APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) pro školy

Transkript

1 COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK ZLEPŠOVÁNÍ ORGANIZACÍ POMOCÍ SEBEHODNOCENÍ PUBLIKAČNÍ ŘADA NÁRODNÍ POLITIKY PODPORY JAKOSTI APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) pro školy NÁRODNÍ POLITIKA PODPORY JAKOSTI ČR 39 PRŮVODCE ŘÍZENÍM JAKOSTI

2 Společný hodnoticí rámec APLIKAČNÍ PŘÍRUČKA MODELU CAF (Common Assessment Framework) PRO ŠKOLY Publikační řada Národní politiky podpory jakosti

3

4 Společný hodnoticí rámec pro školy SEBEHODNOCENÍM KE ZVYŠOVÁNÍ KVALITY A EFEKTIVITY ŠKOL

5 Společný hodnoticí rámec (CAF) pro školy Tato brožura byla vypracována s cílem poskytnout školám speciální verzi Modelu CAF obsahující příklady z jejich praxe. Verze modelu, ze kterého tato publikace vychází, byla představena na 4. konferenci o kvalitě ve veřejné správě v EU, která se konala ve finském Tampere ve dnech 27. až 30. září Anglickou originální verzi lze stáhnout na stránkách Evropského institutu veřejné správy Česká verze je zveřejněna na webové stránce Národního informačního střediska pro podporu jakosti Otázky týkající se publikace lze zasílat na adresu: Národní informační středisko pro podporu jakosti Novotného lávka 5, Praha 1 tel.: fax: info.npj@npj.cz Na přípravě tohoto vydání se podíleli a odbornou korekturu provedli Ing. Veronika Soukupová (Česká společnost pro jakost), Ing. Štěpánka Steinbachová (Česká společnost pro jakost), Ing. Radka Kuglerová, zástupci středních a vyšších odborných škol zapojených do projektu NPJ Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR v roce Praha, 2007 ISBN

6

7

8 OBSAH PŘEDMLUVA ÚVOD MODEL CAF POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF Příprava Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků školy Školení vedoucích pracovníků Jmenování manažera projektu Sestavení CAF týmu Volba předsedajícího vedoucího CAF týmu Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF týmu Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF týmu Školení členů CAF týmu Definování pojmů v CAF týmu Důležitost důkazů a měření Sebehodnocení Stanovení postupu sebehodnocení Způsoby hodnocení Hodnocení v CAF týmu Zpracování sebehodnotící zprávy Postup po sebehodnocení Externí posouzení nezávislou stranou Stanovení priorit Zpracování akčního plánu zlepšování Plnění akčního plánu zlepšování Další kola sebehodnocení Postup po implementaci modelu CAF Benchmarking Oceňování škol podle modelu CAF Aplikace jiných modelů... 31

9 KRITÉRIA MODELU CAF OBLAST PŘEDPOKLADŮ Kritérium 1: Vedení Kritérium 2: Strategie a plánování Kritérium 3: Pracovníci Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium 5: Procesy KRITÉRIA MODELU CAF OBLAST VÝSLEDKŮ Kritérium 6: Zákazníci výsledky Kritérium 7: Pracovníci výsledky Kritérium 8: Společnost výsledky Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti PROPOJENÍ V MODELU SLOVNÍK POJMŮ PŘÍLOHY Příloha č. 1 SWOT analýza Příloha č. 2 Relační diagram Příloha č. 3 Paretův diagram Příloha č. 4 Zlepšovací karta Příloha č. 5 Příklad zlepšovací karty Příloha č. 6 Demingův zlepšovací cyklus (PDCA cyklus) SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH ZDROJŮ

10 Přehled použitých zkratek: BOZP BSC CERMAT CQAF ČŠI DM FKSP ESF FÚ HACCP KÚ MŠMT MBO NÚOV OPRLZ ŠVP SROP ÚP ZPS bezpečnost a ochrana zdraví při práci Balanced Scorecard Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání společný rámec zajišťování kvality Česká školní inspekce domov mládeže Fond kulturních a sociálních potřeb Evropský sociální fond Finanční úřad HazardAnalysis Critical Control Points systém kritických bodů) Krajský úřad Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy Management by Objectives (řízení dle cílů) Národní ústav odborného vzdělávání operační program Rozvoj lidských zdrojů školní vzdělávací program strategický regionální operativní program Úřad práce zdravotní postižení (

11 Zvýšení kvality činností školy se promítne nejenom do spokojenosti studentů, učitelů či rodičů, ale i do vývoje celé naší společnosti.

12 PŘEDMLUVA Vážení přátelé, Rada České republiky pro jakost vám předkládá publikaci CAF 2006 určenou pro školy i organizace, které se zabývají vzděláváním dospělých. Cílem této publikace je napomoci zlepšování kvality činností vzdělávacích institucí a jimi poskytovaných služeb. Zvyšování kvality práce ve veřejném sektoru je jedním ze stěžejních úkolů, které stanovila vláda České republiky v programu Národní politiky podpory jakosti (usnesení vlády č. 458/2000). Rada České republiky pro jakost vypisuje každoročně projekty na podporu zlepšování kvality práce ve veřejném sektoru. Úspěšně byly realizovány pilotní projekty implementace normy ISO 9001 i Modelu excelence EFQM na městských úřadech a školách, nicméně jde o modely relativně náročné a jejich využití je dosud omezené. Většího rozšíření doznal Model CAF (Common Assessment Framework), vytvořený pod záštitou Evropské komise a za koordinace Evropského institutu pro veřejnou správu EIPA. Lze říci, že CAF je v podstatě zjednodušenou verzí Modelu excelence EFQM vyvinutou speciálně pro organizace veřejného sektoru. Verze CAF 2002 je dnes aplikována a používána jako nástroj zlepšování ve zhruba 70 organizacích veřejného sektoru, převážně na městských a krajských úřadech, ale ivněkolika školách. Rada ČR pro jakost vydala postupně vedle překladu základní příručky CAF 2002 i speciální příručky pro samosprávné úřady, ústřední správní úřady a dozorové orgány. Zatím poslední v této řadě, která ale vychází již z verze modelu CAF 2006, je příručka, kterou vám předkládáme. Přeji všem, aby se nezalekli prvních obtíží, které je při zahájení aplikace CAF 2006 čekají, aby dokázali vytvořit kvalitní hodnotící týmy, využili iniciativy zaměstnanců i případně studentů a zahájili tak nevratný proces zlepšování, který vzhledem k dynamice rozvoje společnosti na všech úrovních nelze zastavit. Tak hodně štěstí! Ing. Pavel Ryšánek člen Rady ČR pro jakost 11

