Metodika pro stanovování a hodnocení výkonových cílů

M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Metodika pro stanovování a hodnocení výkonových cílů VÝSTUP Z PROJEKTU

2 / 14 OBSAH 1 UCELENÝ SYSTÉM HODNOCENÍ 3 2 METODIKA NASTAVENÍ CÍLŮ DLE BSC 4 3 ROZPAD CÍLŮ NAPŘÍČ ÚŘADEM 5 4 ZÁSADY DEFINOVÁNÍ VÝKONOVÝCH CÍLŮ 7 5 NASTAVENÍ CÍLŮ 9 5.1 POPIS MATICE 9 5.2 ZAČLENĚNÍ POZICE DO SKUPINY PRACOVNÍCH POZIC 10 5.3 NASTAVENÍ CELOÚŘADOVÝCH CÍLŮ 10 5.4 NASTAVENÍ ÚTVAROVÝCH/ODBOROVÝCH CÍLŮ 10 5.5 NASTAVENÍ INDIVIDUÁLNÍCH CÍLŮ 11 6 ČETNOST HODNOCENÍ 13 7 ŠKÁLA HODNOCENÍ 13 8 NASTAVENÉ VÝKONOVÉ CÍLE NA MĚSTSKÉM ÚŘADU SLANÝ 14 8.1 DOPORUČENÍ K NASTAVENÝM CÍLŮM 14

3 / 14 1 UCELENÝ SYSTÉM HODNOCENÍ Hodnocení zaměstnanců je postaveno na dvou hlavních hlediscích, které mají na sebe při dosahování výkonu zaměstnance úzkou vazbu, avšak odlišný charakter. Ucelený systém hodnocení obsahuje hodnocení cílů a hodnocení kompetencí. Uvádíme základní rozdělení: Hodnocení cílů Při hodnocení cílů pracujeme s definovanými cíli úřadu, přitom uplatňujeme princip kaskády, kdy cíle nižších složek jsou podřízeny cílům složek vyšších Hodnocení výkonových cílů zahrnuje hodnocení cílů individuálních, vztahujících se k výsledkům práce každého jednotlivého zaměstnance hodnocení cíle týmového, kdy se na výsledku podílí několik spolupracujících zaměstnanců konkrétního útvaru resp. celého úřadu Hodnocení kompetencí - požadovaných schopností a dovednosti k naplnění cílů Jde o porovnání skutečných způsobilostí s požadovanými pracovními schopnostmi, dovednostmi a chováním (kompetencemi), které vede k úspěšnému naplňování cílů a spolupráci napříč úřadem. Nástrojem pro hodnocení těchto vlastností (způsobilostí) je kompetenční model Kompetenční model je pro hodnotitele vodítkem pro posouzení chování a způsobilostí zaměstnanců a vychází z etického kodexu a hodnot úřadu. Jednotlivé kompetence jsou v kompetenčním modelu popsány pomocí projevů vyjadřujících projevy chování ve vazbě na tyto hodnoty a podporují dosahování cílů. Skutečné projevy hodnoceného zaměstnance jsou porovnávány s kompetenčním modelem.

