i způsobem jejich rozvoje. Dílčími cíli bylo mít nástroj, který bude: jednotný s jasně definovanými kompetencemi úspěšných manažerů, mít široké použití (výběrové řízení, hodnocení, rozvoj i řízení kariéry), jednoduchý a uživatelsky přátelský, přesto vysoce efektivní, propojující jak použitým firemním jazykem, tak návazností na vize a hodnoty společnosti, sdílený a snadno přenositelný do nových struktur řízení.

173 VÝSLEDKY 173 ROZSAH PROJEKTU A CÍLOVÁ SKUPINA Kompetenční model se bude týkat všech vedoucích pracovníků v distribuční síti organizace (blíže viz str. 150), resp. všech, kteří si zvolí manažerskou cestu kariérového plánu (podrobně viz str. 153). Identifikovaných klíčových pracovních pozic, resp. kariérových stupňů (řídících linií), je 6, kdy 3 jsou manažerské a 3 ředitelské. K se jednalo celkem o 528 vedoucích pracovníků (manažerů i ředitelů dohromady). Podrobnosti o kariérových pozicích jsou rozebrány v kapitole Kariérový plán pro poradenskou síť (viz str. 153). VÝBĚR PŘÍSTUPU Pro tvorbu kompetenčního modelu bylo zvoleno strategické východisko, kdy se při designování modelu směřuje od firmy k jednotlivci. Zkoumaná firmy sice nemá definované kompetence organizace, ale má velmi precizně stanované vize a strategie, tedy je možné si odpovědět na otázku, jak musí věci dělat, aby jich dosáhla a obstála tak v konkurenci. A podle toho usuzovat na potřebné kompetence lidí v ní pracujících. Informacemi o cílech a strategických záměrech organizace se podrobně zabývá kapitola Filozofie a strategické záměry organizace (viz str. 148). Jejich zohlednění je nezbytným předpokladem pro propojující funkci kompetenčního modelu mezi business strategií a personální politikou firmy. Pro tvorbu kompetenčního modelu byl zvolen přístup šitý na míru. Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že reflektování specifik strukturální firmy je podstatným faktorem pro jeho úspěšné zavedení do firmy a používání. Pod těmito specifiky si můžeme představit nejen odlišnosti vůči zaměstnaneckému typu organizace, ale i firemní jazyk či akcent na výkonové hledisko či jednoduchost používaných nástrojů. Vzhledem k této zvýšené citlivosti není rozumné spoléhat se na vypůjčený ani kombinovaný přístup. SESTAVENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU Na tvorbě kompetenčního modelu se podíleli především vybraní top úspěšní vedoucí pracovníci, se kterými byly realizovány strukturované rozhovory za účelem identifikace kompetencí (podrobně viz metodika práce v kapitole 4.2, str. 109). Tito měli také možnost se následně k navrženému modelu vyjádřit, kdy na základě jejich připomínek byl upraven. Využíváno bylo i názoru expertů z řad majitelů společnosti, kteří jsou ve firmě výkonnými pracovníky s dlouholetou praktickou zkušeností. Relevance jejich názoru vyplývá z jimi absolvované celé manažerské cesty od nejnižších až k nejvyšším pozicím (což je podstata fungování strukturální firmy, kde neexistují dosazované manažerské pozice, ale pouze získané na základě plnění kariérového plánu, tzn. dosažených výsledků). IDENTIFIKACE RŮZNÝCH ÚROVNÍ VÝKONU V DANÉ POZICI Pro pochopení toho, jak je firma organizována, aby dosáhla svých cílů, je důležité porozumět organizační struktuře. Teprve v kontextu způsobu této organizace lze usuzovat na potřebné manažerské kompetence vedoucí k vysokému výkonu. Podrobně se touto otázkou zabývá kapitola Organizační struktura a distribuční kanály (viz str. 150) a kapitola Kariérový plán pro poradenskou síť (viz str. 153). Klíčové ukazatele výkonnosti, které firma sleduje a kontroluje, jsou zahrnuty přímo v kariérovém řádu pro každou pozici zvlášť (viz Příloha 18). Z tohoto pohledu můžeme

174 174 VÝSLEDKY i na základě dalších firemních dokumentů rozlišovat napříč všemi manažerskými a ředitelskými kariérovými stupni 2 hraniční úrovně výkonu: Minimální aktivní činnost nezbytně nutné výkony pro setrvání na dosažené pozici (udržovací výkon). Sledován je objem produkce (v BJ), proplacenost (v %) a pravidlo 50/70. Vysoký (nadstandardní) výkon za takový je ve firmě považován výkon, který dlouhodobě splňuje další kritéria: velikost růstu minimální růst objemu skupinové produkce u M1 50 %, M2 35 %, M3 22 % a D1 D3 12 % ročně, stav podřízené struktury - alespoň 3 silné podskupiny (ve smyslu pravidla 50/70), proplacenost sjednaných smluv dlouhodobě nad 75 %, efektivita náborů čtvrtletní náborovost nad 25 %, resp. podíl nových spolupracovníků s výkonem do 200 BJ nad 30 %. Vše, co se pohybuje mezi těmito hraničními úrovněmi výkonu, je považováno za běžný standard. V motivačních programech společnosti není nijak vyzdvihováno, resp. extra odměňováno, ale podpora vedení je zaměřena na zvýšení výkonnosti (motivací, vzděláváním, novými projekty atd.) směrem k vysokým výkonům. Vyplývá to ze strategického cíle snahy o obsazení trhu a dlouhodobé udržení dominantního postavení. Případným negativním nezamýšleným důsledkům preference výsledků (výkonu) mají zabránit stanovené firemní hodnoty (viz str. 148) a kontrolní mechanismy (např. Watchdog, Etický výbor atd.) zaměřené na sledování kvality odvedené práce a etické chování. Údaje o různých úrovních výkonu byly rozhodující pro identifikaci výjimečných manažerů v organizaci a definování výběrového souboru vhodného pro identifikaci manažerských kompetencí FÁZE ZÍSKÁVÁNÍ DAT Volba technik sběru dat pro identifikaci kompetencí byla přizpůsobena nejen záměru projektu, ale i časovému a finančnímu hledisku, zkušenostem realizátora, ale především pracovní vytíženosti a erudici 132 dotazovaných, tzn. dotčených manažerů a ředitelů organizace. Stěžejní technikou byly strukturované rozhovory, nicméně využito jich bylo více. Zdroje a techniky získávání dat byly použity tyto (podrobnosti viz kapitola 4.2): Názor experta nestrukturované rozhovory s vedením společnosti. Analýza podnikové dokumentace kariérový řád, mandátní smlouva, školící materiály, vzdělávací systém a jeho náplň, vize a strategické cíle organizace, výroční zprávy a mnohé další firemní dokumenty. Analýza pracovního místa identifikování odlišností pracovních činností a úkolů jednotlivých kariérních úrovní. Strukturované rozhovory s top vedoucími pracovníky 13 rozhovorů s vybranými manažery a řediteli s vysokými výkony. Pozorování doplňková technika. Šlo spíše o osobní zkušenost výzkumníka s manažerskou činností ve zkoumané společnosti či skryté zúčastnění pozorování při manažerských činnostech ostatních vedoucích pracovníků. 132 Ve smyslu teoretických znalosti řízení podle kompetencí.

175 VÝSLEDKY 175 ANALÝZA PRACOVNÍCH FUNKCÍ A ÚKOLŮ Sběr dat za účelem identifikace kompetencí bývá součástí hlubší analýzy práce a pracovního místa. V případě strukturální firmy, která využívá principy síťového marketingu (jak bylo popsáno v kapitole viz str. 130), však nemůžeme hovořit o pracovním místě tak jak jej chápe zákoník práce (tzn. vč. přidělených pracovních činností, odpovědnosti a pravomocí). Přestože mandátní smlouva hovoří v případě manažerských činností pouze o tom, že mandatář je povinen: Vyvíjet činnost k získávání dalších mandatářů mandanta a činnost při vedení skupiny mandatářů, tj. především zaškolování (teoretická a praktická příprava pro zprostředkování), vedení (metodická a konzultační pomoc směřující ke zprostředkování) a kontrola mandatáři podřízených poradců směřující k výkonu zprostředkovatelské a finančně-poradenské činnosti s odbornou péčí. 133 dá se předpokládat, že pro udržení na dosažené kariérové pozici bude potřeba vykonávat řadu dalších dílčích pracovních činností. Cílem bylo zjistit jaké to jsou, jak se na jednotlivých kariérových stupních liší a zda vůbec. V mnoha firemních materiálech se objevují různé seznamy činností, u kterých se však vedoucí pracovníci nejsou schopní jednoznačně shodnout na jejich přiřazení k jednotlivým kariérovým stupňům. Vyplývá to ze vzájemné odlišnosti těchto seznamů v různých ředitelstvích. Seznam činností a jejich možného přiřazení ke kariérovým stupňům řízení je uveden v příloze (viz Příloha 9). Nabízela se tak otázka, zda se pracovní náplň (činnosti, tzn. CO? ) manažera/ředitele neliší podle něčeho jiného, než dosaženého kariérového stupně, a v návaznosti na to pak i manažerské kompetence (způsobilosti, tzn. JAK? ). Na základě rozhovoru s expertem bylo při dalším výzkumu ověřován výzkumný předpoklad, že činnosti i kompetence, se neliší podle dosaženého kariérového stupně (pozice), ale liší se spíše podle stavu struktury (resp. vývoje byznysu), tzn. hloubky a šířky podřízené sítě spolupracovníků. Byly identifikovány 4 fáze vývoje byznysu: 1) Fáze poradce nový pracovník, který přichází do firmy, se učí poradenské práci. Díky zavedenému systému vzdělávání se učí standardizovaným, praxí ověřeným a tudíž funkčním postupům a dovednostem, které následně sám zopakuje. Začíná vlastní poradenskou práci a pracuje i na sobě. Fáze odpovídá přibližně kariérovým stupňům T, C, SC (viz Příloha 18). 2) Fáze přípravy (manažerské) poradce se věnuje svým podřízeným spolupracovníkům, které do firmy přivedl, začíná jim předávat zkušenosti a učí je to, co se sám naučil. Věnuje se své přímé podřízené struktuře a učí se manažerským činnostem. Fáze odpovídá přibližně kariérovým stupňům budoucí vedoucí (C či SC s podřízenými spolupracovníky) a M1. 3) Fáze růstu a podbudovávání pracovník je již na vedoucí pozici, buduje a vede struktury (podřízenou zprostředkovatelskou síť), resp. učí podřízené manažery jak mají učit/vést své lidi. Fáze může odpovídat kariérovým stupňům od M1 výše. 4) Fáze expanze vrcholná fáze, kdy vedoucí pracovník buduje a vede ředitele, resp. učí ředitele, jak mají učit své manažery, jak vést své lidi. Pracuje s již hlubokou a velmi početnou podřízenou zprostředkovatelskou sítí. Fáze může odpovídat kariérovým stupňům od D2 výše. 133 Zdroj: Mandátní smlouva společnosti Partners Financial Services, která není součástí přílohy této práce ani jinak pro externí osoby dostupným informačním zdrojem.

176 176 VÝSLEDKY Tomuto předpokladu, o odlišnosti činností a kompetencí v závislosti na fázi vývoje byznysu nikoliv na kariérové pozici, byly přizpůsobeny otázky ve strukturovaném rozhovoru s top vedoucími pracovníky, aby jej bylo možné ověřit (viz Příloha 2, vč. schématu fází vývoje byznysu). STRUKTUROVANÉ ROZHOVORY Rozhovor s vybranými úspěšnými manažery byl stěžejní technikou pro identifikaci kompetencí vysokého výkonu. Zvolena byla pro vysoký stupeň flexibility, kdy je možné citlivě a pružně reagovat na nečekaně zjištěné aspekty bez nutnosti opakování šetření pro následné ověřování. Vzhledem k vysoké pracovní zaneprázdněnosti a časové vytíženosti úspěšných vedoucích pracovníků bylo rozhodujícím faktorem pro délku a obsah rozhovoru časové hledisko, stejně tako jako jednorázovost těchto setkání. Rozhovor se proto v sobě snažil kombinovat prvky techniky BEI i RGI (viz blíže v kapitole na str. 78) v rámci jednoho rozhovoru. Technika BEI byla použita s cílem zjistit charakteristiky potřebné k vykonávání práce (na základě vyprávění o v minulosti řešených kritických situací). Technika RGI za účelem porovnání manažerů mezi sebou. Byly pokládány dotazy ohledně rozdílnosti v chování úspěšných a méně úspěšných či průměrných manažerů. Podrobný postup realizace rozhovorů je popsán v metodice práce (viz str. 109). S ohledem na způsob vedení rozhovorů a aktivní reagování tazatele na získané odpovědi můžeme o rozhovorech hovořit spíše jako o polostrukturovaných, jelikož se navzájem od sebe lišily doplňujícími otázkami. Odpovídá to záměru kvalitativního výzkumu pochopit, co dělá vedoucí pracovníky úspěšnými, jak oni sami tuto skutečnost interpretují a hodnotí, tzn. o hlubší porozumění danému problému, než kterého byl schopen čistě standardizovaný rozhovor. Výsledkem 13 realizovaných rozhovorů bylo cca 13 hodin audiozáznamů, které byly přepsány do celkem cca 230 stran transkriptů (viz Příloha 10 a Příloha 21) a spolu s poznámkami (viz Příloha 11) prováděnými během každého rozhovoru dále podrobně analyzovány FÁZE ANALÝZY A KLASIFIKACE INFORMACÍ Analýza získaných kvalitativních dat byla prováděna metodou obsahové analýzy s částečným využitím některých postupů metody zakotvené teorie (Pavlica a kol., 2000, Miovský, 2006). Cílem bylo identifikovat projevy chování či aktivity, které přispívají k úspěšným nebo neúspěšným výkonům. Nejrozsáhlejší činností byla analýza strukturovaných rozhovorů (podrobně popsána v metodice práce viz str. 109). V přepisech rozhovorů bylo pomocí otevřeného kódování identifikováno hledané pozorovatelné chování (ukázka viz Příloha 12) a toto dále kategorizováno do kompetenčních témat (ukázka viz Příloha 13). Na základě zpracování velkého množství záznamů nejen ze strukturovaných rozhovorů, ale i firemní dokumentace, názorů experta a poznámek ze zúčastněného pozorování, taktéž za účelem hledání projevů žádoucího chování nebo požadavků firmy na očekávané chování v souvislosti s firemní strategií či kulturou, bylo možné sestavit náčrt seznamu kompetencí použitelných do kompetenčního modelu.

177 VÝSLEDKY TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU Kompetenční model má nejen (1) odrážet očekávané chování lidí ve firmě vedoucí k vysokému výkonu, ale také (2) propojovat společné firemní hodnoty s různými pracovními činnostmi na jednotlivých úrovních řízení, (3) má zachytit vizi (strategii) společnosti vzhledem k rozvoji a dynamice oboru, ve kterém se firma pohybuje, v neposlední řadě také (4) odrážet specifika organizace (např. nezaměstnanecký charakter atd.). Ve fázi popisu a tvorby kompetencí šlo o propracování charakteristiky kompetence, aby co nejsrozumitelněji popisovala požadované chování (s důrazem na firemní jazyk), její konečné pojmenování a rozhodnutí o zařazení do kompetenčního modelu (viz Tab na str. 178). Následně pak mohla být vytvořena stupnice, která popisuje různé projevy podle úrovně rozvinutí kompetence (viz Příloha 14). Výsledný kompetenční model je tvořen čtyřmi skupinami kompetencí, které se zaměřují na odlišné oblasti, které jsou klíčové pro dosažení úspěchu jednotlivce, ale i firemních cílů. Graficky kompetenční model znázorňuje čtyřlístek, který má symbolizovat úspěch, pracovní štěstí (viz Obr. 5.6). Všechny čtyři oblasti kompetencí musí být plně rozvinuté a musí být ve vzájemném souladu, aby vedly u řídících pracovníků k vysokému výkonu a podpořili tak výkonnost firmy a její prosazení na trhu. Obr. 5.6 Grafické znázornění kompetenčního modelu manažerské cesty Zdroj: vlastní práce Skupina kompetencí Já vyjadřuje očekávání na přístup člověka k sobě samému, ke své roli. Pro úspěch v organizaci je důležitá nejen nezbytná profesionalita (kompetence Odbornost ), ale především ochota neustále pracovat na svém rozvoji (kompetence Ochota rozvíjet se ), a to i za cenu případně dočasného kariérového poklesu nebo změny v myšlení (souvisí např. se změnou od zaměstnaneckého přístupu k podnikatelskému). Od specifičnosti organizování vztahu mezi centrálou (právnickou osobou) a jejími poradci (OSVČ) se odvíjí naprosto nezbytná nutnost zvládání sebeřízení (kompetence Sebedisciplína ), tedy ochotě tvrdě pracovat, pozitivnímu přístupu k životu, pracovním návykům a velké vnitřní motivaci k tomu, čeho chci dosáhnout. V neposlední řadě je u každého důležité dobré jméno (kompetence Renomé ), které vyplývá nejen z požadavků trhu, ale i z firemní kultury (zachycené např. v Etickém kodexu). Skupina kompetencí Poradenství je orientovaná směrem ke klientům. Zahrnuje v sobě deklarované poslání organizace k férovému přístupu k finančnímu poradenství (kompetence Klientský přístup ), poskytování perfektní služby (kompetence Orientace na kvalitu ), ale i akcent na prodejní (zprostředkovatelský) aspekt (kompetence Obchodní dovednosti ). Skupina kompetencí Podnikání se týká především vztahu k firmě a přístupu k naplňování její strategie a cílů. Zahrnuje v sobě silný důraz na obchodní výsledky (kompetence Orientace na výsledky ) a strategii o obsazení trhu s cílem stát se dominantním hráčem (kompetence Orientace na růst ), ale i specifikům zprostředkovávání finančních služeb na trhu prostřednictvím osob samostatně výdělečně činných, u kterých je nezbytné podni-