13

14 ÚVOD Společný hodnoticí rámec (Common Assessment Framework, CAF) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích školy a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces učení se, který může školu posunout na vyšší stupeň rozvoje, kde předpoklady a výsledky lépe odrážejí potřeby a očekávání všech zainteresovaných stran. První úvaha vytvořit model, který by byl založen na 1 sebehodnocení organizace veřejného sektoru*, byla diskutována na zasedání ministrů a generálních ředitelů států Evropské unie zodpovědných za veřejnou správu v druhé polovině roku Vzhledem ke specifickým podmínkám veřejného sektoru, bylo požadováno, aby tento model byl přístupný zdarma, snáze pochopitelný a nenáročný na implementaci. Jeho přínosem by měla být možnost vzájemného srovnávání organizací a sdílení nejlepších praxí*, čímž by organizace ušetřily nejen svůj čas, ale také finanční prostředky. Zpracování konkrétní podoby modelu bylo zadáno skupině IPSG sestavené z expertů veřejné správy zemí EU za účelem šíření inovací a modernizace veřejné správy. Původní verze modelu CAF byla vytvořena již v roce 1998 a v roce 1999 byla po vzájemných konzultacích s Evropskou nadací pro řízení kvality (EFQM*), s Německou universitou Speyer a s Evropským institutem veřejné správy (EIPA*) již připravena na první pilotní projekty. Konečná první verze modelu CAF byla prezentována na První konferenci kvality ve veřejné správě v EU v květnu 2000 v Lisabonu. Současná verze modelu vychází z podruhé revidované verze modelu CAF modelu CAF V České republice byl model CAF poprvé uplatněn na krajských úřadech v Liberci a Olomouci jako pilotní projekt Národní politiky podpory jakosti. Následně byly každým rokem pod záštitou Rady ČR pro jakost realizovány v letech 2004 až 2006 další projekty implementace modelu CAF v územní veřejné správě a v ústřední státní správě. Poděkování Tato publikace vznikla ve vzájemné spolupráci Rady ČR pro jakost a projektového týmu složeného ze zástupců SOŠ a SOU účastnících se projektu NPJ 2005 s názvem Implementace modelu CAF do organizací územní veřejné správy v ČR. Všem těmto patří poděkování. 1 Vysvětlení slov označených hvězdičkou lze podle abecedního seřazení nalézt ve slovníku pojmů 13

15

16 Společný hodnoticí rámec - model CAF MODEL CAF Model CAF je nabízen jako nástroj napomáhající organizacím veřejného sektoru v celé Evropě využívat metody řízení kvality* ke zlepšování výkonnosti a efektivnosti*. Model CAF poskytuje jednoduchý a snadno použitelný rámec. Model CAF má čtyři hlavní cíle*: 1. Seznámit veřejnou správu s principy TQM a výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od současného sledu aktivit Plan Do k využívání celého cyklu Plan Do Check Act *. 2. Usnadnit sebehodnocení veřejné organizace s cílem dospět k diagnóze a opatřením ke zlepšení; 3. Působit jako přemostění mezi různými modely používanými v managementu jakosti; 4. Usnadnit učení z benchmarkingu* mezi organizacemi veřejného sektoru. Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní, regionální i místní úrovni. Může být použit za různých okolností, například jako část systematického programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejného sektoru. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, může sebehodnocení přinést výsledky také jen za část organizace, například ve zvoleném úseku nebo odboru. Použitím modelu CAF získá organizace výkonný rámec pro iniciování procesu neustálého zlepšování*. Model CAF představuje zejména: možnost hodnocení* školy na základě důkazu*, prostředek pro dosažení shody ve směru řízení* a konsensu* v tom, co je zapotřebí udělat pro zlepšení fungování a činností školy, možnost hodnocení podle souboru kritérií umožňující vzájemné srovnání, prostředek pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení, vazbu mezi cíli a strategiemi* a procesy*, prostředek ke zlepšování v těch oblastech fungování a činností školy, které budou označeny za možnosti ke zlepšení, příležitost pro prosazování a sdílení dobré praxe v různých oblastech školy a s jinými organizacemi veřejného sektoru, prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování, příležitost pro nalezení pokroku a úspěchu, prostředek k pro začlenění různých iniciativ v oblasti řízení kvality do běžných činností školy. Stručně řečeno, sebehodnocení podle modelu CAF nabízí škole příležitost dovědět se více o sobě. Ve srovnání s plně vyvinutým Modelem excelence EFQM* je CAF snadným modelem vhodným zejména pro získání prvotní představy o fungování školy. Předpokládá se, že každá škola, která chce jít dále, si zvolí jeden z podrobnějších modelů. Model CAF má tu výhodu, že je s těmito modely kompatibilní a může být tudíž prvním krokem školy, která chce s procesem řízení kvality pokročit. Model CAF je veřejným majetkem a poskytuje se k volnému použití. Školy a další organizace veřejného sektoru jej mohou používat podle svého uvážení. 15

17 Model CAF Schéma modelu CAF předpoklady výsledky pracovníci pracovníci výsledky vedení strategie a plánování procesy zákazníci výsledky klíčové výsledky výkonnosti partnerství a zdroje společnost výsledky inovace a učení se Tento rámec, který je tvořen devíti kritérii, identifikuje hlavní hlediska vyžadující pozornost při jakékoliv analýze a hodnocení* organizace. Každé z devíti kritérií se člení do několika subkritérií, celkem do 28 subkritérií. Subkritéria obsahují příklady, které je třeba při hodnocení školy zvážit a ohodnotit. Struktura modelu CAF kritéria kritérium 1 kritérium 2 kritérium 3 kritérium 4 subkritérium 1.1 subkritérium 1.2 subkritérium 1.3 subkritérium 1.4 kritérium 5 kritérium 6 kritérium 7 kritérium 8 kritérium 9 příklad a b c d e f g 16

