Jobrotation Metody jejího využití v Evropě

Jobrotation Metody jejího využití v Evropě Pro účely projektu FLEXIBILNÍ PRACOVIŠTĚ vypracovala analytická skupina pod vedením Mgr. Jaromíry K o t í k o v é

OBSAH 1) Jobrotation 3 1.1. Koncepce rotace pracovníků 3 1.2. Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti 3 1.3. Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation 4 1.4. SWOT analýza Jobrotation 5 2) Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků 8 2.1. Zkušenost z Rakouska 8 2.2. Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích 8 2.2.1 Velké nebo malé firmy? 9 3) Projekty Jobrotation v zemích EU 11 3.1. Belgie (Flandry) 11 3.2. Dánsko 11 3.2.1. Schémata Jobrotation v Dánsku 11 3.2.2. Možnosti a limity schémat Jobrotation 13 3.2.3. Případová studie z Aalborgu 13 3.2.4. Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde 17 3.2.4.1. Jobrotation v oblasti Roskilde 18 3.2.4.2. Příklad nastavení financí projektu 19 3.2.4.3. Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu 20 3.2.4.4. Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti 20 3.2.5. Projekty z měst Silkeborg, Vejle a Arhus 23 3.3. Finsko 24 3.3.1. Projekty ve výrobním sektoru a oblasti služeb 24 3.3.2. Projekt měst Satakunty a Pori 25 3.4. Francie 26 3.5. Irsko 27 3.6. Itálie (Sicílie) 28 3.7. Německo 29 3.7.1. Projekt Jobrotation v Bielfieldu 29 3.7.2. Projekty Jobrotation v Brémách 32 3.7.3. Modelový projekt z Duryňska 33 3.7.3.1. Modelový projekt 2 34 3.7.3.2. Modelový projekt 3 34 3.7.4. Projekt ze Severního Porýní Vestfálska a města Berlína 35 3.8. Nizozemí 36 3.9. Portugalsko 36 3.10. Rakousko 37 3.11. Řecko 38 3.12. Španělsko 39 3.13. Švédsko 39 3.14. Velká Británie (Skotsko) 40 4) Prameny 42 2

1. Jobrotation 1.1. Koncepce rotace pracovníků Pojem rotace pracovníků znamená situaci, ve které: Jeden či více zaměstnanců je na určitou dobu uvolněno z plnění svých běžných povinností za účelem dalšího vzdělávání, přičemž jsou v této době nahrazeni osobami nezaměstnanými Schéma rotace pracovníků je velice pružné a může být rozšířeno o nejrůznější formy vzdělávacích kursů, praktických kvalifikačních zkušeností, učňovských kursů, aby tak mohla být následně zajištěna normální zaměstnanost pro nezaměstnané osoby jakož i další kvalifikační příležitosti pro stálé zaměstnance. Účastníci procesu Dvě kategorie osob, které je možné začlenit do rotace pracovníků: zaměstnanci z jednoho či dvou podniků nezaměstnané osoby Účastnit se může každý bez ohledu na to, zdali absolvoval delší, kratší či žádné období profesního vzdělávání. Do procesu může být začleněn různý počet osob, od skupiny dvou osob jeden zaměstnanec a jeden nezaměstnaný až po několik set osob, kteří se procesu účastní všichni najednou. Dále je třeba poznamenat, že zaměstnanci nemusí být pouze z jednoho podniku. Existuje řada příkladů, kdy spolupracuje několik podniků a zaměstnanci vykonávají při práci nejrůznější funkce. To může být dokonce výhodou takových kursů rotace pracovníků, které tak účastníkům poskytují další rozměr tím, že si mohou vyměňovat zkušenosti, předkládat cizí problémové situace a někdy i nabízet alternativní řešení k těm, která se běžně používají v jiných podnicích. 1.2. Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti V následující části je popsáno pět konkrétních příkladů, jak může vypadat struktura rotace pracovníků. Ta by měla být vždy šita na míru potřeb podniku, jeho zaměstnanců a náhradníků. Existuje řada možností jak toho dosáhnout. 1. Základní model nejjednodušší. Zaměstnanci absolvují školení, zatímco nezaměstnaní přebírají jejich práci. Výcvik nezaměstnaných neprobíhá předtím, než začnou vykonávat náhradní práci v podniku. 2. Rozšířený základní model nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Poté 3

následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá náhradník práci zaměstnance během jeho školení. 3. Školící kolečko možnost několika kursů rotace pracovníků za sebou. Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci nastupují a vystupují. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení. Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance, který odchází na školení. 4. Účast zaměstnanců z několika různých podniků vhodný pro menší podniky, které si nemohou dovolit vytvořit celý tým. Mohou se proto spojit s ostatními a vytvořit společný model Jobrotation. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci zaměstnání v jednotlivých podnicích a stálí zaměstnanci vytvářejí kolektivní tým a pokračují ve školeních. 5. Rotace jednotlivce o potřeby nezaměstnaných je postaráno podle toho, jaké vzdělávací programy jsou k dispozici a zdali mají místo ještě pro jednoho účastníka. To je pak propojeno s obdobím praktického školení v podniku. Náhradník pak převezme práci, zatímco stálý zaměstnanec absolvuje školení. 1.3. Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation Specifické potřeby, mající vliv na úspěšné fungování rotace zaměstnanců: potřeba podpory vzájemné spolupráce a rozšiřování zkušeností a znalostí z projektů, školení instruktorů a mentorů na pracovištích, rozvoj modelu Jobrotation jako dalšího a doplňkového vzdělávání v zaměstnání, větší jistota příjmu pro účastníky modelu, prozkoumání specifických potřeb společností (podniků) a zlepšené řízení modelů Jobrotation. Zkušení instruktoři a mentoři s vysokou úrovní dovedností, dostatečně dlouhou praxí a schopností předávat dál své znalosti a dovednosti mladším kolegům jsou pro Jobrotation klíčoví. Základní myšlenka Jobrotation se bez nich nikdy nemůže uskutečnit. Rozvojová aktivita Jobrotation network Metoda Jobrotation network musí být vytvořena jako systém podporující Jobrotation pomocí školení a vzájemné spolupráce Zkušení lidé s hlubokými znalostmi světa businessu a projektového řízení musí být vyškoleni k implementaci Jobrotation Instruktoři/mentoři na pracovišti Školení pro instruktory/mentory musí být integrální součástí Jobrotation Každý náhradník by měl mít na pracovišti jednoho instruktora/mentora 4

