Podnikatelský plán Mobilní kavárny DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Kateřina Bácová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Petr Semeniuk, CSc. Datum odevzdání diplomové práce: 2013-05-09 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: katerina.bacova@seznam.cz Praha 2013
Business plan Mobile cafe MASTER S DISSERTATION Bc. Kateřina Bácová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: prof. Ing. Petr Semeniuk, CSc. Date of Submission: 2013-05-09 Date of Thesis Defense: E-mail: katerina.bacova@seznam.cz Prague 2013
Prohlášení P r o h l a š u j i, že jsem tuto diplomovou práci na téma Podnikatelský plán Mobilní kavárny zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.. Bc. Kateřina Bácová V Praze dne 9. května 2013
Poděkování Velmi děkuji vedoucímu práce, panu prof. Ing. Petru Semeniukovi, CSc., za jeho vstřícnost při konzultacích a za faktické připomínky, které podněcovali vyšší kvalitu této diplomové práce.
Abstrakt BÁCOVÁ, Kateřina. Podnikatelský plán Mobilní kavárny. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Praha: 2013. Celkový počet stran : 102. Tato diplomová práce pojednává o podnikatelském plánu Mobilní kavárny, v němž jsou definovány jeho náležitosti a cíle, pro které je vypracován, za účelem uskutečnění podnikatelského záměru. Samostatná práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou popsány základní informace, struktura, obsah a principy sestavení podnikatelského plánu. Dále možnosti jeho financování a uplatnění v praxi. Vzhledem k podstatě nabízeného produktu je část diplomové práce věnována trhu s kávou. Teoretické poznatky a metody jsou dále využity při zpracování konkrétního podnikatelského plánu Mobilní kavárny, který tvoří analytickou část. Díky ní bylo zjištěno, že je tento projekt realizovatelný a životaschopný i v praxi. KLÍČOVÁ SLOVA: podnik, podnikatelský plán, podnikatel, podnikatelský záměr, plánování, financování, marketing, analýza, zákazník, káva, kapitál, mobilní zařízení
Abstract BÁCOVÁ, Kateřina. Business plan Mobile cafe. [Master s Dissertation] The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Prague: 2013. Number of pages: 102. This thesis focuses on a Mobile cafe business plan; it defines the necessities and the intention that is prepared for the objectives of the business intention realization. The thesis itself is organised into two sections theory and practice. The theoretical part covers the basic information, structure, content and principles of drawing up a business plan. It then concentrates on the options of financing and on applying the business plan in practice. Given the nature of the presented product, a part of the thesis is dedicated to the coffee market. Theoretical knowledge and methods are applied at drawing a specific business plan Mobile cafe, which represents an analytical part of the thesis. Thanks to the analytical part of the thesis it was proven the project is feasible and viable. KEY WORDS: business, business plan, business man, business intention, planning, financing, marketing, analysis, client, coffee, capital, mobile facility
Obsah Prohlášení...3 Poděkování...4 Abstrakt...5 Abstract...6 Obsah...7 Úvod... 11 Teoretická část... 13 1 Podnikatelský plán... 14 1.1 Podnikatelský záměr... 15 2 Definice podnikání a význam podnikatelského plánu... 16 2.1 Podnikání... 16 2.2 Podnikatel... 18 2.3 Podnik... 19 2.4 Význam podnikatelského plánu... 20 3 Formování, struktura a obsah podnikatelského plánu... 21 3.1 Exekutivní souhrn podnikatelského plánu... 21 3.2 Popis společnosti... 21 3.3 Produkt... 22 3.4 Analýza trhu... 24 3.4.1 Vnitřní a vnější analýza podniku... 27 3.4.2 Vnitřní analýza podniku... 27 3.4.3 Vnější analýza podniku... 30 3.5 Marketingový plán... 32 3.5.1 Cenová politika... 32 3.5.2 Marketingová komunikace... 33 3.5.3 Distribuční kanály... 34 3.6 Operační plán... 36 3.7 Personální zdroje... 36 3.8 Finanční plán... 37 3.8.1.Rozvaha... 37