178 JÁ 178 VÝSLEDKY katelské chování (kompetence Proaktivita ) a myšlení (kompetence Podnikatelské myšlení ). K dosahování krátkodobé i dlouhodobé výkonnosti je klíčové překonávat překážky a dotahovat úkoly, ale i vnímat souvislosti napříč firmou a oborem, být schopen předvídat jeho možný vývoj, vyhledávat nové příležitosti nebo si je sám vytvořit (strategie modrého oceánu ). Určitá polarizace mezi preferencí obchodních výsledků oproti férovému přístupu ke klientům je zachycena dvojicemi kompetencí, které se navzájem vyvažují. Jedná se o kompetence klientský přístup vs. orientace na výsledky a orientace na kvalitu vs. orientace na růst. Dynamiku mezi těmito protichůdnými očekáváními bychom mohli formulovat jako výsledky nesmí být dosahovány na úkor klientů a růst nesmí být dosahován na úkor kvality. Skupina kompetencí Struktura je orientována na oblast vytváření sítě spolupracovníků. Jde o soubor očekávání na chování pracovníků volících manažerskou cestu kariéry, který reflektuje specifika distribuce finančních služeb formou strukturální firmy. Model zde formuluje chování úspěšných, které je založeno výhradně na osobním příkladu absolvování manažerské cesty a řízení lidí na základě přirozené autority získané díky dosaženým viditelným výsledkům (kompetence Leadership ). Toto je výrazný aspekt, který se v různých variacích opakoval ve všech provedených strukturovaných rozhovorech, ať už se jednalo o vyzdvihování respektu vůči autoritě, která byla získána na základě výkonu, vědomostí a zkušeností, či morálních zásad (tzn. ve všech případech šlo o autoritu charismatickou). Kromě aktivního vytváření sítě spolupracovníků (kompetence Budování ) je zásadní také vytváření podporujícího prostředí pro růst nových osobností, sdílení zkušeností a vzájemné sounáležitosti (kompetence Spolupráce a vztahy ). Naprosto specifický je také požadavek na schopnost replikace dosažených výsledků a postupů uvnitř podřízené skupiny spolupracovníků (kompetence Opakovatelnost ). Nejenže úspěšný manažer-ředitel musí být sám vůdce, ale musí umět vůdce také vychovat, ale navíc i naučit své spolupracovníky, jak mají oni vychovávat další lídry. V této skupině kompetencí se objevuje opět polarizovaná kompetence a to Spolupráce a vztahy, která je do jisté míry opakem Sebedisciplíny jako projevu samostatnosti. I zde je potřeba hledat rovnováhu. Kompetenční model v podrobně rozepsané formě (viz Tab. 5.20) obsahuje skupiny kompetencí, název jednotlivých kompetencí a příklady projevů pozorovatelného chování. Tab Nový kompetenční model pro manažerskou cestu Kompetence Příklady pozorovatelného chování ODBORNOST OCHOTA ROZVÍJET SE Má předpoklady pro vykonávání odborné práce (IQ, EQ, selský rozum ) Je schopen naučit se a aplikovat velké množství odborných znalostí a dovedností. Dbá na udržování a zvyšování své odbornosti (produkty, finanční plánování, IT/IS atd.). Je profesionál. Má široký rozhled, umí přemýšlet v souvislostech. Je zodpovědný, ale i rozhodný. Je ochoten změnit své myšlení, udělat krok zpět. Neustále se učit (dovednosti) a vzdělávat (odbornost). Je otevřený novým podnětům a zkušenostem, hledá jak dělat věci lépe (otevřená hlava). Umí věci pochopit (jak a proč), používat (aplikovat) a naučit ostatní (předat). Má zájem na svém osobnostním růstu a rozvoji. Ví, že dokáže vše, že záleží jen na něm. Neustále se zlepšuje v prezentačních a komunikačních dovednostech. SEBEDISCIPLÍNA Ví, že úspěch je především otázkou pracovitosti a vytrvalosti a podle toho se chová. Zvládá volnost svobodného povolání (sebeřízení). Má chuť pracovat, baví ho to, je pozitivní. Je pravidelný ve svých aktivitách, má plný diář, vytvořené návyky, systém, je důsledný. Je odolný vůči neúspěchu (frustrační tolerance) a nevzdává se. Pokračuje tam, kde jiní to vzdali. Je tvrdý sám k sobě, a proto může být tvrdý i ke svým spolupracovníkům. Je ochotný zaplatit cenu (něco obětovat/vydržet), aby dosáhl úspěchu. Má vnitřní motivaci a umí si ji udržet nebo ji obnovit. Umí si představit sám sebe v cílovém stavu. RENOMÉ Je důvěryhodný, má dobré jméno. Jeho konání v byznysu se řídí pravidlem win-win. Je čitelný pro své okolí, konzistentní v názorech i postojích, ostatní vědí, co od něj mohou čekat. Buduje si dobré vztahy, vazby a osobní kontakty, vytváří a navazuje nové. Je v životě spokojený.

179 STRUKTURA PODNIKÁNÍ PORADENSTVÍ VÝSLEDKY 179 KLIENTSKÝ PŘÍSTUP ORIENTACE NA KVALITU OBCHODNÍ DOVEDNOSTI ORIENTACE NA VÝSLEDKY ORIENTACE NA RŮST PROAKTIVITA PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ Klienta vnímá jako jedinečnou osobnost s vlastními cíli. Jeho posláním je zvyšovat životní úroveň klientů řešením jejich skutečných potřeb. Dbá na pravidelnou péči o klienta (servis) a přizpůsobuje jeho portfolio aktuálním potřebám. Dodržuje všechny zákonné i etické principy finančního poradenství. Orientuje se v nabídce finančních produktů, v jejich výhodnosti a vhodnosti do portfolia klientů (nákladovost, výnosnost, pojistné podmínky atd.) Nejde mu o uzavření jednoho, byť sebevýhodnějšího individuálního obchodu, ale o vytvoření dlouhodobého vztahu s klientem. Poskytuje perfektní službu. Přináší klientům neustále přidanou hodnotu, seznamuje je s novinkami. Vytváří a rozšiřuje svůj klientský kmen a zodpovědně se o něj stará. Umí si domluvit schůzku (telefonovat), udělat analýzu, získat doporučení a vytvořit finanční plán. Umí vysvětlit, obhájit a zrealizovat finanční plán u klienta. Klienta si dlouhodobě udržet, navázat. Zvládá námitky, umí argumentovat, ale také je empatický. Dosahuje pravidelně vysokého (BJ, počet smluv) a kvalitního (proplacenost) osobního/ skupinového výkonu. Jde mu o dlouhodobě stabilní výsledky (pravidlo 50/70, afluentní klienti atd.) Rozšiřuje klientský kmen, jeho aktivní správu a využití jeho potenciálu (u sebe i skupiny). Má velká očekávání od sebe i ostatních. Záleží mu na výsledcích/úspěchu lidí s ním spolupracujících. Jeho snahou je dynamický a trvalý růst, dělá pro něj vše. Touží něco dokázat, dosáhnout nejvyšších met. Stýká se a obklopuje úspěšnými lidmi. Chce být všude, kde jsou potenciální klienti. Myslí ve velkém. Rozšiřuje klientský kmen i tým svých spolupracovníků ve snaze o obsazení trhu. Chová se jako podnikatel a nečeká, že ho někdo jiný bude popohánět do práce. Je samostatný a ví, že jeho úspěch závisí především na něm. Má tah na bránu, drive, chuť pracovat. Dělá to, o čem jiní jen mluví. Dělá věci, které jsou potřeba i když ho nebaví nebo mu nejdou (jsou mimo jeho komfortní zónu). Má vizi, motivy, ví proč podniká a čeho chce dosáhnout. Je ochotný investovat čas, peníze, úsilí. Vyhledává příležitosti a způsoby pro získání/obsazení trhu. Je strategický, umí plánovat. Určuje finančnímu poradenství směr a dává mu důstojnost, která mu náleží v duchu sloganu Finanční poradenství JINAK. Vytváří modrý oceán pomocí odlišení se od konkurence. Je ochotný přijmout riziko. Hledá řešení problémů, které bere jako výzvu. Je nositelem změny. LEADERSHIP Je vzorem, živoucím důkazem úspěchu. Jde ostatním osobním příkladem v aktivitách i výsledcích. Má přirozenou autoritu získanou svými viditelnými výsledky. Je kapitán lodi, hlídá směr, rozhoduje. Dělá to, co říká a co chce po druhých. Je následování hodný, vůdce, zdroj energie a inspirace. Ví, že jeho osobní úspěch se odvíjí od úspěchu jeho lidí, a proto chce aby byli úspěšní. Umí vychovat lídra, dovést jej k úspěchu. Podporuje růst osobností ve skupině. BUDOVÁNÍ Pravidelné nábory, vybírá kvalitu z kvantity (hledá potenciál), ctí pravidlo nakloněné roviny. Umí na ostatní přenést své nadšení, předat vizi, získat ostatní pro svoji myšlenku. Učí jak podnikat. Vytváří a využívá příležitosti pro navazování nových vztahů, získání kontaktů. Baví se s lidmi. Vytváří prostředí pro podnikatelský úspěch svých lidí (podpora, motivace, soutěživost, prostředí). SPOLUPRÁCE A VZTAHY OPAKOVA- TELNOST Chápe synergii strukturální firmy : inspirovat se a učit se od úspěšných. Stále hledá zlepšení. Je ochoten naučit a předat napříč firmou své zkušenosti a znalosti (sdílení znalostí). Podporuje týmového ducha, spoluvytváření, dobré vztahy a atmosféru, důvěru a sounáležitost. Své spolupracovníky (tým) bere jako partnery v podnikání. Má o ně zájem, zná je, má přehled. Pro svůj tým je prototypem úspěchu, který oni mají zopakovat. Kontroluje jak se jim to daří. Co se naučil umí předat a naučit svůj tým (zapracovat). Veškeré nástroje a postupy dělá opakovatelné. Umí naučit své manažery/ředitele, jak mají učit své lidi. Učí, jak vychovat lídra. Ví jaké jsou fáze rozvoje struktury a chápe svoji měnící se roli. Nikdy nepřestává pracovat Zdroj: vlastní práce VALIDACE VZNIKLÉHO MODELU Návrh kompetenčního modelu byl předložen vedení podniku a top manažerům, kteří se podíleli na strukturovaných rozhovorech. Byl jimi připomínkován a podle toho následně upraven. Připomínky se týkaly jen některých formulací, nikoliv výběru kompetencí a jejich zařazení do modelu. Nebyla použita forma žádného dotazníkového šetření se zjišťováním názoru na váhy jednotlivých kompetencí na úspěch v pozici, jelikož toto bylo z hlediska času a náročnosti pro dotazované shledáno jako málo efektivní, ale bylo použito pouze prosté dotázání na vhodnost zařazení kompetencí do modelu, resp. jejich důležitost a váhu při manažerské činnosti. Snahou bylo získat kvalitativní zpětnou vazbu, nikoliv kvantitativní hodnoty (převáděné např. do paprskových grafů atd.).

180 Odbornost Ochota rozvíjet se Sebedisciplína Renomé Klientský přístup Orientace na kvalitu Obchodní dovednosti Orientace na výsledky Orientace na růst Proaktivita Podnikatelské myšlení Leadership Budování Spolupráce a vztahy Opakovatelnost 180 VÝSLEDKY Kompetenční model byl také orientačně ověřen pomocí 360stupňové zpětné vazby (blíže viz metodický postup v kapiole 4.2). Cílem bylo zjistit, zda model zařadí vybrané manažery správně do skupin (1) s vysokým výkonem a (2) ostatní. K ověření byly vytvořeny a použity hodnotící formuláře, jehož vzor je uvedený v příloze (viz Příloha 15). Model se ukázal být jako vhodně sestavený, jelikož dosažené bodové hodnocení (rozvinutosti jednotlivých kompetencí) u manažera s vysokými výkony bylo vyšší než u manažera, který do této skupiny nepatřil. Porovnání výsledků je pro grafickou názornost uvedeno pomocí sémantickém diferenciálu (viz Graf 5.16) manažer vysokého výkonu běžný manažer Graf 5.16 Porovnání hodnocení manažera vysokého výkonu a běžného manažera (průměrné hodnoty od všech hodnotitelů) Zdroj: vlastní práce Připomínkování modelu nebo jeho validace na širším vzorku vedoucích pracovníků, např. opět dotazníkovým šetřením mezi všemi vedoucími pracovníky, nebylo shledáno jako vhodné. Relevantní názor na kompetence vysokého výkonu bylo možné očekávat pouze od manažerů/ředitelů s vysokým výkonem a ne jiných. A se vzorkem top vedoucích pracovníků byl model konzultován a dle jejich postřehů upraven. 5.5 NÁVRHY VYUŽITÍ KOMPETENČNÍHO MODELU VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ Jedním z hlavních definovaných cílů organizace při vytváření kompetenčního modelu, bylo umět do firmy vybrat správné lidi. Pokud je k dispozici funkční kompetenční model, mohou se z něj buď všechny nebo pouze vybrané kompetence zvolit jako vhodné kritérium při výběrovém řízení. Při přijímacím rozhovoru orientovaném na kompetence je vhodné použít např. metodu CBI (o metodě viz kapitola na str. 88). Kompetenční rozhovor vychází z behaviorálního rozhovoru, kdy se ptáme na příklady chování (činů) v určitých situacích, nikoliv na vlastnosti. Vycházíme z předpokladu, že budoucí chování bude podobné jako chování

181 VÝSLEDKY 181 v minulosti. Proto zjišťujeme co nejvíce informací o tom, jak se v konkrétních situacích člověk v minulosti choval, a na základě těchto zjištění zvažujeme jeho předpoklady pro úspěšnou spolupráci s organizací. Rozhovor při přijímacím řízení tedy musí obsahovat behaviorální otázky, které se vztahují ke zvolným kompetencím. U uchazeče pak hledáme přítomnost jednotlivých kompetencí a jeho motivaci. K jednotlivým druhům kompetencí v novém kompetenčním modelu byl vytvořen seznam behaviorálních otázek (viz dále na konci této kapitoly), které je vhodné kandidátovi při pohovoru klást, a záznamový protokol ke shromažďování poznámek o odpovědích, resp. k hodnocení odpovědí (viz Příloha 22). Vyhodnocení projevů chování na základě získaných odpovědí v těch oblastech, které jsou pro organizaci stěžejní, pak může pomoc zefektivnit rozhodování o přijetí kandidáta. Zkoumaná organizace si neklade ambici vyhledávat hotové pracovníky, jelikož ani nelze očekávat, že danému kompetenčnímu profilu budou uchazeči beze zbytku odpovídat. Naopak, má velmi rozvinutý a propracovaný systém vzdělávání a do rozvoje a výchovy lidských zdrojů je ochotná investovat nemalé prostředky, čas a energii. Cílem výběrového řízení je vyhledávání talentů, ve smyslu lidí s potenciálem, který jim organizace pomůže rozvinout tak, aby se stali úspěšnými (a tím potažmo byla úspěšná i celá firma). Z toho důvodu je dobré vědět, které z kompetencí zařazených do kompetenčního modelu lze snadno, či naopak nesnadno rozvinout (viz Tab. 5.21). Výchova nového spolupracovníka, je totiž nejen investicí finanční, ale i časovou. A efektivnost vynaloženého času (ve smyslu nákladu) je u organizace zaměřené především na rychlý růst naprosto zásadní. Proto je potřeba kompetencím, u kterých je relativně obtížné rozvinout požadované chování, při pohovoru věnovat zvýšenou pozornost a zaměřit se na jejich přítomnost u uchazeče v přijatelné úrovni. Tab Relativní snadnost či nesnadnost rozvoje kompetence Kompetence Relativní (ne)snadnost rozvoje JÁ ODBORNOST nejsnazší OCHOTA ROZVÍJET SE spíše obtížné Škála úrovní SEBEDISCIPLÍNA nejobtížnější nejsnazší RENOMÉ spíše snadné spíše snadné PORADENSTVÍ KLIENTSKÝ PŘÍSTUP nejsnazší spíše obtížné ORIENTACE NA KVALITU spíše snadné nejobtížnější OBCHODNÍ DOVEDNOSTI spíše obtížné PODNIKÁNÍ ORIENTACE NA VÝSLEDKY spíše obtížné ORIENTACE NA RŮST PROAKTIVITA PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ spíše obtížné nejobtížnější nejobtížnější STRUKTURA LEADERSHIP nejobtížnější Zdroj: vlastní práce BUDOVÁNÍ SPOLUPRÁCE A VZTAHY OPAKOVATELNOST spíše obtížné nejsnazší spíše snadné Určení snadnosti či obtížnosti rozvoje kompetence bylo provedeno na základě studia literatury (viz např. Hroník, 2008) a po konzultaci s vedením společnosti, jejichž názor byl vzhledem k dlouhodobé zkušenosti se vzděláváním lidí v dotčené organizaci brán jako ná-

182 182 VÝSLEDKY zor expertů. Z tabulky (viz Tab. 5.21) vyplývá, že nejobtížnější je rozvoj kompetencí: sebedisciplína, proaktivita, podnikatelské myšlení a leadership. Hledání projevů požadovaného chování by u těchto kompetencí tedy nemělo být během výběrového pohovoru nikdy opomenuto. Stejně tak je potřeba klást důraz na hledání motivace, jelikož tato je jádrem, resp. základnou každé kompetence (viz kapitola Složky kompetence, str. 33). Jedinec pracuje efektivně pouze tehdy, když je dlouhodobě odhodlán a ochoten danou práci dělat. Jen motivovaný člověk bude práci dělat dobře a dlouhodobě. Proto je třeba ověřit, co se uchazeči na předchozích pozicích líbilo a co mu nevyhovovalo, jaké má současné i budoucí představy o svém povolání, co ho nejvíce zajímá a k čemu tíhne. Každou kompetenci, kterou chceme ověřit, potřebujeme pozorovat alespoň na třech příkladech z minulosti, při nichž se projevila v konkrétním chování. Příklady kompetenčních otázek mohou být např. tyto: Kompetence: SEBEDISCIPLÍNA Zkuste si vzpomenout na situaci, kdy jste byl na sebe hodně náročný. O co se jednalo? Jak jste si v ní počínal? Preferujete spíš krátkodobé nebo dlouhodobé úkoly/výzvy? Uveďte příklad úkolu, který Vám maximálně vyhovoval. Jak a podle jakých kritérií si plánujete pracovní den? Uveďte příklad a popište jak postupujete. Kompetence: PROAKTIVITA Změnil jste v současném zaměstnání nějaký proces, funkci nebo metodu práce? Musel jste někdy přijmout závažné rozhodnutí pod časovým tlakem a bez možnosti konzultace? Popište mi tu situaci, prosím. Vzpomeňte si na situaci, kdy jste měl dělat činnost (pracovní úkol), která Vás nebaví. O co se jednalo? Jak jste postupoval? Kompetence: PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ Dostal jste se do situace, kdy jste musel volit mezi okamžitým a dlouhodobým dopadem svého rozhodnutí? O co šlo? Popište mi proces Vašeho rozhodování a proč jste tak postupoval. Vzpomeňte si na situaci, kdy jste musel hodně bojovat, aby nakonec vše dopadlo podle Vašich představ. Máte raději doslovně zadané úkoly nebo úkoly, u kterých musíte hledat vlastní cestu k řešení a přijmout za ně zodpovědnost? Uveďte příklad úkolu, který Vám nejvíce vyhovoval. Záznamový protokol pro výběrové řízení (viz Příloha 22) je koncipován tak, aby umožňoval zachytit odpovědi ve fragmentech: situace/úkol (S-Situation/ T-Task), činnost (A-Action) a výsledek (R-Results). Konstrukce kompetenčních otázek a jejich následné vyhodnocení tak vychází z použití metody STAR 134, které dává možnost lepšího porovnání kandidátů mezi sebou. 134 Blíže viz např.: PATEROVÁ, I. Behaviorální neboli kompetenční pohovor a metoda STAR. HRM line [online]. 2008, č. 14, s. 1. ISSN [cit ]. Dostupné na: < _nwsltr/hrmanagement_2008_14.pdf>.