Další a doplňující pracovní školení Trénink trh práce Firemní rozvoj potřebuje Jobrotation Trénink v rámci Jobrotation by měl být součástí systému dalšího a doplňujícího pracovního školení Nezaměstnaným, kteří se účastní modelu Jobrotation, musí být poskytnuta větší jistota příjmu (např. pracovní smlouva na dobu určitou a vyšší příjem během období praktického tréninku) Jasné rozvojové potřeby firem musí být definovány před začátkem projektu. Všechny projekty musí obsahovat studii firemního rozvoje a potřeby kvalifikace ve spolupráci s ostatními zúčastněnými subjekty (tréninkové instituce, úřady práce, firmy). 1.4. SWOT analýza Jobrotation Následující tabulka ukazuje stručnou SWOT analýzu Jobrotation: silné stránky a příležitosti z hlediska podniku, zaměstnanců a nezaměstnaných. Slabé stránky a hrozby jsou spojeny s financováním, získáváním vhodných uchazečů, nalezením vhodné práce, praktickým tréninkem a spoluprací. Silné stránky Slabé stránky Z hlediska podniku: Financování: Funguje jako tréninkový program šitý na míru Systém financování je rigidní kvůli firmě. byrokracii EU, náročnými podmínkami Funguje jako nábor nových pracovníků přihlášek a pomalému přihlašovacímu a jejich trénink zároveň. procesu. Je k dispozici i v době propouštění nebo přerušení Je těžké financování vůbec získat. práce jako způsob ohodnocení loajality Komplikované řízení zaměstnanců a vyškolení rezervy nových zaměstnanců. Nenákladný model, i z hlediska veřejného Získávání vhodných uchazečů: sektoru. Je těžké najít vhodné uchazeče pro Umožňuje, aby probíhalo školení i bez přerušení školení na náhradníky výroby/nutných pracovních procesů. Implementace Jobrotation je pomalá. Stávající zaměstnanci mohou být školeni současně Zlepšuje image podniku Spolupráce: Zesiluje spolupráci mezi podniky Spolupráce s různými účastníky projektu je obtížná. Z hlediska zaměstnance: Podporuje kariérní postup Umožňuje studovat, většinou při plném platu Je těžké připravit trénink na míru pro malé podniky Malé podniky nechtějí vždy spolupracovat 5

Podporuje zaměstnance, aby se vzdělávali a rozvíjeli se v zaměstnání Kombinuje teorii a praktický trénink usnadňuje přenos pracovních dovedností v práci z jedné generace na druhou Malé podniky nemají vždy tréninkový a rozvojový plán Z hlediska nezaměstnaného: Dává nezaměstnanému i zaměstnavateli možnost vzájemného seznámení Kombinuje teorii a praktický trénink Poskytuje informace o budoucím zaměstnání a jeho tradici Podporuje průběžné vzdělávání Dává motivaci ke vzdělávání tím, že existuje šance následného zaměstnání Příležitosti Hrozby Z hlediska firmy: Praktický trénink: Poskytuje flexibilní systém tréninku zaměstnanců, Firmy přijmou tréninkovou pracovní který usnadňuje transfer znalostí mladším sílu, ale neposkytují jí podporu pro další kolegům rozvoj Může vytvořit kvalifikovanou a zkušenou rezervu Zůstávají nejasné otázky odpovědnosti pracovní síly (odpovědnost za produktivitu versus čas Zvyšuje konkurenceschopnost firmy na naučení se práce) Podporuje firemní vzdělávací struktury Doba praktického tréninku je někdy příliš Funguje jako součást firemního rozvojového dlouhá; je někdy vnímána jako práce procesu zadarmo Umožňuje malým firmám rozvíjet schopnosti Často ze zanedbává úvod kvůli a znalosti svých zaměstnanců nedostatku času Podporuje vzájemnou spolupráci malých firem Usnadňuje změny v řízení firmy Spolupráce: Zlepšování kvality pracoviště z hlediska zdraví Význam Jobrotation je nejasný odborům může být spojeno s Jobrotation a může proto narazit na odpor Zaměstnanci a vzdělávací instituce nemluví stejným jazykem Z hlediska zaměstnance: Podporuje rotaci práce a povinností Manažeři projektů Jobrotation nemají Podporuje kariérní vzestup vždy zkušenosti z businessu Zlepšuje inovativnost Podniky nemohou nebo nechtějí najít čas Zvyšuje spokojenost na pracovišti pro projekt kvůli související byrokracii Může být kombinován s modely Job-sharing Jobrotation používají jenom velké nebo Podporuje celoživotní vzdělávání střední podniky Dobré zkušenosti a postupy z Jobrotation Z hlediska nezaměstnaného: nejsou vždy následně použity v praxi Dává příležitost najít si práci Dává příležitost kvalifikovat se pro budoucí práci Financování: Podporuje studium pracovních dovedností Jobrotation funguje jen jako separátní Podporuje celoživotní vzdělávání projekt se specifickým financováním 6

Nalezení práce: Nezaměstnaní účastnící se projektu mají smlouvy jen na velmi krátkou dobu a jsou vyloučeni z výhod a bezpečí delších pracovních smluv. 7

2. Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků 2.1. Zkušenost z Rakouska Jobrotation se v Rakousku představil v roce 1996 v projektu, který se zabýval přenosem a adaptací dánských zkušeností z aktivní politiky zaměstnanosti. Program Jobrotation byl od té doby v Rakousku implementován v různých průmyslových sektorem a regionech a soustředil se na různé cílové skupiny na trhu práce. Zúčastnilo se celkem 66 podniků, 2677 zaměstnanců, kteří prošli vzděláváním, a 302 nezaměstnaných, kteří pracovali jako náhradníci během vzdělávání zaměstnanců. 80% náhradníků nakonec získalo stálá zaměstnání v podnicích, kde pracovali. Programy se soustředily na specifické průmyslové sektory a prioritní cílové skupiny na trhu práce. Příkladem tohoto cíleného přístupu je program upřednostňující při vzdělávání zaměstnankyně vůči zaměstnancům, program podporující vytváření pracovních míst pro ženy v sektoru zdravotnictví a sociálních služeb, nebo program zaměřený na integraci dlouhodobě nezaměstnaných do trhu práce. Vývoj programů Jobrotation se stal běžným nástrojem APZ a je financován pomocí ESF a Správou služeb zaměstnanosti (Public employment service PES). Obecné předpisy na národní úrovni definují základní podmínky pro regionální implementaci. Dlouhodobě nezaměstnaným mohou být hrazeny dvě třetiny nákladů na vzdělávání a náhrady mzdy. Podnik financuje třetinu nákladů na vzdělávání zaměstnanců a mzdu náhradníkům. Regionální kanceláře PES administrují fondy a definují programy Jobrotation s ohledem na specifické cíle regionálního trhu práce. Je ustanoven řídící výbor, který koordinuje aktivity zúčastněných stran a nabízí podnikům poradenské služby. Součástí je také propagační kampaň zaměřená na podniky. Implementace projektu Podnik vytvoří kvalifikační plány pro své zaměstnance a definuje profily potřebných náhradníků. Místní kancelář PES je zodpovědná za předvýběr a umístění nezaměstnaných. Na vzdělávání samotném se podílí řada vzdělávacích institucí. Řídící výbor informuje a přesvědčuje podniky, nabízí jim poradenské služby, koordinuje činnost partnerů a řídí proces implementace. Program Jobrotation byl implementován podniky všech velikostí: 26% podniků mělo než 50 zaměstnanců, 45% mezi 50-250 zaměstnanců a 29% více než 250 zaměstnanců. Nejvíce zaměstnanců, kteří se účastnili vzdělávacích kurzů, byli podle očekávání zaměstnanci velkých firem, ale zatímco se programu Jobrotation účastnilo 9% všech zaměstnanců ve velkých podnicích, ve středních podnicích to bylo 14% a v malých dokonce 23%. Malé firmy také zaměstnali relativně více náhradníků vzhledem k počtu vzdělávaných zaměstnanců. Podíl mezi vzdělávanými zaměstnanci a náhradníky činil v malých firmách 4:1 oproti 7:1 ve středních a velkých firmách. Procento integrovaných náhradníků (80%) bylo ve všech firmách stejné. 10% všech náhradníků pracovalo v malých firmách, 23% ve středních a 67% ve velkých. 2.2. Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích Jakékoliv hodnocení účinnosti nejprve vyžaduje definici cílů: cíle APZ na jedné straně a cíle podniků na straně druhé. APZ si klade za cíl prevenci a snižování nezaměstnanosti. 8

Podniky se snaží o efektivní vzdělávání, které podporuje strategické cíle rozvoje firmy. Pro většinu firem je obtížné najít správné zaměstnance, kteří splňují požadavky pro specifická pracovní místa. 2.2.1. Velké nebo malé firmy? Zkušenost nás při porovnávání efektivity malých a velkých firem vedou k následujícím závěrům: Makroekonomické cíle politiky zaměstnanosti Mikroekonomické podniku cíle Malé podniky * Vyšší účast malých firem v programu * Trvalá pracovní místa a jejich vytváření * Jsou zavedeny nástroje a metody personálního rozvoje * Mohou být zlepšeny metody získávání nových zaměstnanců Velké podniky * Je možno se zaměřit na specifické skupiny zaměstnanců * Je možno integrovat větší počet nezaměstnaných * Užší vztah mezi podniky a PES * Problémy se získáváním nových zaměstnanců mohou být řešeny díky zlepšeným službám PES * Práce náhradníků je zapotřebí, pokud se pracovníci z jednotlivých směn účastní kursů * Pozitivní image společnosti na trhu práce Velké podniky s personálními managery mají většinou zkušenosti s procedurami při plánování zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Malé firmy často postrádají pracovníky pro oddělení lidských zdrojů. Tato činnost je jedním z mnoha úkolů ředitele nebo majitele firmy. Zavedení nových nástrojů strategického personálního rozvoje podporuje udržitelný rozvoj lidských zdrojů a firmy jako celku. Hodnocení potřeb kvalifikace by mělo zohledňovat strategické cíle firmy a kariérní plány individuálních zaměstnanců. Toto posouzení by mělo být vypracováno a podporováno externími konzultanty (řídící výbor programu) a zahrnovat tři hlavní kroky: 1. Vyžaduje odhodlání nejvyššího managementu. Rozhovor s jeho členy by měl odpovědět na otázky, zkoumající zkušenost se vzděláváním zaměstnanců v minulosti, na stávající změny trhů, výroby a technologických inovací, kteří lidé by se měli hodnocení účastnit a jak mohou být zapojeni do toho hodnocení zaměstnanci. A samozřejmě na otázku, jestli je Jobrotation správná odpověď. 2. Zapojení zaměstnanců. Tento krok spočívá ve schůzkách se středním managementem (v malých firmách s celým vedením). Nejvyšší management informuje zaměstnance o strategických cílech firmy. Zapojení zaměstnanců lze dosáhnout i osobním rozhovorem mezi nimi a jejich nadřízenými. Témata by měla zahrnovat tyto hlavní body: a) jakou kvalifikaci a dovednosti potřebujeme k naplnění cílů podniku 9