18 Postup implementace modelu CAF Příprava POSTUP IMPLEMENTACE MODELU CAF Příprava Podpora vrcholového vedení a informování pracovníků školy Nutnou podmínkou pro implementaci modelu CAF ve škole a pro zahájení vlastního sebehodnocení je jasně deklarovaný závazek vrcholového vedení školy* provést a následně uplatnit výsledky modelu CAF. Před zahájením projektu sebehodnocení by mělo vrcholové vedení* školy: projednat a schválit podmínky provádění hodnocení; stanovit a deklarovat jasný cíl a účel hodnocení; projednat, jaká opatření předpokládá po dokončení hodnocení. Pracovníci školy by měli být předem informováni o záměru školy provést sebehodnocení podle modelu CAF. Další aktuální informace by měli získávat během celého procesu hodnocení. Školení vedoucích pracovníků Základní motivační školení by měli absolvovat všichni vedoucí pracovníci školy. Jeho cílem by mělo být seznámit vedoucí pracovníky školy s obecnými zásadami řízení kvality, s významem zvyšování kvality ve veřejném sektoru a zejména s principy modelu CAF a jeho přínosy pro školu. V rámci školení by měli být také podrobně seznámeni s tím, co se o nich očekává při realizaci hodnocení, zejména pak při zpracovávání akčního plánu* zlepšování a jeho následném plnění. Jmenování manažera projektu Manažerem projektu implementace modelu CAF nemusí být vždy vrcholový manažer. Měl by to však být zaměstnanec, který je dokonale obeznámen s organizační strukturou a činnostmi školy. Měl by mít potřebnou autoritu a organizační schopnosti. Manažer projektu je odpovědný a měl by: poskytnout předem všechny potřebné informace, dokumentaci, plány, důkazy a výsledky CAF týmu provádějícího sebehodnocení; sdělit CAF týmu podpůrné kontakty a další informace potřebné pro provádění sebehodnocení; uspořádat jednání a zajistit místo pro jednání; zpracovat protokol sebehodnotící zprávy a akčního plánu zlepšování; zajišťovat reporting. Sestavení CAF týmu Složení CAF týmu: Obvyklé uspořádání týmu pro implementaci CAF (dále CAF tým ) vyžaduje vytvoření ad-hoc skupiny pracovníků pro sebehodnocení, která co nejlépe reprezentuje celý školy. Obvyklé je sestavit tento tým ze pracovníků z různých odborných útvarů a úrovní školy. Významné je přitom volit účastníky spíše na základě jejich osobní autority a analytických a komunikativních dovedností než dovedností profesních. Cílem je vytvořit co nejmenší a nejefektivnější tým, současně však takový, aby poskytl co nejpřesnější a nejpodrobnější vnitřní náhled na školu. 17

19 Společný hodnoticí rámec model CAF Doporučení: Členové CAF týmu musí být vrcholovým vedením ujištěni, že nebudou za vyjádření svého upřímného a někdy také kritického názoru při procesu hodnocení nijak postihováni. Vytvoření CAF týmu v praxi: Velikost a složení týmu a tím také způsob hodnocení je dán charakteristikou dané organizace veřejného sektoru ty jsou specifické rozdílnými úkoly, rozdílným počtem pracovníků, podmínkami a zvyklosti. Způsob sestavení CAF týmu a způsob samotného hodnocení je na zvážení manažera projektu. Vhodná je také spoluúčast externího konzultanta/poradce při tomto rozhodování. Jde o jedno z klíčových rozhodnutí, které může ovlivnit úspěšnost celého projektu. CAF tým je možné sestavit vícero způsoby, například: CAF tým je tvořen devíti pracovníci z různých odborných útvarů školy a různých funkčních zařazení; členové týmu musí mít přehled o jednotlivých činnostech ve škole a o škole jako celku; v rámci tohoto týmu je vhodné zvolit vlastníky kritérií, kteří jsou v rámci přiděleného kritéria odpovědni za sběr důkazů pro hodnocení nebo 2 CAF tým tvoří větší počet pracovníků, kteří individuálně hodnotí všechna subkritéria a příklady (resp. subkritéria a jim příslušné a relevantní příklady); výhodou tohoto postupu je, že do hodnocení je zapojeno více pracovníků; nevýhodou je značně dlouhá praktická příprava a nutnost dodržování časového harmonogramu hodnocení nebo je vytvořeno několik skupin (mini-týmů) pro každé kritérium či několik kritérií ze pracovníků reprezentující všechny útvary školy; výhodou je, že každá z těchto skupin se může více soustředit pouze na jedno kritérium; nevýhodou je, že skupiny nepracují s propojeními a souvislostmi v modelu; tento postup navíc předpokládá vytvoření zastřešujícího či řídícího CAF týmu, který výstupy z jednotlivých skupin shromáždí a zpracuje. V rámci prací v CAF týmu je doporučováno dodržovat následující pravidla: 1. Je nutné pracovat s fakty (dokládat skutečnost podklady a důkazy). 2. Je nutné být konstruktivní (hledat východiska, pozitivní přístup). 3. Je nutné být nezávislý a nestranný (možnost vyjádřit názor). 4. Musí být zajištěno právo být vyslyšen (možnost sdělit svůj názor). 5. Výsledky musí být jasně formulovány (i pro různé úrovně) Je nutno být ochotný zapojit se (člen týmu). Je nutné respektovat zásady týmové práce (role vedoucího týmu). Volba předsedajícího vedoucího CAF týmu Dalším krokem v CAF týmu je zvolit ze svých členů předsedajícího vedoucího týmu. Ten je spolu s manažerem projektu odpovědný za správné provedení všech postupů týmu. Vedoucí týmu může být rovněž manažerem projektu. 2 Doporučováno je 8 až 12 členů. 18

20 Postup implementace modelu CAF Příprava Přítomnost externích odborníků/konzultantů v CAF týmu Jedním z možných přístupů pro zpřesnění a zvýšení spolehlivosti procesu hodnocení a jeho výstupů je doplnění CAF týmu o jednoho nebo několik externích odborníků. Mohou to být externí poradci s výcvikem v oblasti hodnocení organizace veřejného sektoru podle modelu CAF (popřípadě podle Modelu excelence EFQM) a v používání nástrojů hodnocení. Výhodou pro výběr poradce jsou také například jeho praktické zkušenosti s fungováním veřejné správy, hlubší vzdělání v oblasti řízení kvality či manažerské schopnosti a dovednosti. Poradce je přítomen procesu hodnocení v CAF týmu, poskytuje jeho členům vysvětlení případných nejasných příkladů v modelu a případně objasňuje širší souvislosti z oblasti řízení kvality. Může také působit v roli moderátora jednání v CAF týmu a dbát na to, aby všichni jeho členové mohli vyslovovat své názory volně a bez pocitu jakéhokoliv nátlaku. Zapojení externích zainteresovaných stran do CAF týmu Škola může využít a zapojit jednoho či více představitelů zainteresovaných stran* do CAF týmu a přidat tak element vnějšího (zákaznického) pohledu a kritického úsudku. Zainteresované strany se mohou účastnit celého procesu hodnocení nebo pouze té části hodnocení, která se týká oblasti jejich zájmu. V závislosti na situaci mohou mezi zainteresované strany patřit pracovníci jiných organizací veřejného sektoru, představitelé dozorových orgánů nebo zákazníků*. Školení členů CAF týmu Účelem školení je pomoci při vytváření základních podmínek pro práci CAF týmu. V rámci školení je proto nutné: podrobně představit model CAF, jeho zásady (zejména týkající se propojení v modelu); vysvětlit účel (podle vyjádření vrcholového vedení); vyjasnit povahu postupu sebehodnocení (panely hodnocení, bodové hodnocení podle důkazů atd.). Dále je vhodné, aby všichni členové CAF týmu byli seznámeni s obecnými principy a metodami řízení kvality, jako jsou TQM*, Model excelence EFQM, normy ISO 9000*, jednoduché nástroje řízení kvality, statistické metody, sebehodnocení, benchmarking a případně další. Výhodou je také, aby během školení získali základní a aktuální přehled o aktivitách v oblasti řízení kvality v České republice a v zahraničí a o subjektech působících v této oblasti. Manažer projektu a vedoucí CAF týmu by měli školení s tímto minimálním obsahem absolvovat povinně. Příklady: V rámci dosud realizovaných projektů Národní politiky podpory jakosti, jejichž řešitelem byla Česká společnost pro jakost, vždy manažer daného projektu a vedoucí CAF týmu absolvovali pětidenní kurz Základy managementu kvality ve veřejné správě. Kurz mimo jiné obsahoval obecný úvod do řízení kvality a procesního řízení, nástroje trvalého zlepšování, řízení kvality ve veřejné správě a výklad modelu CAF. Definování pojmů v CAF týmu Před samotným sebehodnocením je třeba v rámci CAF týmu vysvětlit si a prodiskutovat jednotlivé pojmy zařazené ve slovníku této brožury. Cílem je identifikovat některé pojmy, v případě kterých může dojít při sebehodnocení k nepřesné a nejasné interpretaci. Je možné se držet jejich definic, které jsou v tomto slovníku uvedeny. Identifikování těchto pojmů a jejich obsahu s ohledem na předmět činnosti školy je klíčové pro nastartování celého hodnocení. Důležité je zejména identifikování pojmů zákazník a zainteresovaná strana. Důležitost důkazů a měření Sebehodnocení a zlepšování organizací veřejného sektoru je velmi obtížné bez spolehlivých informací napříč různými funkcemi organizace. CAF stimuluje organizace veřejného sektoru, aby sbíraly a používaly informace, ale tyto informace velmi často nejsou při prvním sebehodnocení k dispozici. Proto se CAF často považuje za měření od nuly. Ukazuje oblasti, v nichž je důležité zahájit měření. Čím je větší pokrok správy směrem k neustálému zlepšování, tím víc bude systematicky a lépe jak uvnitř, tak i externě, sbírat a řídit informace. 19