183 VÝSLEDKY HODNOCENÍ Dalším z cílů organizace v rámci projektu kompetenční model bylo mít nástroj, který jí pomůže rozvíjet a řídit lidské zdroje tak, aby lidé v ní pracující byli úspěšní a dosáhli nejvyšších kariérových met (tzn. vysokého výkonu). Hodnocení kompetencí, které je svázáno právě s rozvojem lidských zdrojů, na rozdíl od hodnocení výkonu, které je obvykle spojeno s odměňováním, se tak nutně musí stát nezbytnou součástí firemních procesů. Vzhledem k tomu, že kariérový postup je dán v tomto typu organizace výhradně výkonovými kritérii a navíc po jejich splnění je automatický, je hodnocení kompetencí a na něj navazující rozvojový program, jedinou cestou jak zajistit, aby úroveň kompetencí u manažera nezaostávala za jím dosaženou kariérovou pozicí (resp. fází rozvoje jeho struktury). Hodnocení pracovníků by tak mělo být dvousložkové: (1) hodnocení výkonu, jehož výstupem bude pracovní cíl, a (2) hodnocení kompetencí, jehož výstupem bude rozvojový cíl. Nástroji vhodnými k hodnocení pracovníka v rámci kompetenčního přístupu mohou být (1) technika 360stupňové zpětné vazby a (2) hodnotící rozhovor. K hodnocení 360stupňovou vazbou bylo možné využít formulář vytvořený již pro validaci modelu a jen jej modifikovat tak (viz Příloha 23), aby z něj bylo možné vytvořit následně závěrečnou zprávu (viz Příloha 24) a tuto použít jako podklad k hodnotícímu rozhovoru. Hodnocení pracovníků by mělo probíhat opakovaně, aby bylo možné sledovat změny v dosažené úrovni požadovaných kompetencí. To však vyžaduje systematickou práci a přípravu na hodnotící rozhovor. Metoda 360stupňové zpětné vazby při častém opakování nemusí být vždy vhodná a proto by mohlo být lepší ji nahradit např. metodou klíčové události (Hroník, 2006). Metoda klíčové události je založena právě na evidenci pozorovatelného chování, kdy hodnotitel v určitém časovém intervalu zapisuje nejméně jednu pozitivní a jednu negativní událost, tyto zapisuje do matice a přiřazuje ke kompetencím. Přestože Hroník (2008) uvádí, že se jedná o administrativně a časově nenáročnou, jednoduchou metodu, existence elektronického systému se pro systematickou práci tohoto typu zdá být nezbytnou VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ KE KARIÉROVÉMU RŮSTU Cílovým záměrem zavedení kompetenčního modelu do praxe zkoumané organizace bylo mít možnost systémově rozvíjet pracovníky tak, aby se stali úspěšnými a dosahovali nejvyšších kariérových met, tzn. vysokého výkonu. Tím de facto umožnili stabilní růst celé organizace a pomohli jí získat výsadní postavení na trhu. Jakmile máme na základě realizovaného hodnocení pracovníka výsledky o úrovni jeho kompetencí, můžeme se zaměřit na rozvoj těch, které nejsou zastoupené v požadované míře (viz Příloha 14). V případě, že v organizaci existuje systém vzdělávání (viz Příloha 6), resp. i dodatečná nabídka různých vzdělávacích kurzů a školení (viz Semináře 135 ), může být užitečné sladit vzdělávací systém s kompetenčním modelem, protože v tom případě pak lze velmi rychle zjistit, které školení je pro rozvoj té které kompetence vhodné zvolit. Pro potřeby organizace byla jako nástroj, který sladí systém vzdělávání s kompetenčním modelem, vytvořena mapa kompetencí a školení (viz Příloha 16). Mapa může pomoci v orientaci nejen kterým stávajícím kurzem lze jakou kompetenci rozvinout, ale i na jaké 135 Partners akademie. Semináře [online] [cit ]. Dostupné na: < /seminare/>.

184 184 VÝSLEDKY nové kurzy se v budoucnu zaměřit a nově je do systému vzdělávání zavést. Kompetenci totiž není vhodné rozvíjet stále stejným typem kurzu, a to zejména v případě, pokud ho potřebují někteří účastníci absolvovat opakovaně. Kompetenční model a nástroje z něj vyplývající totiž musí být živý organismus, který lze vhodně modifikovat, tzn. v tomto případě oblasti vzdělávání (kompetence) zůstávají stejné, ale moduly (kurzy) se mohou obměňovat. Osa vzdělávání (Příloha 6) zahrnuje jak moduly, které zajišťuje centrála společnosti, tak školení, která zaštiťují jednotlivá ředitelství, ale i kurzy, které poskytuje dceřiná společnost k těmto účelům vytvořená (Partners akademie, s. r. o.). Na zaškolovacím systému, kterého se účastní každý poradce od navázání spolupráce s organizací po celou dobu své kariéry v ní, se tedy podílí více stran. I z toho důvodu je dobré mít přehledný nástroj, který zachytí tuto různorodost a pomůže identifikovat, které kurzy směřují k rozvoji dané kompetence a na jakou její úroveň jsou zaměřeny PŘENOSITELNOST KOMPETENČNÍHO MODELU Kompetenční model byl vytvořen pro organizaci strukturálního charakteru, která působí v oboru finančního poradenství a zprostředkování. Díky rozsáhlé analýze vnějšího i vnitřního prostředí byl modelován tak, aby vycházel jak ze specifik oboru, tak specifik tohoto typu organizace obecně. Výsledný model obsahuje kompetence, které jsou nezbytné pro dosahování vysokého výkonu na tzv. manažerské cestě kariéry, tzn. tvorby struktury zprostředkovatelské sítě. Kompetence nejsou tříděné podle kariérních stupňů řízení, ale jsou jednotné pro všechny manažerské 136 stupně, liší se pouze jejich požadovaná úroveň rozvinutí, která se odvíjí od jednotlivých fází rozvoje struktury (rozvoje byznysu). Tyto musí být již z principu ve všech organizacích tohoto typu stejné či obdobné. Z tohoto pohledu můžeme hovořit o tom, že kompetenční model zachycuje nejen klíčové kompetence dané organizace (resp. její podstatné části, kterou je distribuční síť, která je řízená dle kariérového řádu pro manažerskou cestu), ale i o generickém kompetenčním modelu pro strukturální organizace v oboru finančního poradenství a zprostředkování. Dle výše uvedeného by tedy mohl být kompetenční model využitelný i v dalších firmách podobného charakteru. Organizace by mohla z navrženého modelu vycházet a využít tzv. vypůjčený přístup k jeho modifikaci. Ta může být vhodná zejména kvůli tomu, že se může lišit strategie organizace, její firemní kultura, či používaný jazyk, což bude nutné v modelu zachytit. Jelikož model není členěn dle různých stupňů řízení, není překážkou ani to, pokud se kariérové řády jiných organizací liší v počtu linií řízení. Předběžně tuto domněnku o přenositelnosti kompetenčního modelu do organizací podobného typu potvrzuje to, že všichni dotazovaní vedoucí pracovníci ze zkoumané firmy, kteří se účastnili strukturovaných pohovorů, začínali svoji kariéru v jiné podobné firmě a vyjádřili názor, že aspekty řízení lidských zdrojů jsou v daném typu organizací v principu stejné. Pro exaktní potvrzení či vyvrácení této hypotézy by pochopitelně bylo nutné provést širší výzkum napříč dotčenými organizacemi, což však není předmětem této práce. 136 Manažerské v obecném slova smyslu jako jakékoliv vedoucí pozice.

185 DISKUZE DISKUZE Vypracování disertační práce bylo spojeno s několika úskalími. V prvé řadě to byla nesourodost výkladu obsahu a chápání pojmu kompetence, ale i terminologická nejednotnost, ať už v českém jazyce nebo v anglickém. Mezi autory neexistuje jednotně uznávaná definice kompetence, ale ani shoda v tom, z jakých složek se skládá, či jaké jsou její druhy. Shodují se pouze rámcově na tom, že se jedná o určité chování, které vede k očekávanému výkonu. Téma kompetencí souvisí nebo se přímo prolíná i s dalšími tématy, jako je otázka osobnosti jednotlivce, pracovní motivace, znalostních pracovníků, principů učící se a znalostní organizace nebo talent managementu. Z toho důvodu je literární rešerše značně rozsáhlá. Lze namítnout, že mohla být stručnější, nicméně je možné oponovat tím, že zestručněním by se ztratily souvislosti a problém by byl prozkoumán pouze povrchně. Dalším důvodem je fakt, že komplexně se tímto tématem v českém jazyce zabývají pouze asi dvě nebo tři monografie. Metodický postup tvorby kompetenčního modelu vychází z metodických postupů uváděných v literatuře a rozšiřuje jej o vliv oborového prostředí, resp. počítá i s vlivem vnějšího prostředí na nutné kompetence. Dále akcentuje nutnost zvážení případných specifik daného oboru či způsobu organizace konkrétní společnosti, pro kterou je model tvořen. Přestože literatura uvádí velký počet použitelných metod pro identifikaci kompetencí a varuje před použitím pouze jedné z nich, vzhledem k časové, finanční či odborné náročnosti je efektivní použít jich jen několik. Inspirativním příkladem v tomto případě byl projekt ESF Učit se praxí (Hroník, 2008), který byl zaměřen na vytvoření kompetenčních modelů ve 36 malých a středních podnicích. Organizace projektu byla taková, že každý jednotlivý model byl vytvořen na základě 5 schůzek a již na 2. schůzce byla v podniku představována pracovní verze modelu, která vznikla po 1. schůzce zaměřené na pohovory s odpovědnými zaměstnanci a následném studium prostředí a dokumentace. Pouze 3 první schůzky byly zaměřené na tvorbu modelu, následující 2 na integraci modelu do organizace. Jednoduchost, aniž by byla snížena úroveň získaných poznatků, je základním předpokladem ekonomické efektivnosti takového projektu. Výše uvedené lze použít jako argument pro menší počet použitých metod při tvorbě kompetenčního modelu v této práce. Často diskutovanou otázkou je nízká návratnost dotazníkových šetření v rámci výzkumů. Dotazníkové šetření, které proběhlo ve zkoumané organizaci za účelem zhodnocení stávajícího kompetenčního modelu, se s tímto problémem také potýkalo. K tomu je nutné připomenout, že šetření probíhalo na celém základním souboru, resp. že k účasti byli mailem vyzváni všichni manažeři. Účast na šetření byla zcela dobrovolná, jelikož ve strukturální firmě, která funguje na základě obchodního vztahu mezi centrálou společnosti a osobami samostatně výdělečně činnými, není možné něco takového direktivně nařídit jako povinné. V neposlední řadě je také potřeba si uvědomit, že šetření se týkalo velmi pracovně vytížených lidí, kteří jsou primárně orientováni na dosahování obchodních výsledků. Účast na podobných šetřeních je pro ně proto méně zajímavá. Návratnost byla na základě předchozích zkušeností vedení podniku s realizovaným elektronickým způsobem dotazování (prostřednictvím interního informačního systému), které často využívá, očekávána okolo 10 %. Ve skutečnosti dosáhla hodnoty 16 % a i tak šlo o vzorek 84 respondentů. Přestože lze namítnou, že obecně z metodického hlediska vedení výzkumů je dosažená

186 186 DISKUZE návratnost nízká, tzn. že získané odpovědi nemusí být dostatečně reprezentativní, byly tyto později v souladu s tím, jak na podobné otázky při neformálním rozhovoru reagovali vybraní manažeři vysokého výkonu, kteří tvořili výzkumný soubor pro novou identifikaci kompetencí. Pokud bychom použili konstrukci, že uvedený soubor respondentů byl získán na základě výběru, kdy kritériem výběru by byla pouze ochota zúčastnit se, po dosazení do vzorce pro stanovení velikosti výběrového souboru se dopočítáme předpokladu 11% chyby. Vzhledem k tomu, že se ve výzkumech běžně počítá s 10% povolenou chybou, se tedy 11 % zdá být ještě akceptovatelné. Lze namítnout, že se ale nejednalo o výběrové šetření a že tato ochota či neochota účastnit se dotazníkového šetření může mít nějakého společného jmenovatele, např. nechuť pracovníka pracovat s jakýmkoliv kompetenčním modelem, anebo naopak neochota odpovídat může být způsobena tím, že pracovníci daný kompetenční model s úspěchem a rádi používají. Posouzení těchto aspektů je nutno ponechat na vedení firmy a použití jakýchkoliv statistických metod předpokládajících náhodný výběr zůstává diskutabilní. Plánované strukturované rozhovory byly po pilotních rozhovorech ponechány v polostrukturované formě, jelikož se ukázalo, že je vhodné pokládat doplňující otázky podle toho, jak si to situace žádá, aby byl rozhovor přirozenější, získané údaje hlubší, tzn. relevantnější, a dotazovaný se více otevřel. Bylo také nutné během probíhajícího rozhovoru často upřesnit na co se tazatel ptá, jelikož problémem byla, a to i po předchozím opakovaném vysvětlení, nejednotnost v chápání pojmu kompetence u dotazovaných. Bylo pro ně velmi obtížné chápat kompetenci ve smyslu JAK věci děláme a zaměňovali ji za to CO dělají, tedy za činnosti, případně za odpovědnost. Je možné namítnout, že odpovědi tak mohly být tazatelem příliš ovlivněny. Tomu lze oponovat, že literatura přímo uvádí (např. Miovský, 2006), že neexistuje nezávislý výzkumník a že aktivní účast výzkumníka je základním rysem kvalitativního přístupu zkoumání. Tato zvyšující se aktivita tazatele během rozhovoru se ukázala být nezbytnou pro zdárné získání hledaných projevů chování vedoucích k vysokému výkonu. Poměrně hluboká znalost prostředí organizace vyplývající z osobní zkušenosti výzkumníka a zároveň uvědomování si výše zmíněných rizik nepatřičného ovlivňování výzkumu vedly k tomu, že bylo snahou tazatele aktivní účast vést nanejvýš citlivě a fundovaně. Účast na rozhovorech byla opět výhradně dobrovolná. Potěšující bylo, že ji z vytipovaných manažerů nikdo přímo neodmítl, byť nakonec nedošlo k setkání úplně se všemi (resp. došlo k 13 rozhovorům z původních plánovaných 15). Nespornou výhodou při rozhovorech byl osobní vztah tazatele a dotazovaných, který vedl k větší důvěře, otevřenosti a spontánnosti. Nebylo nutné překonávat bariéru obav či ostychu a to přesto, že rozhovory byly nejen nahrávány, ale byly během nich simultánně pořizovány i poznámky v elektronické podobě. Obvyklé obavy, že notebook může vytvořit bariéru mezi diskutujícími, či zvýšit nervozitu u dotazovaného, která povede k jeho menší otevřenosti, se nepotvrdily. V případě tohoto vzorku respondentů by to navíc bylo i překvapivé, jelikož se jedná o osoby zvyklé na vystupování ve velkých sálech, před početným auditoriem, kdy jsou z jejich školení běžně pořizovány audio i videozáznamy. Navíc se vícečetné zaznamenávání ukázalo být výhodné pro případ selhání techniky, ale i zajímavým ukazatelem toho, co z rozhovorů v prvních chvílích vyplynulo jako důležité a co naopak bylo objevováno až při hlubším zkoumání. Všechny tyto faktory přispěly k maximální efektivnosti rozhovorů, které měly pouze malou časovou dotaci (cca 1 hodina na 1 rozhovor), vzhledem k vysoké pracovní zaneprázdněnosti vrcholových manažerů. Při následném zpracovávání pořízených zvukových záznamů se potvrdila v literatuře (Miovský, 2006) uváděná nutná časová

