Shrnutí výstupů ze Závěrečné zprávy k Ověřování evaluačních systémů a nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání

Transkript

1 Shrnutí výstupů ze Závěrečné zprávy k Ověřování evaluačních systémů a nástrojů na organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání Mgr. Miroslav Beran Bc. Jana Šenbauerová Národní institut dětí a mládeže Klíče pro život Leden 2010

2 Obsah 1 Úvod Představení modelů a nástrojů Analýza rizik Obecná rizika Rizika model CAF Rizika model START Rizika interní audit Rizika plynoucí ze zavádění systému managementu kvality: Porovnání systémů hodnocení Výstupy Postupy/manuály pro modely a nástroje Názory cílové skupiny a konzultantů na jednotlivé modely Ověřování modelů v cílových organizacích Závěr Přílohy

3 1 Úvod V rámci této aktivity projektu Klíče pro život byly získány a popsány zkušenosti s evaluačními modely a nástroji z pohledu možnosti jejich aplikace při hodnocení organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Výběr použitých systémů a nástrojů byl proveden v rámci předchozích aktivit klíčové aktivity Standardizace projektu Klíče pro život 1. Aktivity se zúčastnilo 6 organizací: DDM Praha 8 (CAF, ISO) SVČ Lužánky (CAF) DDM Déčko Náchod (CAF) Pionýr (CAF) O. s. KADET (Interní audit) ČRDM (Model START) Aktivita byla odborně zabezpečena konzultanty ze společnosti CERT Kladno, s.r.o. Po úvodním setkání organizací a konzultantů proběhlo přestavení modelů a nástrojů (Model CAF, Model START, interní audit a ISO 9001), následovaly konzultace k tvorbě hodnotících týmů, zavádění nástrojů i postupů při vlastním hodnocení organizací. Proběhlo vyhodnocení zkušeností organizací z implementace. Při závěrečném workshopu proběhla diskuze o vhodnosti a využitelnosti použitých systémů a nástrojů. Aktivita projektu byla zakončena odevzdáním sebehodnotících zpráv a akčních plánů zúčastněných organizací a vlastní diskusí při prezentaci výsledků samotnými účastníky. Pro ověření modelu CAF, modelu START a provedení interního auditu bylo naplánováno po 5 konzultacích na organizaci, v případě přehodnocení zavedeného systému ISO 9001 byly stanoveny 3 konzultace. Sebehodnocení (hodnocení dle panelů) dle modelu CAF probíhalo v organizacích SVČ Déčko Náchod, DDM Praha 8 a Pionýr tzv. klasickým hodnocením a v rozsahu subkritérií. SVČ Lužánky zvolilo pro sebehodnocení také klasický panel, avšak hodnotilo se dle všech otázek (příkladů). Důležitým rozhodnutím před zahájením sebehodnocení bylo také stanovení jeho rozsahu. 2 Představení modelů a nástrojů Model CAF 2 (CAF, Common Assessment Framework) je vytvořen pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru s možností vzájemného porovnávání mezi podobnými organizacemi. Tento model vychází z modelu EFQM (model Excelence Evropské nadace pro management kvality) a byl vytvořen tak, aby byl zdarma přístupný a nenáročný na implementaci. Model START (START) Model START vychází také z modelu EFQM, organizacím dává možnost systematického zlepšování na základě sebehodnocení vycházejícího ze stanoveného dotazníku. Dle dotazníku a bodového hodnocení se pak organizacím nabízí přehled o tom, ve kterých oblastech má organizace silné stránky a naopak, kde jsou příležitosti pro zlepšování. 1 Analýza cílových skupin k dispozici na 2 Podrobnější popis modelu CAF v příloze č. 1 Manuál pro realizaci sebehodnocení dle modelu CAF 3

