Hodnocení zaměstnanců PER - Personální management Bc. Libor Heřman 1.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci
OBSAH Úvod... 3 1. Hodnocení zaměstnanců... 4 1.1 Nejčastější chyby v hodnocení... 5 1.2 Výkonové odměňování... 5 2. Příklad systému odměňování... 6 2.1 Tarifní zařazení... 6 2.2 Osobní ohodnocení... 7 Závěr... 8 Seznam literatury... 9 2
Úvod Hodnocení zaměstnanců je neodlučitelně spojeno s prací samotnou již od počátku její organizace. Pracovní výkon zaměstnanců je hlavním smyslem personální práce. Prvopočátky téměř celé moderní psychologie práce a řízení lidských zdrojů můžeme datovat na přelom 19. a 20. století. Zásady řízení se opíraly především o autoritativní způsob řízení, prosazování moci a kontrolou nad pracovníky. Na toto navazovalo kladení důrazu na specializaci práce, definování úkolů a pracovních postupů, resp. jednoznačné definování pracovního místa. Výsledkem je, že pracovník je objektem řízení a jsou mu dávány příkazy, které musí plnit. Problémem v oblasti řízení zaměstnanců je orientace více na hodnocení minulosti, než na plánování budoucnosti, na jednostranný tok informací a příkazy shora, než na dialog. Dále na obviňování, než na včasné řešení problémů a na dodržování formalit než na komunikaci a oboustranné naslouchání.[1] 3
1. Hodnocení zaměstnanců Za účelem zkoumání a posuzování pracovního výkonu zaměstnanců existuje nutnost organizovat formální setkávání. To může být vnímáno buď v rovině komplexní, pak se jedná o součást řízení pracovního výkonu, nebo jako samostatný systém hodnocení pracovního výkonu. Systematické a pravidelné hodnocení výkonu a jednání patří k základním pilířům managementu lidských zdrojů. Hlavním významem pracovního hodnocení je hlubší poznání pracovníka, které následně poskytuje informace potřebné pro určení správného způsobu vedení pracovníků. Hodnocení také poskytuje možnost zamyšlení nad možnostmi rozvoje pracovníka.[2] Neformální hodnocení probíhá průběžně mezi pracovníkem a jeho nadřízeným. Průběžné hodnocení výkonu je klíčovou operací, která umožňuje zpětně zjistit, čeho bylo nebo naopak nebylo dosaženo, přezkoumat výsledky a pak stanovit další postup tak, aby bylo možné buď stavět na úspěších, nebo se poučit z chyb a napříště se jich vyvarovat. Formální hodnocení má charakter spíše standardizovaného systému s pravidelným intervalem. Během formálního zkoumání a posuzování pracovního výkonu nemá docházet k žádným překvapením, pokud ovšem byly problémy pracovního výkonu řešeny tak, jako to má být během roku, okamžitě, jakmile se objevily nebo hrozilo, že se objeví. Obě podoby hodnocení pracovního výkonu neexistují odděleně, ale uplatňují se ve vzájemné kombinaci. Formálnímu i neformálnímu hodnocení musí nutně předcházet stanovení a měření cílů. V tradičních systémech hodnocení figurovalo převážně uplatňování kvantitativních cílů. Tato kvantitativní kritéria by se měla vyskytovat i v moderním pojetí hodnocení, avšak neměla by zaujímat převážnou část posuzovaných kritérii.[2] 4
1.1 Nejčastější chyby v hodnocení Z důvodu složitosti je hodnocení často prováděno nesprávně. Díky tomu zaměstnanci nedostávají kvalitní zpětnou vazbu. Důvodů je celá řada: hodnocení jsou špatně podána neobsahují konkrétní příklady a analýzy, nevztahují se k celému hodnocenému období, postrádají dostatek informací plynoucích z průběžného sledování výkonu zaměstnance. Při průběhu vlastního hodnocení může docházet mnohdy k chybám. Mezi nejčastější chyby při hodnocení patří haló efekt, stereotypy, srovnávání, efekt zrcadla. Haló efekt, jako jedna z chyb při hodnocení, má dvě hlavní podoby. Na jedné straně při haló efektu dochází k ignorování výkonnostních problémů u zaměstnance, jehož výkon je v určitých oblastech nadprůměrný. Na druhou stranu má halo efekt i svou obrácenou podobu. Určité negativní hodnocení v dílčí oblasti může mít za příčinu celkové negativní hodnocení. Další chybou, která se vyskytuje při hodnocení, je tzv. stereotyp. Podstatou této chyby je ovlivnění hodnotitele předsudky nebo obecnými soudy. Tyto stereotypy mohou vycházet z obecných představ o pracovní výkonnosti mužů a žen. Další chyba, která se objevuje při současném hodnocení dvou zaměstnanců, se nazývá srovnávání. Většina osob má také tendenci hodnotit lépe ty, kteří se jim podobají, tuto chybu nazýváme efekt zrcadla.[3] 1.2 Výkonové odměňování V návaznosti na hodnocení pracovního výkonu a odstranění chyb v hodnocení, přísluší zaměstnanci za dosažený výkon odměna. Ve firemní praxi se jedná převážně o variabilní složku mzdy. Pojetí finanční odměny ve spojitosti s výkonem se nazývá výkonové odměňování. 5