21 Společný hodnoticí rámec model CAF Sebehodnocení Stanovení postupu sebehodnocení Zvolení postupu sebehodnocení: Před zahájením samotného sebehodnocení musí CAF tým rozhodnout o jeho postupu. Nabízí se následující postupy: standardním postupem je hodnocení nejprve podle panelu předpokladů a poté podle panelu výsledků, tzn. postupovat od skupiny kritérií předpokladů 1 až 5 po skupinu kritérií výsledků 6 až 9 nebo hodnocení nejprve podle panelu výsledků, poté podle panelu předpokladů, tzn. postupovat od výsledkových kritérií 6 až 9 po kritéria předpokladů 1 až 5 (na základě hodnocení výsledků členové týmu definují, co lze v školy považovat za klíčové výsledky, následně pro ně navrhnou příslušná opatření týkající se kritérií předpokladů tzn. pro dosažení určitého požadovaného výsledku lze přijmout například opatření v kritériu 4 stanovit zdroje, v kritériu 5 definovat procesy či stanovit metodiku monitorování nebo hodnotit společně jedno subkritérium z oblasti kritérií výsledků a jedno nebo několik navazujících subkritérií z oblasti kritérií předpokladů 3. Zpětnými postupy se provádí kontrola hodnocení. Způsoby hodnocení CAF tým si může vybrat z nabídky dvou způsobů hodnocení. Klasické hodnocení CAF je aktualizovanou verzí tabulek hodnocení CAF Jemně laděné hodnocení CAF je vhodné pro organizace, které chtějí podrobněji odrazit podrobnou analýzu dílčích kritérií. U všech dílčích kritérií vám umožňuje souběžně hodnotit všechny fáze cyklu Plan Do Check Act (PDCA). Cyklus PDCA je základem obou způsobů hodnocení. Ve srovnání s verzí z roku 2002, kdy stupnice byla stanovena v rozsahu 0 5 bodů, byla stupnice revidována a stanovena na a používá se v širším měřítku a všeobecně se přijímá na mezinárodní úrovni. 1) Klasické hodnocení CAF Souhrnný způsob hodnocení pomáhá organizaci lépe se seznámit s cyklem PDCA. Hodnocení vymezená ve verzi CAF 2002 jsou uvedena ve sloupci úroveň V panelu hodnocení předpokladů 1 lze dosáhnout fáze (úrovně) PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) pouze v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou benchlearningové aktivity. V panelu hodnocení výsledků se rozlišuje mezi trendem* výsledků a dosažením cílů. 2) Jemně laděné hodnocení CAF Bodové hodnocení s jemným rozlišením je způsob souběžného hodnocení, které lépe postihuje realitu např. tam, kde řada organizací veřejného sektoru činnosti provádí (fáze Do), ale bez dostatečného plánování (fáze Plan). V panelu předpokladů se důraz klade spíše na cyklus PDCA a pokrok si lze představit jako spirálu, kde na každé otáčce může dojít ke zlepšení v kterékoli fázi cyklu: Plan Do Check Act. Činnosti v souvislosti s benchlearningem se běžně zohledňují na nejvyšší úrovni všech fází. Tento způsob bodového hodnocení poskytuje více údajů o oblastech, ve kterých je potřeba se zlepšit. Panel výsledků ukazuje, zda je nutno urychlit trend nebo se zaměřit na dosažení cílů. 3 Na základě tohoto postupu hodnotit v souladu s propojením na úrovni subkritérií - viz kapitola Propojení v modelu. 20

22 Postup implementace modelu CAF sebehodnocení Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení) Fáze PANEL HODNOCENÍ PŘEDPOKLADŮ 1 Hodnocení Úroveň 2002 PLAN (plánuj) DO (realizuj) CHECK (zkontroluj) ACT (reaguj) PDCA V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné informace nebo máme pouze dílčí informace bez širšího kontextu. Činnosti jsou plánovány. Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány. Prověřujeme/přezkoumáváme správnost činností a způsobu provádění (tj. zda děláme správné věci správným způsobem). Na základě prověření/přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti. Vše, co děláme, tak plánujeme, provádíme, přezkoumáváme, průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování Pokyny: 1) Hodnocení provádějte po jednotlivých subkritériích. Posuzujte tu část sebehodnotící zprávy, která se týká daného subkritéria. 2) Pro bodové hodnocení je k dispozici stobodová stupnice umožňuje specifikovat stupeň implementace a rozšíření daného subkritéria v organizaci. 3) Stanovte úroveň dosahovanou v organizaci. Vyberte jednu z možností úrovně: Plan Do Check Act. 4) Způsob bodování je kumulativní pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA. (Příklad je-li v rámci hodnoceného subkritéria stanovena úroveň Check, je nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA, tzn. Plan Do) 5) Přidělte body podle míry naplnění, která byla dosažena v rámci příslušné úrovně. (Příklad je-li v rámci subkritéria hodnocena úroveň Check, je k dispozici bodové hodnocení v rozsahu 51 až 70 bodů. O výši bodového hodnocení v tomto rozsahu se rozhoduje podle toho, jak jsou požadavky na tuto úroveň v organizaci naplňovány). 6) Pro správnost rozhodnutí o výši bodového hodnocení je vhodné využít příklady uvedené u příslušného subkritéria. 21