4 Vychází ze souboru 9 základních zásad a je oproti ostatním modelům jednoduší. 9 základních zásad, ze kterých vychází Model START (viz Model START 2010 podnikatelský sektor): 1) Orientace na výsledky 2) Zaměření na zákazníka 3) Vůdcovství a stálost záměrů/cílů 4) Řízení na základě procesů a faktů 5) Angažovanost lidí 6) Neustálé učení se 7) Zlepšování a inovace 8) Rozvoj vzájemně prospěšných partnerství 9) Společenská odpovědnost organizace Dotazník sestává z 50 rovnocenných otázek vyplývajících z níže uvedených 9 kritérií. Hodnocení v oblasti předpokladů a výsledků je stejné a zahrnuje využití Demingova cyklu PDCA 3. Benchmarking 4 je zahrnut již v obsahu připravených otázek. Výstupy z hodnocení prostřednictvím modelu START jsou vyplněný dotazník, stanovený profil organizace (přehledná tabulka zahrnující výsledky hodnocení), stanovení silných stránek a oblastí ke zlepšování a na vybrané oblasti uplatněné akční plány ke zlepšení. 3 Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založen na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované procházení zajišťuje neustále zlepšování: Plan (plánování projektová fáze) Do (realizace prováděcí fáze) Check (kontrolní fáze) Act (fáze zavedení, realizace opatření). (Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007) 4 Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností. (Aplikační příručka modelu CAF, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007) 4

5 Interní audit (IA) Pro potřeby tohoto projektu byl zpracován postup pro provádění interního auditu 5, obdobně jak ho definuje směrnice pro provádění interních auditů EN ISO Postup a forma odstranění zjištěných nedostatků (neshod, nesouladu) byly ponechány v kompetenci organizace vzhledem k jejím možnostem a k potřebám zdrojů (finanční prostředky, kapacitní možnosti) prostřednictvím akčních plánů. Standard ISO 9001 (SMK) Norma ISO 9001 vyžaduje aplikaci stanovených předpokladů (postupů) v ní definovaných. Úroveň zavedení norem ISO a praktické naplňování jejích požadavků ověřují nezávislé certifikační orgány akreditované pro obor působení dané organizace. Systém managementu kvality je považován za základ řízení jakékoliv organizace a je v první řadě nástrojem pro nastavení všech činností a řídících mechanizmů v organizacích jakéhokoliv typu. Systém managementu kvality má také své kontrolní mechanizmy k ověřování, zda správně funguje. Zahrnuje i postupy a využívání evaluace 3 Analýza rizik 3.1 Obecná rizika nedostatečná příprava a osvěta podhodnocená časová příprava a organizace schůzek nepřesné definování základních pojmů (procesy, mapa procesů, zákazník, produkty (služby), cíle organizace) demotivace z dosažení nízkého bodového ohodnocení absence konzultanta nebo jeho nízká odborná úroveň nízká motivace týmů 3.2 Rizika model CAF počáteční nesrozumitelnost a nepochopení modelu nedostatečný časový prostor na přípravu podkladů a důkazů nevhodná volba metod a rozsahu hodnocení časová náročnost hodnocení nevhodný způsob prezentace výsledků sebehodnocení zainteresovaným a případně dalším stranám 3.3 Rizika model START Rizika tohoto modelu jsou obdobná jako u modelu CAF (s respektováním rozdílů specifik modelů). 3.4 Rizika interní audit nezpůsobilost a neodbornost interních auditorů stanovení nevhodných kritérií auditu omezená hranice aplikovatelnosti a rozsahu interního auditu vzhledem k velikosti organizace a potřeby zainteresování pracovníků do realizace auditu nevhodné stanovení a rozsah otázek v rámci checklistu 5 viz příloha č. 2 Interní audit - metodika 5