3.8.2 Náklady a výnosy... 38 3.8.3 Příjmy a výdaje... 38 3.9 Rizika... 39 3.10 Studie proveditelnosti... 40 4 Uživatelé podnikatelského plánu... 41 4.1 Interní uživatelé podnikatelského plánu... 41 4.2 Externí uživatelé podnikatelského plánu a zdroje jeho financování... 41 5 Trh kávy a jeho specifika... 43 5.1 Trh kávy ve světě... 44 5.2 Trh kávy v České republice... 45 Analytická část... 48 6 Exekutivní souhrn podnikatelského záměru Mobilní kavárny... 49 6.1 Vedení Mobilní kavárny... 50 6.2 Mobilní kavárna... 51 6.3 Historie a současnost přípravy a prodeje kávy na českém a světovém trhu... 52 6.3.2 Současnost pití a obchodování s kávou... 53 6.3.3 Franšízové koncepty v České republice... 54 7 Analýza trhu s mobilními kavárnami... 56 7.1 Analýza konkurence... 56 7.2 Mobilní kavárny v České republice... 57 7.3 Mobilní kavárny ve světě... 57 7.4 Cílový trh... 58 7.4.1 Charakteristika zákazníků Mobilní kavárny... 58 7.4.2 Charakteristika lokalit... 58 7.5 Vnější analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny... 59 7.5.1 Analýza PEST... 59 7.6 Vnitřní analýza podnikatelského záměru Mobilní kavárny... 62 7.6.1 Analýza SWOT... 62 8 Marketingový plán Mobilní kavárny... 63 8.1. Celkové shrnutí... 63 8.2 Strategie a cíle... 64 9 Zajištění služeb Mobilní kavárny... 65 9.1 Technické zajištění... 65 9.2 Personální zajištění... 65
10 Operační plán Mobilní kavárny... 67 11 Finanční plán Mobilní kavárny... 68 11.1 Celková počáteční investice... 68 11.2 Předpokládaná struktura nákladů... 69 11.2.1 Provozní náklady... 70 11.2.2 Marketingové výdaje... 72 11.2.3 Mzdové náklady... 73 11.2.4 Ostatní výdaje... 73 11.3 Předpokládané příjmy... 74 11.3.1 Pesimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu... 75 11.3.2 Realistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu... 75 11.3.3 Optimistická varianta pro jednu Mobilní kavárnu... 76 11.3.4 Stropová varianta pro jednu Mobilní kavárnu... 77 11.3.5 Pesimistická varianta pro tři Mobilní kavárny... 78 11.3.6 Realistická varianta pro tři Mobilní kavárny... 78 11.3.7 Optimistická varianta pro tři Mobilní kavárny... 79 11.3.8 Stropová varianta pro tři Mobilní kavárny... 80 11.3.9 Pesimistická varianta pro pět Mobilních kaváren... 81 11.3.10 Realistická varianta pro pět Mobilních kaváren... 81 11.3.11 Optimistická varianta pro pět Mobilních kaváren... 82 11.3.12 Stropová varianta pro pět Mobilních kaváren... 83 11.3.13 Pesimistická varianta pro osm Mobilních kaváren... 83 11.3.14 Realistická varianta pro osm Mobilních kaváren... 84 11.3.15 Optimistická varianta pro osm Mobilních kaváren... 85 11.3.16 Stropová varianta pro osm Mobilních kaváren... 85 11.4 Plánovaný výkaz Cash Flow pro jednu Mobilní kavárnu... 86 11.4.1 Pesimistická varianta Cash Flow... 88 11.4.2 Realistická varianta Cash Flow... 88 11.4.3 Optimistická varianta Cash Flow... 89 11.4.4 Stropová varianta Cash Flow... 89 11.5 Plánovaný výkaz Cash Flow pro více mobilních kaváren... 90 11.6 Plánovaný výkaz zisků a ztrát... 94 12 Rizika... 95 Závěr... 96
Seznam literatury... 98 Seznam obrázků... 101 Seznam tabulek... 101
Úvod Jako každý člověk, který po skončení studia řeší, co bude dál, sem i já přemýšlela, jak uplatnit teoretické znalosti nabyté při studiu do praxe. Řešila jsem otázku, zda nastoupit jako zaměstnanec nebo se pokusit o vlastní podnikání. Rozhodla jsem se pro variantu samostatného podnikání, protože mi umožňuje lépe realizovat vlastní představy a cíle. Jako obor podnikání jsem si zvolila gastronomii a hledala řešení, jak mladý začínající podnikatel, který nedisponuje množstvím finančních prostředků, může najít uplatnění na trhu. Základním úkolem bylo tedy najít volné místo na trhu. Na základě zkušeností a analýzy trhu jsem dospěla k názoru, že vhodnou příležitostí by bylo provozovat mobilní prodejní zařízení pro prodej teplých nápojů. Tato forma prodeje je ve světě velmi populární, ale u nás prakticky neznámá nebo málo využívaná. Otázkou bylo, zda tato forma prodeje je investičně