Koncepce rozvoje a dalšího směřování

ÚPLNÁ VERZE Koncepce rozvoje a dalšího směřování Ústavu pro studium totalitních režimů s krátkodobým a dlouhodobým výhledem Adrian Portmann, Ph.D. Mikulov 30. 12. 2013

ÚVOD Ústav pro studium totalitních režimů je v českém prostředí jedinečnou a nezastupitelnou institucí na cestě vyrovnávání se s neblahým dědictvím 20. století. Rozsahem úkolů daných zákonem je jeho poslání mnohem komplexnější než v případě tradičního akademického pracoviště. Tato relativně nová instituce si teprve hledá své místo ve společnosti. Vzhledem k nedávným známým peripetiím není vhodné spokojit se s udržováním dosaženého status quo. Je naopak nutné popsat hlavní problémy, poučit se z minulých chyb a formulovat kvalitní vizi rozvoje Ústavu. Nejvyšším mým cílem je, aby se z ÚSTR stala státní instituce, jejíž existence a činnost se může opírat o široký konsensus ve společnosti. Funkci ředitele Ústavu chci zastávat s vědomím, že mám společně se zaměstnanci mimořádnou šanci dokázat, že tato instituce je životaschopná a prostředky do ní vložené se společnosti formou udržování historického mementa a účinné prevence dostatečně vrátí. Podmínkou pro dosažení daného cíle je výrazné zvýšení prestiže Ústavu v České republice a v zahraničí, což není možné bez vnitřní stabilizace. Tato koncepce nechce být výčtem pouhých deklarací, ale především souborem konkrétních návrhů. Cílem je předložení propracované osnovy, která se zakládá na fundovaném promýšlení všech otázek, které jsou pro řízení Ústavu relevantní. Vycházel jsem ze zkušeností zahraničních partnerských institucí, z desítek rozhovorů vedených se zaměstnanci, vnějšími zastánci i kritiky činnosti Ústavu, dále z veřejně přístupných zdrojů, včetně Závěrečné zprávy z evaluace, jejíž jsem hlavním autorem. Pro účely této koncepce definuji krátkodobý horizont na 2 roky, střednědobý horizont do 5 let a dlouhodobý horizont do 10 let. Pro krátkodobou perspektivu má zásadní význam Plán činnosti na rok 2014, schválený Radou Ústavu 18. prosince 2013. Vzhledem k časovému vymezení dlouhodobé perspektivy je samozřejmé, že tato koncepce obsahuje i návrhy, jejichž plná realizace patrně nebude možná v rámci funkčního období příštího ředitele. Adrian Portmann, Ph.D. 2

I. METODY ŘÍZENÍ Řízení vnitřního chodu Ústavu je ústřední doménou ředitele, při respektování vrcholné kompetence Rady Ústavu (čl. 12 OŘ). Pružné fungování organizační složky státu vyžaduje jasně vymezené oblasti odpovědnosti, korektní a čitelný způsob komunikace a řádnou organizaci spisové služby. Další zásadní podmínkou je budování pocitu sounáležitosti mezi zaměstnanci, který zahrnuje základní konsensus o poslání a činnosti instituce. Organizace Ústavu potřebuje v krátkodobé perspektivě promyšlenou reformu, která vede k posílení úseků, jejichž solidní fungování tvoří předpoklad pro činnost ostatních úseků a zvýšení dobrého jména Ústavu. Struktura instituce má být zjednodušena a její práce výrazně zpřehledněna, především zavedením projektového řízení a delegováním úkolů na nižší složky. Přísnost, ale lidskost Jen ředitel, který je přísný sám na sebe a věnuje rozvoji Ústavu své plné pracovní nasazení, má právo od svých podřízených očekávat plnění vysokých standardů. Ředitel má být přísný, avšak maximálně spravedlivý. Musí suverénně umět odlišit věcnou a osobní stránku problémů, jinak se sám od řídicí funkce diskvalifikuje. Ředitel musí být nad věcí nesmí vznikat dojem, že jeho rozhodnutí jsou ovlivňována osobními preferencemi či antipatiemi. Naopak jeho sociální inteligence se projevuje tím, že drtivá většina zaměstnanců sdílí názor, že ředitel postupuje nestranně a pouze v zájmu zvýšení výkonnosti instituce. Místo neplodného kárání umí ředitel zaměstnancům ukazovat konkrétní cesty, jak je možné výsledky práce optimalizovat. Komunikace Zkušenosti z dosavadní existence Ústavu ukazují, že stěžejní význam má komunikace mezi všemi činiteli podílejícími se na jeho chodu. Nefunguje-li komunikace, nebude fungovat ani důvěra, natož Ústav jako celek. Pro zdárný rozvoj Ústavu má klíčový význam úzká komunikace, partnerská a konstruktivní spolupráce mezi ředitelem a Radou, vycházející ze vzájemného respektu a snahy postupovat ve shodě. Jako ředitel chci udržovat korektní vztahy se všemi členy Rady. Zvlášť intenzivní musí dále být přímý styk mezi ředitelem a vedoucími zaměstnanci. Ředitel je povinen pravidelně komunikovat i s ostatními zaměstnanci. Musí usilovat o jejich důvěru, odpovídající pracovní nasazení a zpětnou vazbu. Jeho úkolem je vysvětlovat učiněné kroky a nastiňovat své záměry. Za tímto účelem mj. navštěvuje ředitel všechny organizační jednotky Ústavu s celým osazenstvem minimálně dvakrát do roka. Podle vzoru některých ústavů Akademie věd zamýšlím nově zřídit Ústavní radu jako interní poradní grémium ředitele, složené ze zvolených pracovníků Ústavu na všech stupních. Ústavní rada poslouží v neposlední řadě jako fórum, na kterém bude možno průběžně řešit různé přetlaky a pěstovat vnitřní dialog. Kap. I. Metody řízení 3