23 Společný hodnoticí rámec model CAF Tabulka hodnocení 1 (Klasické hodnocení) PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 1 Hodnocení Úroveň 2002 Výsledky se neměří a/nebo nejsou k dispozici žádné informace. Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle. Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle. Výsledky vykazují rostoucí trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů. Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle. Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní Pokyny: 1) Pro každé subkritérium přidělte body od 0 do 100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní (úrovně odpovídají hodnocení podle panelu výsledků modelu CAF verze 2002). 2) U každé úrovně vezměte v úvahu trend, nebo dosažení cíle, případně obojí. 22

24 Postup implementace modelu CAF sebehodnocení Tabulka hodnocení 2 PŘEDPOKLADY Hodnocení s jemným rozlišením FÁZE Stupnice PLAN (plánuj) DO (realizuj) CHECK (přezkoumej) ACT (konej) Důkazy Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace. Počet bodů Realizace je řízena pomocí definovaných procesů ) a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace. Počet bodů Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány. Počet bodů Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování. Počet bodů Žádné důkazy nebo pouze některé představy Některé Několik Přesvědčivé Velmi Excelentní nepřesvědčivé důkazů důkazy přesvědčivé důkazy důkazy týkající se týkající se důkazy týkající se všech týkající se relevantních většiny týkající se oblastí, srovnání některých oblastí oblastí všech oblastí s jinými oblastí organizacemi Příležitosti pro zlepšování Celkem na 400 Hodnocení na 100 Přečtěte si definici každé fáze (plánuj, proveď, prověř a pokračuj); Najděte důkazy silných a slabých stránek a v příslušné buňce tabulky uveďte celkové hodnocení každé fáze Toto hodnocení lze názorně doložit několika příklady nebo důkazy, aby se cvičení v hodnocení příliš nezkomplikovalo. Ale ti, kteří chtějí pokročit dál, mohou umístit všechny příklady nebo důkazy do různých buněk tabulky těchto 4 fází a pro každou fázi vypočítat průměr. Vypočtěte součet hodnocení čtyř fází a vydělte je čtyřmi, abyste u dílčího kritéria předpokladů dospěli k hodnocení na stupnici o 100 bodech. Toto hodnocení by mělo být věrohodné a nesporné, např. celkový počet bodů by neměl překročit 40, pokud je jakékoli ze čtyř hodnotících kritérií (plánuj, proveď, prověř, pokračuj) nižší než nebo rovné 20. Neměl by překročit 60, pokud je jakékoli kritérium nižší než

25 Společný hodnoticí rámec model CAF Tabulka hodnocení 2 VÝSLEDKY Hodnocení s jemným rozlišením PANEL HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ 2 Stupnice TRENDY Žádné Negativní Stabilní trend nebo Rostoucí Značný Pozitivní srovnání měření trend mírný pokrok trend pokrok všech výsledků s příslušnými organizacemi POČET BODŮ CÍLE Žádné nebo Výsledky Splněno několik Splněna Splněny Všechny cíle pouze nepodložené informace nesplňují stanovené cíle stanovených cílů většina stanovených cílů všechny stanovené cíle splněny a porovnávány s jinými organizacemi POČET BODŮ Celkem na 200 Počet bodů na 100 Pokyny: Posuďte odděleně, jak se trendy výsledků organizace vyvíjely během posledních tří let a jak byly splněny cíle v posledním roce. Přidělte body za trend od 1 do 100 na stupnici rozdělené na šest úrovní (viz sloupce v tabulce). Za splnění cílů v posledním roce přidělte body od 1 do 100 na stupnici rozdělené do šesti úrovní. Součtem bodů za trendy a dosažené cíle a vydělením 2 dostanete počet dosažených bodů z možných 100 na subkritérium výsledků. 24

26 Postup implementace modelu CAF sebehodnocení Hodnocení v CAF týmu Shromažďování důkazů má v modelu CAF zcela zásadní význam. Hodnocení všech členů CAF týmu je založeno na faktech tzn. na zřejmých a snadno doložitelných důkazech. Jednou z hlavních prací členů CAF týmu je tedy shromažďování důkazů, kterými podloží hodnocené skutečnosti. Jakým způsobem se o tuto práci jednotlivý členové CAF týmu podělí, je čistě v kompetenci samotného CAF týmu popř. na uvážení vedoucího CAF týmu. V praxi se běžně používá postup, kdy každý člen CAF týmu dostane za úkol připravit dané subkritérium / subkritéria. Jeho prací v tomto případě je, seznámit se s danou problematikou a připravit komentář k dané oblasti a důkazy, kterými jej doloží. Své komentáře spolu s důkazy poté při setkání celého CAF týmu předloží svým kolegům a na základě jeho tvrzení a doplnění z řad kolegů začne CAF tým hodnotit. Hodnocení je založeno na konsensu tzn. na shodě CAF týmu. Každý by měl nejdříve vynést své stanovisko k předloženým komentářům i důkazům a přidělit body dle příslušných panelů či tabulek a umět si svůj názor obhájit. Pokud se celý CAF tým shodne, postupuje k dalším příkladům / subkritérií. Pokud dojde k rozporu mezi jednotlivými členy CAF týmu, je nutné vést řízenou diskusi s cílem sblížit co nejvíce jednotlivá hodnocení a následně z nich vypočítat aritmetický průměr, v ideálním případě dosáhnout konsensu. Tímto způsobem CAF tým projde celým Modelem CAF. Na úrovni jednotlivých subkritérií by měl CAF tým vydefinovat silné stránky dané organizace a příležitosti pro zlepšování. Takto přehledně uspořádané náměty a připomínky CAF týmu vyplývající z jeho diskuse pak celému týmu usnadní práci při sestavení Akčního plánu zlepšování. Zpracování sebehodnotící zprávy Formulář obsahující vlastní hodnocení celého CAF týmu jako celku spolu s uvedenými komentáři a důkazy je hlavním obsahem dokumentu zvaného Sebehodnotící zpráva. Tato zpráva má zásadní význam a je dokladem o provedeném sebehodnocení a o práci celého CAF týmu. Struktura Sebehodnotící zprávy není pevně stanovena, platí však, že by měla obsahovat následující informace: stručné přestavení školy stručné představení CAF týmu popis zvoleného postupu a způsobu sebehodnocení formulář s bodovým a slovním hodnocením 25