187 DISKUZE 187 dotace 6-10 hodin na transkripci jedné hodiny záznamu. Časovou, technickou, personální i finanční náročnost přepisu je dobré mít vždy na paměti při zvažování, jak podrobná transkripce je nutná, aby byla adekvátní vzhledem k rozsahu a cílům výzkumu. Validace výsledného modelu byla provedena spíše jen orientačně. Vedoucí pracovníci, kteří se účastnili strukturovaných rozhovorů, byli vyzváni, aby se k návrhu jeho podoby vyjádřili. Následně bylo pro 2 vybrané manažery (vysokého a nízkého výkonu) provedeno hodnocení 360 zpětnou vazbou. Cílem bylo zjistit, zda budou pomocí navržené škály v kompetencích hodnoceni tak, aby manažer vysokého výkonu dopadl lépe než ten druhý. Na hodnocení se podílelo celkem 8 osob, což se sice nemusí zdát jako mnoho, ale v kombinaci s ověřováním u top manažerů, kteří se účastnili strukturovaných rozhovorů, může být považováno za dostatečné. Připomínkování modelu nebo jeho validace na širším vzorku vedoucích pracovníků, např. opět dotazníkovým šetřením mezi všemi vedoucími pracovníky ohledně vhodnosti zařazení dané kompetence do modelu, nebylo shledáno jako vhodné. Relevantní názor na kompetence vysokého výkonu bylo možné očekávat pouze od manažerů/ředitelů s vysokým výkonem a ne jiných. Návrhů na využití kompetenčního modelu bylo učiněno několik, a to včetně pomocných materiálů a formulářů. Přesto se domnívám, že aby byl model a nástroje z něj plynoucí skutečně organizací v praxi využívány, bude asi nutná nejen elektronická verze těchto dokumentů, ale přímo softwarová aplikace. Taková, která umožní nejen sběr dat, ale i jejich automatické vyhodnocení a další využití. V mladé dynamické firmě, která je orientována na výkon, je cokoliv více časově náročného na přípravu považováno za neefektivní. Přenositelnost kompetenčního modelu do jiné organizace, ať už podobného či příbuzného typu, byla pouze nastíněna nikoliv potvrzována. Bylo tak učiněno na základě znalosti principu fungování strukturální firmy (či organizace využívající prvků síťového marketingu), které byly definovány v této práci, a na základě rozhovorů s výše zmiňovanou skupinou manažerů podílejících se na identifikaci kompetencí. Tito všichni začínali svoji kariéru v jiné firmě, stejného charakteru. Shodli se na tom, že v principu se jednalo v jejich práci vždy o to stejné a že se dají předpokládat i stejné nutné kompetence. Zda je však přenesení modelu do jiné organizace skutečně reálné by bylo potřeba ověřit v konkrétních organizacích. Toto je však jednak nad rámec této práce (byť by to mohl být námět k pokračování výzkumu), ale také pravděpodobně nerealizovatelné vzhledem k vysoce konkurenčnímu prostředí v daném oboru, které je co do míry spolupráce mezi jeho účastníky spíše nepřátelské. V cíli práce bylo formulováno pět výzkumných otázek, na které byly v průběhu zpracování disertační práce hledány odpovědi a ověřována jejich platnost. VO 1 : Je některý z existujících kompetenčních modelů bez úpravy vhodný k použití v organizaci využívající princip síťového marketingu? Odpověď na tuto otázku je záporná. Předpoklad o vhodnosti použití některého existujícího kompetenčního modelu se zamítá. Prostudované kompetenční modely sice většinou obsahují obecně platné manažerské kompetence, proti kterým nelze nic namítat, ale pokud má být model funkční musí kromě vhodně zařazených kompetencí, firemního jazyka či uživatelské nenáročnosti, také mimo jiné korespondovat s organizačním prostředím, ve kterém se manažeři pohybují a pro které je model tvořen (tak, jak o tom hovořil již např. Boyatzis, viz teoretická část této práce).

188 188 DISKUZE Tento základní předpoklad tyto kompetenční modely nesplňují. Organizace strukturální firmy (tzn. organizace vycházející z prvků síťového marketingu) je atypická především odlišným právním vztahem mezi organizací a lidmi pro ni pracujícími (obchodní vztah na základě mandátní smlouvy mezi právnickou osobou a OSVČ) a z toho vyplývajícím i nutným odlišným chováním, resp. vyžadovanými kompetencemi. Akcentována je vysoká míra podnikatelského chování již od nejnižších úrovní řízení a hlavně tvorba zprostředkovatelské sítě. Toto nelze přejít pouze zařazením typických kompetencí vztahujících se k vedení lidí. Zamítnutí vhodnosti se samozřejmě týká pouze prostudovaných kompetenčních modelů. Vzhledem k tomu, že podle teorie vědecké práce hypotézu nelze nikdy plně dokázat, jen potvrdit nebo falsifikovat a že verifikace hypotézy je vždy dočasná za striktního stanovení ceteris paribus (Široký, 2010) není zcela vyloučené, že někde vhodný model existuje nebo bude existovat a pak by byla odpověď na tuto otázku jiná. VO 2 : Reflektuje stávající kompetenční model používaný v organizaci specifika organizace fungující na principu síťového marketingu, anebo jde o obecný model vhodný pro organizaci s klasickou zaměstnaneckou organizační strukturou? Odpověď na tuto otázku zní, že specifika reflektuje pouze částečně. Nelze však tvrdit, že jde o obecný model vhodný pro klasickou zaměstnaneckou organizaci. Vyplívá to pravděpodobně z toho, že k tvorbě modelu byl použit vypůjčený přístup, kdy model nebyl vytvářen od začátku znova, ale byl inspirován existujícím modely. Do modelu byly zařazeny tradiční skupiny kompetencí zaměřené na přístup k lidem, k firmě a k vlastní osobě. Zvlášť byla akcentována schopnost dosahování výsledků, jelikož daná organizace je velmi orientována na vysoký výkon. Tradiční kompetence jako např. týmová spolupráce byly v popisu očekávaného chování rozšířeny o prvky vycházející z principu fungování strukturální firmy (resp. síťového marketingu), jako např. budování týmu, podporování rozšiřování týmu svých lidí apod. Přestože model obsahuje i některé další typické chování (vhodné pro dosažení vysokého výkonu manažerů) pro tento typ organizace (např. dbá na osobní rozvoj svých lidí, dosahuje kvalitního osobního i skupinového výkonu atd.), je dle dotazníkového šetření ze 43 % hodnocen jako nereflektující specifika strukturální firmy. Během analýzy získaných dat se ukázalo, že to může být jedna z příčin vedoucí k tomu, že není manažery dané organizace k jejich práci využíván. VO 3 : Má stávající kompetenční model používaný v organizaci návaznost na její strategické cíle? Odpovědí je, že jen částečně. Pokud srovnáme vize a strategie organizace (viz kapitola na str. 148) s původním kompetenčním modelem (v Příloha 7) zjistíme, že tento sice obsahuje očekávané chování jako např. sdílí firemní vizi nebo dbá na růst svého týmu atd., což koresponduje s firemní strategií dynamické expanze, ale dalšími cíli se kompetenční model nezabývá vůbec (např. strategií co do výběru správných lidí do organizace) nebo je zmiňuje jen velmi neurčitě (např. přispívá k celkovému směrování firmy ). Přitom kompetenční model má tvořit most mezi business strategií a personální strategií. Business strategii má převádět do jazyka praktického chování a být tak praktickým nástrojem vertikální integrace (Hroník, 2008). V případě, že to činí nedostatečně, nepoužívá k interpretaci strategie firemní jazyk a dostatečně praktický popis očekávaného chování, nemůže kompetenční model tuto svoji funkci plnit.

189 DISKUZE 189 Toto potvrzují i výsledky dotazníkového šetření, kdy na získaných datech byla statisticky testována hypotéza o tom, že využívání kompetenčního modelu manažery k jejich práci nesouvisí s tím, jak hodnotí jeho reflektování specifik strukturální firmy. Tato hypotéza o nezávislosti byla zamítnuta. VO 4 : Je ve vybrané organizaci stávající kompetenční model manažery využíván, resp. jaké jsou nejčastější překážky v jeho používání? Odpověď je, že není využíván, tzn. předpoklad o používání se zamítá. Nejčastějšími překážkami jsou, že o něm nevědí, neumí ho používat nebo že jej nemají k dispozici. Výzkumnou otázkou lze zodpovědět na základě dotazníkového šetření, které v organizaci proběhlo, a následné analýzy získaných dat. Již absolutní a relativní četnosti odpovědí dávaly poměrně jasnou odpověď, přesto však byly statisticky testovány některé hypotézy. Odpověď se opírá o tato zjištění: Až 74 % respondentů z řad vedoucích pracovníků společnosti uvedlo, že kompetenční model nevyužívají. Používání stávajícího kompetenčního modelu nesouvisí s dosaženým kariérovým stupněm řízení a můžeme tedy předpokládat, že je na všech úrovních napříč celou firmou stejné. Hypotéza o nezávislosti využívání modelu a kariérovém stupni řízení nebyla zamítnuta. Názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, má vliv na to, zda jej využívají ke své práci, resp. ti, kteří se domnívají, že kompetenční model tato specifika nezohledňuje, jej ke své práci nepoužívají. To, že tato specifika nejsou zohledněna, uvedlo 43 % respondentů. K nejčastějším překážkám používání kompetenčního modelu patří, že o něm vedoucí pracovníci nevědí (s tím souvisí i že jej nemají k dispozici), tzn. kompetenční model není dostatečně sdílený, nevědí, jak jej mají používat, tzn. není ze strany organizace aktivně podporováno a vysvětlováno jeho použití, a že je příliš složitý, tzn. je porušena jedna z nezbytných podmínek funkčnosti kompetenčního modelu a tou je jednoduchost. Ačkoliv mezi vedoucími pracovníky je poptávka po efektivním nástroji k řízení kompetencí, stávající kompetenční model ji neuspokojuje. Nejen že není jeho používání organizací aktivně podporováno a není sdílen, ale i v případě, že jej pracovníci znají, není pozitivně hodnocen, pochopen a používán. K jeho největším slabinám patří složitost, nejasnost principů užívání, či přínosu pro manažerskou práci, ale i nerespektování specifik strukturální firmy. VO 5 : Jaké kompetence musí manažer dané organizace mít, aby dosahoval vysokého výkonu? Odpověď na tuto otázku dává nově vytvořený kompetenční model. Na základě několika zdrojů a technik sběru dat, byl pomocí přístupu šitého na míru znova od začátku vytvořen nový kompetenční model. Ve výsledku je tvořen 4 skupinami kompetencí, které jsou zaměřené na klíčové oblasti podstatné pro úspěšnost jednotlivce i celé organizace. Každá skupina zahrnuje několik kompetencí, kterých je celkem 15: 1) Skupina Já vyjadřuje očekávání na přístup člověka k sobě samému, ke své roli. Zahrnuje 4 kompetence Odbornost, Ochota rozvíjet se, Sebedisciplína a Renomé.

190 190 DISKUZE 2) Skupina Poradenství je orientovaná směrem ke klientům. Patří do ní 3 kompetence: Klientský přístup, Orientace na kvalitu a Obchodní dovednosti. 3) Skupina Podnikání se týká především vztahu k firmě a přístupu k naplňování její strategie a cílů, ale i akcentaci nezbytného podnikatelského chování vzhledem k tomu, že se model týká osob samostatně výdělečně činných, nikoliv zaměstnanců. Náleží sem 4 kompetence: Orientace na výsledky, Orientace na růst, Proaktivita a Podnikatelské myšlení. 4) Skupina Struktura je orientována na oblast vytváření sítě spolupracovníků. Jde o soubor očekávání na chování pracovníků volících manažerskou cestu kariéry, který reflektuje specifika distribuce finančních služeb formou strukturální firmy. Do této skupiny byly zařazeny 4 kompetence: Leadership, Budování, Sdílení a vztahy a Opakovatelnost. Kompetenční model (viz Tab na str. 178) v podrobně rozepsané formě obsahuje skupiny kompetencí, název jednotlivých kompetencí a příklady projevů pozorovatelného chování. Všechny čtyři oblasti kompetencí musí být plně rozvinuté a musí být ve vzájemném souladu, aby vedly u řídících pracovníků k očekávanému vysokému výkonu a podpořili tak výkonnost firmy a její prosazení na trhu. Posledním bodem, nad kterým je dobré se v této kapitole zamyslet, je přesah tématu řízení podle kompetencí do oboru psychologie. Pokud hovoříme o kompetencích, tzn. způsobilosti dosahovat požadovaného výkonu, v principu vždy hovoříme i o motivaci člověka, aby takový výkon podával. Vychází to ze samotné podstaty kompetence, kdy jejím jádrem je právě osobní motivace jednotlivce. Můžeme to i obrátit a říci, že aby byl člověk kompetentní, musí mít silnou vnitřní motivaci, se takovým vůbec stát. Literatury o tom, jak pracovníky motivovat, bylo napsáno nepřeberné množství. V poslední době však začíná převládat názor, že člověka není možné motivovat, resp. že vnější motivace nefunguje, že má příliš krátkou účinnost. Co však možné je, je vytvořit prostředí, ve kterém člověk bude motivovat sám sebe. Otázkou tak zůstává, zda právě pracovní motivace není alfou a omegou dosahování vysokého pracovního výkonu a zda by se řízení lidských zdrojů nemělo ubírat spíše tímto směrem, než hledáním kompetentního manažera nebo vyhledáváním talentů. Je nutno se ptát, zda by prioritním zájmem personalistů nemělo být, pochopit podstatu přirozené motivace a raději vytvářet takové prostředí, které lidem umožní najít svůj vlastní důvod, proč dělat to, či ono, svou vlastní motivaci (Hajzler, 2010). A jakmile jej najdou, mohou osobnostně růst. Už Friedrichem von Hayek, klíčový ekonom rakouské školy hlásal, že osobní štěstí a spokojenost nejsou tak důležité jako osobní růst a osobnostní rozvoj.

191 ZÁVĚR ZÁVĚR Disertační práce byla zaměřena na problematiku manažerských kompetencí, jejich identifikaci a následné uspořádání do modelu manažerských kompetencí, coby pomocného nástroje k řízení lidí orientovaného na dosahování vysoké výkonnosti. Hlavním cílem disertační práce bylo vytvořit kompetenční model pro organizaci využívající princip síťového marketingu v odvětví finančních služeb. Měl být zpracován metodický postup pro tvorbu kompetenčního modelu, který bude využitelný pro jeho nastavení i v jiné organizaci působící v odvětví na podobném principu, tento postup aplikován a ověřen ve vybrané organizaci. Ověření metodiky bylo realizováno ve společnosti Partners Financial Services, a. s., pro kterou byl vytvořen model manažerských kompetencí určený pro všechny manažery této organizace jako nástroj pro řízení lidských zdrojů. Ke splnění hlavního cíle disertační práce pomohlo jeho rozdělení na několik dílčích kroků. Nejdříve byla zpracována literární rešerše zaměřená na téma řízení podle kompetencí, včetně různých přístupů a vývoje chápaní tohoto pojmu. Vznikl tak ucelený přehled, který komplexně obsáhl teorii manažerských kompetencí, tvorby kompetenčních modelů i jejich následného využívání. V práci jsou pro ilustraci uvedeny i příklady modelů používaných v praxi. Problematika řízení dle kompetencí byla dále propojena s úzce souvisejícími tématy jako je téma znalostních pracovníků, pracovní motivace nebo učící se, či znalostní organizace, kdy mezi nimi byly hledány společné prvky nebo naopak rozpory. Poté byla navržena metodika tvorby kompetenčního modelu, která se skládá z několika dílčích metodických kroků: 1) Charakterizovat specifika vnějšího a vnitřního prostředí organizace vzhledem k jejich předpokládanému vlivu na požadované manažerské kompetence. 2) Analyzovat stávající kompetenčního model ve vybrané organizaci. 3) Identifikovat manažerské kompetence vysokého výkonu. 4) Vytvořit nový kompetenční model. 5) Validovat vytvořený kompetenční model. V praktické části byla tato metodika ověřena aplikací ve vybrané organizaci, Partners Financial Services, a.s., pro kterou byl model manažerských kompetencí vytvořen. Nejdříve bylo při analýze vnějšího prostředí, tzn. oborou finančních služeb a jejich zprostředkování, zjištěno, že se organizace pohybuje v dynamickém prostředí, oboru, který je ve fázi neustálého rozvoje, kde se mění legislativní podmínky pro vstup do oboru, ale i podnikání v něm, zvyšuje se tlak na profesionalizaci celého odvětví, ale vyvíjí se i finanční gramotnost obyvatelstva, jako příjemců této služby. Specifický je také způsob organizování činnosti multiproduktových sítí poskytujících služby finančního poradenství a zprostředkování, jakožto zástupců největších externích distributorů, kteří pokrývají majoritní část trhu, který je strukturálního charakteru, resp. vychází z principů síťového marketingu. To vše klade vysoké nároky na manažery v této organizaci působící, především tedy na jejich manažerské kompetence. Po té následovala analýza vnitřního prostředí organizace, která byla zaměřená především na postavení firmy na trhu, její vize a strategické cíle, hodnoty, ale i způsob organizace, kariérový řád a především na principy řízení lidských zdrojů a jejich specifičnost vycházející z obchodně právního vztahu mandanta (organizace) a mandatářů (poradců), resp. neexistence pracovně právního vztahu. Výsledným zjištěním bylo, že řízení lidí z titulu