b) co by mělo být součástí dalšího vzdělávání c) jaké metody vzdělávání jsou nejefektivnější 3. Vytvoření plánu projektu včetně nákladových kalkulací společně s vedením firmy. Shrnutí Jobrotation může být při správném výběru podniků vysoce efektivní nástroj APZ. Je zapotřebí vycházet z makroekonomických dat o jednotlivých průmyslových sektorech na regionální úrovni. Mikroekonomická data lze získat při rozhovorech s Top managementem. Efektivita Jobrotation v malých a středních podnicích se skládá z: a) posílení struktur a nástrojů personálního rozvoje uvnitř firmy b) lepší informace a znalost tréninkových metod a vzdělávacích organizací na trhu c) kombinace strategických cílů podniku s individuálními plány rozvoje kariéry d) ze zlepšených procedur přijímání a integrace nových zaměstnanců Pozitivního efektu Jobrotation může být dosaženo v malých i velkých firmách pomocí: a) zlepšení metod akvizičních plánů v podnicích (pro nejdůležitější pozice) b) zlepšení vztahů nabídky a poptávky na trhu práce c) užší spolupráce mezi podniky a Úřady práce 10

3. Projekty Jobrotation v zemích EU 3.1. Belgie (Flandry) Několik projektů Jobrotation bylo realizováno v Belgii. Jednalo se hlavně o experimentální projekty, které byly realizovány v rámci existující legislativy a ve spolupráci se vzdělávacími centry, malými a středními podniky, sociálními partnery a úřady práce. Proběhly dva identické Jobrotation projekty: automechanici začali studovat kurs elektroniky a byli v práci nahrazeni nezaměstnanými. První experimentální fáze zahrnovala 30 zaměstnanců a 15 náhradníků. Kromě nadace EDUCAM (Nadace pro pokračování zaměstnaneckého vzdělávání v automobilovém sektoru a sektorech příbuzných) jsou ještě na tomto poli aktivní další dvě organizace: VDAB (Vlámská služba zaměstnanosti a zaměstnaneckého vzdělávání) a Loca Labora nezisková vzdělávací organizace hlavně pro nezaměstnané. Loca Labora implementovala experimentální projekt Jobrotation v turistickém průmyslu v letech 1998-2000. Účelem bylo představit ve Flandrách koncept Jobrotation. Rozpočet pro deset jobrotací byl 62.500. Účastníci projektu byli z 9 středních a malých firem, šlo o 16 zaměstnanců, 7 nezaměstnaných a 11 osob ve vnitropodnikové rotaci. Nezaměstnané většinou školila sama organizace Loca Labora. Pro některé účastníky byly vytvořeny speciální programy, ostatní se účastnili existujících kursů. Velikost skupin byla 1-5, resp. 11-20 osob. Praktická kvalifikace se odehrávala ve skupině 12 osob. Celá organizace vypadala následovně: 3 měsíce 2 týdny 2 týdny Zaměstnanec práce práce Vzdělávání, délka záleží na potřebě Nezaměstnaný 3 měsíce školení + praktická příprava v Loca Labora 14 dní práce ve firmě a hodnocení Je-li hodnocení pro uchazeče příznivé, nastupuje jako náhradník minimálně na 14 dní. Mentorem byl většinou vedoucí oddělení a projekt také zaměstnal externího mentora projektu. Jeho činnost byla hodnocena velmi pozitivně a přispěla k úspěchu celé akce. V roce 2001 plánovala Loca Labora další projekty, například ve veřejném sektoru a v kovoprůmyslu. 3.2. Dánsko 3.2.1. Schémata Jobrotation v Dánsku Od prvotního entuziasmu ohledně schémat Jobrotation v polovině 90. let se objevily první potíže. Jsou založeny na vnímání důležitosti všeobecné redukce míry nezaměstnanosti, snížením celkového počtu osob, které se účastnily Jobrotation, a růstem poměru zaměstnanci/náhradníci (náhradníky rozumím ty pracovníky, kteří nahrazují školené zaměstnance) na 5:1. Vnímání užitečnosti/efektivnosti Jobrotation může záviset na celkovém stavu zaměstnanosti vůbec a/nebo na změnách personálních politik podniků. Toto vnímání nemůže být založeno čistě na sebraných statistických datech, ale mělo by být doplněno o výzkumy nebo případové studie na úrovni podniků. 11

Jakkoli tato práce nebyla ještě provedena vědecky uspokojivým způsobem, existují důkazy, které by mohly dovolit některé primární závěry a specifikaci podmínek pro používání Jobrotation jako kombinovaný nástroj zaměstnanosti a vzdělávání. Základem pro následující reflexe jsou případové studie několika projektů, orientovaných na podporu plánování vzdělávání a CVT aktivity na úrovni podniků, ať už jsou založeny na schématech Jobrotation, nebo na jiných. Jednu takovou studii provedla v roce 1999 DTI. Hodnotilo se 26 projektů ve třech regionech. Společnými znaky byla potřeba udržení, popř. expanze stávajícího stavu zaměstnanců, a potřeba zlepšování kvalifikace stávajících zaměstnanců. Ukázalo se, že 39% náhradníků získalo zaměstnání přímo ve společnostech, kde probíhal jejich trénink, a dalších 25% náhradníků získalo zaměstnání jinde. Případová studie provedená VEMS je zajímavá tím, že porovnává firmy, které využívaly Jobrotation s firmami, které tento nástroj nepoužívaly. Srovnává i strategie doprovodných personálních politik těchto firem. Studie ke srovnání používá Atkinsonovo rozdělení 3 typů personálních politik numerickou, dočasnou a funkční flexibilitu. Srovnání pak provádí na základě každé z nich. Dochází ke zjištění, že pro numerickou flexibilitu je Jobrotation v podstatě nepoužitelným nástrojem. V případě dočasné flexibility studie vidí prostor pro uplatňování nástroje Jobrotation pouze ve velmi omezené míře. Jedinou realistickou možnost uplatnění Jobrotation vidí studie u firem, u nichž převládá funkční flexibilita. Vše dobře fungovalo v dobách s vysokou nezaměstnaností. Zhruba od roku 1998 se však začaly množit stížnosti podniků, že je obtížné najít kvalifikované a motivované náhradníky, když se pokusily nastolit systém Jobrotation ve svých společnostech. To vysvětluje jak klesající popularitu Jobrotation, tak i klesající absolutní počet lidí zapojených v tomto systému. Případové studie umožňují identifikovat dva rozdílné typy implementace konceptu Jobrotation: 1. Projekty s nízkým poměrem ukazují na selektivní vzdělávání zaměstnanců podniku. Školící aktivity jsou zaměřeny na nekvalifikované zaměstnance. Účelem je zajistit jim lepší kvalifikaci. Tito zaměstnanci jsou během vzdělávacího procesu nahrazeni náhradníky, kteří se ovšem (v jiných termínech) účastní téhož školení. Během praktické části své výuky pracují tito náhradníci za kmenové zaměstnance. Zaměstnanci i nezaměstnaní si tak zvyšují kvalifikaci 2. Projekty s vysokým poměrem ukazují na všeobecné (nijak výrazně do hloubky jdoucí) vzdělávání většiny zaměstnanců. Relativně malý počet náhradníků projde školením a nahradí práci (většinou nenáročnou) relativně vysokého počtu zaměstnanců. Vysoký poměr tak neznamená nic jiného, než že vlastní školení zaměstnanců netrvá dlouho (2-3 týdny). Často jsou to navíc školení organizačního typu orientované k podpoře vyšší zodpovědnosti při práci a přístupu k práci. Oba zmíněné typy projektů Jobrotation (a typy oscilující mezi nimi) byly realizovány bok po boku s rozdílným objemem během celého období 10-12 let, kdy se Jobrotation používá v Dánsku. Od roku 1996 se zvyšuje četnost projektů s vysokým poměrem, což ukazuje, že projekty druhého typu nabývají na významu. 12