4 / 14 Prvním hlediskem v uceleném systému hodnocení jsou výkonové cíle čili parametry výkonu. Následující metodika obsahuje část, která se nastavení a hodnocení cílů 2 METODIKA NASTAVENÍ CÍLŮ DLE BSC Nastavení cílů není záležitostí ad-hoc výběru vhodných ukazatelů, ale musí vycházet z předem stanovené metodiky, která umožní provázanost a logickou návaznost jednotlivých cílů. Pro nastavení cílů je zvolen princip metodiky Balanced Scorecard. Hlavními přednostmi této metodiky jsou: Ucelený pohled na organizaci ze čtyř hlavních perspektiv (viz obrázek níže), které jsou mezi sebou provázány a které teprve jako celek zaručí požadovaný úspěch. Převedení priorit a strategie organizace do měřitelných ukazatelů a tím umožnění vyhodnocování strategie a efektivní řízení organizace. OBCHOD (ZÁKAZNÍK) LIDÉ A JEJICH ROZVOJ STRATEGIE FINANCE PROCESY Hlavní principy nastavení cílů dle metodiky Balanced Scorecard jsou: Vyváženost mezi externími a interními prvky organizace externími prvky se rozumí zákazníci (občané či organizace působící na území spravovaném daným úřadem). Interní prvky jsou zastoupeny vedením organizace, zaměstnanci a interními procesy v organizaci. Vyváženost mezi lag ( zpožděný ukazatel ) a lead ( hybná síla ) ukazateli výkonu lag ukazatele obecně zastupují výkon dosažený v minulosti (spokojenost občanů, výnosy apod.) Lead ukazatele jsou prvky, které ukazují, jak dosáhnout lag indikátorů (zpravidla měření procesů či činností). Pouhé měření zpožděných ukazatelů bez měření hybné síly nám neřekne, jak bude cílů dosaženo. Stejně tak pouhé měření hybné síly nám ukáže pouze krátkodobý efekt, ale neukáže, zda jsme dosáhli požadovaného zpožděného ukazatele či nikoliv.

5 / 14 3 ROZPAD CÍLŮ NAPŘÍČ ÚŘADEM VÝKON ORGANIZACE A VÝKON ZAMĚSTNANCE 2. Strategie dosažení cílů 3. Roční cíle na úrovni odboru Plánování cílů pro zaměstnance Sledování výkonu zaměstnance Zaměstnanec 1. Cíle MÚ Hodnocení zaměstnance ROZVOJ VZDĚLÁVÁNÍ ODMĚŇOVÁNÍ KARIERA CÍLE A JEJICH ROZPAD Cíle vychází z priorit organizace Cíle nemusí být nutně nastaveny na celé hodnotící období Při stanovení cílů se využívá princip kaskády od cílů vyšších jsou odvozeny cíle nižší Celoúřadové cíle (KPI) Cíle odboru (KPI) Cíle odboru (KPI) Individuální cíle Individuální cíle Princip kaskády Princip holistického pohledu Zásada porozumění systému všemi zaměstnanci

6 / 14 PRINCIP KASKÁDY Princip kaskády vychází z postupů osvědčených z řízení podle cílů. Celoúřadové cíle se rozpadají kaskádovým způsobem příslušně do odborů a následně na zaměstnance. Cíle nižších organizačních složek jsou tak vždy podřízeny cílům složky vyšší a musí podporovat záměry úřadu. Princip je aplikován posloupností, kde cíle vyšších vedoucích pracovníků jsou podkladem pro cíle/úkoly nižším stupňům. Celoúřadové cíle Roční cíle útvaru (odboru, oddělení) Individuální cíle PRINCIP HOLISTICKÉHO POHLEDU Princip holistického pohledu bere v úvahu rizika spojená s tím, pokud se hodnocení uchopí nesprávným způsobem. Zdůrazňuje nutnost přípravy na hodnocení, potřebu stanovení cílů a vytvoření vhodné atmosféry při hodnotícím rozhovoru. Dále pak na nutnost přípravy na vlastní hodnocení, a také na přípravu na práci se závěry z hodnocení v průběhu hodnoceného období (např. půlroční perioda). POROZUMĚNÍ SYSTÉMU HODNOCENÍ VŠEMI ZAMĚSTNANCI Porozumění smyslu i systému hodnocení bude dosaženo za předpokladů předání metodiky hodnocení zaměstnanců na MěÚ, předání příruček pro hodnotitele a pro hodnocené zaměstnance proškolení hodnotitelů (vedoucích zaměstnanců MěÚ). proškolení hodnotitelů (vedoucích zaměstnanců MěÚ)- vysvětlení systému hodnocení, očekávání úřadu od hodnocení a nácvik hodnotících rozhovorů. Systém hodnocení je o to účinnější, pokud dobře provedené hodnocení je provázáno s odměňováním a s rozvojem zaměstnance. Hodnocení výkonu (plnění cílů, úkolů) je obvykle navázáno na variabilní složku odměňování v závislosti na frekvenci hodnocení (např. kvartální).