192 192 ZÁVĚR formální autority zde není možné, je reálné pouze na základě získané autority, a tomu pravděpodobně budou odpovídat i nutné manažerské kompetence. Což později potvrdily i strukturované rozhovory. Následující analýza stávajícího kompetenčního modelu ukázala, že jeho používání není organizací aktivně podporováno, není sdílen, ale i v případě, že jej pracovníci znají, není pozitivně hodnocen, pochopen a používán. K jeho největším slabinám patří složitost, nejasnost principů užívání, či přínosu pro manažerskou práci, ale i nerespektování specifik strukturální firmy. Stanovené hypotézy k těmto otázkám byly ověřeny a zodpovězeny (viz kapitola na str. 163). Hypotéza H1 0 o nezávislosti mezi používáním stávajícího kompetenčního modelu a dosaženým kariérovým stupněm řízení zamítnuta nebyla, hypotéza H2 0 o nepoužívání zmíněného kompetenčního modelu manažery také zamítnuta nebyla, hypotéze H3 0 o nezávislosti využívání modelu při práci a názorem manažerů na jeho reflektování specifik strukturální firmy naopak zamítnuta byla a byla přijata alternativní hypotéza H3 A, že názor vedoucích pracovníků, zda kompetenční model reflektuje specifika strukturální firmy, má vliv na to, zda jej využívají ke své práci. Ukázalo se, že vedoucí pracovníci, kteří se domnívají, že kompetenční model neodpovídá specifikům strukturální firmy, jej z tohoto důvodu ke své práci nepoužívají. Z výsledků dotazníkového šetření dále vyplynulo, že mezi vedoucími pracovníky je poptávka po efektivním nástroji k řízení kompetencí, kterou však stávající kompetenční model neuspokojuje. K nové identifikací kompetencí bylo použito několik metod jako strukturované rozhovory s manažery vysokého výkonu, názor expertů, analýza firemních dokumentů, analýza činností na různých kariérových úrovní, ale i přímé pozorování. Pro tvorbu nového kompetenčního modelu pak bylo zvoleno strategické východisko, tzn. vytváření modelu od firmy k jednotlivci, a přístup šitý na míru, kdy je znovu od začátku mapován organizační terén a identifikují se projevy chování vedoucí k nadstandardnímu výkonu. Tento přístup je sice nejvíce náročný, ale umožnil zohlednit všechna výše zmíněná specifika vnějšího i vnitřního prostředí organizace, na jejichž nereflektování se zdáli být dle dotazníkového šetření vedoucí pracovníci organizace citliví. Snahou bylo poučit se z chyb a nefunkčnosti předchozího modelu tak, aby byl nový model efektivnější. Výsledný kompetenční model je tvořen 4 skupinami kompetencí, které se zaměřují na odlišné oblasti, které jsou klíčové pro dosažení úspěchu jednotlivce, ale i pro splnění firemních cílů. Graficky byl vyjádřen podobou čtyřlístku, který je symbolem štěstí, resp. v tomto případě pracovního úspěchu, pokud jsou u manažera plně rozvinuty všechny čtyři: Já, Poradenství, Podnikání a Struktura. Celkem tvoří kompetenční model 15 kompetencí rozdělených právě do těchto skupin (viz kapitola na str. 177). Následně byl model validován jak připomínkami ze strany manažerů vysokého výkonu, tak 360 zpětnou vazbou a z výsledků vyplývá, že by měl být funkční. Dalším krokem bylo vytvoření návrhů na využití kompetenčního modelu. Tyto se týkaly oblasti výběrového řízení, hodnocení pracovníků a jejich vzdělávání a rozvoje za účelem řízení kariéry. V případě výběrového řízení šlo o nastínění možnosti vedení přijímacího rozhovoru metodou CBI, návrh vhodných otázek směřujících k odhalení úrovně kompetencí vybraných jako kritérium pro přijetí či nepřijetí, nebo vytvoření pomocného záznamového protokolu pro následné snadnější vyhodnocení vhodnosti kandidáta. V případě hodnocení pracovníků se jednalo o vytvoření formulářů pro 360 zpětnou vazbu, které mají být podkladem pro hodnotící rozhovor a v případě vzdělávání o mapu kompetencí

193 ZÁVĚR 193 a školení, která tyto dvě oblasti propojuje a má pomoci v orientaci vhodnosti různých kurzů pro rozvoj jednotlivých kompetencí. V neposlední řadě byla navržena možnost přenositelnosti modelu do organizací obdobného typu, tzn. strukturálního charakteru v daném oboru. Tato možnost se nabízí z toho důvodu, že kompetenční model byl vytvořen na základě podrobné analýzy jak vnějšího oborového prostředí a jeho specifik, tak odlišností řízení lidí v organizaci strukturálního typu. Pochopitelně se nabízí i možnost využití modelu podobnou organizaci (tzn. fungující na principu síťového marketingu) i z jiného oboru, zde však by mohla být nutná jeho větší úprava. Navržený metodický postup, který je modifikací metodických postupů uváděných v literatuře, nabízí však obecné použití. Stanovený cíl disertační práce byl nakonec naplněn zodpovězením výzkumných otázek, který byly kvalitativního charakteru. Zdůvodnění odpovědí a polemika k nim byla diskutována v samostatné kapitole. Předpokládané přínosy disertační práce lze rozdělit na přínos z pohledu teorie, tzn. rozšíření vědeckého poznání, praktický přínos pro danou organizaci a pedagogický přínos týkající se vysokoškolské výuky. 7.1 PŘÍNOS PRÁCE PRO VĚDU Z pohledu vědeckého poznání byla provedena rozsáhlá literární rešerše, která komplexně obsáhla téma manažerských kompetencí a tvorby kompetenčních modelů. Problematika kompetencí byla uvedena do kontextu s pracovní motivací, znalostními pracovníky, učící se a znalostní organizací a také talent managementem coby souvisejícími tématy a propojeny vztahy mezi nimi. Byla vytvořena a ověřena metodika tvorby kompetenčního modelu, která je vhodná i pro situace, kdy se organizace pohybuje ve specifickém prostředí, které ovlivňuje nezbytné kompetence pro její manažery, nebo když organizace již má kompetenční model v nějaké podobě zaveden. Byly zodpovězeny stanovené výzkumné otázky a ověřeny hypotézy. 7.2 PŘÍNOS PRÁCE PRO PRAXI Pro konkrétní organizaci byla provedena analýza stávajícího kompetenčního modelu, který měla vytvořený, vyhodnocena jeho funkčnost a zjištěny připomínky manažerů, coby jeho uživatelů, k jeho efektivnosti. V souladu se zjištěnými poznatky byly nově identifikovány manažerské kompetence vysokého výkonu a pro organizaci byl vytvořen nový kompetenční model. Pro danou organizaci byly vytvořeny návrhy k využití kompetenčního modelu v oblasti výběrového řízení, hodnocení pracovníků, vzdělávání a rozvoje za účelem řízení kariéry. Kompetenční model může mít širší využitelnost a to v organizacích působících v odvětví finančních služeb a využívajících principů síťového marketingu a tím přispět k jejich rozvoji. Byla navržena možnost aplikace kompetenčního modelu i do dalších organizací obdobného typu, a to včetně upozornění na určitá omezení.

194 194 ZÁVĚR 7.3 PŘÍNOS PRÁCE PRO VÝUKU Získané poznatky týkající se modelování manažerských kompetencí lze využít ve výuce předmětu Řízení lidských zdrojů. Studentům mohou být výsledky prezentovány nejen formou přednášek či cvičení, včetně praktického příkladu jejich využití v konkrétní organizaci, ale i prostřednictvím případových studií, do kterých mohou být transformovány. Případové studie mohou být zaměřeny buď na modelování manažerských kompetencí nebo na zpracování návrhů využití již získaného kompetenčního modelu a to ať už po metodické nebo praktické stránce.

195 LITERATURA LITERATURA 1. ALLIANZ SE. Global financial assets of private household. [online] [cit ]. Dostupné na: < english_documents/wealth_of_private_households_in_germany/finassphw.pdf>. 2. ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem: kompletní soupis osvědčených technik a nezbytných dovedností. 6. vyd., v Ekopressu 1. Praha: Ekopress, s. ISBN ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN BARTLETT, C. A., GHOSHAL, S. Changing the Role of Top Management: Beyond System to People. Harvard Business Review. May-June 1995a. ISSN BARTLETT, C. A., GHOSHAL, S. Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Process. Harvard Business Review. January-February 1995b. ISSN BAY, R. H. Úspěšný cílový management: základy cílového managementu pro vedoucí pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN x. 8. BECKER, C. D., FINEMAN, M. R., FREEDMAN, R. J. Best Practices in Talent Management from a Study of American and European Multinationals [online] [cit ]. Dostupné na: < 9. BEDRNOVÁ, E. Kompetence jako zdroj a základní projev optimálního uplatnění člověka v životě a práci. Psychologie v ekonomické praxi, 2000, roč. XXXV, č. 1-2, s ISSN X. 10. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN BEDRNOVÁ, E., PROVAZNÍK, V. Psychologické aspekty rozhodování. 1. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, s. ISBN BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení: východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd., Praha: Portál, s. ISBN BERGER, L. A., BERGER, D. R. The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People. 1st ed. New York: McGraw-Hill, p. ISBN BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd., Olomouc: Rubico, s. ISBN

196 196 LITERATURA 16. BEAZLEY, H., BOENISCH, J., HARDEN, D. Continuity Management: Preserving Corporate Knowledge and Productivity When Employees Leave. New York, John Wiley & Sons, p. ISBN [online] [cit ]. Dostupné na: < OmkC&redir_esc=y>. 17. BLAŠKOVÁ, V. a kol. Statistika I. 2. vyd. Brno: Mendelova univerzita v Brně, s. ISBN BOYATZIS, R. E. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. 1. title. New York: John Wiley & Sons, p. ISBN X. 19. BUDÍKOVÁ, M., KRÁLOVÁ, M., MAROŠ, B. Průvodce základními statistickými metodami. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění: průvodce praxí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN BUZAN, T. Mentální mapování. 1. vyd. Praha: Portál, s. ISBN CANNON, J. A., McGEE, R. Talent Management and Succession Planning. 1st ed. London: CIPD, p. ISBN CareerOneStop. Learn about Competency Models [online]. n.d. [cit ]. Dostupné na: < CM.aspx>. 24. CARROLL, A., MCCRACKIN, J. The competent use of competency based strategie for selection and development. Performance Improvement Quarterly, 1998, vol. 11, no. 3, p ISSN CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Manažerské dovednosti I: vybrané manažerské dovednosti + 50 manažerských cvičení a testů. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, s. ISBN COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš život. 2. vyd. Praha: Management Press, 2011, 342 s. ISBN COYNE, K. P., HALL, S. J. D., CLIFFORD, P. G. Is Your Core Competence a Mirage? The McKinsey Quarterly, 1997, no. 1, p ISSN ČAKRT, M. Typologie osobnosti pro manažery: manažerské styly, rozhodování, komunikace, konflikty, týmová práce, time management a změny. 2. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN ČERNOHORSKÝ, J., TEPLÝ, P. Základy financí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN ČESKÁ BANKOVNÍ ASOCIACE. Penzijní reforma její potřeba, návrh, příležitosti a důsledky pro finanční sektor: komentář členů Vědeckého grémia České bankovní asociace. [online] [cit ]. Dostupné na: < down_28828.pdf>.

197 LITERATURA DONNELLY, J. H. jr., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN DRUCKER, P. The Practice of Management. 2rev ed. London: Butterworth-Heinemann, p. ISBN DRUCKER, P. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vydání (dotisk). Praha: Management Press, s. ISBN X. 34. DYTRT, Z. a kol. Manažerské kompetence v Evropské unii. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN EVANGELU, J. E. Diagnostické metody v personalistice. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN FLANAGAN, J. C. The Critical Incident Technique. Psychological Bulletin [online]. 1954, vol. 51, no. 4, p [cit ]. Dostupné na: < ISSN FP-finanční poradce. Č. 1 (leden 2010). Praha: Economia, Vychází měsíčně. ISSN X. 38. FP-finanční poradce. Č. 8 (srpen 2010). Praha: Economia, 2010a. Vychází měsíčně. ISSN X. 39. FP-finanční poradce. Č. 12 (prosinec 2009). Praha: Economia, Vychází měsíčně. ISSN X. 40. GAEL, S. Job Analysis Handbook for Business, Industry and Government. USA: John Wiley & Sons Inc., p. ISBN GEIST, B. Sociologický slovník. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, s. ISBN GALLON, M. R., STILLMAN, H. M., COATES, D. Putting Core Competency Thinging into Practice. Reserach-Technology Management, 1995, vol. 38, no. 3, p ISSN GOLEMAN, D. Emoční inteligence. 1. vyd. Praha: Columbus, s. ISBN GOLEMAN, D. An EI-based theory of performance [online] [cit ]. Dostupné na: < 45. GOLEMAN, D. What makes a leader? Harvard Business Review [online]. Jan [cit ]. Dostupné na: < 1>. ISSN HAIS, K., HODEK, B. Velký anglicko-český slovník. I. A-E. 2. vyd. Praha: Academia, ISBN (1. díl), ISBN X (celý soubor). 47. HAJZLER, T. Dvanáct smrtelných hříchů manažera. Finmag [online] [cit ]. Dostupné na: < telnych-hrichu-manazera/>. ISSN

198 198 LITERATURA 48. HAY GROUP. Using competencies to Identify High Performers: An Overview of the Basics [online] [cit ]. Dostupné na: < uk/competencies_and_high_performance.pdf>. 49. HEERY, E., NOON, M. A Dictionary of Human Resource Management. 1. vyd. Oxford: Oxford University Press, s. ISBN HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní teorie, metody a aplikace. 2. vyd. Praha: Portál, s. ISBN HENDL, J. Přehled statistických metod zpracování dat: analýza a metaanalýza dat. 1. vyd. Praha: Portál, s. ISBN HOLUB, J., LYER, S. Stručný etymologický slovník jazyka českého se zvláštním zřetelem k slovům kulturním a cizím. 4. vyd., Praha: Státní pedagogické nakladatelství, s. ISBN HORVÁTHOVÁ, P. Talent management. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, s. ISBN HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 2. vyd. Brno: ERA, s. ISBN HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN HRONÍK, F. a kol. Kompetenční modely: projekt ESF Učit se praxí. 1. vyd., Brno: Motiv Press, s. ISBN HRONÍK, F. a kol. Učit se praxí rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích [online] [cit ]. Dostupné na: < 60. CHRÁSKA, M. Metody pedagogického výzkumu: základy kvantitativního výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN JANČA, B. Využití kompetenčního přístupu pří řízení lidských zdrojů [Diplomová práce]. Brno: Masarykova univerzita, s. 62. JAROŠOVÁ, E. a kol. Trénink sociálních a manažerských dovedností: metodický průvodce. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN JATERKOVÁ, L. Využití kompetenčního přístupu při řízení podniku [Diplomová práce]. Brno: Masarykova univerzita, s. 64. JÍLEK, J. Finanční trhy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KEJHOVÁ, H. Jak ve firmě chytit zlatou rybku. ihned [online] [cit ]. Dostupné na: < ISSN

199 LITERATURA KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KIM, W. CH., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu: umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KIYOSAKI, R. T. a LECHTEROVÁ, S. L. Cashflow kvadrant: zaměstnanec, samostatně výdělečně činný, majitel podniku, investor který kvadrant je pro vás nejlepší? Praha: Pragma, 2001a. 290 s. ISBN: KIYOSAKI, R. T. a LECHTEROVÁ, S. L. Škola byznysu: pro lidi, kteří rádi pomáhají lidem: osm skrytých hodnot síťového marketingu, spojených s vyděláváním peněz. Hodkovičky: Pragma, 2001b. 120 s. ISBN KLEMP, G. Leadership Competencies: Putting It All Together [online] [cit ]. Dostupné na: < 06/leadership_comps.pdf >. 71. KLIMEŠ, L. Slovník cizích slov. 7. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, s. ISBN KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN Kolektiv autorů pod vedením Jaromíra Pitaše. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1. National standard competences of project management version vyd. Brno: Společnost pro projektové řízení, s. ISBN KOSTROŇ, L. Psychologie vytváření úsudků: teorie a metodologie Egona Brunswika, K. R. Hammonda a jejich následovníků. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, s. ISBN KOUBEK, J. Anglicko-český výkladový slovník personalistiky. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN KÖNIGOVÁ, M. Kompetence a kompetenční modely. In Sborník z mezinárodní vědecké konference Odvětvové strategie a politiky Brno: MZLU v Brně, ISBN KÖNIGOVÁ, M., HRON, J. Methodology for the identification of managerial competencies in knowledge-based organizations. Agricultural Economics, 2012, vol. 58, no. 8, p ISSN X. 79. KÖNIGOVÁ, M., URBANCOVÁ, H. Use of knowledge employees in talent management. Scientia Agriculturae Bohemica, 2012, vol. 43, no. 1, p ISSN KÖNIGOVÁ, M., VORLÍČKOVÁ, L. Manažerské kompetence jako nástroj efektivního řízení. In Sborník prací z mezinárodní vědecké konference Agrární perspektivy XVI. Praha: ČZU, ISBN

200 200 LITERATURA 81. KOVÁCS, J. Kompetentní manažer procesu. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, s. ISBN KRC RESEARCH. Americans with a plan are more optimistic and willing to contribute to the economy [online] [cit ]. Dostupné na: < loads/cfpboard_public_opinion_survey_ pdf>. 83. KREJČÍ, J. Non-Response in Probability Sample Surveys in the Czech Republic. Sociologický časopis: Czech Sociological Review, 2007, vol. 43, no. 3, p ISSN Dostupné také na: < 84. KREJČÍ, J. Problém nízké návratnosti výběrových dotazníkových šetření. SDA Info, 2006, VIII, č. 2, s ISSN X. Dostupné také na: < cz/download/123/info0602.pdf>. 85. KRESSOVÁ, P. Modely manažerských způsobilostí a rozvoj kvalifikace manažerů [Disertační práce]. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, s. 86. KROUPA, T. Talent management [Disertační práce]. Brno: MZLU v Brně, s. 87. KUBEŠ, M., SPILLEROVÁ, D., KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN KUBEŠ, M., ŠEBESTOVÁ, Ľ. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN LEVIN, E. L., SISTRUNK, F., MCNUTT, K. J., GAEL, S. Exemplary job analysis system in selected organizations: A description of process and outcomes. Journal of Business & Psychology [online]. 1988, vol. 3, no. 1, p ISSN [cit ]. Dostupné na: < &AN= &lang=cs&site=ehost-live>. ISSN X. 90. LOJDA, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN MANSFIELD, S. R. Key Quastions to Answer before Building Competency Models [online] [cit ]. Dostupné na: < Questions.pdf>. 92. Macmillan English dictionary: for advanced learners. 1. vyd. London: Macmillan, s. International Student's Edition. ISBN MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Analýza vybraných aspektů distribuce na finančním trhu v ČR [online] [cit ]. Dostupné na: < xbcr/mfcr/analyza_vybranych_aspektu_distribuce_na_ft_cr_mfcr_2009.pdf>. 94. MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Doporučení Pracovní skupiny k regulaci distribuce na finančním trhu [online] [cit ]. Dostupné na: < /cps/rde/xbcr/mfcr/ext_doporuceni_ps-d_final_ _pdf.pdf>. 95. MINISTERSTVO FINANCÍ ČR. Zpráva o vývoji finančního trhu Praha: Ministerstvo financí ČR, vydání. 69 s. ISBN [online] [cit ]. Dostupné na: < o_ft_v_roce_2011_v02_ _cz.pdf>.