3.2.2. Možnosti a limity schémat Jobrotation Vývoj v Dánsku směřuje k tomu, že je kladen větší důraz na (byť omezené) vzdělávání zaměstnanců a menší důraz na reintegraci nezaměstnaných. Je možné shrnout, že dánská zkušenost se schématy Jobrotation ukazuje některé hranice využitelnosti, které závisí na: a) všeobecném konjunkturálním cyklu (funguje lépe v obdobích s vyšší nezaměstnaností) b) situaci v sektorovém/regionálním segmentu trhu práce částečně c) a má smysl především pro podniky s/e: 1) stabilním nebo rostoucím počtem zaměstnanců 2) strategickou orientací na funkční flexibilitu (viz výše v textu) 3) potřebou dále vzdělávat zaměstnance Rozumějme však správně tomu, že zde zmiňujeme tyto hranice. Schémata Jobrotation byla a stále jsou velmi dobrým a užitečným nástrojem APZ! Výše zmíněné podmínky jsou ty, které umožňují integrovat cíle průmyslové politiky, politiky zaměstnanosti a politiky vzdělávání, což zvyšuje přínos jak z hlediska komerčních firem, tak z hlediska celospolečenského. I když by zrovna nebyly naplněny všechny popsané podmínky, ještě stále může být efekt použití schématu Jobrotation pozitivní. Problém může nastat v případě, že je použití schématu Jobrotation chápáno pouze jako možnost přínosu pouze z hlediska komerčních firem a tento přínos se stane měřítkem úspěšnosti projektu. Je důležitější zvážit obecné rysy systému, jehož je Jobrotation součástí: neomezovat aktivity vzdělávání trhu práce, které jsou vyvolány schématem Jobrotation, na nástroj pro řešení krátkodobého nesouladu mezi potřebou a skutečným stavem pracovníků, ale orientovat je na překonávání selhání trhu v dlouhodobě orientovaném vzdělávání pracovní síly jako celku. 3.2.3. Případová studie z Aalborgu Případová studie se zabývá projektem Job-switching číslo tři v letech 1995-1997. Byla vytvořena na základě potřeby dalšího vzdělávání pracovní síly ve Fibertexu a na základě zkušeností ze studie FORCE. Projekt mohl být realizován pouze za existujícího kombinovaného financování ze strany EU a z lokálních (národních) zdrojů. 1. Všeobecný model časový rozvrh Proces/plánování Kursy pro náhradníky Vzdělávání instruktorů/mentorů Připravenost pro vzdělávání Kursy pro zaměstnance První čtvrtletí 1995 Jsou diskutována a komunikována hodnocení včetně strategických plánů. Informace a debaty o novém modelu. Ujasnění finančního modelu. Dohody se spolupracujícími organizacemi. Stanovit vzdělávání pro náhradníky. Jsou naplánovány kursy: Psaná a mluvená komunikace, čteníhláskování, techniky zaznamenávání. Například: 6 hodin týdně 13

Druhé čtvrtletí 1995 Třetí čtvrtletí 1995 Čtvrté čtvrtletí 1995 První čtvrtletí 1996 Druhé čtvrtletí 1996 Třetí čtvrtletí 1996 Čtvrté čtvrtletí 1996 "Najmout" nezaměstnané pro vzdělávání náhradníků Probíhá vzdělávání náhradníků Probíhá vzdělávání náhradníků Končí vzdělávání náhradníků. 4 týdny náhradní práce s instruktory. Pak zhruba 2 měsíce nezaměstnanosti Najít kandidáty na instruktory/mentory Nezaměstnanost Pak začne 36 Techničtí týdnů práce jako náhradník, pokud možno s prvními čtyřmi týdny s instruktorem. Doba náhradnické práce Doba náhradnické práce Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení zaměstnanců během praktické části vzdělávání Začínají kursy. Kursy pokračují. Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení Kursy pokračují a zaměstnanců během končí. praktické části vzdělávání. Závěrečné plány vzdělávání instruktorů/mentorů. Základní 4týdenní kursy po instruktory/mentory. Pak detailní plánování začátku kursů pro zaměstnance. instruktoři/mentoři jako lektoři na kursech pro zaměstnance ve spolupráci s pedagogickými pracovníky. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky. První zhodnocení kursů. Začínají kursy pro zaměstnance. Kursy pro zaměstnance pokračují. Kursy pro zaměstnance pokračují. První čtvrtletí 1997 Doba náhradnické práce Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky. Kursy pro zaměstnance končí kolem 1.3.1997 2. Vzdělávání náhradníků Vzdělávání náhradníků probíhalo od srpna 1995 do února 1996. Vyhledávání vhodných uchazečů začalo na jaře 1995. Fibertex požadoval, aby měl vliv na technický obsah školení tak, aby byl v souladu s výrobními postupy firmy. Zároveň požadoval delší období tréninku 14