7 / 14 4 ZÁSADY DEFINOVÁNÍ VÝKONOVÝCH CÍLŮ Při nastavování cílů si položte následující otázky: Jak může náš odbor/zaměstnanec přispět ke splnění celoúřadového cíle popř. cíle vyššího řádu? Co je klíčové pro oblast, kterou řídím? Kde máme problémy? Co nám brání v plnění cílů? Dobře nastavený cíl musí být SMART S specifický cíl jasně vypovídá o tom, čeho se má dosáhnout M měřitelný jsem schopni dosažení cíle kvantifikovat a vyhodnotit A - akceptovatelný cíl musí být přijat zaměstnancem a musí odpovídat jeho potřebám R realistický dosažení cíle musí být reálné a ve schopnostech zaměstnance T termínovaný splnění cíle musí být časově vymezeno Hlavní zásady pro stanovení cílů Uplatnění metodiky SMART při stanovení cílů Navržení optimálního počtu cílů váha jednoho cíle by neměla být nižší než 15% při celkové dotaci 100%, níže uvádíme doporučené váhy pro skupinové a individuální cíle. Cíle musí být možno vyhodnotit dle předem stanovené hodnotící škály Termíny splnění cílů musí korespondovat s četností hodnocení dané pracovní pozice Výkonové cíle jsou podle funkčního stupně zařazení zaměstnanců nejčastěji stanoveny ve 2 kategoriích a ve 3 úrovních - kategorie týmové cíle a individuální cíle, úroveň optimální, přijatelná a nepřijatelná Týmové cíle: v úrovni celoúřadové - za účelem vyjádření sounáležitosti zaměstnance s výsledky celého úřadu v úrovni útvarové (odboru, oddělení) - pro vyjádření sounáležitosti s výsledky spolupracovníků v útvaru, jako vyjádření podílu respektive vlivu zaměstnance na výsledku vlastního útvaru Individuální cíle v úrovni individuální - která jsou bezprostředním výsledkem práce konkrétního zaměstnance.

8 / 14 Další zásady Cíl musí odpovídat funkci zaměstnance (jeho pracovnímu zařazení, kvalifikaci, pracovní náplní a stanovené odpovědnosti) V závislosti na stupni zařazení zaměstnance v organizační struktuře mají jednotlivé úrovně kritérií rozdílnou váhu (procento) podle toho, jakou možnost má zaměstnanec v dané pozici výsledek ovlivnit. Čím nižší je funkce, tím je nižší váha útvarových a vyšší váha individuálních cílů (v %) Individuální cíle jsou specifické a vychází z konkrétní pracovní pozice zaměstnance, z jím prováděných činností Individuální cíle mohou mít charakter změnového úkolu, posunu kvantitativního nebo kvalitativního a mohou konkretizovat individuální přínos hodnoceného na útvarových cílech. Splněním takového cíle zpravidla dochází ke kvalitativní změně uvnitř útvaru, Celoúřadové a útvarové cíle jsou stanoveny pevně, stejně tak jsou pro daný rok pevně stanovena procentuální rozdělení (váhy) jednotlivých kategorií cílů. Cíl má mít konkrétní jednotku měření, aby jej bylo možné snadno vyhodnocovat (v kusech, v Kč, v %, v bodech apod.), pro stanoven cíl by měl být dopředu určený zdroj, podle kterého se bude vyhodnocovat výsledek Cíl by měl být porovnatelný mezi časovými úseky, aby bylo možné posoudit jeho změnu v čase (meziroční výkon, změna mezi čtvrtletími, změna oproti hodnocenému subjektu - jinému úřadu, celostátnímu průměru, apod.) Na splnění cílů má být dopředu stanovena výši odměny, Důležitá je co nejpřesnější formulace očekávání a definice cíle, aby bylo zřejmé zadání a bylo správně pochopeno, Za tímto účelem se uplatňuje princip SMART. Součástí seznámení s cíli je projednání podpory hodnocenému ze strany manažera pro zdárné splnění cílů. Výsledkem seznámení s cíli je výstup s potvrzeným hodnoceným a vedoucím zaměstnancem, doklad se stává závazným pro obě strany Doporučené váhy pro výkonové cíle vedoucích zaměstnanců cíle celého úřadu 15-25 % váhy cíle vlastního odboru 30-40% váhy (zodpovídají za výsledky odboru, organizaci práce svých lidí) individuální cíle (úkoly) 30 50% váhy za všechny V případě Městského úřadu Slaný, že odměny se budou tvořit z objemu čtvrtletních odměn.