nenáročná a přitom poskytuje dostatečný příjem na udržení, případně rozvoj této formy podnikání. Stanovila jsem si tedy cíl potvrdit nebo vyvrátit, že tato forma prodeje je i v podmínkách České republiky ekonomicky obhajitelná. Cílem mé práce je proto sestavit podnikatelský plán pro provozování mobilního prodejního zařízení případně rozšíření počtu těchto zařízení na základě skutečné poptávky. Ve své práci jsem čerpala zejména v teoretické části z literatury zabývající se založením podniku, podnikatelským plánem a problematikou podnikání. Použitou literaturu jsem uvedla na konci své práce v seznamu literatury. V analytické části jsem vycházela z informací, které jsem získala za dobu své praxe, studiem článků a odborných publikací. Cenové kalkulace jsem vypracovala na základě osobních zkušeností a po odborné konzultaci s odborníky na festivalu kávy, který se konal tento rok v Praze. Pro začátek podnikání bylo nutné stanovit cenu počáteční investice, určit si potřebnou výši zásob, co nejpřesněji odhadnout předpokládané výnosy, náklady a hospodářský výsledek a sestavit předpokládaný tok peněžních prostředků a stanovit dobu návratnosti vložených zdrojů. Samotná práce je rozčleněna na dvě části, teoretickou a praktickou. V teoretické části se zabývám problematikou a principy sestavení podnikatelského plánu, možnostmi jeho financování a následného uplatnění v praxi. Nastíní specifika trhu s kávou v České republice i v zahraničí. 11
Jako metodu ověření jsem zvolila sestavení podnikatelského plánu, který tvoří analytickou část diplomové práce. Podnikatelský plán je dále členěn do jednotlivých částí, ve kterých jsem formou SWOT analýzy zkoumala vnitřní prostředí podnikatelského záměru. Pro analýzu vnějšího prostředí jsem použila PEST metodu. V dalších částech záměru jsou zpracovány kalkulace na základě receptur a předpokládané odhady prodejů v závislosti na ročním období. Následuje počáteční rozvaha s odhadovaným úvěrovým krytím. Hlavní část práce zahrnují propočty finančních toků pro různé varianty prodeje i počtu prodejních míst. V závěrečném přehledu nákladů a výnosů (výkaz zisku a ztrát) jsem shrnula odhady v tzv. realistické variantě. Úkolem mé diplomové práce bylo sestavit dílčí úseky podnikatelského plánu tak, aby poskytovaly dobrou vypovídající hodnotu o podnikatelském záměru. Prostřednictvím podnikatelského plánu je zodpovězena primární otázka majitelů Mobilní kavárny zda se zamýšlený projekt vyplatí realizovat z hlediska rizikovosti, ziskovosti, návratnosti vložených finančních prostředků, zájmu zákazníků o nabízený produkt a jaká bude jeho výnosnost. 12
Teoretická část Podnikatelský plán Mobilní kavárna 13
1 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je v ekonomické literatuře popisován jako dokument zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější a vnitřní faktory, související se založením i chodem podniku (Hisrich, R., Peters, M., Michael P., 1996) 1. Mnohdy je podnikatelský plán přirovnáván k autoatlasu, který by nám měl pomoci odpovědět na otázky typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Je to písemný dokument, který zpracovává podnikatel a v němž jsou popsány veškeré podstatné vnitřní i vnější faktory související se zahájením podnikatelské činnosti. Je určen pro komplexní posouzení reálnosti a životaschopnosti našeho podnikatelského nápadu. Svému tvůrci tak umožňuje porovnat podnikatelské plány s realitou a zároveň napomáhá plánovat výdaje. Podnikatelský plán především slouží podnikateli k interním účelům. Avšak často bývá komplexně sestaven až ve chvíli, kdy ho od podnikatele vyžadují externími subjekty. Můžeme tedy říci, že bez kvalitně zpracovaného podnikatelského plánu se žádný začínající podnikatel neobejde. I zde platí určité zásady při sestavování, měl by být inovativní, srozumitelný a uváženě stručný, logický a přehledný, pravdivý a reálný, respektující rizika. Neexistuje žádná právní forma, která by nám určovala strukturu podnikatelského plánu. Na trhu je nepřeberné množství firem různých velikostí, zaměření, způsobu řízení, právní formy atd. Z toho důvodu nelze určit jen jednu strukturu podnikatelského plánu, avšak jsou některé body, které by neměly být opomíjeny. Obsah Shrnutí Popis podnikatelského záměru Všeobecný popis firmy Klíčové osobnosti Popis produktu Okolí firmy Analýza zákazníků Analýza konkurence Marketing a prodej 1 HISRICH, R;PETERS,M. 1996. Založení a řízení nového podniku. Praha:Victoria publishing, 1996 14