praktických dovedností přímo v prostorách firmy. Očekáválo se také, že náklady na toto vzdělávání pokryje lokální Rada trhu práce a Job-center. 3. Vzdělávání s instruktory/mentory Toto vzdělávání se skládá ze čtyř fází: Účast na plánování, výměna informací se vzdělávacími institucemi Základní čtyřtýdenní kurs. Začal v březnu 1996, viz schéma. Praktická část. Společně s učitelem ze vzdělávací instituce. Hodnocení. Modelace budoucí spolupráce. 4. Kursy pro zaměstnané v programu Připravenost ke vzdělávání Hodnocení proběhnuvších kursů ve Fibertexu ukázalo, že několik zaměstnanců mělo problémy se sledováním výuky. Ta by mohla být různorodější a orientována na speciální potřeby. Je možné získat finanční spoluúčast na tyto kursy. Pokud probíhají v rozsahu minimálně 6 hodin týdně a probíhají během pracovní doby, je možno získat podporu z grantu pro vzdělávání dospělých (VUS). 5. Kursy pro zaměstnance Byly vypracovány 3 technické kursy pro zaměstnance. Očekávaný rozsah kursů: 2 dny. Všechny kursy začínají na technickém základě, ale s širším obsahem a perspektivou. Základním problémem se ukázalo financování je obtížné najít zdroje pro kursy, které vyučují znalostem uplatnitelným pouze v jednom konkrétním podniku. 6. Francouzský mentorovací systém Již jsou popsány rozdíly a podobnosti mezi francouzským mentorovacím systémem a dánskou implementací. Příklady podobných přístupů jsou například tyto: Systematické zavádění a představování Jobrotation novým zaměstnancům (role instruktorů) Analýza problémů v každodenním pracovním životě a vztahu mezi teoretickými znalostmi a praktickými dovednostmi Nástroje na identifikaci a nápravu technických problémů Celková znalost pracovních funkcí, odpovědných osob, vzorů spolupráce a prostředí (širší význam slov Řízení kvality) Interakce mezi vlastními a externími instruktory (ze vzdělávacích institucí) Součástí této implementace Francouzského mentorovacího modelu musí být překlad francouzského manuálu. Zároveň bude posílena výměna informací mezi Rhone Poulenc a Fibertexem ve formě: vzájemných výměnných návštěv klíčových zaměstnanců Francouzští mentoři/instruktoři budu trénovat a dohlížet na celou implementaci ve Fibertexu v Aalborgu Dánští experti budou stejným způsobem působit v Lyonu. 15

7. Motivace zaměstnanců Pro dosažení největších přínosů z vynaloženého úsilí je důležité, aby zaměstnanci byli dostatečně motivováni a aby bylo i jejich zodpovědností, aby průběh kursu byl přínosem. Je zapotřebí vážně přemýšlet o tom, jak motivovat zaměstnance k pozitivnímu přístupu k novým kursům. Možné bariéry: Špatná zkušenost s předměty, týkající se osobnostního rozvoje, a s předměty obecně To se vztahuje především k té části posledního Grantu vzdělávání dospělých, která se týkala právě oblasti personálního rozvoje. Netýká se to tolik ostatních předmětů (Dánština, EDP, jazyky, psychologie atd.). Každopádně existuje riziko, že zaměstnanci nebudou nadšeni takovými kurzy. Řešení: V nových kursech budou obecné prvky zahrnuty v technické části. Osobní rozvoj a spolupráce bude součástí rozvoje pracovních metod. Špatná zkušenost s vypracováváním strategy reports/proposals for change tyto materiály vypracovávali zaměstnanci na kursech, ale Fibertex nebyl na přijímání těchto materiálů připraven. Hodnocení ukázalo, že zaměstnanci neočekávají, že by se tyto zprávy vůbec kdy k něčemu použily. Řešení: Senior Shop Steward se s technickou podporou konzultantů řízení jakosti bude těmito materiály zabývat. Cílem je systematický seznam návrhů včetně těch, které již byly realizovány a těch, jejichž realizace je nerealistická. Komunikace hodnotících zpráv Mnoho zaměstnanců ve Fibertexu vyplnilo dotazník a/nebo s nimi byl veden pohovor pro jednu ze tří velkých analýz: průzkum Grantu vzdělávání dospělých, speciální průzkum Fibertexu a průzkum při projektu FORCE. Považujeme za velmi důležité, aby zaměstnanci dostali kvalitní a srozumitelnou zprávu a aby měli možnost dialogu ohledně závěrečných hodnocení. Řešení: Měly by být vypracovány populární verze jak průzkumu Fibertexu, tak FORCE a měly by být dány všem k dispozici. Mělo by se o nich mluvit na informačních schůzích. Mnozí zaměstnanci by se rádi stali instruktory (mentory) a sami sebe pro takovou práci hodnotí jako dostatečně kvalifikované. Průzkum FORCE ukazuje, že 54% dotázaných odpovědělo, že by se rádi stali instruktory pro nové zaměstnance a že si nemyslí, že by bylo zapotřebí nějakých speciálních instruktorů, kteří by tuto práci vykonávali. Řešení: Zaměstnanci by měli dostat materiál, který bude projevovat respekt k jejich přáním a který jim zároveň vysvětlí, proč něco takového není možné, nebo proč je v krátkodobém horizontu smysluplné vytrénovat jen malé množství instruktorů. Někteří zaměstnanci při hodnocení a i jinými způsoby uvedli, že měli problémy se sledováním kursů. Byly diskutovány výše zmíněné kursy připravenosti na kurs. Pokud se rozhodnete tento druh kursů aplikovat, je důležité, aby zaměstnanci formulovali své potřeby a přání. Řešení: Budou vyjasněny ekonomické a profesní podmínky kursů připravenosti. Informovanost a nasazení zaměstnanců v novém kurzu Zkušenosti ukazují, že toto je velmi důležité. Příkladem informačních zdrojů může být nástěnka a počítač v jídelně. 16