Subsidiarita Ústav musí fungovat podle principu jasně definovaných kompetencí s vyloučením dvojkolejnost. Posílit řídicí pravomoci vedoucích odborů/oddělení, zejména v oblasti rozhodování o individuálních pracovních plánech, koncipování rozvoje vlastního útvaru, hodnocení podřízených, a řešení případných sporů mezi zaměstnanci. Funkce vedoucích pracovníků musí zastávat osoby iniciativní, s vysokou mírou pracovní spolehlivosti, kterým je vlastní také vyšší míra sociální inteligence. Snížit kvantitativní nároky na vlastní odborné výstupy vedoucích pracovníků, ve prospěch kvalitního řešení administrativní a manažerské agendy. O rozhovor s ředitelem mohou požádat zásadně všichni zaměstnanci. Do přímého kontaktu ředitele s řádovými zaměstnanci současně musí být zapojeni také přímí nadřízení dotyčných zaměstnanců. Ředitel má vytvářet atmosféru, která zaměstnancům signalizuje, že jejich iniciativa je vítána a bude brána vážně. Projektové řízení Významným krokem pro zvýšení kvality odborných výsledků Ústavu bude zavedení projektového řízení. Projekty budou od doby jejich koncipování až do okamžiku jejich ukončení považovány za základní formu odborné práce. Na základě projektového řízení bude pracovat celý Odbor vědy a vzdělávání, ad hoc se zváží aplikace tohoto formátu i na jiné úseky (doporučuje se i v případě společných projektů ÚSTR/ABS, popř. i v oblasti rozvoje evidencí, digitalizace a dalších informačně-technologických aktivit). Vzhledem k tomu, že není znám stav případných příprav stávajícího vedení v tomto směru, předpokládá se přípravné období 12 měsíců po nástupu do funkce ředitele pro zavedení této reformy. Předpokladem pro realizaci je vytvoření elektronického systému pro monitorování projektů, který bude evidovat jednotně vedené údaje o podobě projektů (témata, cíle a výstupy), jejich řešitelích, ekonomických ukazatelích a průběžných i závěrečných výsledcích. Výhody projektového řízení: - Transparentnost: dosavadní nepřehlednost financování bude nahrazena jasným přehledem srovnání nákladů a výsledků. - Otevřenost: možnost navrhovat projekty musí mít všichni odborní zaměstnanci a také externisté, bude-li navržený projekt personálně či smluvně napojen na Ústav. - Evaluace: plnohodnotnou externí evaluaci Ústavu lze provést pouze tehdy, pokud bude existovat projektová dokumentace na základě společných parametrů. - Externí granty a kooperace: získání grantové podpory z mimorozpočtových zdrojů vyžaduje, aby sponzoři znali výši případné finanční spoluúčasti Ústavu. Zároveň projektové řízení usnadňuje řešení společných projektů s partnerskými institucemi. Kap. I. Metody řízení 4

Parametry řešení: - Pro podání návrhů projektů, jejich oponenturu a rozhodnutí vedení o jejich zařazení do návrhu Plánu činnosti budou platit pevné lhůty (30. 7., 15. 10. a 31. 10.). - K povinným parametrům projektů patří stanovení kontrolních mechanismů, tak aby každý projekt před zahájením prošel dvojí oponenturou (jednou od člena Vědecké rady a jednou od externího oponenta). Oponentura bude povinnou i v případě prodloužení projektů o více než jeden rok. Organizace Ústavu Radě Ústavu hodlám do šesti měsíců po nástupu do funkce předložit návrh revize organizační struktury Ústavu. Jedná se o změny, které povedou k jejímu zjednodušení a zpřehlednění. Jedním ze zásadních cílů je snížit počet organizačních jednotek a vedoucích pracovníků. Současně však personálně posílit agendy, jejichž solidní fungování je podstatné pro zdárnou činnost celého Ústavu. Z podrobně vypracovaného návrhu nové organizační struktury (systematizace) zde zmiňuji pouze některá opatření: Organizační struktura: Přejmenovat některá označení útvarů: Odbor vědy a vzdělávání (OVV, místo Odbor zkoumání totalitních režimů ), Oddělení pro studium období 1938 1945 (místo Oddělení zkoumání doby nesvobody), Oddělení pro studium období 1945/48 1989 (místo Oddělení zkoumání komunistické totalitní moci ) Zrušit skupiny zaintegrovat je do stávajících oddělení, výjimečně z nich vytvořit oddělení. Po zavedení projektového řízení není již důvodu pro udržování skupin zejména v OVV (s výjimkou Skupiny pro přípravu odborných stanovisek, jejíž existence je vázána na zákon č. 262/2011 Sb.). - Skupina vzdělávání: nově Oddělení vzdělávání (podle již schváleného revidovaného OŘ). Strategickým cílem je tento útvar postupně personálně posílit a rozšířit jeho činnost i na občanské vzdělávání. - Skupina protikomunistického odboje a odporu: splyne s Oddělením pro studium období 1945/48 1989. - Skupina orální historie: propojí se s Oddělením produkčním. Nový název bude Oddělení audiovizuální tvorby. Práce s pamětníky se bude v jeho rámci realizovat na bázi projektového řízení. Bude zajišťovat vedle orální historie a přípravy výstav také profesionální audiovizuální produkci podle vzoru IPN a ÚPN. Zrušit Oddělení dokumentace: Specifická činnost dokumentace bude zachována, musí dokonce patřit ke strategickým prioritám Ústavu. Příslušné projekty však budou řešeny v jednom z ostatních oddělení OVV. Kap. I. Metody řízení 5