Výroba a provozní činnosti Finanční plán Jakost, environment, bezpečnost Personální otázky Příloha 1.1 Podnikatelský záměr Jako synonymum se často využívá pojem podnikatelský plán (business plan). Avšak my ho spíše chápeme jako celofiremní dokument, popisující komplexně všechny oblasti firmy a jejich požadovaný vývoj. Podnikatelský záměr tedy označuje dílčí produkt podnikatelského plánu, konkretizující vize podniku a určující směr orientace jeho rozvoje. Pomocí podnikatelského záměru sledujeme přínos pro růst hodnoty podniku a zároveň musíme zohlednit existující přijatelná rizika z neúspěchu přijatého záměru. 15
2 Definice podnikání a význam podnikatelského plánu 2.1 Podnikání Pojem podnikání byl použit až v 18. století Richardem Cantillonem (1680-1734), který vypozoroval nově se vytvářející profesi, kterou nazval entrepreneur (v překladu podnikatel). Doslovný překlad tohoto slova je: někdo, kdo je mezi, neboli prostředník. Hlavní rolí bylo převzetí odpovědností a rizika za realizaci většího komerčního projektu. Podle Sojky [2002, s. 256], postavu podnikatele zavedl do ekonomie Jean-Babtiste Say (1767-1832), který přišel s teorií tří výrobních faktorů a s definicí podnikatele jako jejich hybatele. Na pojem podnikání můžeme pohlížet z několika různých pojetí. Ekonomické pojetí je zaměřeno na sledování role podnikatele v ekonomickém rozvoji. Jde o zapojení ekonomických zdrojů do procesu podnikání, tak aby se zvýšila jejich původní hodnota a o dynamický proces vytváření přidané hodnoty. Psychologické pojetí je zaměřeno na sledování typických vlastností podnikatele. Jde o činnost motivovanou potřebou postavení se na vlastní nohy, zbavení se závislosti, něčeho sám dosáhnout. Podnikání je v tomto pohledu prostředek pro dosažení seberealizace. Právnické pojetí podnikáním se rozumí, viz zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, 2 Podnikání, v aktuálním znění soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. 2 Sociologické pojetí je zaměřeno na zkoumání vlivu sociálně ekonomického prostředí na podnikatelský úspěch. Jde o vytváření blahobytu pomocí nových pracovních míst, příležitostí a dokonalejšího využití zdrojů. Podnikatelské pojetí podnikání je proces, vytváření čehosi jiného, čemuž náleží hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných 2 Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, 2 Podnikání 16
finančních, psychologických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněžního a osobního uspokojení. (Hisrich, R. Peters, M.,Michael P.,1996) 3 Dále pak můžeme poukázat na 3 základní pojetí podnikání: Podnikání jako proces (činnost) smyslem je vytvoření nové hodnoty finanční nebo nefinanční formy a dále pak vytvoření něčeho navíc. Podnikatel, jako druh profese je částečně legislativně vymezen pomocí Obchodního zákoníku. Jelikož se neosvědčila klasická metoda analýzy práce, používá se teorie pracovních rolí a dále se rozdělují do šesti základních pracovních rolí podnikatele: 1. vlastník, 2. správce (ekonom), 3. manažer, 4. lídr (vůdce), 5. výrobce, 6. nákupce a prodejce. Každá z těchto rolí má svou žádoucí funkci a dle toho, lze formulovat profesní nároky na její výkon. Podnikání jako přístup (metoda) podnikavost neboli podnikavý přístup má charakter kompetence. Patří mezi způsoby chování člověka. Podnikavý přístup má tyto znaky: zájem a snaha vytvořit něco navíc (přidanou hodnotu) samostatné nalézání příležitostí k realizaci tohoto cíle vkládání a účinné využívání vlastních zdrojů, svého času a jména dobrovolné přebírání vlastní odpovědnosti, nesení přiměřeného rizika sklízení pozitivních výsledků jako poslední v řadě zainteresovaných 4 Podnikání jako hodnotová orientace představuje strukturu hodnot a postojů, která bývá také symbolicky označována jako podnikatelský duch a má společenský a individuální rozměr. Můžeme tedy vyvodit, že mezi obecné rysy podnikání patří: iniciativní a kreativní přístup, cílevědomost, organizování a řízení transformačních procesů, užitek, přidaná hodnota, převzetí a zakalkulování rizika neúspěchu, cyklický proces. 