8. Finanční model Všeobecně se dá říci, že jde o kombinaci národních a evropských fondů. 3.2.4. Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde Tato případová studie popisuje program pro zaměstnance ve společnosti Maersk Medical Business Unit Infusion Device v dánském Ostedu a pro náhradníky z úřadu práce oblasti Roskilde. Tento program, který běžel od října 1997 do března 2000 zahrnuje dva rotační programy. Ten první začal v únoru 1998 a skládal se z osmi týdenních kursů. Druhý rotační program probíhal od září 1999 až do konce programu v únoru 2000. Tyto programy tvořily část projektu ATTAK. V nastavení a monitoringu programů hrály roli následující faktory: a) management b) zvolení předáci programu ve firmě c) odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde d) úřad práce v Roskilde e) oddělení projektů a rozvoje Programy byly financovány regionální Radou trhu práce (RAR) oblasti Roskilde, firmou MM-BUID, pomocí fondů ATTAK a vládou. Detailní popis ekonomické stránky projektu následuje níže. Pozadí projektu V posledních deseti letech probíhaly ve firmě Maersk Medical různé tréninkové iniciativy. Předáci a management firmy podnikali v úzké spolupráci nejrůznější aktivity. Poté, co se předáci zúčastnili krátkého školení o Jobrotation, které pořádala (KAD), začali se zajímat o další vzdělávání a právě o Jobrotation. Odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde zorganizovala od konce 80. let několik školení. Tyto aktivity, jejichž hlavním cílem bylo motivovat členy organizace k účasti na tréninku a práci, byly původně směrovány na nezaměstnané členy ale i na ty, kteří práci měli. Základním prvkem nejrůznějších motivačních aktivit byl tréninkový poradce, přítomný v každé oblasti. Tato intenzivní snaha přinesla mnoho pozitivních výsledků především vetší počet nekvalifikovaných žen, které se zapojily do tréninku a/nebo do zaměstnání. V konkrétních číslech to znamená, že KAD se v roce 1999 v oblasti Roskilde postaral o využití 70% všech peněz věnovaných na Jobrotation. KAD přinesl nekonvenční a tvůrčí programy řízení projektu Jobrotation, tréninkové programy a nejrůznější informační schůzky pro nezaměstnané. MM-BUID, firma, v níž probíhaly oba zde zmíněné programy, je součástí MM Group, která vyrábí především jednorázové plastikové výrobky. V případě MM-BUID šlo o soupravy pro aplikaci inzulínu pro diabetiky. Tato výroba se vyznačuje vysokými mzdovými náklady. Proto je pro tuto firmu docela realistický scénář přesunu výroby do jiné země s podstatně nižší úrovní mezd. Projekt ATTAK Medstyr 2 a rotační programy na něj napojené vedly ke zjištění, že zaměstnání tohoto typu mohou zůstat v dánských rukách pouze tehdy, pokud se učiní průlom v konvenční organizaci práce podle Taylorovských principů a naopak se posune pozornost směrem k vytvoření pružné výroby s kvalifikovaným a motivovaným personálem. 17

Přesně tak se začala situace vyvíjet ve firmě MM-BUID v roce 1991, kdy byly představeny spolurozhodovaní skupiny. Výrobní personál byl rozdělen do skupin podle specifických funkcí a/nebo druhů výrobků a dostali zodpovědnost za zaměstnávání kolegů, část procesu kontroly kvality a menší část plánování výroby. Tato iniciativa vytvořila základ ekonomického růstu a zvýšené spokojenosti zaměstnanců ve firmě vývoj, který sama společnost MM-BUID nazývá revitalizací firmy. Z interních i externích důvodů nebylo možné udržet trend vzrůstající spokojenosti zaměstnanců. Strany, účastnící se projektu, se dohodly, že budou implementovat program zaměřený na revitalizaci spolurozhodování. První rotační program byl vysvětlovací úkolem bylo zjistit názory a přání všech zaměstnanců a spolupracovníků firmy MM-BUID. Druhý rotační program byl specifičtější opravdové rozšíření spolurozhodování mezi pracovníky ve výrobě. Podmínky programů Jobrotation v oblasti Roskilde jsou popsány níže, stejně jako rozdělení činností jednotlivý stran, účastnících se projektu. 3.2.4.1. Jobrotation v oblasti Roskilde Ještě než budeme pokračovat v popisování tohoto případu, musíme popsat mnoho podmínek, které určují Jobrotation v oblasti Roskilde. Vztahují se k podmínkám a kritériím schvalování, ekonomickým kalkulacím ekonomiky projektu a rozdělení práce mezi jednotlivými stranami, jež se účastní rotačního projektu Podmínky a kritéria schvalování Na rozdíl od mnoha ostatních oblastí, kde mohou být programy Jobrotation schváleny úředníky v sekretariátu RAR, rozhodla RAR v Roskilde, že programy Jobrotation musí být posuzovány politicky. Schválení nebo odmítnutí se děje na základě přihlášky do programu Jobrotation, kterou vypracují strany účastnící se rotačního projektu. Tato přihláška je diskutována na jednom z pravidelných měsíčních jednání Rady. Je evidentní, že zúčastněné strany v řídícím výboru nepíší přihlášky bez nějaké formy návodu. Některá doporučení, která mohou mít více nebo méně formální charakter a jsou více nebo méně flexibilní,jsou uvedena pod následujícími body: a) Rotační program by měl mít širokou podporu ve firmě například management a předáci by měli program podporovat. b) Část tréninku v rámci rotačního programu naplňuje cíle, které posilují kvalifikaci účastníků (zaměstnaných i nezaměstnaných) jako zaměstnanců v regionu jde o opravdové zvýšení kvalifikace c) Program dává těm skupinám, které jsou obzvláště zasaženy nezaměstnaností (nezaměstnaní déle než 1.5 roku, nezaměstnaní jiného etnického původu než dánského, nezaměstnaní nad 45 let věku), možnost dočasného zaměstnání d) Zvyšuje se šance nezaměstnaných najít následně zaměstnání (ať už díky získaným znalostem nebo díky dojmem zanechaným na pracovišti během programu) e) Existuje rozumné rozdělení mezi pracovním tréninkem a pravidelným zaměstnáním f) Existuje rozumný vztah mezi veřejným financováním a spolufinancováním ze strany zaměstnavatelů Poslední položka finance má často rozhodující význam a proto si zaslouží další zmínku. 18