Reorganizace Kanceláře Ústavu: - Nově vznikne Oddělení komunikace (3 5 místa): vedle stávajících úkolů tiskového mluvčího zajišťuje koordinaci webových stránek (nově bude minimálně jeden pracovník výhradně pověřen obsahovou redakcí webu), výstupy v nových sociálních médiích, monitorování médií, propagování činnosti Ústavu a péči o jednotnou vnější identitu. - Zřídit funkci Grantového poradce: bude spravovat interní databázi grantových programů a radit kolegům, jak správně podávat grantové návrhy. Cílem je napomoci získat výrazně více mimorozpočtových finančních zdrojů. Klasický příklad investice, která bude mít výrazný multiplikační efekt. - Neprodleně obsadit již existující tabulkové místo Referenta mezinárodních vztahů: koordinuje vztahy se zahraničními partnerskými institucemi a zprostředkovává pobyty ústavních zaměstnanců v zahraničí a zahraničních badatelů v Ústavu. Personální obsazení: Významně posílit Kancelář Ústavu: stávající počet 17 tabulkových míst je dostačující, nutné je tato místa skutečně obsadit. Jedná se o klíčový organizační úsek Ústavu ovlivňující chod celé instituce. Současně je třeba plně obsadit tabulková místa v Oddělení agendy Rady a ředitele a Oddělení legislativním a právním. Agendou Vědecké rady je třeba pověřit pracovníka Kanceláře s dostatečnou volnou kapacitou. Střednědobě (do pěti let) postupně snížit počet míst OVV, která jsou dotována přímo z kapitoly č. 355 státního rozpočtu, a udržovat tato pracovní místa na základě externích finančních zdrojů (grantové projekty). Posílit personální stav Knihovny Jána Langoše podle stávající systematizace (v současné době je obsazeno jen 3 / 4 úvazků z plánovaných 3,5). Na úseku IT dočasně přijmout jednoho či dva programátory-vývojáře pro vytvoření zprovoznění dvou nových prioritních systémů (monitorování projektů/projektové řízení a hodnocení zaměstnanců/atestace). Zvážit snížení počtu zaměstnanců na úseku ekonomiky a provozu, na základě výsledků interního auditu. Efektivita v managementu Věci skutečně řešit, nikoliv problematizovat. Při výměnách názorů týkajících se nalézání vhodného řešení problémů je nutné se od počátku orientovat na hlavní podstatu věci, nikoliv nekonečně debatovat o nepodstatných detailech. Postupné zavedení vyšších výkonnostních standardů: u všech zaměstnanců bezpodmínečně trvat na spolehlivosti, preciznosti a formální správnosti. Dodržovat termíny a sliby (dohodnuté pracovní úkoly). Nespokojovat se s průměrností a polovičatostí ve vyřizování úkolů, práci zakládat na tom, že vše jde udělat ještě lépe. Kap. I. Metody řízení 6

Spisová služba a interní metodiky Kvalitní spisová služba je jedním z nosných pilířů dobrého fungování Ústavu a Archivu. Nedodržování jejích zásad může vést k neproduktivitě a zbytečným negativním důsledkům (ztrátě času při hledání spisů a snížení prestiže instituce z pohledu jiných úřadů a veřejnosti atd.). Nedávno novelizovaný Spisový řád musí být proto bezpodmínečně dodržován a podle potřeby dále upřesněn. Za spisovou službu odpovídá Kancelář Ústavu (čl. 14 OŘ). Jejím výkonem mají být pověřeni jen pro tuto agendu proškolení zaměstnanci. Pokračovat v prohlubování implementace elektronické podoby spisové služby, včetně doplňkového školení zaměstnanců. Kontinuální péče o rozvoj tvorby interních řádů a metodik. Jejichž obsah musí odpovídat skutečným metodám práce. Dbát na formální přesnost a přehlednost všech interních písemností. Zaručená musí být u všech spisů zpětná dohledatelnost, zejména standardních údajů (jméno zhotovitele a název příslušného organizačního útvaru, datum zhotovení, adresáti dokumentu). Zápisy z porad musí mít standard organizační složky státu. Kap. I. Metody řízení 7

II. PERSONÁLNÍ POLITIKA V oblasti personální má ředitel poměrně široké kompetence, je zde fakticky autonomní. Ústav je tvořen lidmi, kteří jsou v něm zaměstnáni. Jejich výběr, kvalifikace, motivace a mezilidské vztahy mají dalekosáhlý význam pro celkové fungování instituce. Současná situace je poznamenaná předchozí fluktuací a narušenými vztahy mezi řadou zaměstnanci. Náležitou pozornost si zaslouží také kvalifikace výzkumných zaměstnanců, aby Ústav mohl konkurovat domácím akademickým institucím a partnerským ústavům v zahraničí. Je třeba, aby personální politika ředitele byla systémová, transparentní a předvídatelná. Kontinuita, ale nikoliv za každou cenu V oblasti personální politiky platí obzvláště, že Ústav potřebuje vstoupit do fáze nerušeného vývoje, aby již nenastaly další závažné personální otřesy. Důraz na kontinuitu a přirozený vývoj by měl vést k podpoře kvalifikovaných zaměstnanců. Je třeba jim ukázat, že ústavní vedení si jejich spolupráce cení, a nikoliv o ně lehkovážně přicházet. Je třeba skončit s neblahou tradicí, že po jmenování nového ředitele obratem následuje rozsáhlá výměna vedoucího personálu (dobrovolné i nedobrovolné odchody). Současně je však nutné v souladu s příslušnými pracovně-právními normami rozvázat pracovní poměr se zaměstnanci, kteří dlouhodobě neplní dohodnuté úkoly anebo opakovaně porušují některá ustanovení zákoníku práce či Etického kodexu Ústavu. Na základě plnohodnotného výběrového řízení zvolený ředitel bude mít k takovému kroku plnou legitimitu, aniž by to mohlo být interpretováno jako svévolné jednání narušující práci Ústavu. Nejlepší pojistkou proti nežádoucímu odlivu kvalifikovaných zaměstnanců je kultivace sociálně zodpovědného stylu řízení a umožnění kariérního růstu. Snaha o získání některých dřívějších renomovaných zaměstnanců zpět. Ustavení nové Vědecké rady, především z vybraných členů všech dosavadních Vědeckých rad. Dbát na zastoupení reprezentantů nejdůležitějších partnerských zahraničních institucí (IPN, BStU a ÚPN). Výběrové řízení jako pravidlo Ředitel má pravomoc vypisovat výběrová řízení, zároveň jmenuje a odvolává vedoucí zaměstnance Ústavu (čl. 12 OŘ). Je třeba, aby obsazování pracovních míst se stalo výrazně transparentnější a s ohledem na počet uchazečů otevřenější. Má být zabráněno jakékoli formě klientelismu. K větší objektivizaci výběru mají sloužit výběrová řízení, jejichž vypsání se zveřejňuje náležitým způsobem. Dále k tomu účelu slouží ad hoc zřizované výběrové komise. Zavést interní pravidlo, že na všechna nově obsazovaná místa budou vypisována výběrová řízení. Smlouvy s novými zaměstnanci uzavírat na dobu určitou (1 až 3 roky). Kap. II. Personální politika 8