27 Společný hodnoticí rámec model CAF Postup po sebehodnocení Externí posouzení nezávislou stranou Po zpracování sebehodnotící zprávu vyhodnotí nezávislý posuzovatel. Ten také na základě zjištění nepřesných či nejasných tvrzení uvedených ve zprávě provede hodnocení přímo ve škole (tzv. site visit). Poté škole doporučí oblasti pro zlepšení a zpracuje zpětnou zprávu o výsledcích hodnocení. Toto hodnocení, které se uskutečňuje na základě úplných výsledků interního sebehodnocení, buď potvrdí objektivitu a přesnost sebehodnocení, koriguje výsledky, jestliže by to bylo opodstatněno přezkoušením, nebo zamítne sebehodnocení pro externí použití (například určitý způsob certifikace kvality). Hodnocením třetí stranou také škola získá doklad prokazující zvládnutí modelu, doklad o adekvátním bodovém hodnocení a vytvoření předpokladů pro další zlepšování. Hodnocení také slouží jako zpětná vazba, která škole poskytne vnější pohled na jinak do značné míry subjektivní sebehodnocení školy. Hodnocení je prováděno hodnotitelem (hodnotiteli) s adekvátními zkušenostmi v této oblasti. Poznámka: Hodnocení třetí nezávislou stranou bylo z důvodu transparentnosti a možnosti porovnávat výsledky povinné při realizaci dosavadních projektů Národní politiky podpory jakosti. oblasti, v nichž je nejnutnější učinit opatření, typy požadovaného opatření, skutečné priority ke zlepšení (podle kritérií 1 až 5). Ke zvolení a identifikování priorit pro oblasti, kterými se škola bude dále zabývat, lze využít například následující postupy: stanovení společné oblasti zlepšování určité oblasti zlepšování se mohou spojit s jinými například na základě vzájemné souvislosti či podmíněnosti zlepšením jiných oblastí (oblasti zlepšování jsou podmíněny zlepšením jiných oblastí), existence více oblastí zlepšování souvisejících s nízkou spokojeností zákazníka; posuzují se zejména relační možnosti spojení 4 oblastí faktorů určených ke zlepšení. uspořádání priorit v rámci oblastí zlepšování se určí priority, které by významným způsobem přispěly ke zlepšení výsledků školy; v případě ostatních oblastí zlepšování je možné zvážit jejich zapracování do akčních plánů těchto zvolených priorit. Doporučení: Na základě zkušeností z České obchodní inspekce je pro určení a nastavení priorit vhodné využít 5 Paretův diagram*. Stanovení priorit Sebehodnocení podle modelu CAF je startem pro strategii dlouhodobých zlepšování. Hodnocení nevyhnutelně poukáže na několik oblastí, kterými je možné se zabývat relativně rychle a snadno. Nejdůležitějším výsledkem sebehodnocení je proto zjištění největších nedostatků školy a návrh oblastí pro zlepšování, včetně určení priorit. Sebehodnocení se stává užitečným v době, kdy se převede do konkrétních úkolů a projektů zlepšování. Zprávy ze sebehodnocení a z posouzení nezávislým hodnotitelem je nutné projednat ve škole a přezkoumat nejvyšším představitelem školy (ministrem, předsedou či jiným vedoucím) a následně identifikovat: hlavní zjištění ze sebehodnocení, 4Relační diagram viz příloha č. 2. 5Paretův diagram viz slovník pojmů a příloha č

28 Postup implementace modelu CAF postup po sebehodnocení Zpracování akčního plánu zlepšování Pro každou ze zvolených priorit je nutné sepsat akční plán zlepšování. Do zpracování těchto akčních plánů je možné zapojit pracovníky, kteří prováděli sebehodnocení, a využít tak čas a výcvik v ně investovaný. Odpovědnými za zpracování akčních plánů jsou zejména manažer projektu a vedoucí CAF týmu. Akční plán obsahuje zejména: Předmět zlepšování definice předmětu zlepšování, včetně popisu očekávaných vlivů, například na ostatní oblasti zlepšování; Definování vlastníka zlepšovací činnosti jmenování osoby odpovědné za zlepšení identifikované činnosti; Cíl zlepšování popis cílů, které chce školy dosáhnout (forma měřitelných výsledků, například zvýšená spokojenost zákazníků, méně chyb nebo menší spotřeba času); Postupy popis obsahu zlepšování formou různých pracovních úkolů a průběhu práce, včetně definování způsobu informování pracovníků školy a způsob začlenění do běžného pracovního dne; Vyhodnocení průběhu a výsledku. Další kola sebehodnocení Z důvodu prokázání měřitelných zlepšení v oblastech vyplývajících z akčního plánu zlepšování by mělo na škole proběhnout druhé kolo sebehodnocení. Vedoucí pracovníci školy by měli zvolit, jakým způsobem proběhne buď vlastními silami (tj. vyškolenými vlastními pracovníky nebo pracovníky s praktickými zkušenostmi se sebehodnocením) nebo pod odborným vedením externího poradce. Vedoucí pracovníci školy by rovněž měli zvolit termín pro realizaci tohoto následného kola, a to v závislosti na zvolených prioritách identifikovaných v akčním plánu zlepšování. Plnění akčního plánu zlepšování Po sestavení plánu zlepšování a zahájení uplatňování změn, je důležité se ujistit, zda změny mají pozitivní vliv a zda záporně neovlivňují věci, které škola dělala dobře a správně. Z tohoto důvodu je pravidelné sledování plnění akčního plánu zlepšování naprosto zásadním krokem v procesu implementace modelu CAF a mělo by se stát také standardní činností školy. Některé školy či ostatní organizace veřejného sektoru začlenily pravidelné hodnocení do svých procesů plánování činností jejich hodnocení jsou načasována tak, aby poskytla informace pro každoroční stanovování cílů a požadavků na finanční zdroje. Panely hodnocení podle modelu CAF jsou účinným nástrojem, který se používá při hodnocení neustálého rozvoje plánu zlepšování. 27