6 nutnost přehodnocování otázek při opakování interních auditů 3.5 Rizika plynoucí ze zavádění systému managementu kvality: nedostatečné zkušenosti s výkladem požadavků normy ISO 9001 nechuť vedení organizace se angažovat a využívat nástroje systému managementu kvality nedostatečná komunikace a vysvětlení pracovníkům může vytvořit bariéry bránící zapojení lidí do zavedení funkčního systému managementu kvality 4 Porovnání systémů hodnocení Evaluační modely a nástroje byly porovnány z hlediska přínosu pro podporu kvality služeb, finanční a časové náročnosti a trvalého efektu. Tabulka č. 1 - Porovnání jednotlivých modelů a nástrojů START CAF SMK (ISO 9001) IA Porovnávací kritéria Zaměření na typy organizací Podnikatelský sektor Veřejná správa, školství Aplikace ve všech oblastech Aplikace ve všech oblastech Vhodnost jako nástroje řízení Vhodný. Nevhodný pro organizace zajišťující neformální vzdělávání. Vhodný. Zahrnuje sebehodnocení a na základě zjištění a priorit nabízí možnost zlepšování. Vhodný model pro zavedení pravidel pro řízení organizace, tzn. Vytvoření předpokladů, dle kterých se lze dále zlepšovat. Vhodný, jedná se o nástroj zpětného pohledu (posouzení souladu se stanovenými kritérii), s cílem odhalit nedostatky. Vhodnost pro evaluaci Ne v oblasti neformálního vzdělávání. Ano, je třeba upravit některé oblasti. Ano, je třeba upravit některé oblasti. Ano, je třeba stanovit dle kterých kritérií provádět. Zahrnutí oblasti kvality ano ano ano ano Zahrnutí oblasti ochrany životního prostředí ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti BOZP a PO ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti sociální odpovědnosti ano ano ne Závisí na cílích a kritériích auditu. Zahrnutí oblasti zaměření na ekonomické ano ano Záleží na určení kritérií posuzování Závisí na cílích a kritériích auditu. výsledky výkonnosti procesů. Zaměření na zákazníky ano ano ano ano Zaměření na další zainteresované strany ano ano ano Závisí na cílích auditu. Zahrnuje benchmarking ano ano Není striktní požadavek. Ne, závisí na cílích auditu. Vhodnost pro trvalé zlepšování ano ano ano ano Přínos pro kvalitu služeb Obecně ano, závisí na stanovených prioritách pro zlepšování Obecně ano, závisí na stanovených prioritách pro zlepšování 6 Ano, je to prioritou (zákaznicky zaměřené organizace) Ano, dle cílů zaměření. Přínos pro kvalitu služeb Nebylo Nastavení SMK umožní Nebylo