Do 18 měsíců budou postupně vypsána výběrová řízení také na všechna obsazená vedoucí místa v Ústavu, přičemž stávající vedoucí pracovníci se samozřejmě mohou konkurzu také zúčastnit. Systém hodnocení zaměstnanců Pro zaměstnance OVV má být má být co nejdříve zavedeno systematické hodnocení jejich odborné kvalifikace a jejich pracovních výsledků. Výsledky budou sloužit také pro další významná opatření v oblasti personální politiky (atestace, motivační nástroje a externí evaluace). Hodnotící kritéria mají být stanoveny jednotně a brát zřetel na specifickou povahu Ústavu. Vedle kvantifikačních kritérií (počet publikací a dalších výstupů, podaných grantových návrhů a získaných externích zdrojů atd.) mají zohledňovat i posouzení nadřízených pracovníků. Ústav potřebuje svůj vlastní hodnotící systém, který bude částečně vycházet z Rejstříku informací o výsledcích (RIV). U vedoucích pracovníků se zohledňuje jejich zatížení administrativními a manažerskými úkoly. Podle vzoru Akademie věd ČR se budou všichni výzkumní zaměstnanci Ústavu v intervalu 3 až 5 let podrobovat atestaci, která bude prováděna odbornými komisemi, jejichž členové budou nejméně z poloviny externisté. Větší úlohu než dosud mají hrát odstupňované motivační odměny. Výrazněji než dosud mají být oceněni zaměstnanci s vynikajícími pracovními výsledky. O pohyblivých složkách platu rozhodují jednotné parametry systému hodnocení a individuální rozhodnutí přímých nadřízených. Zvyšování kvalifikace Během předběžné evaluace Ústavu v roce 2013 se zjistilo, že v příštích letech si zvýšenou pozornost vyžaduje rozvoj kvalifikačního profilu výzkumných zaměstnanců. Cílem je, aby do pěti let mělo nejméně 70 % všech pracovníků OVV postgraduální vědeckou hodnost (nyní pouze necelá čtvrtina zaměstnanců). I manažerské a odborné znalosti pracovníků dalších úseků mají být postupně zvýšeny. V neposlední řadě se jedná také o rozšíření znalosti cizích jazyků. Za účelem postupného zvyšování kvalifikace budou důsledně realizována všechna doporučení, shrnutá v Závěrečné zprávě z evaluace (kap. VII.2). Do 18 měsíců po nástupu nového ředitele má vstoupit v platnost kariérní řád, jehož existence se podle směrnic pro země EU doporučuje v rámci Evropské charty pro výzkumné pracovníky. Kariérní řád formuluje, co se od zaměstnanců různých stupňů očekává, a s jakým zvýšením svého statusu mohou počítat, splní-li určitá kritéria. Pokud jde o stávající výzkumné zaměstnance, má být cíleně kladen důraz na to, aby ti z nich, kteří ještě nedisponují postgraduálním vzděláním, takové studium nastoupili, resp. ve střednědobém horizontu (nejpozději do příštích pěti let) je úspěšně dokončili. Kap. II. Personální politika 9

Podobně mají být zaměstnanci cíleně motivováni k prohloubení svých znalostí cizích jazyků a ke kontinuální péči o ně v praxi. K tomu účelu hodlám během příštích 12 měsíců po nástupu do funkce realizovat komplexní program opatření a pobídek, který zahrnuje i stimuly k absolvování pravidelných pobytů v zahraničí. Sociální vztahy Jednou z výzev pro ředitele každé instituce je vytvoření podmínek pro pěstování soudržnosti a kolegiálních vztahů mezi zaměstnanci. V případě současného situace v Ústavu je na místě hovořit spíše o atomizaci zaměstnanců a existenci větších či menších skupin, které vůči ostatním sdílejí různé výhrady a averze. Situace, kdy ředitel (a dokonce i Rada) jsou ve své práci zahlcovány řešením různých personálních sporů a protestů zaměstnanců, není přínosná, neboť odvádí všechny strany od jistě významnější práce (stanovení strategických priorit, řešení konkrétních projektů a agend atd.). Je nutné zavést novou kulturu mezilidských vztahů, v nichž se osobní resentimenty překonají v zájmu dosažení společného cíle: stabilizace Ústavu a zajištění jeho další existence. V této snaze může významnou roli sehrát pouze takový ředitel, který je zaměstnanci respektován a tomuto úkolu věnuje nejvyšší prioritu. Pro dosažení tohoto cíle je vhodné zavést níže uvedený soubor opatření, vycházející ze zkušeností respektovaných odborníků na personalistiku a etablované praxe v jiných zemích světa. Povinné semináře k tématu zvládnutí konfliktů a urovnání sociálních vztahů, pořádaných externími odborníky. Řízené přímé rozhovory mezi zaměstnanci, jejichž vztahy jsou zvlášť poznamenány dřívějšími konflikty. Nabídka volnočasových akcí, které slouží teambuildingu (víkendové výlety, vánoční setkání všech zaměstnanců, založení ústavního sportovního klubu a hudební kapely). Etický kodex musí být důsledně dodržován. Zatím tomu brání absence jasně definovaných důsledků porušení pravidel etického chování. Při přijímání nových zaměstnanců pečlivě hodnotit i osobní profil uchazečů (na základě externích referencí). Péče o korektní vztahy se všemi odborovými organizacemi zaměstnanců Ústavu a Archivu. Kap. II. Personální politika 10