201 LITERATURA MINTZBERG, H. The Manager s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review [online]. March 1990 [cit ]. Dostupné na: < ISSN MIOVSKÝ, M. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing, s., ISBN MPSV ČR: Národní soustava povolání. Centrální databáze kompetencí [online] [cit ]. Dostupné na: < NENADÁL, J. Od učící se ke znalostní organizaci. In PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Moderní management znalostí: (principy, procesy, příklady dobré praxe). 1. vyd. Praha: Profesional Publishing, s NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, s. ISBN NAKONEČNÝ, M. Psychologie: přehled základních oborů. 1. vyd. Praha: Triton, s. ISBN Národní program rozvoje vzdělávání v České republice: Bílá kniha. Praha: Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, s. ISBN NONAKA, I. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review [online]. July 2007 [cit ]. Dostupné na: < ISSN NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Big Idea: The Wise Leader. Harvard Business Review [online]. May 2011 [cit ]. Dostupné na: < the-big-idea-the-wise-leader/ar/1>. ISSN NOVÁKOVÁ, V. a kol. Vědecké metody ve společenských vědách (pro doktorandy). In Vědecké metody pro doktorandy, PRAHA & EU [online] [cit ]. Dostupné na: < vedecke_metody.doc> Ottova encyklopedie A-Ž. 1. vyd. Praha: Ottovo nakladatelství, s. ISBN Partners [online]. [cit ]. Dostupné na: < PAVLICA, K. a kol. Sociální výzkum, podnik a management: průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd. Praha: Ekopress, s. ISBN PENN SCHOEN BERLAND. Certified Financial Planner Board of Standards: Americans Views on the Economy and the Financial System [online] [cit ]. Dostupné na: < pdf> PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů: znalostní dimenze jakosti. Ostrava: Dům techniky, s. ISBN

202 202 LITERATURA 112. PLAMÍNEK, J., FIŠER, R. Řízení podle kompetencí. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN POE, R. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. 1. vyd. Brno: Jiří Alman, s. ISBN POLOUČEK, S. a kol. Peníze, banky, finanční trhy. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. ISBN PRAHALD, C. K., HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review [online]. May 1990, vol. 68, no. 3, p [cit ]. Dostupné na: < ISSN PROKOPENKO, J., KUBR, M. a kolektiv. Vzdělávání a rozvoj manažerů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN PROVAZNÍK, V. a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, s. ISBN PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 2. přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, s. ISBN x PŘIKRYL, J. Michal Čakrt: Konkurenční výhodu tvoří hlavně lidé. ihned [online] [cit ]. Dostupné na: < _detail-a6>. ISSN REJNUŠ, O. Finanční trhy. 3. rozš. vyd. Ostrava: Key Publishing, s. ISBN REJZEK, J. Český etymologický slovník. 1. vyd. Voznice: Leda, s. ISBN RIMS. RIMS Risk Manager Core Competency Model. [online] [cit ]. Dostupné na: < ROTHWELL, W. J., LINDHOLM, J. E. Competency identification, modelling and assessment in the USA. International Journal of Training and Development, 1999, vol. 3, n. 2, p ISSN Dostupné také na: < /doi/ / /abstract> SENGE, P. M. Pátá disciplína: teorie a praxe učící se organizace. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN SCHRODER, H. M. Managerial Competence: the Key to Excellence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Copany, s. ISBN SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti: člověk v zrcadle vědomí a jednání. 1. vyd. Brno: Barrister & Principal, s. ISBN SMRČEKOVÁ, K. Šéf podpoří talent, když si je jistý sám sebou. ihned [online] [cit ]. Dostupné na: < ISSN

203 LITERATURA SOUČEK, Z. Český management překonává krizi. Moderní řízení [online] [cit ]. Dostupné na: < ISSN SOUČEK, Z. Firma 21. století: (předstihněme nejlepší!!!). 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2010, 258 s. ISBN SOUČEK, Z. Jak objevovat a připravovat budoucí lídry. Moderní řízení [online] [cit ]. Dostupné na: < /c jakobjevovat-a-pripravovat-budouci-lidry>. ISSN SPENCER, L. M., SPENCER, S. M. Competence at Work: a Model for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, p. ISBN X STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. 2. vyd., přeprac. Brno: MZLU v Brně, s. ISBN STEJSKALOVÁ, I., ROLÍNEK, L. a kol. Manažerský audit v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: ASPI, a. s., 2008, 160 s. ISBN STÝBLO, J. Lidský kapitál v nové ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, s. ISBN SUCHOMELOVÁ, V. Využití kompetenčního přístupu při řízení lidských zdrojů [Diplomová práce]. Brno: Masarykova univerzita, s SVATOŠ, V., LEBEDA, P. Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, 192 s.. ISBN ŠIROKÝ, J. Publikování a presentace výsledků vědy a výzkumu. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, s. ISBN ŠULEŘ, O. Manažerské techniky II. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s. ISBN ŠVEC, V., KÖNIGOVÁ, M., TICHÁ, I. Individual Competencies in an Organisation. Scientia Agriculturae Bohemica, 2008, vol. 39, no. 2, p ISSN ŠVEC, V., KÖNIGOVÁ, M., TICHÁ, I. Core competencies of an organisation. Scientia Agriculturae Bohemica, 2009, vol. 40, no. 3, p ISSN TOMŠÍK, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: MZLU v Brně, s. ISBN TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN UK Commission for Employment and Skills. National Occupational Standards (NOS) [online] [cit ]. Dostupné na: < aspx> ULRICH, D., LAKE, D. Organizational capability: Creating competitive advantage. Academy of Management Executive, 1991, vol. 5, no. 1, p ISSN URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, s. ISBN X.

204 204 LITERATURA 146. URBAN, J. Znalostní pracovníky je třeba řídit odlišně. Moderní řízení [online]. 2006, no. 6 [cit ]. Dostupné na: < znalostni-pracovniky-je-treba-ridit-odlisne>. ISSN USF. Výroční zpráva za rok 2011 [online] [cit ]. Dostupné na: <http: // > Unie společností finančního zprostředkování a poradenství [online] [cit ]. Dostupné na: < VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN WINTERTON, J., WINTERTON, R. The Business Benefits of Competence-Based Management Development [online] [cit ]. Dostupné na: < officialdocuments.co.uk/document/dfee/resbrief/brief16.htm>.

205 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 3.1 Model efektivního pracovního výkonu (Boyatzis, 1982) Obr. 3.2 Integrované personální řízení založené na kompetencích (Armstrong, 1999) Obr. 3.3 Využití kompetencí v procesech řízení lidských zdrojů (Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Obr. 3.4 Osobnost člověka (Lojda, 2011) Obr. 3.5 Osobnost člověka a její struktura (Provazník a Komárková, 2004) Obr. 3.6 Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. jednání člověka) (Bedrnový, Nový, 2007) Obr. 3.7 Maslowova pyramida potřeb (dle Armstrong, 2007, Nakonečný, 2011) Obr. 3.8 Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi (Hroník, 2007) Obr. 3.9 Schéma pojetí pojmu kompetence (Tureckiová, 2004) Obr Definice kompetence v modelu toku příčin a souvislostí (Spencer a Spencerová, 1993) Obr Hierarchický model struktury kompetence (Lucia, Lepsinger, 1999 cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Obr Model ledovce manažerských kompetencí (Hay Group, 2003) Obr Centrální a povrchové kompetence (Spencer a Spencerová, 1993) Obr Vztah pracovní síly, pracovní způsobilosti, kvalifikace a kompetence (Janča, 2007 dle Bedrnové) Obr Struktura kompetencí (Belz a Siegrist, 2001) Obr Struktura manažerských dovedností příslušná dané úrovni řízení Obr (Veber a kol., 2000) Struktura kompetence na různých stupních řízení (Prokopenko a Kubr, 1996) Obr Dvě složky kompetence (Plamínek, Fišer, 2005) Obr Soustava emočních kompetencí (Goleman, 2000) Obr Rovina kompetencí (Belz a Siegrist, 2001) Obr Graficky znázorněné shluky individuálních kompetencí podle přístupu různých autorů (Švec, Königová, Tichá, 2008) Obr Grafické znázornění vztahu mezi klíčovými kompetencemi pracovníků, týmovými kompetencemi, kompetencemi organizace a klíčovými kompetencemi organizace (Švec, Königová, Tichá, 2009) Obr Křivka životního cyklu kompetencí (Kovács, 2009) Obr Schéma postupu při tvorbě kompetenčního modelu (Hroník, 2008) Obr Příklady grafického vyjádření (schématu) kompetenčních modelů (Hroník, 2006) Obr Rozpis skupiny Produktové vůdcovství z kompetenčního modelu Lesů SR na kompetence a příklady pozorovatelného chování (Hroník, 2006)... 62

206 206 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obr Koncipování job profile (matice kompetencí a odpovědnosti) upraveno (Hroník, 2006 a Hroník, 2007) Obr Typologie kompetenčních modelů (Hroník, 2006) Obr Kompetenční model pro krizového manažera (RIMS, 2007) Obr Typologie manažerů (Kostroň cit. dle Hroník, 1999) Obr Dynamická interakce složek pracovního výkonu a úrovně kompetencí (Boyatzis, 1982) Obr Model 5 subsystémů manažerské kompetence (Hroník, cit. dle Suchomelová, 2010) Obr Model 360 zpětné vazby (Hroník, 2006) Obr Model tvorby 360 hodnocení (Edwards a Ewen, cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Obr Kontext systému hodnocení (Hroník, 2006) Obr Vztah motivace a výkonu tzv. obrácená U-křivka (Provazník a kol., 2002) Obr Matice KWP (Mládková, 2005) Obr Model učení organizace podle Dixona (cit. dle Kubeš, Spillerová, Kurnický, 2004) Obr Stupně transformace organizací z tradičně řízené na znalostní (Nenadál, 2010) Obr. 4.1 Návrh metodického postupu tvorby kompetenčního modelu v organizaci Obr. 5.1 Interní distribuční cesty na finančním trhu (Ministerstvo financí ČR, Obr ) Externí distribuční cesty na finančním trhu (Ministerstvo financí ČR, 2009) Obr. 5.3 Skupina Partners a její majetková struktura Obr. 5.4 Model distribuce Partners Financial Services Obr. 5.5 Stupně kariérového plánu Obr. 5.6 Grafické znázornění kompetenčního modelu manažerské cesty SEZNAM TABULEK Tab. 3.1 Skupiny kompetencí sociálně-psychologické hledisko (Hroník, 2006) Tab. 3.2 Příklad popisu kompetence (Hroník, 2008) Tab. 3.3 Charakteristika čtyř typů mentálních modelů (Hroník, 1999) Tab. 3.4 Boyatzisův základní model manažerských kompetencí Tab. 3.5 Popis jednotlivých kompetencí z Boyatzisova modelu manažerských Tab. 3.6 kompetencí Model manažerských kompetencí AMA (cit. dle Prokopenko a Kubr, 1996) Tab. 3.7 Model manažerských kompetencí vysokého výkonu dle Schrodera Tab. 3.8 Model Allianz CZ (Hroník, 2005) Tab. 3.9 Přínosy vybraných kompetenčních modelů Tab Popis kompetence orientace na výsledky (Philip Morris ČR, cit. dle Hroník, 2006) Tab Přehled teorií pracovní motivace (upraveno dle Kocianová, 2010)

207 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ 207 Tab Explicitní, implicitní a tacitní znalosti (upraveno dle Bureš, 2007) Tab. 5.1 Prostředky použitelné na finančním trhu Tab. 5.2 Počty vybraných subjektů poskytujících služby na finančním trhu Tab. 5.3 Produkce na finančním trhu k Tab. 5.4 Základní údaje o společnosti Partners Tab. 5.5 Provizní obrat největších finančněporadenských společností (externích sítí) Tab. 5.6 Podíl Partners na zprostředkované produkci obou asociací poradenských a zprostředkovatelských společnosti (AFIZ+USF) za rok Tab. 5.7 Podíl Partners na celkové produkci trhu v roce Tab. 5.8 Počty respondentů dle jejich pozice (vlastní práce) Tab. 5.9 Zastoupení jednotlivých pozic v souboru respondentů - návratnost (vlastní práce) Tab Test dobré shody četností souboru respondentů a základního souboru Tab (vlastní výzkum) Četnosti bipolárního rozdělení variant odpovědí na otázku č. 1 (vlastní práce) Tab Oblasti využívání kompetenčního modelu vedoucími pracovníky otázka č. 2 (vlastní výzkum) Tab Překážky vedoucí k nepoužívání kompetenčního modelu otázka č. 3 (vlastní výzkum) Tab Tab Hodnocení přínosu kompetenčního modelu pro práci vedoucích pracovníků otázka č. 4 (vlastní výzkum) Četnosti bipolárního rozdělení variant odpovědí na otázku č. 5 (vlastní práce) Tab Četnosti dichotomického rozdělení variant odpovědí na otázku č. 6 (vlastní práce) Tab Četnosti dichotomického rozdělení variant odpovědí na otázku č. 7 (vlastní práce) Tab Tab Kontingenční tabulka Pozice x Používání kompetenčního modelu (vlastní výzkum) Kontingenční tabulka Používání kompetenčního modelu x Reflektování specifik strukturální firmy (vlastní výzkum) Tab Nový kompetenční model pro manažerskou cestu Tab Relativní snadnost či nesnadnost rozvoje kompetence SEZNAM GRAFŮ Graf 5.1 Struktura globálních finančních aktiv ve světě ( ) Graf 5.2 Podíl tříd aktiv na globálních finančních aktivech ( ) Graf 5.3 Vývoj struktury úspor domácností ( ) Graf 5.4 Prostředky použitelné na českém finančním trhu ( ) Graf 5.5 Struktura produkce Partners dle typu produktu za rok 2011 (počty smluv) Graf 5.6 Zastoupení pojišťoven v produkci Partners za rok 2011 (počty smluv) Graf 5.7 Věková struktura poradců

208 208 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Graf 5.8 Vzdělanostní struktura poradců Graf 5.9 Procentuální vyjádření podílu respondentů dle kariérových pozic (vlastní práce) Graf 5.10 Sémantický diferenciál procentuálního zastoupení jednotlivých pozic (vlastní práce) Graf 5.11 Procentuální vyjádření bipolárního rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 1 (vlastní práce) Graf 5.12 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 4 (vlastní práce) Graf 5.13 Procentuální vyjádření bipolárního rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 5 (vlastní práce) Graf 5.14 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 6 (vlastní práce) Graf 5.15 Procentuální vyjádření rozdělení četností odpovědí respondentů na otázku č. 7 (vlastní práce) Graf 5.16 Porovnání hodnocení manažera vysokého výkonu a běžného manažera (průměrné hodnoty od všech hodnotitelů)

209 SLOVNÍK POJMŮ SLOVNÍK POJMŮ Pojem Definice Autoři analytická schopnost identifikovat, analyzovat a řešit problémy Shein kompetence v podmínkách neurčitosti a neúplné informace behaviorální kompetence (měkké, osobnostní) zahrnují všechny složky týkající se práce s lidmi, které ovlivňují komunikaci např. iniciativa, týmová spolupráce, prezentační dovednosti, Prokopenko a Kubr druhové kompetence emocionální kompetence emoční kompetence funkční kompetence obchodní talent apod. mohou být univerzální, které mají všichni lidé v určitém povolání bez ohledu na to, v jaké organizaci pracují (vztahují se k jejich určité roli), anebo druhové v rámci jedné organizace schopnost nést vysokou úroveň odpovědnosti a lidsky zvládnout i nepříjemnou interpersonální situaci uvědomování si sebe sama nebo dovednost vytvářet a udržovat vztahy popisují více specializované vědomosti a dovednosti, potřebné na jednotlivých pozicích Armstrong Shein Golemann, McKee Carrol a McCrackin individuální kompetence interpersonální kompetence (lidské kompetence) kognitivní kompetence kompetence viz technické kompetence týkají se osoby jednotlivce (opak kompetence organizace) schopnosti ovlivňovat, řídit, vést lidi a usměrňovat zaměstnance na všech úrovních organizace k dosahování organizačních cílů, vysvětlit analýzu situace ostatním a zapojit je do řešení, sledovat, jak na řešení pracují jsou nezbytné pro efektivní komunikaci a budování pozitivních vztahů s ostatními např.: empatie, vyjednávací schopnosti, prezentační dovednosti, schopnost spolupráce, budování vztahů atd. vyhledávání informací, analytické myšlení, způsob učení atd je schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace a tak přinášet žádoucí výsledky zahrnuje: schopnosti, dovednosti, znalosti (vědomosti), motivy, povahové rysy (vlastnosti), sebepojetí, postoje, hodnoty, zkušenosti, chování, inteligenci, talent v češtině se používá ve smyslu mít pravomoc nebo Švec a spol. Shein, Tyron, Donnely a spol. Goleman, McKee Boyatzis

210 210 SLOVNÍK POJMŮ Pojem Definice Autoři ve smyslu umět vykonávat nějakou činnost ; ve druhém významu bývá nahrazován termínem způsobilost kompetence organizace kompetence ve vztahu k vlastní osobě kompetence vysokého výkonu jsou kombinací individuálních kompetencí pracovníků v organizaci vyplývající z hodnot uznávaných společností a korespondující s posláním, případně vizí společnosti kompetentní zacházení se sebou samým, ve smyslu sebeřízení, sebereflexe, vlastního rozvíjení odlišují nadprůměrné pracovníky od těch průměrných nejsou vázány na konkrétní místo či úkol, ale jsou garantem dobrého výkonu v mnoha profesích Švec a spol. Belz a Siegrist Schroder koncepční kompetence klíčové kompetence manažerské kompetence měkké kompetence odlišující kompetence prahové kompetence jsou nadstavbou základních kompetencí schopnost vidět firmu jako systém, který je třeba usměrňovat tak, aby byly dosahovány jeho strategické cíle slouží k popisu projevů chování, které je důležité pro všechny zaměstnance klíčovými kompetencemi se firmy vzájemně odlišují a vytvářejí tak jedinečnou firemní kulturu Odlišná definice: jedná se o všeobecně použitelné kompetence, které zahrnují schopnosti, dovednosti, postoje, hodnoty a další charakteristiky osobnosti, které umožňují člověku jednat adekvátně a efektivně v různých pracovních a životních situacích skládají se z dovedností a schopností, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera mají poskytnout odpověď na otázku: kdo, co, jak (a s kým), kde (a s čím), proč viz behaviorální kompetence odlišují vynikající nadstandardní výkon od průměrného jedná se o nadstavbu nad kompetencemi prahovými jsou minimální postačující požadavky na schopnosti kandidáta pro určitou práci, aby ji vůbec mohl vykonávat mají odlišit pracovníky postačujícím způsobem vhodné na danou práci od těch, kteří vhodní nejsou jejich nadstavbou jsou odlišující kompetence Donnely a spol. Carrol a McCrackin, Belz a Siegrist Tyron, Hroník Woodruff Boyatzis, Spencerové Boyatzis, Spencerové