7 u SVČ Přínos pro kvalitu služeb NNO malý typ Přínos pro kvalitu služeb NNO větší typ Přínos pro kvalitu služeb - ČRDM Poznámka k oblasti přínos pro kvalitu služeb u NNO: Finanční náročnost aplikace metody Dále je třeba počítat s finančními náklady (zejména při prvotní aplikaci nebo hodnocení) pro konzultace při aplikaci u všech modelů. v organizacích tohoto typu prováděno, ale na základě zkušenosti se jeví model CAF jako vhodnější z hlediska větší rozpracovanosti a poskytování inspirací pro další rozvoj Nebylo v organizacích tohoto typu prováděno, vzhledem k zaměření modelu START na podnikatelskou sféru by musel být tento model značně upraven. Viz výše Vedení strukturované diskuse o všech oblastech, kterými se posuzuje úspěšnost organizace. Inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány interních komunikačních vazeb, inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, inovace procesů, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány Viz výše, přičemž závisí na počtu zaměstnanců, kteří se sebehodnocení mohou věnovat. U malých organizací je třeba zvážit rozsah tohoto modelu k očekávané efektivitě. Nastavení interních komunikačních vazeb, inspirace ke zlepšování v mnoha oblastech, inovace procesů, nalezení slabých stránek organizace, na které byly přijaty akční plány. Nebylo v organizaci tohoto typu prováděno. V tomto typu organizace je problém provádět benchmarking, protože u nás není možnost srovnání. organizacím nastavit principy a zásady jejich řízení s ohledem na kvalitu služeb a určit metriky pro provádění evaluace. Je vhodný pro kvalitu služeb všech cílových organizací, pouze závisí na respektování specifických podmínek. Viz výše, přičemž závisí na účelnosti z hlediska počtu zaměstnanců. Je však vhodné využít některé postupy. Viz u SVČ Viz u SVČ v organizacích tohoto typu prováděno. S ohledem na velikost organizací se zdá vhodné u SVČ aplikovat ucelenější nástroj řízení. Možnost prověření činností s vazbou na poskytované služby hledání nedostatků a námětů na zlepšování Viz u SVČ Viz u SVČ. Z názorů cílových skupin vyplývá, že např. v rámci CAF je nedostatečné zaměření na hodnocení kvality klíčových procesů u NNO. Bylo by vhodné nastavit standard kvality služeb v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání k možnosti stanovení úrovně kvality služeb (je to však k širší diskusi odborníků). Mzdové náklady pro zaměstnance, příp. náklady na ověření externím hodnotitelem a licenční poplatek v případě zapojení do Národní ceny kvality. Mzdové náklady pro zaměstnance, příp. náklady na ověření externím hodnotitelem. Mzdové náklady pro zaměstnance. Příp. náklady spojené s provedením auditu akreditovaným subjektem. Mzdové náklady pro zaměstnance. Příp. náklady spojené se zajištěním auditora nebo s vyškolením auditora vlastního. 7

8 Časová náročnost (údaje závisí na velikosti organizace a rozsahu zavedení požadavků, předpokladů a nastavení cílů) Provedení sebehodnocení: Školení týmu, příprava podkladů, hodnocení, zpracování akčního plánu: Tým 3-10 lidí v rozsahu 5-8 dní v průběhu 3 měsíců. Provedení sebehodnocení: Školení týmu, příprava podkladů, hodnocení, zpracování sebehodnotící zprávy akčního plánu: Tým 3-10 lidí po dobu 8-12 dní v průběhu 3 měsíců. Školení týmu, provedení analýzy, zpracování dokumentace, implementace požadavků a zásad: Tým 3-10 lidí po dobu 4-6 měsíců implementace, provedení auditu dle velikosti organizace: 1-2 dny Provedení auditu: Plánování, příprava na audit, provedení auditu, zpracování závěrů: Prověřovaní dle rozsahu činností a procesů, audit tým 1-3 lidi, 3-5 dní v průběhu 1 měsíce. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených akčních plánu. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených akčních plánu. Další čas se odvíjí od plánované úrovně zlepšování a udržování systému řízení kvality. Další čas se odvíjí od rozsahu a realizace stanovených opatření. Trvalý efekt Možnost dalšího marketingového využití Ano, v případě realizace akčních plánů a dalších cyklů hodnocení. Pokračovat v aplikaci Modelu START PLUS, případně Modelu EFQM a zúčastnit se soutěže o Cenu Ano, v případě realizace akčních plánů a dalších cyklů hodnocení. Pokračovat v sebehodnocení s možností se zúčastnit Soutěže o národní cenu kvality Ano, v případě udržování a rozvoje sytému. Certifikát vydaný nezávislým akreditovaným certifikačním orgánem Jedná se o nástroj, nikoliv systém řízení. Je třeba provádět opakovaně a realizovat nápravy. Použití pro vlastní zlepšování. 5 Výstupy 5.1 Postupy/manuály pro modely a nástroje Byl vypracován návrh manuálu CAF (příloha č. 1), který vede koordinátora projektu v organizaci metodikou přípravy na sebehodnocení. Pracovníkům organizace slouží k tomu, aby sebehodnocení proběhlo co nejefektivněji a byly nadefinovány opakovatelné činnosti. Postup a metodika, dle které se provádí sebehodnocení, vychází z publikace Aplikační příručka modelu CAF pro školy (rok vydání 2007). Pro provedení interního auditu byl zpracován návrh metodiky (příloha č. 2), jejímž účelem je stanovení a udržování postupů pro plánování a provádění interních auditů. Cílem této metodiky je, aby si i malé NNO mohli vyhodnotit, kde vedením stanovený systém řízení funguje a kde je naopak prostor pro zlepšování. Postup provedení interního auditu vychází ze směrnice EN ISO Vzhledem k tomu, že při vyhodnocení výstupů projektu Ověřování evaluačních systémů a nástrojů vyplynulo, že Model Start určený pro podnikatelský sektor, není až tak vhodný pro organizace z oblasti zájmového a neformálního vzdělávání, a tím se neočekává další praktické využití v této oblasti, nebyla zpracována metodika nad rámec publikace Model START vydané v roce