III. EKONOMICKÝ VÝHLED Zásadní výzva je konsolidace rozpočtové kapitoly č. 355. Jevem minulosti mají být nouzové rozpočty, narušené řadou neplánovaných výdajů. Finanční prostředky, které má Ústav spolu s Archivem k dispozici, je nutné celkově významně posílit, nikoli však primárně z vnitřních, ale z vnějších zdrojů. Výrazně mají stoupat prostředky z grantových projektů, a to jak domácí, tak především zahraniční provenience. Ekonomická a provozní agenda se má řídit podle zásady 3E (Economy Efficiency Effectiveness). Doplnil bych ještě M (modesty/skromnost), aniž by tato zásada zabraňovala realizaci smysluplných investic. V Ústavu stále existuje potenciál na snížení přebytečných nákladů, jejichž redukce neznamená ohrožení plnění zákonem daných úkolů. Ekonomika má zůstat v gesci dosavadního zkušeného týmu. V době do šesti měsíců nechám provést na základě inventury vnitřních předpisů jejich aktualizaci a přizpůsobení platné legislativě. Dále zařídím, aby agenda objednávání materiálu a služeb formou veřejných soutěží byla centrálně řízena v úseku ekonomie tak, aby se vedoucí ostatních odborů nemuseli touto otázkou zatěžovat více, než je nezbytně nutné. Značnou výzvu, jejíž náročnost nelze podceňovat, představuje Radou schválená delimitace digitalizace a část informatiky do ABS (viz kap. VII.). Zde se jedná především o zajištění, aby toto opatření nepředvídanými výdaji nenarušovalo rozpočet. Stabilizace rozpočtu Krátkodobou prioritou bude stabilizace rozpočtu na rok 2014. Je zřejmé, že se bude jednat o nejnižší rozpočet Ústavu od doby jeho vzniku. Pravděpodobně bude muset nový ředitel po svém nástupu některé výdaje v roce 2014 přizpůsobit zkrácenému rozsahu rozpočtu (oproti již schválenému Plánu činnosti). Vzhledem k termínu nástupu nového ředitele bude návrh rozpočtu na rok 2015 ještě převážně v kompetenci stávajícího vedení. Teprve v roce 2015 bude nový ředitel mít faktickou možnost státní příspěvek v rámci rozpočtu na rok 2016 významně ovlivnit. Není reálné pro období příštích pěti let počítat s výrazným nárůstem rozpočtové kapitoly č. 355. Je však třeba se energicky zasadit o zachování její současné výše a zastavit trend dalšího snižování, což lze docílit aktivním jednáním s Ministerstvem financí, poslanci i senátory Parlamentu ČR. Je na místě brát vážně kritiku, že prostředky z rozpočtové kapitoly č. 355 nejsou vynaloženy dostatečně efektivně a reagovat na ni konkrétními opatřeními. Při jednání o rozpočtu je však současně možné poukázat na to, že prostředky vynaložené na udržování podobných institucí v Polsku a Německu jsou v relativním srovnání výrazně vyšší (2,5, resp. 11 krát). Jako dlouhodobý cíl lze formulovat záměr, aby částka ročně vynaložená na ÚSTR/ABS na jednoho obyvatele ČR byla postupně zvýšena ze současného 0,55 na 1,00. Kap. III. Ekonomický výhled 11

Omezení osobních rozpočtových nákladů Vzhledem k tomu, že přes 70 % celého rozpočtu Ústavu tvoří mzdové výdaje, je ekonomika úzce provázána s personální politikou, konkrétně se systematizací a skutečným obsazením tabulkových míst. Úspory mají být docíleny těmito opatřeními: Rázně omezit vyplácení odstupných v důsledku zbytečných personálních změn (viz kap. II.). Omezit výši příplatků za vedení. Dalšímu snižování platů řádových zaměstnanců je třeba zabránit obhájením stávající výše rozpočtové kapitoly č. 355, výrazně aktivnější snahou o čerpání grantových zdrojů, v případě nevyhnutelnosti zrušením některých systematizovaných pracovních míst. Počítat s redukcí systematizovaných míst: využití DPP, DPČ (zejména v Odboru edičním). Financovat výhledově do příštích 5 let nejméně 15 % osobních nákladů v OVV externími grantovými zdroji. Omezení věcných rozpočtových nákladů Na základě auditu zvážím, po dohodě s ředitelkou ABS, dosažení úspor zejména v těchto oblastech: Redukce vozového parku: není třeba mít dva reprezentativní vozy typu Škoda Superb a utrácet prostředky na jejich údržbu. Nepořádat drahé monstrkonference v ceně více než milionu Kč. Organizovat skromnější akce, které při adekvátní propagaci mohou přinést Ústavu stejně velký ohlas a úspěch. Preferovat akce založené na sdílení nákladů se spolupořadateli. Zvýšit podíl koedicí s jinými nakladatelskými subjekty. Při audiovizuálních produkcích cíleně spolupracovat s ČT, ČRo a jinými subjekty a docílit tímto způsobem kofinancování této tvorby. Racionalizace výdajů na provoz budov a technických zařízení (elektřina, topení, tisk). Investice Investice do personálu viz kap. II. Prostředky ve prospěch věcných investic jsou t.č. výrazně omezené. V horizontu příštích pěti let se mají věcné investice alokovat hlavně na: Plnění nejvážnějších mezer v knihovním fondu. Kontinuální obměnu informační technologie a rozšíření úložních kapacit. Opatření k energetické konsolidaci budovy Siwiecova 2. Stáže zaměstnanců u zahraničních sesterských institucí. Mimorozpočtové finanční zdroje Ústav je organizační složkou státu (OSS), proto se nemůže ucházet o některé domácí a zahraniční grantové programy. Nedávným zařazením Ústavu a Archivu na seznam výzkumných organizací se však od roku 2014 otevírají širší možnosti pro akvizici grantových prostředků, a to nejen pro výzkumné, Kap. III. Ekonomický výhled 12

dokumentační či vzdělávací projekty, ale také pro některé věcné investice, stipendijní programy (pobyty v zahraničí) a překlady knih. S nově získaným statutem výzkumné organizace může Ústav výhledově také dosáhnout na dotace institucionální (neúčelová podpora). Předpokladem je však splnění některých dalších podmínek, zejména měření výkonu podle parametrů systému RIV (viz kap. II.). Zcela prioritním krokem bude zřízení funkce grantového poradce a příslušné servisní infrastruktury. Je nutné u zaměstnanců podporovat přípravu vlastních grantových projektů, včetně pořádání školení. Kde ÚSTR/ABS jako státní instituce samy nemohou být žadatelem o grant, je nutné spolupracovat s nevládními institucemi (o.s., v.v.i. a o.p.s.) a zahraničními partnery, které dotyčné prostředky přijmout smějí. Jako prioritní považuji podání grantových projektů u níže uvedených míst, přičemž největší váhu doporučuji vedle domácí GA ČR dát zahraničním sponzorům. Tato snaha vyžaduje výrazné nasazení také od ředitele musí se zahraničními partnery velmi aktivně komunikovat. Instituce, kde Ústav může přímo zažádat o podporu a kde by se to mělo stát již v krátkodobém horizontu, jsou následně označeny hvězdičkou: Domácí: *Grantová agentura ČR: příprava takových projektů bude mít od roku 2015 stěžejní význam (do uzávěrky v dubnu/květnu 2014 není reálné očekávat podání návrhů ze strany Ústavu; první čerpání grantů pravděpodobně možné teprve od roku 2016) *Program aplikovaného výzkumu a vývoje národní a kulturní identity (NAKI I a II, v gesci MK): lze využít i na aplikace typu vzdělávání Program Culture (v gesci MK) *Přímé zdroje MK ČR (Knihovna pro 21. století, VISK, překlady) Český literární fond Bilaterální, evropské a jiné zahraniční: *Česko-německý fond budoucnosti: předběžně již byla projednána možnost podpory dvou projektů jednoho týkajícího se doby nacistické okupace a druhého týkajícího se národnostní perzekuce a prosazování komunistické moci po roce 1945 v českém pohraničí. Česko-polské fórum: přichází v úvahu i pro vydání překladů polských knih. *EU: Europe for Citizens Programme (2014 2020): Ústav má s předchozí řadou stejného programu již zkušenosti. Je způsobilý pro projektové granty (nikoliv operační). Kap. III. Ekonomický výhled 13