9 / 14 5 NASTAVENÍ CÍLŮ 5.1 POPIS MATICE Vzhledem k významně odlišnému charakteru činností plynoucí z rozdílné role a poslání jednotlivých odborů jsou pro potřebu hodnocení výkonu stanovovány obvykle tři matice cílů. Samostatná matice cílů je obvykle stanovena: 1) Podpůrným a metodickým útvarům Jedná se o útvary, jejichž rolí je metodika a správa procesů a podpora útvarů, které realizují výkon. Mezi činnosti těchto útvarů patří nastavení a inovace procesů organizace. 2) Výkonné útvary zaměřené na výkon státní správy Jedná se o útvary, které realizují státosprávní agendy. Hlavním znakem činností těchto útvarů je efektivní realizace a dodržování stanovených standardních postupů. Při těchto činnostech jsou spotřebovávány naplánované náklady s cílem dosáhnout výkonů či efektivity ekvivalentní vynaloženým nákladům. 3) Útvary zaměřené na samosprávní činnost Jedná se o útvary (a někdy i o jednotlivé pracovní funkce) jejichž role a činnosti jsou orientovány v převážné většině na samosprávní činnosti. Mezi hlavní činnosti těchto útvarů patří rovněž i aktivity zaměřené na získávání finančních prostředků pro činnost organizace. Každá matice je pak členěna stejným způsobem, sloupce tvoří segmenty pracovních pozic a řádky popisují procentuální rozdělení cílů ve třech hlavních kategorií: Celoúřadové cíle Odborové cíle Skupinové cíle Individuální cíle Segmenty Celoúřadové Odborové Individuální vedoucí zaměstnanci zaměstnanci Výsledkem správného nastavení cílů jsou tři samostatné matice cílů, které se mohou více či méně navzájem odlišovat: jednak nastavením váhy mezi celoúřadovými, odborovými a individuálními cíli a jednak (a to především) v rozdílně stanovených odborových cílů v závislosti na určených prioritách Městského úřadu v oblastech procesů, provozu a obchodu (přímá vazba na tři složky BSC). Hodnocení kompetentnosti zaměstnanců a dopad hodnocení do jejich rozvoje potom váže na čtvrtou složku BSC (lidé).

10 / 14 5.2 ZAČLENĚNÍ POZICE DO SKUPINY PRACOVNÍCH POZIC Prvním krokem při nastavování cílů zaměstnanci je zařazení příslušné pracovní pozice do skupiny pracovních pozic. Skupiny (segmenty) zaměstnanců v typu organizace Městský úřad Vedoucí zaměstnanci: Tajemník Vedoucí odboru/oddělení Zaměstnanci: Odborní zaměstnanci s převažujícím charakterem práce zaměřenou na výkon státní správy Odborní zaměstnanci s převažujícím charakterem práce zaměřenou na výkon samosprávních činností Asistentky a ostatní podpůrné činnosti 5.3 NASTAVENÍ CELOÚŘADOVÝCH CÍLŮ Cíle MÚ souvisí vždy přímo s výkonem celé organizace nebo zohledňují dlouhodobější priority organizace. Typickým příkladem celoúřadového cíle (každoroční priority) je dosažení plánovaného hospodářského výsledku - dodržení plánovaného rozpočtu organizace. Pro účely hodnocení výkonu zaměstnanců jsou cíle organizace transformovány do podoby hodnotících parametrů, které navrhuje příslušné odborné pracoviště (dle velikosti organizace to obvykle je tajemník úřadu popřípadě personální oddělení úřadu) pro daný rok. Navržené parametry schvaluje na počátku každého roku tajemník úřadu po konzultaci s příslušnými vedoucími odborů. Nejvyšší váhu mají celoúřadové parametry hodnocení pro nejvyšší řídící úroveň; tato váha klesá spolu s hierarchickým zařazením vedoucích zaměstnanců (s řídící úrovní). Konkrétní vliv celoúřadových parametrů hodnocení na jednotlivé řídící úrovně je obvykle definován v rámci matice cílů. 5.4 NASTAVENÍ ÚTVAROVÝCH/ODBOROVÝCH CÍLŮ Cíle odboru, ekvivalentně jako cíle úřadu, souvisí přímo s výkonem daného odboru nebo zohledňují priority či projekty tohoto odboru.