9 5.2 Názory cílové skupiny a konzultantů na jednotlivé modely Níže uvedená kapitola vychází z diskuzí s účastníky projektu a ze sebehodnotících zpráv. Zahrnut je zde také názor externího konzultanta z CERT Kladno s.r.o. Při srovnání Modelu START a Modelu CAF se zdá, že Model CAF je obecně všem cílovým organizací bližší z hlediska jejich zaměření, je více rozpracován, obsahuje mnohem více inspirativních příkladů a i formulace otázek je pracovníkům bližší. Model CAF je třeba upravit tak, aby se přiblížil specifiku organizací tohoto typu, byl srozumitelný a využíval řeč, na kterou jsou pracovníci v těchto organizacích zvyklí a nebyl tak bariérou, která by mohla způsobit demotivaci k sebehodnocení. Některé otázky jsou pro použití v cílových organizacích, resp. pro členy CAF týmu nejasné, neodráží činnosti organizací tohoto typu. Je třeba však zmínit, že většina členů CAF týmu se s modelem setkala prvně. Také čas, v rámci kterého měli možnost hodnocení připravit a realizovat byl, dost omezený. Ne vždy bylo možno o náplni jednotlivých příkladů diskutovat. I když se většina na hodnocení připravovala důkladně, z našich předchozích zkušeností (např. v oblasti veřejné správy) vyplývá, že pochopení celého modelu (provázanosti subkritérií, pochopení pojmů, obsahu příkladů a námětů v oblasti důkazů) přichází až po několika cyklech sebehodnocení. Interní audit je nástroj ověření praktického fungování dle nastavených kritérií. Aby Interní audit mohl být evaluačním nástrojem sloužícím ke zlepšováním v oblasti kvality služeb, musí mít stanovena kritéria 6. Kritériem může být např. standard kvality služeb, dodržování legislativy, předpisů, směrování ke stanovené politice a vizi. Dále je ke zvážení, v jakých organizacích bude vhodné ho využívat a v jakém rozsahu. Další otázkou je úroveň a odbornost osob, které budou interní audity provádět (zkušenosti, znalosti, osobní vlastnosti). Systém managementu kvality ISO 9001 Na základě výše uvedených informací lze konstatovat, že zavedení systému managementu kvality je možné a vhodné pro všechny typy cílových organizací, závisí pouze na vhodné implementaci konkrétních požadavků normy do praxe a prostředí konkrétní organizace. Vždy se musí respektovat zejména tyto aspekty: typ organizace, velikost a její zaměření složitost jejích procesů (hlavní, klíčové, řídící, podpůrné) kvalifikace pracovníků zajišťujících procesy a činnosti vnitřní kultura organizace (zejména přizpůsobivost změnám) prostředí, ve kterém zabezpečují svou činnost Systém managementu kvality je možno zavést a uplatňovat jeho principy a zásady bez ambicí na jeho certifikaci. Certifikace systému kvality je dobrovolná záležitost, která sice zvýší prestiž a důvěryhodnost organizace u veřejnosti a zainteresovaných stran, vyžaduje ale finanční náklady. 6 Vytvořená kritéria byla definována zástupcem společnosti CERT Kladno s r.o. dle směrnice pro provádění interních auditů EN ISO