211 SLOVNÍK POJMŮ 211 Pojem Definice Autoři pracovní kompetence profesní kompetence (pracovní) specifické kompetence sociální kompetence technické kompetence (funkční, tvrdé) tvrdé kompetence týmové kompetence vůdcovské kompetence základní kompetence Pozn.: Na základě tohoto chápání kompetencí vznikly v některých zemích národní standardy pro různé profese. viz profesní kompetence vztahují se ke konkrétnímu pracovnímu zařazení na rozdíl od všeobecných (základních) kompetencí se jedná o konkrétní kompetence specifické pro jednotlivé role (manažeři, odborníci aj.) je nutná pro zvládnutí všudypřítomné sociální reality v práci i osobním životě např.: aktivita (ve smyslu činorodosti), empatie, komunikační dovednosti, kooperativnost, poznání lidí a vztahů mezi nimi a další zahrnují technické znalosti, dovednosti, talent a postoje, které se týkají technologických, ekonomických, finančních, strukturálních nebo procedurálních aspektů práce jsou to všechny důležité znalosti a dovednosti vztahující se ke konkrétní funkci/práci např. kvalifikace, oprávnění, vzdělání, vedení účetnictví, obchodní plánování nebo vytváření rozpočtů atd. viz technické kompetence popisují specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky týká se skupin, které jsou vzájemně závislé a projektově zaměřené důležité pro budování vztahů a vedení lidí seznam činností, které bude muset manažer v kterékoliv organizaci zvládnout, aby mohl na manažerské pozici působit liší se v závislosti na hierarchické úrovni, na které manažer působí, a v závislosti na typu organizace jejich nadstavbou jsou kompetence vysokého výkonu Bedrnová Armstrong Bedrnová, Hroník, Belz a Siegrist Prokopenko a Kubr, Tyron, Woodruff Carrol a McCrackin Carrol a McCrackin Schroder

212 212 SLOVNÍK POJMŮ

213 PŘÍLOHY 213 PŘÍLOHY Příloha 1 Dotazník pro vedoucí pracovníky Příloha 2 Otázky ke strukturovaným rozhovorům Příloha 3 Produktové portfolio Partners Příloha 4 Strategické projekty Partners Příloha 5 Organizační a řídící struktura centrály Partners Financial Services Příloha 6 Osa vzdělávání Příloha 7 Stávající kompetenční model v Partners Příloha 8 Sumarizace odpovědí z dotazníkového šetření za celý soubor respondentů Příloha 9 Seznam pracovních činností Příloha 10 Ukázka vedení rozhovoru (přepis záznamu) Příloha 11 Ukázka poznámek ze strukturovaných rozhovorů Příloha 12 Ukázka otevřeného kódování identifikovaného chování v transkriptu rozhovoru Příloha 13 Ukázka kategorizace identifikovaného chování do kompetencí Příloha 14 Stupnice hodnocení kompetencí Příloha 15 Hodnotící formulář Příloha 16 Mapa kompetencí a školení Příloha 17 Vývoj vybraných sektorů finančního trhu v ČR (CD) Příloha 18 Kariérový plán Partners manažerská cesta (CD) Příloha 19 Výsledky dotazníkového šetření získaná data a jejich statistické zpracování (CD) Příloha 20 Formulář pro poznámky ze strukturovaných rozhovorů (CD) Příloha 21 Transkript strukturovaných rozhovorů (CD) Příloha 22 Záznamový protokol k výběrovému pohovoru metodou CBI (CD) Příloha 23 Formulář pro hodnocení kompetencí 360 zpětnou vazbou (CD) Příloha 24 Závěrečná zpráva z hodnocení kompetencí 360 zpětnou vazbou (CD) Přílohy označené (CD) obsahuje v elektronické podobě přiložený CD nosič. Elektronická verze příloh byla zvolena kvůli neúměrnému počtu stran, které tak nemusely být tištěny.

214

215 Příloha 1 Dotazník pro vedoucí pracovníky Dotazník ZHODNOCENÍ STÁVAJÍCÍHO KOMPETENČNÍHO MODELU 1) Používáte při své práci kompetenční model, který byl pro Partners vytvořen? (Michalem Holíkem a Svatkou Petrovičovou) 1.odp. (1,00) Možnosti Ano, často. Ano, příležitostně (občas). Dříve, nyní už ne. Nikdy (pokračujte otázkou č. 3). 2) Při jaké činnosti kompetenční model nejčastěji využíváte (nebo jste v minulosti využívali)? Vyberte nejvíce 3 možnosti dle důležitosti (1. odp. = nejdůležitější, 3. odp. = nejméně důležitá) 1.odp. (3,00) 2.odp. (2,00) 3.odp. (1,00) Možnosti Přijímacím rozhovoru (např. hledám u uchazeče modelem požadované schopnosti/kompetence) Vzdělávání (např. realizace/plánování/výběr školení, kterého se má spolupracovník zúčastnit, za účelem zlepšení konkrétních dovedností/kompetencí) Hodnocení (např. při hodnotícím rozhovoru s spolupracovníkem, kdy sleduji zda a v čem se zlepšil oproti dřívějšku atd.) Plánování postupu a kariérního růstu (co všechno se musí spolupracovník ještě naučit dělat/znát/používat, aby dosáhl vyššího kariérního stupně/výkonu/počtu spolupracovníků atd.) Jinak (specifikujte jak) 3) Co jsou nejčastější překážky, proč kompetenční model nepoužíváte? Vyberte nejvíce 3 možnosti dle důležitosti (1. odp. = nejdůležitější, 3. odp. = nejméně důležitá) 1.odp. (3,00) 2.odp. (2,00) 3.odp. (1,00) Možnosti Nevím o něm. Nemám ho k dispozici. Nerozumím mu (jeho obsahu). Nevím jak ho používat. Je příliš složitý/rozsáhlý na používání. Neshledávám ho užitečným pro svoji práci. Jiné

216 4) Jak hodnotíte přínos kompetenčního modelu pro svoji práci? 1.odp. (1,00) Možnosti Výborně. Chvalitebně. Dobře. Dostatečně. Nedostatečně. 5) Odráží podle Vašeho názoru tento kompetenční model potřeby/specifika strukturální firmy? 1.odp. (1,00) Možnosti Ano, zcela. Ano, částečně. Ne úplně. Ne, vůbec. 6) Používáte při své práci JINÝ kompetenční model či něco podobného (seznam činností, schopností, dovedností atd.)? 1.odp. (1,00) Možnosti Ano. Ne. 7) Chybí Vám pomůcka/návod pro zlepšování dovedností (schopností/kompetencí) u Vašich lidí? 1.odp. (1,00) Možnosti Ano. Ne.

217 Příloha 2 Otázky ke strukturovaným rozhovorům Strukturovaný rozhovor Rozhovor bude zaměřený na hledání kompetencí, díky kterým manažer dosahuje vysokého (mimořádného) výkonu. Jde o hledání těch schopností, dovedností, motivů, postojů, činností, chování atd., které odlišují vynikajícího vedoucího (manažera/ředitele) od průměrného. Kompetencí není pravomoc, ani seznam činností (co kdy dělat), ale způsob JAK něco dělám. Proč při stejných pravomocech a stejných (doporučených) činnostech někdo uspěje (je kompetentní manažer) a někdo ne (je neúspěšný, tzn. nekompetentní). Hledáme odpověď na otázku, co dělá manažera úspěšného. Díky čemu je některý vedoucí úspěšný, proč se některým daří, a jiným ne? V čem je ta odlišnost, co dělají jinak? 1) Koho z firmy považujete za úspěšného manažera (vedoucího, ředitele)? Uveďte alespoň 3 jména a zdůvodněte proč. Doplňující: Co si vlastně pod úspěchem představujete? 2) Co považujete u manažera (vedoucího) za naprosto nezbytné, aby se mohl stát úspěšným? 3) Jaké jsou Vaše největší přednosti, díky kterým jste úspěšný/-á? / Co bylo rozhodující pro Váš úspěch? 4) V čem se odlišujete od ostatních, méně úspěšných? / Proč zrovna Vy jste úspěšný/-á? 5) Činnosti, které musí vedoucí vykonávat, se odlišují spíše podle dosažené pozice, anebo podle stavu struktury? (fáze byznysu viz obr.) 6) Stav struktury může být u 2 vedoucích na stejné pozici různý? (tzn. různá fáze byznysu na stejné pozici, široká vs. hluboká struktura) 7) Dá se z tohoto pohledu říci, že kariérní pozice je především otázka objemu výkonu? Než odlišných manažerských činností? 8) Je účelné dělit kompetence (činnosti, potřebné dovednosti) na Konzultant, Manažer, Ředitel? Nebo je potřeba je rozlišovat jinak? (např. podle stavu struktury) 9) Vy sám se nacházíte ve které fázi? (fáze 1, 2, 3, 4) 10) Jaké činnosti jsou nezbytné pro úspěch ve fázi 1? (fáze poradce = sám se učím) Doplňující: Co Vy sám jste dělal jinak, že jste v ní uspěl? 11) Jaké činnosti jsou nezbytné pro úspěch ve fázi 2? (fáze přípravy = vedu C, učím je to co umím) Doplňující: Co Vy sám jste dělal jinak, že jste v ní uspěl?

218 12) Jaké činnosti jsou nezbytné pro úspěch ve fázi 3? (fáze růstu a podbudovávání = buduji avedu struktury, resp. učím manažery jak mají učit/vést své lidi) Doplňující: Co Vy sám jste dělal jinak, že jste v ní uspěl? 13) Jaké činnosti jsou nezbytné pro úspěch ve fázi 4? (fáze expanze = buduji a vedu ředitele, resp. učím ředitele, jak mají učit své manažery, jak vést své lidi) Doplňující: Co Vy sám jste dělal jinak, že jste v ní uspěl? 14) Je nějaké chování (činnosti), které jsou pro všechny fáze společné? Nezbytné pro to, aby se člověk stal úspěšným? 15) Máte pocit, že jste se osobnostně ve firmě změnil(-a)? V čem nejvíce? 16) Co Vám nejvíce pomohlo od toho, kdo Vás vedl? 17) Máte osobní zkušenost se zaměstnaneckým vztahem? 18) Co je zcela typické pro řízení lidí ve strukturální firmě? (Máte představu) Jaké jsou největší odlišnosti proti zaměstnaneckému vztahu? 19) Co hledáte u kandidátů při přijímacím pohovoru? Na základě čeho se rozhodujete, že jej přijmete? Chcete ještě k tématu něco dodat? Děkuji. Obrázek: Fáze vývoje byznysu, resp. stavu struktury Zdroj: upraveno dle interních materiálů Partners

219 Příloha 3 Produktové portfolio Partners Produktové portfolio Partners zahrnuje následující typy produktů z níže uvedených sektorů finančního trhu (Partners, 2012): Bankovní produkty Běžné účty Hypoteční úvěry Investiční úvěry pro firmy a podnikatele Investiční úvěry pro společenství vlastníků bytových jednotek a bytová družstva Platební a kreditní karty Podnikatelské úvěry Překlenovací hypoteční úvěry Spořící účty Terminované vklady Dotace Dotace z fondů EU a státního rozpočtu Důchodové spoření Důchodové spoření Doplňkové penzijní spoření Doplňkové penzijní spoření se státním příspěvkem Investice Investiční zlato Modelová portfolia Podílové fondy Pravidelné investování (produkty životního cyklu) Přímé investice na burzách Stavební spořeni Překlenovací úvěry ze stavebního spořeni Stavební spořeni Úvěry ze stavebního spořeni Životni pojištěni Důchodové životní pojištění Flexibilní pojištění Investiční životní pojištění Kapitálové životní pojištění Rizikové pojištění Uvěrové životní pojištění Životní pojištění Leasing Leasingové úvěry Neživotni pojištěni Cestovní pojištění Havarijní pojištění Pojištění aut a majetku Pojištěni majetku a odpovědnosti občanů Pojištění pracovní neschopnosti Pojištění majetku a odpovědnosti podnikatelů Pojištění nákladů na veterinární léčbu Pojištění odpovědnosti za škodu způsobenou provozem vozidla Pojištění podnikatelských rizik Pojištění právní ochrany Pojištění proti úpadku cestovních kanceláří Úrazové pojištění Penzijní připojištěni Penzijní připojištění se statním příspěvkem

220

221 Příloha 4 Strategické projekty Partners Partners bankovní služby jako první finančněporadenská společnost na českém trhu se Partners zaměřila na poskytování základních bankovních služeb, které jsou exkluzivně připraveny pouze pro klienty Partners ve spolupráci s Unicredit Bankou. Dlouhodobou vizí Partners je mít svoji vlastní banku. Partners investiční společnost akciová společnost založená Partners, která v roce 2011 získala od ČNB povolení k vytvoření svých prvních dvou podílových fondů, Partners Universe 10 a Partners Universe 13, a úspěšně zahájila vydávaní jejich podílových listů. Partners akademie společnost s. r. o. založená Partners; její hlavní činnost spočívá v organizaci přípravného vzdělávacího kurzu k certifikaci FA, který je uznávaným evropským certifikátem potvrzujícím odborné znalosti poradce. Jedná se o placenou službu přístupnou široké odborné veřejnosti, která je primárně určena ke zvyšování odbornosti poradců Partners. Partners media - společnost s. r. o. založená Partners; vydává časopis Finmag, který byl spuštěn již roku 2007 jako nezávislý internetový magazín o světě financí v souvislostech, během roku 2011 do svého portfolia Partners media plně integrovaly server Penize.cz, které se během roku 2011 staly největším webem o osobních financích na českém internetu s návštěvností každý měsíc atakující hranici jednoho milionu uživatelů. Obě média podporuji základní filosofii Partners Financial Services, založenou na otevřeném přístupu k informacím a vyváženém vztahu mezi finančními poradci a jejich klienty (Partners, 2012). Studijní obor Finance a investiční management na základě dvouleté úspěšné spolupráce Partners s Provozně ekonomickou fakultou Mendelovy univerzity v Brně byl v roce 2011 spuštěn nový studijní obor pro studenty, kteří uvažují o kariéře v oblasti finančnictví. Realizaci tohoto nového studijního oboru pro budoucí generaci finančních specialistů uskutečňují Partners další krok v cestě k naplněni své vize být symbolem novodobého finančního plánovaní (Partners, 2012). Dlouhodobým cílem Partners je mít svoji vlastní vysokou školu. Investiční poradenství od společnost Partners začala poskytovat místo finančního zprostředkování finanční poradenství. S tím souvisela mnohaletá příprava technického zabezpečení implementace této služby, ale i nutnost nové certifikace všech jejich poradců. Důchodová reforma příprava na poskytovaní zprostředkovatelských služeb v rámci penzijní reformy a získání majetkového podílu v Allianz penzijní společnosti. Nové distribuční kanály rozšiřování počtu distribučních kanálů, mimo dosud využívanou síťovou strukturu poradců, k dosaženi maximálního počtu klientů v jednotlivých klientských segmentech. Jde o vznik VIP poradenských kanceláří pro afluentní

222 klientelu, představení nové byznys koncepce franšízy Partners Market s otevřením prvních franšíz a zřízení bankovních koutků v Klientských centrech a franšízách. Zahraniční expanze (Polsko) - zahájení činnosti Partners Financial Services Polska, S. A., jako jedné z prvních zahraničních poboček. Kromě Polska má Partners v plánu v budoucnu zahájit podniká i v dalších zemích. Ostatní otevírání klientských center (v roce 2012 je jich už více jak 20 po celé ČR), pořad Krotitelé dluhů ve spolupráci s Českou televizí, neziskový projekt Den finanční gramotnosti a žádost u organizace UNESCO o jeho stanovení na 8. 9., zahájení vysílání Partners WEB TV jako vzdělávacího a informačního kanálu pro své spolupracovníky, charitativní projekty v rámci nadace, rozšiřování aktivního call centra atd.