3 HISTRICH,R.,;PETERS, M. ; MICHAEL,P.Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. 4 JITKA SRPOVÁ; VÁCLAV ŘEHOŘ A KOLEKTIV, Základy podnikání, Grada Publishing, 2010 17
2.2 Podnikatel Dle obchodního zákoníku ( 2, odstavec 2) podnikatelem je: Osoba zapsaná v obchodním rejstříku Osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění Osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů Osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu 5 Z jiného pohledu můžeme podnikatele charakterizovat takto (Veber, Srpová a kol., 2008, s. 16): Osoba realizující podnikatelské aktivity s rizikem rozšíření nebo ztráty vlastního kapitálu Osoba schopna rozpoznat příležitosti, mobilizovat a využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a ochotná podstoupit tomu odpovídající rizika Iniciátor a nositel podnikání investuje své prostředky, čas, úsilí a jméno, přebírá odpovědnost, nese riziko s cílem dosáhnout svého finančního a osobního uspokojení V citaci dále pokračujeme seznamem společných rysů charakteristických pro osobu podnikatele: Umění nacházet příležitosti, vytyčovat nové cíle Zabezpečení finančních prostředků nezbytných k podnikání Schopnost organizovat podnikatelské aktivity (rozumět předmětu podnikání) Podstupování rizika Sebedůvěra, vytrvalost, dlouhodobé nasazení, učit se ze zkušeností 5 JITKA SRPOVÁ; VÁCLAV ŘEHOŘ A KOLEKTIV, Základy podnikání, Grada Publishing, 2010 18
Kreativní a inovativní přístup Odolnost vůči stresu a rychlá reakce na neočekávané skutečnosti 6 Tyto povahové rysy je důležité pro podnikatele umět správně implementovat v podnikání a celkovém řízení podniku. Pro tuto práci je důležité si dále specifikovat pojem podnik. 2.3 Podnik Význam pojmu podnik si vyložíme dle knihy Základy podnikání (Srpová, Řehoř a kol., 2010, s. 35) Všeobecné podnik je chápán jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů na výstupy Obsáhleji podnik je vymezen jako ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání. S ekonomickou samostatností, která je projevem svobody v podnikání, souvisí odpovědnost vlastníků za konkrétní výsledky podnikání. Právní samostatností rozumíme možnost podniku vstupovat do právních vztahů s jinými tržními subjekty, uzavírat s nimi smlouvy, ze kterých pro něj vyplývají jak práva, tak povinnosti. 7 Právně podnik je definován jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit (obchodní zákoník) 8. Výše uvedený text nám ukazuje, že podnikem se rozumí subjekt, díky němuž podnikatel dosahuje stanovených cílů svého podnikání. 6 VEBER, J.; SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy. Druhé vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 7 SRPOVÁ, J. ; ŘEHOŘ, V., Základy podnikání, První vydání. Praha: Grada Publishing, 2010 8 Česká republika, Zákon č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník, Díl ll: Podnik a obchodní jmění, 5 19
2.4 Význam podnikatelského plánu Vzhledem k významu podnikatelského plánu můžeme říci, že plán má následující přínosy: představuje základní myšlenku, určení hlavního cíle, podnikání, stanovení finančních cílů, uvědomění si proveditelnost plánu, kontrolu podnikatelské činnosti a dále působí jako podklad pro investora. Vyplývá tedy, že podnikatelský plán představuje dokument, který slouží jak pro majitele podniku, manažery, tak i pro externí investory. Je nápomocný například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majitelům návod pro jeho další plánovací proces, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních prostředků a též pro kontrolu podnikatelských aktivit. 20