Finance Rotační programy využívají různých fondů: státních, regionálních a zároveň zaměstnavatelského spolufinancování. Tyto fondy by měly společně financovat: a) tréninkové programy (např. platby vzdělávacím institucím) b) plný plat nezaměstnaným, kteří pracují jako náhradníci za ty zaměstnance, kteří se účastní kursů. Pro lepší pochopení struktury rotačních programů prezentujeme finanční přehled klíčových čísel druhého rotačního programu této případové studie: 3.2.4.2. Příklad nastavení financí projektu A.1 Nákup tréninku pro zaměstnance 16 týdnů kursů á DKK 33. 500 DKK 536.000 A.2 Veřejná podpora Dovolená na vzdělávání: 100 lidí x 2 týdny kursů x DKK 2.760 DKK 552.000 VUS: 30 osob x 2 týdny kursů x DKK 2.760 DKK 165.600 30 osob x 2 týdny kursů x DKK 825 DKK 49.500 A.3 Celkem zaměstnanci účastní v programu DKK 536.000 (nákup tréninku pro zaměstnavatele) minus DKK 717.600 (náhrady) DKK -181.600 Poznámka: prostředky vyplacené formou náhrad VUS během vzdělávání jsou použity pro platbu kurzů v A.1 B.1 Nákup tréninku pro nezaměstnané 2 týdnu kursů x 31.500 (AOF Greve P&D) DKK 63.000 2 týdny kursů x 43.360 (AMU Západní Zealand) DKK 86.720 B.2 Platby náhradníkům 18 náhradníků x 21 týdnů x 37 hodin x DKK 154 (hrubého) DKK 2.153.844 - Podpora Job training 18 náhradníků x 10 týdnů x 37 hodin x DKK 48,84 - DKK 325.274 - Náhrady za dovolenou 18 náhradníků x 8 týdnů x DKK 2.760 - DKK 397.440 B.3 Celkem nezaměstnaní, z nichž budou náhradníci DKK 1.431.130 Spolufinancování ze strany firmy: Platby náhradníkům DKK 2.153.844 19

Minus Podpora Job training DKK 325.274 Náhrada dovolené náhradníkům (dva týdny) DKK 198.720 Náhrady kmenovým zaměstnancům DKK 717.600 Celkem DKK 912.250 Jak je patrné z odhadu finančních aspektů projektu, existují různé parametry, s jejichž pomocí lze finance v projektu usměrňovat. Zvláštní pozornost je zapotřebí věnovat především období, během něhož jsou zaškolování nezaměstnaní v podniku. Během této doby totiž získává příspěvek ve výši DKK 48,84 za odpracovanou hodinu (údaje z roku 1999). Je tak možné minimalizovat spolufinancování ze strany firmy prodloužením doby zaškolování nebo naopak. Během doby zaškolování dostává nezaměstnaný dohodnutou mzdu, ale nezískává právo na denní platby (výplaty). Důsledkem toho mají odbory zájem na tom, aby zaškolování probíhalo co nejkratší dobu, zatímco zaměstnavatel má zájem přesně opačný. Tento rozdíl však v popisovaném projektu nehrál dominantní roli, protože MM-BUID byla už dopředu připravena poskytnout velkorysé spolufinancování. V jiných projektech, jejichž účastníky budou společnosti, které nemají tak velké finanční rezervy, nebo v budoucnu, kdy budou finanční podpory pro start rotačního programu výrazně omezeny, bude mít otázka rozdělení mezi náhradnickou a běžnou prací zásadní význam. 3.2.4.3. Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu Ukázalo se, že pro úspěch rotačního projektu je zcela zásadní jasný vztah jednotlivých účastníků stejně jako přesně definované jejich role. V oblasti Roskilde schvaluje RAR individuální projekty. Pak je ustanoven řídící výbor, který ustanoví vedoucí projektu. Byly sestaveno mnoho různých modelů řídících skupin rotačních projektů, což přineslo značné množství zkušeností. Tato studie byla připravena Oddělením projektů a rozvoje AOF ve spolupráci s KAD a shrnuje mnoho let zkušeností v této oblasti. 3.2.4.4. Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti Řídící výbor Na řídící výbor se můžeme dívat jako na představenstvo projektu, které reprezentuje všechny zúčastněné strany. Řídící výbor definuje celkové cíle a kritéria úspěchu rotačního programu. Řídící výbor se navíc zabývá takovými pojmy jako např. cílové skupiny, vztahy na pracovišti, pedagogika, skladba výuky, organizace projektu a výběr externích spolupracujících partnerů. Řídící výbor se vždy skládá ze zástupců dotčené firmy/firem, odborů, úřadů práce a vzdělávacích institucí. Řídící výbor může rozhodnout o přizvání dalších partnerů. Základním předpokladem v tomto dokumentu je, že vzdělávací instituce, která vede projekt, je hlavním kontraktorem. Schůzky řídícího výboru by se měly konat kdykoli je to zapotřebí většinou v periodě jednou za 1-3 měsíců. 20