*EU: Horizon 2020 (Work programme 2014 2015, Call for Reflective Societies, Reflective 4 "Cultural Opposition in the Former Socialist Countries ): pravděpodobně vhodné pro podání projektu vztahující se na zpracování a interpretaci archiválií komunistických bezpečnostních složek (vhodné i pro ABS). *EU: Evropský sociální fond (ESF): výhodou je zahájení dvou nových operačních programů (OP); ke zveřejnění prvních výzev dojde v roce 2014 a průběžně v dalších letech. Ústav by měl současně využít oba, popř. ve spolupráci s jinými subjekty: 1. OP Zaměstnanost (2014 2020, v gesci MPSV): relevantní zejména v oblasti dalšího vzdělávání, modernizace veřejné správy a veřejných služeb, podpory mezinárodní spolupráce a sociálních inovací v oblasti zaměstnanosti, sociálního začleňování a veřejné správy. 2. OP Výzkum, vývoj a vzdělávání (2014 2020, v gesci MŠMT): detaily programu zatím nebyly zveřejněny, je však zřejmé, že se bude jednat pro ÚSTR/ABS o velmi atraktivní možnost, kterou je třeba využít (ÚSTR je do konce roku 2014 držitelem grantu z předchozího OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost, má tudíž se správou grantů ESF již zkušenosti). *International Visgegrad Fund: zvlášť vhodné pro společné projekty s partnerskými institucemi z Polska, Slovenska a Maďarska, dále pro stipendijní pobyty. *Švýcarsko: Na současný Partnership Fund patrně následuje po jeho vypršení další program, financovaný v rámci helvétské pomoci novým členským státům EU. Švýcarské granty se mohou týkat i nákladnějších investic do infrastruktury. V úvahu přichází dále kooperační výzkumný projekt ve spolupráci se švýcarským akademickým zařízením, za podpory Švýcarského národního fondu (SNF). *Německo: Zvlášť velký, dosud nevyužitý potenciál je na straně německých nadací veřejných, soukromých, a takových, které regulérně čerpají prostředky ze státního rozpočtu, ale jsou spřízněny s určitými politickými tradicemi (tzv. Parteinahe Stiftungen). Ve vyjednávání podpory německých nadací mám dlouholeté zkušenosti, pro výzkumné záměry je většinou třeba mít německého partnera: Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) Robert-Bosch-Stiftung Fritz-Thyssen-Stiftung Volkswagen-Stiftung Konrad-Adenauer-Stiftung Friedrich-Ebert-Stiftung Heinrich-Böll-Stiftung Hanns-Seidel-Stiftung. Rakousko: Nedávno byl zahájen několikaletý rakousko-český grantový program v gesci obou národních grantových agentur pro podporu výzkumných a dokumentačních projektů. Norsko a EEA Grants: Mezi aktuálními priority patří Výzkum a spolupráce škol, přichází v úvahu i pro investice do infrastruktury. National Endowment for Democracy Educational Initiative for Central and Eastern Europe. Kap. III. Ekonomický výhled 14

IV. STANOVENÍ PRIORIT Je nezbytné, aby v ÚSTR vznikl dokument shrnující strategické priority pro další směřování této instituce ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Dosavadní plány činnosti slouží pouze ke stanovení krátkodobých priorit. Dokument o strategii Ústavu hodlám pečlivě připravit, a to v těsné spolupráci se všemi členy Rady, Vědecké rady a zástupci zaměstnanců. Jeho návrh předložím Radě ÚSTR, aby získal po schválení závazný charakter. Předmětem budou priority ve třech rovinách: druh, forma realizace a témata činnosti. Níže uvádím pouze některé návrhy, které vnímám jako příspěvek do diskuze. Druhy činnosti Odhlédneme-li od činnosti, kterou Ústav zajišťuje ve spolupráci s jinými orgány státní správy, má ÚSTR vůči veřejnosti tři hlavní úkoly, jejichž splnění je třeba náležitě vzájemně propojit: 1) zkoumat, 2) dokumentovat, 3) vzdělávat. Při řízení výzkumné činnosti je nutné postupovat více systémově a současně více kooperovat s partnery (viz kap. IX.). Činnost dokumentační by se měla především zaměřovat na dokumentaci obětí, perzekvovaných a representantů totalitárních režimů, na základě jednotné kvalitní metodiky a přitažlivého způsobu prezentace. Nejen podle zkušeností partnerských institucí v zahraničí je zjevné, že výraznější podporu si vyžaduje oblast vzdělávání nejen zaměřeného na různé typy škol, ale i na doposud spíše zanedbávané vzdělávání občanské (viz kap. VI). Forma realizace Ústav se musí postupně více otevírat vůči společnosti, ale také vůči akademické obci v České republice a v zahraničí. To vyžaduje realizaci výstupů a aktivit v pestřejší formě, než doposud. Na tomto místě uvádím některé návrhy: Zřízení programu pro disertační projekty: Ústav připraví seznam možných témat pro disertace a jeho odborní pracovníci budou ve spolupráci s univerzitními pracovišti působit jako školitelé. Postupné vybudování grantového fondu: Má se v delším horizontu stát jednou z hlavních platforem pro dosahování kvalitních výsledků Ústavu. Může výrazně přispět k otevírání vůči veřejnosti a větší zakotvenosti ÚSTR v ní. Předpokládám, že nový grantový pilíř ÚSTR bude dotován mimo rozpočtovou kapitolu č. 355. Hlavní inspirací pro navržené opatření je klíčová úloha, kterou v Německu v posledních 15 letech sehrála Bundesstiftung zur Aufarbeitung der SED-Diktatur. Takovou instituci Česká republika akutně postrádá. Kap. IV. Stanovení priorit 15