29 Společný hodnoticí rámec model CAF Postup po implementaci modelu CAF Benchmarking Účelem nasazení benchmarkingu* je nalézt způsob, jak věci dělat lépe, a to na základě výsledků dosažených jinými organizacemi veřejného sektoru. Na podporu benchmarkingu může být použit model CAF a jiné odpovídající nástroje pro analyzování dané. Benchmarking je ve své podstatě proces, kterým si škola hledá relevantní partnery, se kterými může svoji organizaci a její výkonnost porovnat a podrobit benchmarkingu a získat tak příklady dobré praxe v oblastech, které byly porovnány. Jestliže tyto dobré praxe škola převezme a zakotví je do svých činností a funkcí, bude metoda užitečným a efektivním nástrojem pro rozvoj organizace. Podstatou realizace benchmarkingu je tedy zásada učit se od druhých. Použití modelu CAF z internetové stránky EIPA umožní škole po provedení sebehodnocení vyplnit formulář hodnocení. Dosažené výsledky zůstanou anonymní, ale organizace obdrží zpětnou vazbu o svém bodovém hodnocení ve srovnání s průměrem jiných organizací, které použily model CAF ve stejné zemi nebo ve stejném odvětví činností apod. Výsledky sebehodnocení zůstanou součástí evropské databáze modelu CAF, jež obsahuje informace týkající se organizací (resp. uživatelů modelu CAF), jejich odvětví činnosti, velikosti organizací podle počtu pracovníků a údaje o kontaktních osobách. Nabídnutím klíčových informací může databáze pomoci organizacím veřejného sektoru identifikovat vhodné partnery pro benchmarking. Oceňování škol podle modelu CAF Škola, která chce mít větší prospěch z intenzivnějšího aplikování managementu kvality, může zvážit možnost kontaktování některých českých nebo zahraničních organizací, které jsou specializovány na tuto oblast, jako například Evropská nadace pro řízení kvality (EFQM) nebo Univerzita ve Speyeru, v České republice potom Rada ČR pro jakost (Národní informační středisko pro podporu jakosti), Česká společnost pro jakost nebo Sdružení pro Cenu ČR za jakost. Benchlearning* 1. Definice Hlavním cílem benchlearningu a/nebo benchmarkingu je snaha nalézt lepší způsoby realizace činností s cílem zlepšit celkovou výkonnost organizace. Metoda vychází z lepších výsledků dosažených jinými jiné organizacemi. Benchmarking v obecném smyslu je proces, pomocí něhož organizace vyhledává jiné organizace, s nimiž se může porovnávat, tedy provádět benchmarking. Tato metoda představuje efektivní nástroj pro rozvoj organizace, neboť využívá osvědčené základní principy, například neobjevovat Ameriku a učit se od jiných. Pro analýzu organizace lze využít model CAF a jiné vhodné nástroje. Při benchlearningu, na rozdíl od klasického benchmarkingu, není nutno vyhledávat srovnatelné organizace a používat jasné ukazatele pro přímá srovnání. Větší důraz není kladen na porovnávání, ale na proces učení se od jiných. Cílem benchlearningu je poučit se ze silných stránek jiných organizací, učit se od nich to, co dělají dobře, hledat inspiraci a poučit se z chyb jiných a následně se jich vyvarovat. Jedná se o aktivní a neustálý proces, nikoli o porovnání benchmarků*: faktů a měření. 28

30 Postup implementace modelu CAF postup po implementaci modelu Dobré praxe jsou obvykle neoddělitelně spojeny s benchlearningem. Partnery pro benchlearning by měly být vybrány organizace, které zlepšily svoji výkonnost prostřednictvím uplatnění a zavedení dobré praxe. Je dobré si uvědomit, že výběr partnerů pro benchlearning není nutné omezovat na podobné organizace. Podnět pro inovaci může vzniknout právě u partnerů působících v různých sektorech. Realizace poznatků vzešlých z projektu benchlearningu vytváří vlastní dobrou praxi v dané organizaci. 2. Model CAF a benchlearning Sebehodnocení je prvotním krokem pro zahájení procesu benchlearningu a pro realizaci následných změn tím, že bere v úvahu analýzu/diagnózu organizace, tj. definování a pochopení silných stránek a oblastí pro zlepšování organizace. Před zahájením realizace benchlearningu je důležité mít informace o výkonnosti organizace a tím rozhodnout o prioritních oblastech pro zlepšování. Využití modelu CAF při benchlearningu znamená, že organizace hodnotila výkonnost minimálně ve čtyřech základních oblastech: Zaměstnanci organizace Zákazníci Prostředí, ve kterém organizace působí Celková výkonnost organizace Hodnocení těchto oblastí umožňuje získat celkovou představu o dosažených výsledcích organizace a poskytuje údaje o výkonnosti. Pro plné využití výhod benchlearningu je dále nutné posuzovat otázky vedení a řízení organizace. Tyto otázky jsou řešeny v rámci hodnocení kritérií předpokladů modelu CAF, které popisují přístup organizace například k problematice stanovování cílů, rozvoji lidských zdrojů, úloze vedení, řízení zdrojů a řízení procesů. Každá funkce, proces a úkol organizace může být předmětem benchlearningu. Výhodou propojení benchlearningu s modelem CAF je, že pomocí struktury CAF s devíti kritérii a 28 subkritérii lze identifikovat problémové oblasti organizace a hledat vhodné partnery pro benchlearning, kteří mají v daných oblastech lepší výsledky. Sebehodnocení s využitím modelu CAF vede ke zpracování plánu zlepšování. Za to benchlearning je jednou z cest pro realizaci zlepšování. Metoda sebehodnocení i benchlearning jsou neoddělitelně spojeny s principem kontinuálního a dlouhodobého zlepšování výkonnosti. Vzhledem k tomu, že v Evropě je model CAF používán stále více, je snadné najít partnery pro benchlearning. CAF Resource Centre při EIPA za přispění národních korespondentů sleduje uživatele modelu CAF v Evropě a apeluje na ně, aby dobré praxe vkládali do databáze EIPA. Pokud se organizace zaregistruje jako uživatel CAF na webové stránce EIPA může zaznamenávat podrobné informace o své organizaci, údaje o počtu bodů dosažených při sebehodnocení podle modelu CAF (nepovinné a důvěrné) a informace o svých osvědčených postupech. Poskytováním klíčových informací může tato databáze pomáhat organizacím veřejného sektoru nalézt vhodné partnery pro benchlearning, tj. umožňuje vyhledat uživatele modelu CAF v určité zemi, v určité oblasti činnosti nebo v oblasti dobré praxe. 3. Cyklus benchlearningu a projekt Schématicky lze benchlearning znázornit jako cyklus o pěti krocích: 1. Plánování 2. Shromažďování informací, měření a srovnávání 3. Analýza 4. Přizpůsobení 5. Zhodnocení a zpráva 29