3 Formování, struktura a obsah podnikatelského plánu V následujících kapitolách si ukážeme dané části podnikatelského plánu podle logické posloupnosti. 3.1 Exekutivní souhrn podnikatelského plánu Exekutivní souhrn by měl představovat jakýsi abstrakt podnikatelského plánu. Měl by být dlouhý maximálně dvě stránky a měl by čtenáři (investorovi) poskytnout podstatné a důležité informace o daném podnikání. Dočteme se zde charakter podnikání, jeho cíle, jakým způsobem bude realizován, základní finanční data atd. V podstatě je exekutivní souhrn miniaturou celého podnikatelského plánu, který stručně a výstižně popisuje: Zakladatele Produkty a služby Silné stránky Strategii Klíčová finanční data Potřebné finanční zdroje Na základě tohoto dokumentu se může potenciální investor rozhodnout, zda bude pokračovat v četbě celého podnikatelského plánu či nikoliv. Je tedy velmi důležité exekutivní souhrn důkladně propracovat. 3.2 Popis společnosti V této kapitole je ve stručné, avšak výstižné formě popsáno na čem náš zakládaný podnik stojí a jeho podrobný popis. Uvádíme zde zákonnou normu, klíčovou živnost, definici dlouhodobého strategického cíle, prezentace produktů a služeb atd. 21
Tuto část podnikatelského plánu je důležité zohledňovat v případě, že je tento dokument určen potenciálnímu investorovi ne však pro vnitřní užití podnikatelského plánu. 3.3 Produkt Za produkt se považuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k používání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí. 9 Produkt je cokoliv hmotného či nehmotného, co prostřednictvím procesu směny uspokojí potřeby spotřebitele nebo firemního zákazníka. 10 Produkt je považován za nejdůležitější nástroj marketingového mixu, protože tvoří podstatu firemní nabídky na trhu a bezprostředně slouží k uspokojování potřeb zákazníků. Svým charakterem a kvalitou z velké části ovlivňuje rozhodnutí v oblasti cenové, distribuční, ale i komunikační politiky. Když mluvíme o produktu, může jít o: Materiální věci Služby Osoby a organizace Myšlenku Místo Produkt dále můžeme členit dle dalších hledisek: Podle hmotné povahy - na hmotné a nehmotné Podle životnosti produkty krátkodobé a dlouhodobé spotřeby Podle typu zákazníka spotřební a výrobní Pro marketingové pracovníky je velmi důležité, že lidé si produkt nekupují jen pro jeho základní funkci, ale nákup je ovlivněn i dalšími aspekty, jako je značka, design, kvalita, provedení, poskytované služby atd. Produkt je dle Kotlera a Armstronga rozdělen do tří vrstev. 9 AMERICKÁ MARKETINGOVÁ ASOCIACE 10 SOLOMON, M.R., MARSHALL G.W., STUART, E.W. Marketing očima světových manažerů. Praha: Computer Press, a.s. 2006, s. 225 22
Obrázek 1 Produkt Mezi tři úrovně produktu patří: Jádro produktu (formální, základní produkt) to, co zákazník skutečně kupuje, nebo si myslí, že kupuje. Vyjadřuje základní užitek, který mu produkt přináší. Vlastní (skutečný, reálný) produkt jde o vlastnosti, které zákazník od produktu očekává, např. úroveň kvality, styl, design, provedení, značku, obal. Rozšířený, širší produkt jsou to další dodatečné služby a užitné hodnoty, který zákazník po koupi získává. 23
3.4 Analýza trhu Analýza trhu patří do marketingového výzkumu, který nám napomáhá k získávání, analýze a hodnocení informací o trhu a jeho okolí. Zahrnuje především informace o poptávce, konkurenci, chování a potřebách zákazníků. Tato data můžeme získávat několika způsoby, buďto pomocí tzv. desk research, což jsou již existující informační zdroje, které se opírají o dostupné statistiky a zprávy a mají především kvantitativní charakter. Dalším způsobem, jak získat potřebná data je tzv.field research. V tomto případě nám napomáhají k dostání informací interview, testy, pozorování aj., které mají nekvantitativní charakter. Po získání veškerých