11 / 14 Typickým příkladem cíle odboru výkonového charakteru může být v případě režijní organizační složky dodržení plánovaného rozpočtu nákladů odboru nebo v případě obchodní organizační složky dosažení plánovaného objemu výnosů. Příkladem projektového cíle může být např. zavedení nového produktu, reorganizace, zefektivnění procesu, který daná organizační složka zajišťuje. Při použití projektového cíle jako parametru hodnocení je nezbytné jednoznačně definovat cílový stav např. zmíněné reorganizace či zefektivnění, tak aby výsledek mohl být změřen a následně jednoznačně vyhodnocen (viz princip SMART). Hodnotící útvarové parametry včetně jejich váhy navrhuje příslušné odborné pracoviště (tajemník či personální oddělení) ve spolupráci s příslušnou organizační složkou. Navržené parametry schvaluje tajemník úřadu. Celková váha odborových parametrů hodnocení je stanovena jednotlivým vedoucím zaměstnancům i ostatním zaměstnancům pomocí matice cílů. 5.5 NASTAVENÍ INDIVIDUÁLNÍCH CÍLŮ Individuální cíle jsou vždy spojeny s jedním konkrétním zaměstnancem. Dotyčný zaměstnanec musí mít přímou možnost ovlivnit splnění individuálního cíle. Individuální cíle stanovuje přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance. Přímý nadřízený stanovuje obvykle jeden až tři individuální cíle pro daný kalendářní rok; výjimečně může být stanoveno i více individuálních cílů, maximálně však 5 individuálních cílů. Stanovené individuální cíle doplní přímý nadřízený přímo do matice cílů dotyčného zaměstnance. Při stanovení individuálního cíle je nezbytné jednoznačně konkretizovat cílový stav, kterého má být dosaženo splněním individuálního cíle, tak aby výsledek mohl být změřen a následně jednoznačně vyhodnocen (viz princip SMART). Individuální cíle jsou dvojího charakteru: Prvním z typů individuálních cílů jsou cíle, které přímo podporují dosažení cílů odboru popřípadě celoúřadových cílů. Typickým příkladem je individuální cíl - dodržení plánovaných nákladů, výnosů např. za oddělení, za odbornou oblast či za produkt, který řídí (má možnost přímo ovlivnit) dotyčný zaměstnanec. Druhým typem individuálních cílů je individuální projektový cíl, jehož splněním získává organizace nějakou přidanou hodnotu navíc. Příkladem tohoto typu cíle může být vytvoření nové metodiky, zreorganizování a zefektivnění dílčího firemního postupu. Individuálním cílem tohoto charakteru může být i získání nové dovednosti zaměstnancem, která mu v budoucím období umožní efektivněji zvládat jeho pracovní povinnosti. Mezi individuální cíle nepatří standardní povinnosti zaměstnance stanovené pracovní náplní a pracovními postupy!

12 / 14 Váha (vliv) individuálních cílů roste směrem k nižším manažerským řídícím úrovním a nejvyšší váhu mají individuální cíle pro zaměstnance, kteří nezastávají manažerské pozice. Celková váha individuálních cílů hodnocení je stanovena jednotlivým řídícím úrovním manažerů i ostatním zaměstnancům pomocí matice cílů. V pravomoci každého přímého nadřízeného je možnost rozdělit procenta přiřazená individuálním cílům hodnocení mezi jednotlivé stanovené cíle. Nejmenší podíl hodnoceného individuálního cíle je stanoven na 10%.