223 Příloha 5 Organizační a řídící struktura centrály Partners Financial Services Zdroj: Výroční zpráva za rok 2011 (Partners, 2012)

224 Příloha 6 Osa vzdělávání Zdroj: Partners (2012)

225 Příloha 7 Stávající kompetenční model v Partners KOMPETENČNÍ MODEL - KONSULTANT Schopnost dosahování výsledků pravidelně dosahuje vysokého a kvalitního osobního výkonu - v počtu bankovních jednotek - v počtu smluv - v kvalitě portfolia - ve vysoké proplacenosti kontinuálně hledá vhodné potenciální spolupracovníky - pravidelně zvládá neformální setkání před přijímacím pohovorem Přístup ke klientům a okolí: rozšiřuje si svůj klientský kmen a zodpovědně se o něj stará - bez potíží si domluví schůzku - udělá s klientem analýzu - vypracuje finanční plán a realizuje jej - pravidelně se o klienta stará a přizpůsobuje jeho portfolio aktuálním potřebám a možnostem podporuje prostředí spolupráce - je týmový hráč, podílí se zodpovědně na plnění týmových cílů - dodržuje dohodnutá pravidla týmu efektivně komunikuje - srozumitelně a otevřeně komunikuje napříč firmou - dokáže na úrovni prezentovat sebe i firmu je důvěryhodný Přístup k firmě Partners: podílí se na zlepšování firemní kultury - dodržuje hodnoty firmy - cítí se být nedílnou součástí značky Partners - svým chováním a vzhledem vhodně reprezentuje firmu Partners Přístup k vlastní osobě: je efektivní na osobní úrovni - pravidelně si stanovuje cíle a dokáže je realizovat - efektivně využívá svůj čas přijímá osobní odpovědnost - dokáže se přihlásit k chybám - je přístupný otevřené zpětné vazbě neustále se rozvíjí v důležitých kompetencích Zdroj: interní materiály Partners

226 KOMPETENČNÍ MODEL - MANAŽER Schopnost dosahování výsledků pravidelně dosahuje vysokého a kvalitního osobního a skupinového výkonu - v počtu bankovních jednotek - v počtu smluv - v kvalitě portfolia - ve vysoké proplacenosti - dbá na pravidelnou péči o klienta a přizpůsobuje jeho portfolio aktuálním potřebám a možnostem dbá na růst svého týmu a podporuje své spolupracovníky v rozšiřování jejich týmů - dělá kvalitně přijímací pohovory - dovede nováčka na pozici konsultanta (Garanta) - vede profesionálně semináře pro nováčky Přístup k týmu a druhým lidem vede vzorně svůj tým - dokáže citlivě hodnotit lidi v týmu a vhodně je motivovat - podporuje vize jednotlivých lidí v kontextu s vizí týmu a společnosti Partners - jde svému okolí příkladem, je důvěryhodný - dbá na osobní rozvoj svých lidí efektivně komunikuje - komunikuje srozumitelně, přímo a včas předává důležité informace - nemanipuluje s fakty - ctí strukturu své firmy - je výborný školitel vytváří prostředí týmové spolupráce - buduje svůj tým v týmovém duchu - je týmový hráč v týmu, jehož je součástí - spolupracuje napříč firmou - dodržuje dohodnutá pravidla týmu Přístup k firmě Partners: podílí se na zlepšování firemní kultury - dodržuje hodnoty firmy - cítí se být nedílnou součástí značky Partners, sdílí její vizi - svým chováním a vzhledem vhodně reprezentuje firmu Partners pozitivně přispívá k celkovému směřování firmy - je inovátorem - vytváří prostředí pro vznik nových nápadů - zaměřuje se na řešení, ne na chyby Přístup k vlastní osobě: je efektivní na osobní úrovni - pravidelně si stanovuje cíle a dokáže je realizovat - efektivně využívá svůj čas přijímá osobní odpovědnost - dokáže se přihlásit k chybám - je přístupný otevřené zpětné vazbě neustále se rozvíjí v důležitých kompetencích Zdroj: interní materiály Partners

227 KOMPETENČNÍ MODEL - ŘEDITEL Schopnost dosahování výsledků pravidelně dosahuje vysokého a kvalitního osobního a skupinového výkonu - v počtu bankovních jednotek - v počtu smluv - v kvalitě portfolia - ve vysoké proplacenosti - dbá na pravidelnou péči o klienta a přizpůsobuje jeho portfolio aktuálním potřebám a možnostem dbá na růst svého týmu a podporuje své manažery v rozšiřování jejich týmů - dělá kvalitně přijímací pohovory - vede profesionálně semináře pro nováčky Přístup k týmu a druhým lidem vede vzorně svůj tým - dokáže citlivě hodnotit lidi v týmu a vhodně je motivovat - je schopen předávat motivující vizi - podporuje vize jednotlivých lidí v kontextu s vizí týmu a společnosti Partners - jde svému okolí příkladem, je důvěryhodný - dbá na osobní rozvoj svých lidí efektivně komunikuje - komunikuje srozumitelně, přímo a včas předává důležité informace - zodpovědně komunikuje s obchodními partnery - nemanipuluje s fakty - ctí strukturu své firmy - je výborný školitel vytváří prostředí týmové spolupráce - buduje svůj tým v týmovém duchu - je týmový hráč v týmu, jehož je součástí - spolupracuje napříč firmou - dodržuje dohodnutá pravidla týmu Přístup k firmě Partners: podílí se na vytváření firemní kultury - dodržuje hodnoty firmy - cítí se být nedílnou součástí značky Partners, sdílí její vizi - svým chováním a vzhledem vhodně reprezentuje firmu Partners - spoluvytváří efektivní komunikace mezi centrálou a sítí - vytváří prostředí pro spolupráci mezi strukturami, rozvíjí vztahy s ostatními řediteli - buduje zdravé vztahy s obchodními partnery pozitivně přispívá k celkovému směřování firmy - je inovátorem - vytváří prostředí pro vznik nových nápadů - zaměřuje se na řešení, ne na chyby Přístup k vlastní osobě: je efektivní na osobní úrovni - pravidelně si stanovuje cíle a dokáže je realizovat - efektivně využívá svůj čas přijímá osobní odpovědnost - dokáže se přihlásit k chybám - je přístupný otevřené zpětné vazbě neustále se rozvíjí v důležitých kompetencích Zdroj: interní materiály Partners

228

229 Příloha 8 Sumarizace odpovědí z dotazníkového šetření za celý soubor respondentů Otázka Varianty odpovědí Počet hlasů Skóre 1 Používáte při své práci kompetenční model, Ano, často. 5 5 který byl pro Partners vytvořen? Ano, příležitostně (občas) (Michalem Holíkem a Svatkou Petrovičovou) Dříve, nyní už ne Při jaké činnosti kompetenční model nejčastěji využíváte (nebo jste v minulosti využívali)? Vyberte nejvíce 3 možnosti dle důležitosti (1. odp. = nejdůležitější, 3. odp. = nejméně důležitá) Nikdy (pokračujte otázkou č. 3) Přijímacím rozhovoru (např. hledám u uchazeče modelem požadované schopnosti/kompetence) Vzdělávání (např. realizace/plánování/výběr školení, kterého se má spolupracovník zúčastnit, za účelem zlepšení konkrétních dovedností/kompetencí) Hodnocení (např. při hodnotícím rozhovoru s spolupracovníkem, kdy sleduji, zda a v čem se zlepšil oproti dřívějšku atd.) Plánování postupu a kariérního růstu (co všechno se musí spolupracovník ještě naučit dělat/znát/používat, aby dosáhl vyššího kariérního stupně/výkonu/počtu spolupracovníků atd.) Jinak (specifikujte jak) Co jsou nejčastější překážky, proč kompetenční model nepoužíváte? Vyberte nejvíce 3 možnosti dle důležitosti (1. odp. = nejdůležitější, 3. odp. = nejméně důležitá) Jak hodnotíte přínos tohoto kompetenčního modelu pro svoji práci? Odráží podle Vašeho názoru tento kompetenční model potřeby/specifika strukturální firmy? Používáte při své práci JINÝ kompetenční model či něco podobného (seznam činností, schopností, dovedností atd.)? Chybí Vám pomůcka/návod pro zlepšování dovedností (schopností/kompetencí) u Vašich lidí? Nevím o něm Nemám ho k dispozici Nerozumím mu (jeho obsahu) Nevím jak ho používat Je příliš složitý/rozsáhlý na používání Neshledávám ho užitečným pro svoji práci Jiné Výborně 9 9 Chvalitebně Dobře Dostatečně Nedostatečně Ano, zcela Ano, částečně Ne úplně Ne, vůbec Ano Ne Ano Ne Zdroj: vlastní výzkum

230 Příloha 9 Seznam pracovních činností Pravidelné aktivity poradce a manažera: C SC M1 M2 M3 D1 D2 D3 1 Předpohovor x x x x 2 Přijímací pohovor x x x x x 3 Individuální rozhovory s C,SC x x x 4 Garantské analýzy x x x x x 5 Garantské poradenství x x x x x 6 Osobní výkon x x x x 7 Vedení porady s C, SC x x x 8 Vedení phone-party x x x x 9 Volání na pohovory x x x x x x 10 Výběr, sestavení a práce s potenciálem x x x x 11 Controling (statistika klientů) x x x x x x x 12 Školení POST INFA x x x x 13 Školení s-teamu klasického x x x x 14 Školení portfolio týmů x x x x 15 T-team (trénink doporučení, APS..) x x x x 16 Tvorba finančních plánů x x x 17 Vedení videotréninků x x x x x x 18 Certifikace interní x x x 19 Certifikace z portfolií x x x 20 Školení INFA x x x x x 21 Vedení DRF (volání na pohovory + trénink) x x x x x 22 Školení s-teamu podnikatelského x x x x x 23 Open info - finanční svoboda x x x x x x 24 Visionboard - školitel x x x x x 25 Dvoudenní semináře (zašťítění) x x x x 26 Firemní dny x x x x 27 Individuální rozhovory s M1 a výše x x x x 28 Vedení porady s manažery x x x x 29 Garantský individuál x x x x x 30 Hodnotící rozhovor x x x x x 31 Kariérový rozhovor x x x 32 Kariérový seminář x x x 33 Akademie náboru x x x 34 Akademie budoucích vedoucích x x x 35 Train the Trainer - školení x x x x 36 Manažerský pětiboj x x x x 37 Ředitelská rada x x x 38 EFPA vzdělávání - školitel x x 39 VŠ - semináře, obor, učit x x x x x x 40 Ředitelský projekt (VŠ, web TV, ) x x 41 Strategická tvorba produktů x x 42 Cesta za úspěchem x 43 All Star Academy x 44 Supervize x x x Zdroj: upraveno dle interních materiálů Partners

231 Příloha 10 Ukázka vedení rozhovoru (přepis záznamu) (Úryvek rozhovoru č. 1) Takže, první otázka: Koho z firmy považujete za úspěšného manažera? Obecně vedoucího: manažer nebo ředitel. Aspoň tři jména a proč? Pro mě určitě Petr (příjmení odstraněno), protože je to člověk, který má z mého pohledu vědomostní autoritu. A má i přirozenou autoritu, má autoritu i toho, že to dokázal. Takovou tu přirozenou, ve smyslu toho, že jde vidět prostě to, že se tam dostal. Á takže to je Petr. Potom pro mě autoritou dál určitě Michal (příjmení odstraněno), protože zase pro mě je to jiný příběh, kdy ten člověk zase prostě se dostal na tu pozici díky tomu jak je společenský, přátelský a že má prostě rád lidi. A to si myslím, že mají s Petrem společné, že Petr má taky rád lidi. Takže ten určitě je pro mě vzorem. No a pak, kdo ještě? (přemýšlí) Musí to být vyloženě z firmy, jo? Vzor? Úspěšný... A.., pro mě je to asi Jitka (příjmení odstraněno). Úspěšná žena, prostě člověk, který, přestože to ženy mají někdy těžší, tak se tam dokázala dostat (má na myslí pozici D3 - Partner), zvládla to. A pro mě zase ona, když jsem měla možnost být na jejích dvoudeňácích, tak pro mě je to člověk, který dokáže být tvrdý sám k sobě. A zase je to prostě to, že když dokáže být ona tvrdá sama k sobě, tak dokáže být samozřejmě tvrdá i k těm lidem. Má na ně prostě nároky, to že oni už to třeba nedotáhli tak daleko jak ona, tak to už je zase jiná věc. Ale prostě pro to je pro mě úspěšná Jitka. Uhm, dobře. Co považujete u manažera, vedoucího manažera myslím jedno jestli manažer nebo ředitel, ano? Berme to jakoukoliv manažerskou pozici u nás za naprosto nezbytné, aby se úspěšným mohl stát? Jít vzorem. (bez zaváhání) Uhm. Nějak byste to ještě rozvedla? Prostě pravidla, standardy, to co říká, tak aby to taky dělal. To je pro mě asi alfa a omega. Já si myslím, že tady člověk si buduje autoritu a tu pozici tím, že lidi ho sledují. Podle mě se člověk na ředitelské pozici stává živoucím vzorem. Úplně ve všem co dělá. V tom jak se obléká, v tom jak se chová, v tom jak se chová k uklizečce, když ji potká, k servírce, v baru, kdekoliv. A pokud prostě pro mě to není ve 100 % osobnost v osobním životě i v pracovním životě, tak ho nemůžu respektovat jako člověka. Protože podle mě se to prolíná, vždycky. Prolíná se to, jak člověk má rád lidi ve společnosti, kolem sebe, přátele, tak podle toho si myslím, že má rád lidi ve firmě. Podle toho, jak se chová doma, tak si myslím, že se chová potom i k těm lidem. Takže to vlastně myslím, že je to nejdůležitější. Uhm. Jaké jsou Vaše největší přednosti, díky kterým jste úspěšná? Co bylo rozhodující pro Váš úspěch? Pracovitost. (bez zaváhání) Uhm. A zase nějak trochu rozvést...

232 Pracovitost a vytrvalost. Prostě... A hlavně to, že já jsem nad tím nikdy nijak extra moc nepřemýšlela. To V podstatě to, jak dneska třeba vidím, jak moji lidi kolikrát nad tím přemýšlí, hloubají, tak já v podstatě já jsem nad tím nikdy takhle nepřemýšlela, nikdy jsem se v tom tak nerýpala, nikdy jsem to neřešila. Spíš jsem vždycky vzala telefon a mým cílem bylo prostě naplnit si diář. Vždycky jsem věděla, proč to dělám, vždycky jsem věděla, kam se chci dostat a hlavně když byly neúspěch, tak jsem se vždycky dokázala namotivovat. Vždycky jsem dokázala zavřít oči a představit si sama sebe v tom cílovém stavu a žít z té představy. A i když se nedařilo, tak mě tohle to umožňovalo zvednout se a jít dál. A naopak lidi dneska, že jo, oni jdou ze schůzky, zažijí neúspěch a deptají se tou schůzkou, deptají se prostě tím. A podle mě, kdo se nedokáže namotivovat, sám, sebe, tak tady prostě nebude. Jako on dokáže ten člověk třeba, já nevím, půl roku, pár měsíců chápu, že to nezvládne, že se to učí, ale je potřeba, aby to dokázal v těch těžkých situacích se namotivovat. Dokázat se nakopnout a zase se vrátit k tomu proč to dělá. Já mu to můžu nějakou dobu opakovat, ale nemůžu to dělat donekonečna. Tady ten postoj, to je něco, co Vás provází celý život nebo jste se to naučila až tady? Ahm...to jakoby umět se namotivovat? Nebo... Ano, pracovitost, umět sama sebe se namotivovat, nepřemýšlet... Jestli je to jakoby osobní charakteristika, anebo je to naučená věc. Myslím si, že je to výchovou naučená dovednost. Že mě to naučil otec, tady tohle to. Moc nad věcma nepřemýšlet, víc makat než přemýšlet, to určitě. A.. ta vizualizace, to jakoby já třeba jsem do toho byznysu šla a já jsem prostě byla vycvičená fakt makat, vždycky. My jsme prostě, když jsme...že jo...bylo nám patnáct, tak jsme museli prostě vydělávat peníze. Takže nám skončila prostě o půl druhé škola a my jsme jeli někam na směnu s bráchou. Já jsem jela prostě.. já nevím..do Hamé Babice nebo do McDonaldu. Prostě furt jsme makali. My jsme vlastně nežili takový ten typický teenagerský život. Ale snili jsme o tom, že jednou takový žít budeme. Že jsme si nemohli vlastně dovolit jít třeba o víkendu někam pařit, koupit si věci prostě věci, které si kupovali naši vrstevníci. Na druhou stranu jsem si nikdy nedokázala představit, co všechno je možné. Když jsem do toho byznysu vstupovala, tak si pamatuju, že na prvním semináři jsem si říkala: to bude super, když si jednou koupím notebook a možná auto. Ale postupem času, jak vidím ty lidi, co všechno je možné, tak si dokážu dneska už představit snad úplně všechno. Ale nedokázala jsem si to na začátku představit. Dneska už si to dokážu představit.

233 Příloha 11 Ukázka poznámek ze strukturovaných rozhovorů Označení: (záměrně odstraněno, úryvek rozhovoru č. 1) Datum: Strukturovaný rozhovor č. 1 poznámky ze schůzky Otázka Odpověď 1 Koho z firmy považujete za úspěšného manažera (vedoucího, ředitele)? Uveďte alespoň 3 jména a zdůvodněte proč. 1) Petr (příjmení odstraněno) vědomostní i přirozená autorita, dokázal to 2) Michal (příjmení odstraněno) jiný příběh, společenský, přátelský. Má rád lidi - společné s Petrem. 3) Jitka (příjmení odstraněno) žena, přesto to zvládla. Tvrdá sama k sobě, pak tvrdá i k lidem. 2 Co považujete u manažera (vedoucího) za naprosto nezbytné, aby se mohl stát úspěšným? jít vzorem pravidla, standardy, to co říká aby i dělal, člověk si buduje autoritu a pozici tím, že ho lidé sledují živoucí vzor (v byznysu i soukromém životě) 3 Jaké jsou Vaše největší přednosti, díky kterým jste úspěšný/á? Co bylo rozhodující pro Váš úspěch? Pracovitost, vytrvalost. Moc nepřemýšlet, nerýpat se ve věcech. Vědět proč to dělám. Zavřít oči a představit si sama sebe v cílovém stavu. Sama sebe namotivuje Výchovou naučená dovednost. Odrazem toho, o čem celý den přemýšlí. 4 V čem se odlišujete od ostatních, méně úspěšných? / Proč zrovna Vy jste úspěšný/-á? Sama k sobě tvrdá. Disciplína. Rituály, vytvořit si návyky. Návyky úspěšných lidí. Identifik. chování autorita lidský přístup tvrdost je vzorem pracovitost vytrvalost rozhodnost motiv motivace tvrdost disciplína návyky 5 Činnosti, které musí vedoucí vykonávat, se odlišují spíše podle dosažené pozice, anebo podle stavu struktury? (fáze businessu viz obr.) Podle fáze struktury. 6 Stav struktury může být u 2 vedoucích na stejné pozici různý? (tzn. různá fáze businessu na stejné pozici, široký vs. hluboká struktura) ano 7 Dá se říci, že kariérní pozice je především otázka objemu výkonu? Než odlišných manažerských činností? objemu 8 Je účelné dělit kompetence na Konzultant, Manažer, Ředitel? Nebo je potřeba je rozlišovat jinak? (např. podle stavu struktury) podle stavu struktury

234 Příloha 12 Ukázka otevřeného kódování identifikovaného chování v transkriptu rozhovoru (Úryvek rozhovoru č. 1) Zdroj: vlastní práce