10 5.3 Ověřování modelů v cílových organizacích Organizace, které prováděly sebehodnocení, na závěr zpracovaly sebehodnotící zprávu a akční plány, které obsahují oblasti pro zlepšování a postupy a realizace odstranění nedostatků. Z těchto sebehodnotících zpráv vyplynula doporučení vycházející ze zkušeností organizací zapojených do projektu. Model CAF Výstupem z provedení sebehodnocení jsou také záznamy o hodnocení (bodování) jednotlivých oblastí (kritérií a subkritérií). Níže je uveden anonymní přehled o úrovni bodování a porovnání mezi organizacemi, které provedly sebehodnocení dle CAF (jako příklad uvádíme graf č. 1 a č. 4 ze Závěrečné zprávy). graf č. 1 Kritérium 1 Vedení Kritérium 2 Strategie a plánování Kritérium 3 Pracovníci Kritérium 4 Partnerství a zdroje Kritérium 5 Procesy Kritérium 6 Zákazníci výsledky Kritérium 7 Pracovníci výsledky Kritérium 8 Společnost výsledky Kritérium 9 Klíčové výsledky výkonnosti graf č. 4 K výsledkům bodové úrovně lze obecně říci, že výsledky bodování v oblasti kritérií předpokladů jsou většinou lepší než v oblasti kritérií výsledků. To je dáno tím, že předpoklady bývají v organizacích na určité úrovni nastaveny, oblast výsledků často není monitorována a měřena, nejsou připraveny metodiky, stanoveny cíle, oproti kterým by se dopady porovnávaly. Je-li bodování v oblasti kritérií výsledků (např. spokojenosti zákazníků) na nízké úrovni, nemusí to vždy znamenat, že klienti jsou nespokojeni, ale že se jejich spokojenosti neměří. Z grafického znázornění dále vyplývá, že cílové organizace zpravidla uspěly v oblasti předpokladů v hodnocení kritérií 1 vedení (zejména nastavení vize a poslání, jejich vyhodnocování), dále v oblasti kritéria 3 (předpoklady pro plánování a řízení lidských zdrojů) a kritéria 4 (oblast partnerských vztahů a řízení financí). Jako podstatnou oblast pro zlepšování organizace dle výsledků hodnocení stanovili členové hodnotících týmů procesní řízení organizace (viz výsledky hodnocení kritérií 5). V oblasti kritérií výsledků (6 až 9) z grafického znázornění vyplývá, že se neměří (nebo jen dílčím způsobem) výsledky spokojenosti zákazníků a spokojenosti pracovníků. Významného bodového 10