potřebných informací přistoupíme k jejich použití v následujících oblastech (Fotr, Souček: 2007, str. 35): Cílový trh podniku včetně jeho struktury součástí tohoto kroku je definice trhu (skupiny zákazníků, regiony), charakteristika produktů (šíře sortimentu, kvalita, design, balení, poprodejní služby, záruční podmínky aj.), cenové úrovně (včetně rabatů a podmínek placení), podpory prodeje (reklama, public relations aj.) a distribučních kanálů, charakteristika producentů (jména a tipy firem, jejich heterogenita aj.) i zákazníků, využití výrobních kapacit, struktura distribuce (distribuční kanály a geografická struktura), základní formy konkurence (kvalitou, sortimentem, reklamou, cenou, dodacími podmínkami), kvantitativní charakteristiky trhu (celkový objem trhu, míra jeho nasycení, růst trhu, pozice trhu v jeho životním cyklu, stabilita poptávky aj.), kvalitativní charakteristiky trhu (struktura potřeb zákázníků, intenzita konkurence aj.). Analýza zákazníků pozornost by se měla věnovat zodpovězení otázek typu: Co se nakupuje na trhu? Proč se to kupuje? Jaké jsou motivy zákazníků? Kdo jsou kupující? Kdo rozhoduje o nákupech? Kdy se zboží nakupuje a v jakém množství? Kde se uskutečňují nákupy? Upozornit je třeba na to, že různé trhy mají různé charakteristiky z hlediska chování zákazníků (značné rozdíly existují především mezi trhy spotřebního zboží a trhy zboží pro výrobní spotřebu). 24
Definice segmentů trhu trh je možné analyzovat buď jako celek, nebo podle jednotlivých segmentů (tržní segmenty by měly splňovat tyto požadavky: jednotné chování zákazníků v každém segmentu, vzájemnou odlišnost jednotlivých segmentů, dostatečnou velikost). Doporučuje se však rozčlenit trh na určité segmenty na základě odlišného chování zákazníků. Segmentaci trhu je možné založit na třech základních faktorech, které tvoří geografické či lingvistické hledisko (národnost, region, městská nebo venkovská dominance), sociálně-demografická kritéria pro jednotlivce (věk, pohlaví, příjem, vzdělání, profese aj.) či podniky (velikost, odvětvová příslušnost atd.) a kritéria psychologická (inovativnost zákazníků, jejich status aj.). V souvislosti se segmentací trhu je třeba, ověřovat možnost vstupu na zahraniční trhy, s čímž souvisí geografické rozčlenění možného exportu. Analýza tržní konkurence konkurenční faktory (naši současní konkurenti, potenciální budoucí konkurenti a substituční výrobky či služby) budou do značné míry ovlivňovat náš podíl na trhu, a proto je nutno jim věnovat značnou pozornost. V náročných podmínkách tržní ekonomiky nemůže být úspěšná firma, která nezná dobře svoji konkurenci). Je proto značně důležité specifikovat naše rozhodující konkurenty na jednotlivých segmentech trhu a jejich sílu (celkový prodej, prodeje na nejdůležitějších segmentech, podíl na celkovém trhu a na rozhodujících segmentech), poznat cíle těchto konkurentů, jejich chování, silné a slabé stránky aj. (důležité může být též srovnání naší firmy s těmito konkurenty z hlediska velikosti prodeje, hospodářských výsledků, personálního zabezpečení, jednotlivých složek marketingového mixu aj.). Užitečné je též zvažovat možnou reakci na náš projekt (tato reakce může významně ovlivnit úspěch či neúspěch tohoto projektu), možné nebezpečí vstupu dalších potenciálních konkurentů na trh i ohrožení plynoucí z existence či objevení se substitučních výrobků či služeb. Analýza distribučních kanálů tj. kanálů spojujících výrobce s konečnými spotřebiteli; tyto distribuční kanály tvoří velkoobchod, 25