Program na překládání a vydávání zahraničních prací v češtině: Zaměřovat se má na takové práce renomovaných autorů, které jsou inspirující po metodologické stránce a věnují se zásadním tématům dějin totalitárních režimů. Místa paměti: Ve spolupráci s externími partnery podporovat vytváření a udržování míst paměti, podle vzoru německých Gedenkstätten. Pro trvalé udržování mementa je vedle národní paměti velmi důležitá i lokální paměť. V České republice stojíme na poli tzv. topografie teroru, zejména pro období komunistického režimu, nejen ve srovnání s Německem a Polskem, ale třeba i Rumunskem teprve na počátku. Prvním úkolem pro ÚSTR bude vytvoření základního přehledu takových míst (nejlépe formou knižního a webového průvodce). Při realizaci trvalých expozic je nutné přibližovat perspektivy různých historických aktérů ( obětí i pachatelů ). I zde lze čerpat z cenných německých a polských zkušeností. Zpracovaná témata Dosavadní výstupy Ústavu jsou tematicky natolik roztříštěné, že působí až nekonzistentně. Zpracovaná témata by neměla být nahodilou výslednicí osobních preferencí ústavních badatelů, ale měla by vycházet ze strategické koncepce Ústavu. Má se zachovat tematická specializace daná zákonem. Je v bytostném zájmu Ústavu a všech jeho domácích partnerů věnujících se soudobým dějinám. Zásadní je v tomto kontextu také sepětí s ABS. Zákonem daný rámec témat nebyl doposud plně využit. Počet sledovaných témat se má dlouhodobě v zákonem vymezeném prostoru rozšířit. Zároveň je však nutné vyvarovat se přílišného tematického rozptylu. Během jednoho konkrétního období 3 až 5 let má těžiště činnosti být soustředěna v rámci maximálně pěti tematických prioritách, které se v souladu s praxí zahraničních partnerů budou střídat ve střednědobém horizontu. Tematické aspekty, kterým se Ústav má v budoucnosti více či zcela nově věnovat, jsou podrobně popsány v Závěrečné zprávě z evaluace, kap. III. Plně se s těmi doporučeními ztotožňuji. Zvláště se chci zasadit za větší akcentaci následujících tematických okruhů: 1) rasová a národnostní perzekuce (včetně pronásledování židovského, českého a romského obyvatelstva za nacistické okupace a osob státně nespolehlivých po roce 1945), 2) aspekty každodennosti relevantní pro genezi a udržování totalitárních a autoritářských režimů, 3) topografie teroru, v souvislosti s posílením místní paměti, 4) podoby a důsledky totalitárních a autoritářských režimů v zahraničí a mezinárodněkomparativní výzkumy. Katalog Při přípravě koncepce o ústavních prioritách hraje důležitou roli tzv. Katalog, s jehož přípravou začala Vědecká rada v létě 2013. Katalog bude komentovaným soupisem významných tematických okruhů, Kap. IV. Stanovení priorit 16

v jejichž rámci se vždy uvádí konkrétní dílčí témata přicházející v úvahu pro určitou formu zpracování. Katalog vychází nejen z návrhů členů Vědecké rady, ale především ze srovnávací analýzy dosavadní činností zahraničních institucí s podobným zaměřením. Dokončený katalog plánuje Vědecká rada předložit novému řediteli vzešlému z výběrového řízení. Novelizace zákona Předložená koncepce vychází z platného znění zákona č. 181/2007 Sb. Jsem připraven Ústav vést v rámci dosavadního legislativního rámce. Zároveň se ale netajím tím, že tento rámec by mohl být lepší, jde-li nám o plynulé fungování jak ÚSTR, tak ABS a tak zásadně důležitou (zatím nedostatečně splněnou) akceptaci těchto institucí veřejností. Jako prioritní vnímám vyjasnění kompetenčních nesnází mezi Ústavem a ABS, způsob jmenování orgánů Ústavu a vymezení jejich kompetencí, ale v neposlední řadě i odpolitizování jazyka zákona při plném zachování stávající tematické specializace a daných úkolů. Domnívám se, že ve střednědobém horizontu bude novelizace zákona nejen nutná, ale i možná, aniž by došlo k naplnění černého scénáře, že taková iniciativa může vést i ke zrušení Ústavu. Bude-li k novelizaci politická vůle, budu jako ředitel konstruktivně vyjednávat, a to naprosto nadstranicky a pouze jménem dobra pro mnou vedenou instituci. Věřím, že ředitel, který pochází zvenčí a nikdy nebyl angažován v určité politické straně, avšak v této zemi již strávil bezmála polovinu svého života, a je zde proto dobře propojen se zájmovými kruhy různého zaměření, splňuje ideální předpoklady, aby svou radou doprovázel citlivou novelizaci zákona č. 181/2007 Sb. Kap. IV. Stanovení priorit 17