11 hodnocení však organizace dosahují v kritériu 8, které je zaměřeno na výsledky v oblasti Společnost (vnímání zainteresovanými stranami, ukazatele společenské výkonnosti stanovené organizací). Hodnocení prostřednictvím modelu CAF ověřovaly tyto organizace: DDM Praha 8, SVČ Lužánky, DDM Déčko Náchod a Pionýr. Z jejich zkušeností vyplynula tato doporučení a postřehy: úprava a přesná definice pojmů pro cílovou skupinu zjednodušení textu v příručce, u subkriterií, příkladů a námětů, provést překlad terminologie zvážit a případně odstranit duplicitní otázky zvážit rozšíření CAF týmu o 1-2 pracovníky vyhledat či vytvořit metodu odpovídající podmínkám neformálního vzdělávání, identifikovat relevantní a irelevantní kritéria pro hodnocení tohoto sektoru. proškolit kouče pro provázení organizací hodnocením, připravit ho na možnosti řešení krizových momentů a komunikačních nedorozumění časový prostor nutný pro testování metody minimálně 2 roky, optimálně 4 roky. Ukázalo se jako vhodné realizovat v organizaci před hodnocením procesní analýzu. Model START Dle modelu Start hodnotila Česká rada dětí a mládeže (ČRDM). Po zkušenosti s tímto modelem jej hodnotí následovně: Model start je postaven na případu výrobního podniku a pro potřeby občanského sdružení je zcela nevhodný - formulace otázek, cílové skupiny jednotlivých oblastí a jejich pojetí nelze přenést do jiného prostředí tím, že se jen drobně textově upraví. Nemožnost srovnávat se s jinou organizací v oblasti, neboť ČRDM je jediná národní rada dětí a mládeže v ČR, nelze tedy využívat benchmarkingu. Pilotovaný model START nelze bez jeho zcela generální adaptace na podmínky občanského sdružení využít v budoucnosti ani pro ČRDM ani pro organizace dětí a mládeže. Výstupem z provedení interního auditu jsou záznamy v katalogu otázek (checklistech). K jednotlivým otázkám jsou uvedeny pracovní pozice osob, které na otázku odpovídaly a důkazy na základě kterých pak interní auditor hodnotil shodu nebo neshodu se stanovenými kriterii. 6 Závěr Z Ověřování evaluačních systémů a nástrojů vyplynulo, že jako vhodný model a nástroj pro hodnocení organizací připadají v úvahu model CAF a interní audit. Přičemž je třeba při aplikací těchto modelů zvážit velikost organizace. Model CAF je využitelný spíše pro větší organizace typu SVČ a velká NNO, není použitelný pro malé organizace vzhledem k jeho rozsahu (počtu členů hodnotícího týmu a množství otázek). Pro malé organizace se jeví vhodné využití nástroje interního auditu (je ho však třeba využívat v rozumné míře a rozsahu, je třeba zvážit nastavení kriterii auditu a vhodné stanovení otázek). Při plošné aplikaci je třeba vzít v úvahu úroveň jednotlivých prováděných auditů, naplnění kritérií, velikost organizací. Pro organizace, které potřebují vytvořit ve větší míře nastavení předpokladů, je vhodné využít relevantních zásad systému managementu kvality vycházejících z normy ISO

12 V případě vytvoření a stanovení vybraného systému hodnocení pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání je třeba zvážit potřebu externího posuzovatele vzhledem k možnosti srovnávání výsledků hodnocení mezi organizacemi. Dále považujeme za vhodné, aby se na přípravě systému hodnocení nebo na úpravě stávajících modelů, vzhledem ke zkušenostem získaným tímto ověřováním, podíleli pracovníci z organizací, které se účastnily této aktivity projektu Klíče pro život. V případě využívání externích konzultantů, posuzovatelů, auditorů je nutností, aby měli praxi a zkušenosti s organizacemi typu SVČ, NNO, atd. Účast na této aktivitě projektu byla pro organizace prospěšná, hodnocení jim otevřelo oči v dalších oblastech a rovinách fungování organizace a získaly nové podněty pro zlepšování. Většina ze zúčastněných organizací této aktivity plánuje, že provede další kolo sebehodnocení CAF, stejně jako o.s. Kadet plánuje po určitě době prověrku ve formě interního auditu zopakovat. U modelu START se nepředpokládá (v organizaci ČRDM) další pokračování. Důležitým poznatkem je také to, že o provedení sebehodnocení a interního auditu by zájem, členové v týmech pracovali velmi aktivně. V případě dobrovolného přihlášení se k aplikaci modelů a nástrojů je v těchto organizacích vidět zájem o tuto problematiku a oblasti zlepšování. 7 Přílohy Příloha č. 1 - Manuál pro realizaci sebehodnocení dle modelu CAF Příloha č. 2 - Interní audit - metodika 12