maloobchod a přímá distribuce zákazníkům, případně jejich kombinace. Důležité je stanovit a zhodnotit přednosti a nevýhody jednotlivých distribučních kanálů. Analýza oboru do kterého projekt svým charakterem náleží; v této souvislosti je třeba především posuzovat životní cyklus tohoto oboru a určit, ve které fázi životního cyklu se tento obor nachází. Identifikace fáze životního cyklu příslušného oboru je důležitá, neboť ovlivňuje současnou úroveň i budoucí vývoj potenciálu trhu i tržní podíl. Kromě analýzy životního cyklu oboru je významné hodnotit i intenzitu konkurence v oboru (ta je závislá na bariérách vstupu do oboru a výstupu z oboru, tlaku substitučních výrobků a vyjednávací síle dodavatelů a odběratelů), která ovlivňuje míru ziskovosti oboru. Budoucí vývoj poptávky což představuje závěrečnou, nejdůležitější a také nejobtížnější fázi marketingového výzkumu; prvním krokem je detailní odhad skutečného celkového objemu trhu (např. současná úroveň prodeje na určitém trhu nebo tržním segmentu) a odhad tržního potenciálu, tj. maximální tržní poptávky celkového trhu. Druhým krokem je pak prognóza vývoje celkového objemu trhu či tržního segmentu. Tato prognóza vychází z kvantitativních i kvalitativních informací zjištěných ve všech předchozích fázích marketingového výzkumu (údaje o nabídce a poptávce, konkurenční situaci aj.) Při těchto prognózách lze užít některé z kvantitativních metod (např. extrapolace pomocí trendových křivek, regresní analýzy, metody úrovně spotřeby, metody koeficientu spotřeby aj., avšak jejich základem by mělo být vždy hluboké pochopení příslušného oboru, jeho vývoje i faktorů, které tento vývoj ovlivňují. Žádná prognostická metoda totiž nemůže napravit neúplné či chybné pochopení trhu, charakteristik oboru a existujících trendů (důležité je interpretovat výsledky získané použitím jednotlivých metod s ohledem na vlastní kořeny a příčiny zjištěných trendů). Odhady dosažitelného podílu na trhu a jeho vývoje pak umožňují prognózovat velikost prodejů jakožto základní 26
informace pro stanovení výrobního programu projektu (z časového hlediska je třeba upozornit na to, že období prognózy by mělo odpovídat době životnosti projektu, což může být např. u projektu krátkodobější povahy, např. u farmaceutiky 5 až 10 let, u projektů z oblasti strojírenství 15 až 20 let). 11 Díky těmto informacím jsme schopni důsledně analyzovat prostředí, ve kterém chceme podnikat. 3.4.1 Vnitřní a vnější analýza podniku Tato kapitola pojednává o jednotlivých marketingových nástrojích, které nám pomáhají s vytvořením vnitřní a vnější analýzy podniku. Při tvorbě jakékoliv analýzy ať už vnitřní, či vnější stále vycházíme z našich vytyčených cílů podnikání, především z centrálního cíle (ústřední motiv podnikatelského plánu). 3.4.2 Vnitřní analýza podniku Nástrojů pro vytvoření vnitřní analýzy podniku je celá řada. Díky těmto nástrojům poznáváme sebe a své možnosti. Konkrétním cílem vnitřní analýzy podniku je zjistit silné a slabé stránky podniku a jeho pozici na trhu a v odvětví. Silné stránky nám udávají to, co dělá náš podnik lépe než ostatní, kde dosahuje lepších výsledků než konkurence, nebo jakých úspěchů dosáhl tam, kde to jiní nedokázali. Silné stránky můžeme charakterizovat: Významné vlastnosti podniku a výrobků či služeb, které jsou jako významné a jedinečné vnímané zákazníkem Významné přednosti podniku, které v blízké budoucnosti nemohou být dosaženy konkurencí Přednosti, které umožňují dlouhodobý rozvoj podniku 11 FOTR, J.; SOUČEK,I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Dotisk. Praha: Grada publishing, 2005 27
Slabé stránky nám naopak udávají to, v čem je náš podnik horší než ostatní a kde dosahuje horších výsledků než konkurence. Podnik by se tedy měl zaměřit na minimalizaci svých slabých stránek a naopak rozvinout a podpořit své silné stránky. Neboli jinak řečeno: Analýza konkurenceschopnosti slouží k určení pozice podniku vůči jeho konkurentům. Tuto pozici nám pomůže odhalit SWOT analýza ( odvozená z počátečních písmen anglických slov Strenghts, Weaknesses, Opportunities a Threats), nebo-li silné a slabé stránky ve vztahu k příležitostem a hrozbám, viz následující obrázek. Obrázek 2 SWOT analýza Tato analýza nám napomáhá k vyzdvižení těch stránek podniku, které pro nás mají strategický význam. Strategie SO - Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti Strategie WO odstranění slabin pro vznik nových příležitostí 28