K uplatnění výkonového odměňování sahají organizace v zásadě z těchto důvodů: posílit individuální a skupinovou výkonnost, podpořit identifikaci zaměstnanců s cíli organizace, lépe kontrolovat fixní složku odměňování, zvýšit konkurenceschopnost odměňování. Mezi hlavní výhody individuálního výkonového odměňování je, že přináší jasný vztah mezi individuální odměnou a osobním pracovním příspěvkem. Další výhodou je podpora osoby s vysokou výkonností. V neposlední řadě také může mít podstatný vliv na klíčové ukazatele výkonnosti, jakými jsou produktivita, kvalita a objem prodeje. Jednou z hlavních nevýhod individuálního výkonového odměňování je, že může vést k posilování individualismu a neproduktivní konkurenci.[3] 2. Příklad systému odměňování V následující kapitole je uveden jeden z možných přístupů problematiky řízení pracovního výkonu a jeho ohodnocení. 2.1 Tarifní zařazení Na základě zařazení zaměstnanců na určitou pozici mu za vykonanou práci náleží pravidelná měsíční mzda. Pravidelnou měsíční mzdu tarifních zaměstnanců tvoří tarifní mzda a osobní ohodnocení. 6
V následujících tabulkách je uveden možný příklad tarifních skupin (viz tab. 1) a jejich ohodnocení v Kč/měsíc. Dále jsou uvedeny pracovní pozice (viz tab. 2), ke kterým jsou přiřazeny příslušné tarifní skupiny. Tab. 1 Tarifní skupiny Tarifní skupina Kč/měsíc A 17 256 B 18 123 C 18 990 D 19 857 E 20 724 F 23 852 G 25 301 H 26 750 I 28 199 J 30 648 Zdroj: vlastní zpracování Tab. 2 Pracovní pozice Pozice Tarifní skupina Recepční A-B Asistentka A-C Technický pracovník C-F Specialista G-H Koordinátor I-J Zdroj: vlastní zpracování 2.2 Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení jako variabilní součást mzdy tarifních zaměstnanců umožňuje individuálně diferencovat výši mzdy jednotlivých zaměstnanců v návaznosti na využívání odborných předpokladů, osobních vlastností a schopností. V každém kritériu je třeba zaměstnance ohodnotit odpovídajícím stupněm a přiřadit uvedené body. Po sečtení dosažených bodů za jednotlivá kritéria získá hodnotitel výsledek, který zároveň vyjadřuje procento osobního ohodnocení. Tabulka 3 na další straně ukazuje souhrn hodnotících kritérií a příslušný počet bodů. 7
Tab. 3 Hodnocení výkonu Stupeň hodnocení Neodpovídá Odpovídající v malém rozsahu, Všeobecně odpovídá Lehce překračuje Zřetelně překračuje Dalece překračuje Kritéria hodnocení I. Kvalita, spolehlivost, jakost výsledku práce II. Spulupráce, chování, předávání vědomostí (Know-how) III. Flexibilita nasazení, iniciativa, samostatnost IV. Pracovní kázeň, využívání pracovní doby, efektivnost hospodaření se svěřenými prostředky Zdroj: vlastní zpracování Hodnocení výkonu v procentech z tarifu 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Závěr Maximalizace pracovního výkonu lidského faktoru je jedním ze základních manažerských úkolů vedoucích pracovníků v moderních společnostech. Na základě dosahovaného pracovního výkonu jednotlivců se hodnotí i dosahovaný výkon celé společnosti. Kvalifikovaný a správně řízený nebo vedený personál přispívá ke zvyšování konkurenceschopnosti podniku na dnešním trhu. S ohledem na dosahovaný pracovní výkon jednotlivých zaměstnanců se dostává stále intenzivněji do popředí otázka, jak zkoumat a posuzovat pracovní výkon. 8
SEZNAM LITERATURY [1] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. Rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 [2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80.247-1407-3 [3] URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. 1. vydání. Praha: ASPI Publishing, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4 9