31 Společný hodnoticí rámec model CAF 5. Hodnocení pokroku a opakování 1. Plánování (co, jak, kdy, s kým) Cyklus benchlearningu 4. Uplatňování dobré praxe v organizaci 3. Analyzování oblastí pro učení se 2. Shromažování údajů, měření a porovnávání zajímavých postupů, silných stránek a výsledků Plánování Prvním krokem benchlearningových projektů je plánování, tedy hledání vhodných partnerů, jejich identifikace a navázání kontaktu. Tyto projekty lze zahájit mezi dvěma nebo více partnery. Velmi důležité je, aby každá organizace určila manažera projektu. Z řad účastníků projektu se vybere koordinátor. Partneři se musí dohodnout, kterými oblastmi a/nebo výsledky se budou zabývat, přičemž se zvažuje úloha i přínos různých partnerů. Vždy je nutno dbát na to, aby přínos a zisk partnerů byly v rovnováze a aby situace byla pro všechny účastníky stejně výhodná. Partneři musí schválit také etický kodex, který může zahrnovat dohodu o konečných termínech a zásady utajení, řízení a bezpečnosti informací. Shromažďování informací, měření a srovnávání Ve druhé fázi se shromažďují zajímavé postupy a podněty z partnerských organizací pro řešení zjištěných problémů a v příslušných oblastech jsou rovněž dosahovány výsledky. Tyto údaje lze získat pomocí dobře připravených dotazníků, na jednáních účastníků a/nebo návštěvami přímo na místě. Veškeré shromážděné údaje, tedy údaje týkající se úspěchů i selhání, je třeba porovnat a/nebo měřit a zjistit rozdíly a nezbytné podmínky úspěchu. Analýza Třetím krokem je analýza. Organizace zapojené do projektu jsou vyzvány, aby definovaly příčiny problémů, které se vyskytly v jednotlivých oblastech. Zároveň jsou vyzvány, aby tam, kde je to možné, určily hlavní příčiny problémů a vyvodily, jak se tyto příčiny mohou stát klíčem k úspěšnému provedení prvních kroků při řešení problémů. Jakmile jsou známy příčiny problému, je třeba zvolit nebo přizpůsobit dobré praxe, případně nalézat jiná, potenciálně úspěšná řešení. Rovněž se doporučuje, aby účastníci projektu zjistili, proč jsou některé postupy, výsledky nebo metody vhodnější a úspěšnější než jiné, a tato zjištění doložili. Přizpůsobení Čtvrtou fází je implementace, tj. výběr dobrých nápadů, podnětů, postupů a řešení a jejich zavádění do každodenní praxe organizace. Pro úspěšnou implementaci je v této fázi rozhodující úplná shoda a angažovanost a účast zaměstnanců. Zaměstnanci musí být v organizaci obvyklým způsobem informováni mimo jiné také o vývoji projektu v jeho jednotlivých fázích. Dále je zapotřebí vypracovat závěrečnou zprávu obsahující přehled návrhů dobré praxe, jejich provádění a předpokládaných výsledků/důsledků. 30

32 Postup implementace modelu CAF postup po implementaci modelu Zhodnocení a zpráva V poslední fázi jsou vyhodnocovány výsledky projektu a je nutno rozhodnout o dalších krocích. Tyto kroky mohou zahrnovat zlepšování současných procesů včetně využívání nových podnětů a myšlenek hlavně jde o to, že trvalé zlepšování je dynamický proces s určitými důsledky, a proto do něj musí být zapojeny všechny zainteresované strany. Pokrok je důležité monitorovat, což umožňuje průběžně měřit dosažená zlepšení, a proto se organizacím doporučuje, aby opakovaly komplexní sebehodnocení s pomocí modelu CAF. 4. Doporučení pro realizaci benchlearningu Při hledání partnerů pro benchlearning se neomezovat pouze na svůj vlastní sektor. Některé procesy, např. měření spokojenosti zákazníka nebo zaměstnanců, jsou společné a lze je efektivně porovnávat u různých typů organizací. Jde o to zbavit se stereotypního uvažování. Klást důraz jak na porovnávání výkonnosti tak na procesy a činnosti směřující k dobré praxi. Neočekávat, že benchmarking bude rychlý a snadný. Optimálně rozložit zdroje na celý projekt. Nevynakládat příliš mnoho času a finančních prostředků na jednu konkrétní fázi procesu. Nepředpokládat, že všechny útvary organizace mohou být srovnávány s jinými organizacemi. Nepožadovat informace a údaje po jiných organizacích, aniž by byla vlastní organizace připravena sdílet údaje a informace s jinými, a naopak nepředpokládat, že jiné organizace budou otevřeně sdílet informace, které jsou pro ně komerčně cenné (i když podle zkušeností většina organizací by většinu informací sdílela, pokud je hned na začátku navázáno vhodné partnerství). Základem úspěšných benchlearningových projektů je respektování druhých a spolupráce v duchu partnerství. Nastavit optimální dobu trvání projektu. Čím déle proces benchlearningu trvá, tím těžší je udržet zaujetí a odhodlání zaměstnanců odpovědných za prosazování činnosti a hlavně za jejich provádění. Aplikace jiných modelů Ve snaze upevnit hloubku a přesnost hodnocení školy pomocí modelu CAF je třeba si uvědomit, že model byl vypracován jako relativně snadný úvodní nástroj, který umožňuje organizacím veřejného sektoru vyzkoušet sebehodnocení při nízkých nákladech. Organizaci, která plánuje aplikovat zásady TQM do hloubky, se doporučuje použít některý z vyvinutějších a podrobnějších modelů, které jsou dostupné z jiných zdrojů, například Model excelence EFQM. Při použití modelu CAF jako analytického rámce může být použita řada alternativních postupů hodnocení, doplňujících prvky sebehodnocení externím ověřováním a certifikací. 31

33

34 Kritérium 1 VEDENÍ KRITÉRIA MODELU CAF OBLAST PŘEDPOKLADŮ Kritérium 1: Vedení Kritérium 1 vyjadřuje způsob, jakým vedoucí pracovníci školy rozpracovávají poslání* a vizi* školy a jak usnadňují jejich dosahování; jak rozvíjejí hodnoty* potřebné pro dlouhodobý* úspěch a jak je realizují vhodnými opatřeními a chováním; jak jsou vedoucí pracovníci školy zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému řízení školy. Klíčová hlediska vedení předpoklady Hodnocení a zlepšování činnosti školy by mělo oslovovat funkci vedoucích pracovníků. Model CAF usiluje o hodnocení řízení školy a způsobu, jakým jsou informace z oblasti politiky poskytovány, a to formou analýzy, sledování obzorů a strategického plánování. Hlavními rysy organizace veřejného sektoru, důležité pro hodnocení výkonnosti*, jsou: úspěšnost v poskytování služby, inspirativní změna, řízení změn*, fungování v oblasti legislativy, právního a předpisového rámce, pracovníci strategie a plánování partnerství a zdroje procesy inovace a učení se výsledky pracovníci - výsledky zákazníci - výsledky společnost - výsledky klíčové výsledky výkonnosti zapojení zainteresovaných stran a vyrovnávání jejich potřeb, efektivita vynakládaných prostředků*, dosahování cílů. Vedoucí pracovníci školy musí obvykle pracovat tak, aby škola dosahovala cílů ve vztahu k zákazníkům, vyváženě se záměry zainteresovaných stran. Klíčovým prvkem hodnocení způsobu řízení školy je to, aby vedoucí pracovníci školy ukázali, že jasně pochopili, kdo jsou jejich zákazníci, jaké jsou jejich požadavky a očekávání a současně aby prokazovali jasný závazek vůči zákazníkům, stejně jako vůči ostatním zainteresovaným stranám. Kritérium VEDENÍ obsahuje sebehodnocení toho, co vedoucí pracovníci školy dělají pro: Nasměrování organizace vypracováním jejího poslání, vize a hodnot Vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Motivování a podpora pracovníků v organizaci a vedení příkladem Řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost 33