V. VĚDECKO-VÝZKUMNÁ ČINNOST Nejvyšším cílem v tomto úseku musí být profesionalizace a splnění mezinárodních standardů. Nejpozději do pěti let se ÚSTR musí stát prestižním pracovištěm a magnetem pro kvalifikované badatele. Jako předseda Vědecké rady jsem se s badatelskou činností Ústavu seznámil velmi podrobně. Je samozřejmé, že i jako ředitel budu této agendě věnovat zvýšenou pozornost. Výsledky vědeckovýzkumné činnosti hodlám sledovat osobně, společně s I. náměstkem a vedoucími zaměstnanci OVV. Se všemi v současnosti i minulosti řešenými projekty jsem velice dobře obeznámen. Jejich analýza je obsažena v Závěrečné zprávě z evaluace (kap. IV.), kde se uvádí řada doporučení pro zvýšení kvality výzkumné činnosti se zvláštním zřetelem na metodologii (str. 28 32). Jejich implementaci považuji za závaznou. Jsem jejich hlavním autorem, a proto níže uvedu jen několik obzvlášť prioritních bodů. Výzkumné agendy se týkají v rámci předložené koncepce i poznámky k zavedení projektového řízení, k systému hodnocení a rozvoji kvalifikace zaměstnanců, k systému evidence a monitorování projektů (kap. I. a II.), k externímu financování (kap. III.), k stanovení priorit (kap. IV.) a ke spolupráci s domácími a zahraničními partnery (kap. IX.). Pluralita výkladů ÚSTR nemá být Ministerstvem historické pravdy. Z jeho činnosti mají vycházet ideologicky nepředpojaté a nestranné pohledy na minulost. Mají se vyhýbat nepodloženým emocionálním výrokům, zachovávat si zdravý odstup od dobových interpretací a aktérů a snažit se o interpretační vyváženost. Ústav nemá propagovat jen jeden narativ a současnou společnost rozdělovat, ale naopak připouštět různé výklady dějin, ovšem za splnění podmínky, že totalitární režimy byly nedemokratické, opovrhující lidskou důstojností, a proto zásadně nepřijatelné. Badatelé Ústavu nesmějí vycházet z nepřípustně zjednodušené dichotomie my a oni. Je třeba brát ohled na variabilnost a situační podmíněnost lidského chování a odmítat rozdělování historických aktérů a občanů mezi ty dobré a ty špatné. K předním výzvám bádání o totalitárních režimech patří nalézat odpovědi na otázku, jak bylo možné, že se tyto režimy etablovaly a řada občanů je podporovala. Takové výzkumy a jejich popularizace mají důležitou funkci prevence. Interdisciplinarita a internacionalizace Preferovat mezioborově a multiinstitucionálně založené projekty. Vedle historického pohledu prezentovat také výsledky dalších vědeckých oborů (zejména politologie, sociologie, antropologie, právní historie, literární historie a ekonomie). Kap. V. Vědecko-výzkumná činnost 18

Výrazně zvýšit počet publikací badatelů Ústavu v mimoústavních časopisech. Zvláštní pozornost věnovat publikacím v zahraničních recenzovaných periodikách a v kolektivních monografiích a sbornících vydávaných v cizích jazycích. Honorovat takové publikace v systému hodnocení zaměstnanců vyššími bodovými paušály a povinnost k jejich realizaci vtělit do individuálních plánů práce. Zvýšit recepci zahraniční odborné literatury a obeznámenost s inovativními metodologickými přístupy. Lze tak mj. učinit zavedením pravidelných rubrik v obou ústavních časopisech, kde se budou systematicky prezentovat recenze a anotace zahraničních děl, především z produkce partnerských institucí. Ukládat všem výzkumným zaměstnancům, aby pravidelně do těchto rubrik přispívali. Zavést motivační nástroje k účasti na mezinárodních odborných fórech a k absolvování výzkumných pobytů v zahraničí (viz též kap. IX.). Stabilizace základů bádání Ve spolupráci s univerzitními pracovišti a ústavy AV ČR pořádat metodologické semináře pro zaměstnance i badatelskou veřejnost. Etablovat standardy pro bibliografickou evidenci (v novém Oddělení knihovny a bibliografie). Připravit bibliografické soupisy domácí a zahraniční literatury relevantní pro studium totalitárních režimů. Zveřejňovat tyto pomůcky elektronicky I knižně. Vytvoření databáze zdrojů (solitérní texty, nahrané či přepsané rozhovory, filmové ukázky apod.): má zajistit jednodušší přístup badatelů k vlastním materiálům. Realizaci zajistí Oddělení produkční ve spolupráci s Oddělením informatiky (zkušenosti má ÚPN). Kontrola Špičkové úrovně výzkumné práce se dosáhne jen potud, jsou-li zavedeny mechanismy pravidelné kontroly. Ústřední význam pro supervizi bude mít nový systém projektového řízení (podrobnosti v kap. I.). Vedle toho hodlám kvalitu výzkumné činnosti zajišťovat následujícími nástroji: Převážně externě organizovaná evaluace Ústavu každých pěti let. První velkou evaluaci bude možné pořádat v roce 2015. S její přípravou je třeba začít již v druhém pololetí 2014 (za pomoci AV ČR). Etablovat systém interních oponentur (sebekontrola v rámci projektových týmů). Průběžná externí oponentura projektů (na základě předem definovaných kontrolních bodů). Zvlášť významné u projektů s trváním delším než 3 roky. Zapojení členů Vědecké rady do oponentur projektů, atestací zaměstnanců a připomínkování Plánů činnosti. Kap. V. Vědecko-výzkumná činnost 19

Forma výstupů Forma a tematické zaměření výstupů přímo souvisí s naléhavým úkolem stanovení priorit (viz kap. IV.). Pro výzkumnou oblast lze formulovat tyto zásady: Prioritním cílem je významně zvýšit počet výstupů, které se zakládají nikoliv jen na popisném, ale především na analytickém, teoreticky podloženém přístupu a jasném vymezení výzkumné otázky. Jen tak lze cíleně směřovat k zpracování většího množství syntéz o velkých tématech (např. Dějiny StB, II. a III. odboj, Fungování justice 1945 1989). Předpokladem syntetizujících prací je předcházející základní výzkum (úzká souvislost s digitalizací a vydáváním edic pramenů i s bohatou pramennou nabídkou ABS) orientovaný na doposud opomíjené oblasti. Soustavnou pozornost je nutno věnovat tvorbě příruček k metodologickým a interpretačním otázkám (prioritou je vypracování pomůcek pro interpretaci materiálů represivních složek). Zřídí se pracovní skupina ÚSTR/ABS. Expertízu je možno čerpat hlavně z příslušných publikací IPN a BStU. U slovníků, encyklopedických příruček a soupisů obětí s nadčasově relevantními údaji dbát na to, aby nezůstaly torzy, ale byly řádně dokončeny. Publikovat je i pro budoucí generace využitelným způsobem. Kap. V. Vědecko-výzkumná činnost 20