13 / 14 6 ČETNOST HODNOCENÍ S ohledem na charakter pracovních pozic v typu organizace městský úřad doporučujeme pro všechny pozice zařazené do systému hodnocení čtvrtletní periodu hodnocení nastavených cílů včetně ročního hodnocení chování zaměstnanců dle kompetenčního modelu. 7 ŠKÁLA HODNOCENÍ Navržená kritéria jsou kombinací individuálních a skupinových kritérií. Jejich společným faktorem je, že jejich nastavení je SMART: S specifické M měřitelné A akceptovatelné R realistické T termínované Obecná škála: Kategorie hodnocení Body Popis obecná formulace Optimální úroveň 3 Požadovaná hodnota cílů plně dosahuje požadovaných parametrů. Přijatelná úroveň 2 Hodnota splnění cílů mírně nedosahuje požadovaných parametrů. Nepřijatelná úroveň 1 Hodnota splnění cílů nedosahuje požadovaných parametrů. Příklad týmového a individuálního cíle včetně škály hodnocení: 3 Optimální úroveň 2 Přijatelná úroveň 1 Nepřijatelná úroveň Zpracované písemnosti v odborné a formální kvalitě. Vstřícná komunikace s klientem, předávání jednotných informací z odboru. Zpracované písemnosti s připomínkami, opakovaná návštěva klienta se stejným dotazem, předávání neúplných informací z odboru. Nezpracované písemnosti, špatné chování ke klientovi, chybné informace klientovi z odboru.

14 / 14 3 Optimální úroveň Řádné zpracování úkolů v termínu. 2 Přijatelná úroveň Zpracování úkolů s připomínkami a při odstranění nedostatků v náhradním termínu. 1 Nepřijatelná úroveň Zpracování úkolů po termínu. 8 NASTAVENÉ VÝKONOVÉ CÍLE NA MĚSTSKÉM ÚŘADU SLANÝ Přehled skupinových cílů (odborů i celého úřadu) a cílů individuálních nastavených na následující hodnotící období vedoucím odborů je v samostatném souboru Souhrn nastavených výkonových cílů Městský úřad Slaný 8.1 DOPORUČENÍ K NASTAVENÝM CÍLŮM Jednotlivé cíle byly zpracovány vedoucími zaměstnanci Městského úřadu Slaný podle proškolené metodiky pro stanovování a vyhodnocování výkonových cílů. V následující části uvádíme několik komentářů a doporučení U příkladu výše uvedeného jsou srozumitelně formulovány cíle, avšak popisem nejsou přesněji odlišeny úrovně - například ve vztahu ke klientovi nejsou přesněji formulovány situace pro vyhodnocení co znamená vstřícná komunikace, jak se projeví do opakované návštěvy, co znamená špatné chování, když klient je notorický stěžovatel apod. Dále: opakovaná návštěva může nastat z důvodu na straně občana nebo z důvodu vadné či neúplné informace, atp. Proto bude vhodné zpřesnit stanovení při zadání (při zadán) a pro vyhodnocení mít odpověď na otázky: Zda mám údaje? Jestli evidujeme případy opakovaných návštěv? Zda dokážeme rozlišit jejich důvody? Atd. Ke všem kritériím je potřebné si ujasnit, jak je budeme evidovat (jaké mám zdroje pro vyhodnocení), popřípadě jejich přesné vymezení (definici) Další doporučení Doporučujeme se zamyslet se nad tím, kdo a jak bude parametr sledovat- bude se zapisovat do databáze, kdo databázi vytvoří, zda existuje možnost vyhodnocení za stávajícího systému? Nastavení systému a cílů tudíž vyžaduje související činnost. Je vhodné vyvarovat se pojmům jako ojediněle, zřídka, obvykle, a místo toho nastavit parametr od-do, které zabrání rozdílnému náhledu na věc.