Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Funkce a metody hodnocení zaměstnanců a plánování profesního růstu Bakalářská práce Autor: Dana Jarošová Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Praha duben 2014

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Plané dne 22. 4. 2014 Dana Jarošová 2

Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucímu mé závěrečné práce Ing. Evženu Sýkorovi, CSc., za cenné rady a připomínky a celkovou pomoc při zpracování této práce. Děkuji také svým spolupracovníkům, kteří se účastnili výzkumného šetření v rámci této práce, za jejich ochotu a spolupráci. 3

Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou hodnocení pracovníků. Zaměřuje se na vysvětlení funkce a významu systematického hodnocení v rámci procesu řízení lidských zdrojů, popisuje jednotlivé fáze hodnocení i podmínky pro jeho úspěšnou implementaci do organizace. Prakticky ověřuje postoj zaměstnanců jednoho oddělení domova pro seniory k hodnotícím rozhovorům, jeho dopad na motivaci a výkonnost a stanovuje opatření pro zavedení do praxe. Klíčová slova: zaměstnanec, motivace, výkon, zpětná vazba, rozhovor, hodnocení, rozvoj. Abstract Bachelor thesis deals with employee appraisal system. It describes the main functions of employee appraisal within human resource management, provides the guideline for performance appraisal interviews and determines basic premises for successful implementation into organization. It also verifies employees attitude towards performance appraisal in a chosen rest home and its impact on employees motivation and level of performance. The paper also proposes several steps for successful implementation of appraisal system. Key words: employee, motivation, performance, feedback, performance interview, development. 4

OBSAH ÚVOD... 6 TEORETICKÁ ČÁST... 9 1. Řízení lidských zdrojů... 9 2. Vymezení pojmu hodnocení pracovníků... 11 3. Význam hodnocení pracovníků... 12 4. Podmínky efektivního systému hodnocení pracovníků... 13 5. Způsob a frekvence hodnocení pracovníků... 14 6. Oblasti hodnocení... 16 7. Průběh procesu hodnocení... 19 7.1. Příprava na pohovor... 20 7.2. Forma samotného hodnotícího rozhovoru... 21 7.2.1. Splnění cílů uplynulého období... 22 7.2.2. Stanovení cílů pro nadcházející období... 22 7.2.3. Další rozvoj a vzdělávání hodnoceného... 24 7.3. Využití výsledků hodnocení... 25 8. Zavádění systému hodnocení... 26 PRAKTICKÁ ČÁST... 28 9. Cíl výzkumného šetření... 28 9.1. Pracovní hypotézy... 28 9.2. Metoda sběru dat... 29 9.2.1. Průběh hodnotících pohovorů v rámci výzkumného šetření... 29 9.2.2. Podpůrné materiály k hodnocení... 30 9.3. Charakteristika pracoviště... 32 9.3.1. Problematika domovů pro seniory... 34 9.3.2. Úloha ošetřovatelského personálu v domovech pro seniory... 35 9.4. Popis vzorku... 36 10. Zpracování výsledků... 38 11. Opatření... 48 11.1. Stanovená kritéria pro rozdělování odměn... 51 11.2. Navrhovaná opatření... 51 ZÁVĚR... 53 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY... 55 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK, OBRÁZKŮ, GRAFŮ, TABULEK, PŘÍLOH... 57 Seznam použitých zkratek... 57 Seznam použitých obrázků... 57 Seznam použitých grafů... 57 Seznam použitých tabulek... 58 Seznam příloh... 59 5

ÚVOD V současné době lze v teorii i praxi managementu pozorovat mnoho nových směrů zefektivňování organizace řízení. Existuje mnoho nových trendů, které vedou řadu podniků k proměnám způsobů myšlení a k novému směřování podnikového řízení. Aby byli manažeři a organizátoři úspěšní, musí se učit reagovat jak na externí, tak i interní vlivy, které mohou změny způsobovat. K porozumění interním vlivům slouží personální práce, která se soustřeďuje především na pracovní výkon zaměstnanců. Proces řízení pracovního výkonu bývá v organizacích považován za tu součást řízení lidských zdrojů, která je nezbytná pro podporu rozvoje a růstu všech zaměstnanců na různých pracovních pozicích a zároveň v rámci organizace ovlivňuje finanční výsledky, kvalitu služeb, produktivitu práce, spokojenost uživatelů služeb a zaměstnanců, a tím i celkové plnění cílů organizace. Podstatnou část řízení pracovního výkonu tvoří hodnocení pracovního výkonu, resp. hodnocení pracovníků, které umožňuje zamyslet se nad rozhodujícími problémy pracovního výkonu a rozvoje. Podnětem pro tuto práci byla snaha zavést systém hodnocení a dalšího rozvoje zaměstnanců v našem zařízení, resp. úseku, jehož vedením jsem pověřená. Jedná se o zařízení sociální péče, konkrétně o úsek přímé péče v domově pro seniory, kde výzkumné šetření probíhalo. Tento úkol souvisel s prozkoumáním toho, jaký význam zaměstnanci připisují hodnocení pracovníků, zvláště pak hodnotícím rozhovorům, a to v obecné i konkrétní rovině. Dostupná domácí i světová literatura sice pojednává o důležitosti hodnocení pracovníků v rámci řízení pracovního výkonu, ať už jde o odborné uznávané tituly (Armstrong, 2007), jež postihují širší spektrum souvisejících témat, až po příručky typu jak (Hroník, 2006), které jsou zaměřeny na danou problematiku specializovaněji a v některých ohledech podrobněji. Tyto zdroje však již podstatně méně zmiňují, zda hodnocení jako nezbytnou součást své práce vnímají ti, jichž se bezprostředně týká zaměstnanci. V dnešní době je hodnocení zaměstnanců tématem vysoce aktuálním, nicméně obvykle nahlíženým shora (odborníky v 6

oblasti personalistiky), zatímco často bývá opomíjen pohled zdola (pohled zaměstnanců), který není znám jejich nadřízeným ani širší veřejnosti. Z těchto důvodů se domnívám, že má smysl prozkoumat problematiku hodnocení z hlediska teoretického i praktického, a zaměřit se na problémy a názory zaměstnanců, kteří hodnocení absolvují. Zjištěním, jak funguje hodnocení zaměstnanců v praxi, hodlám jednak alespoň částečně doplnit mezeru ve vědění, jelikož veřejnost k poznatkům o prováděném hodnocení nemá přístup, protože záznamy o hodnocení zůstávají skryty za dveřmi firem. A také se pokusit zavést systém hodnocení a na něho navazujícího rozvoje zaměstnanců zatím alespoň na svém pracovišti, tzn. na oddělení, kde jsem pověřena řízením. Současný stav hodnocení a rozvoje zaměstnanců v naší organizaci hodnotím jako velmi nedostatečný. Neexistuje systém ani metodický pokyn k provádění hodnocení, v němž by byly stanoveny cíle, metody hodnocení a kritéria hodnocení společná vždy pro určitou skupinu pracovníků. Probíhá pouze hodnocení a rozvoj nově přijatých pracovníků v adaptačním období. Pohovor se uskutečňuje po uplynutí prvního, druhého a třetího měsíce po nástupu zaměstnance do pracovního poměru. Hodnotí se vztah k osobám (klientům), vztah ke spolupracovníkům, plnění pracovních povinností, zachovávání mlčenlivosti, aktivita v rámci zlepšování životního prostředí osob nebo pracovního prostředí. Pohovoru je vždy přítomen přímý nadřízený, vedoucí domova a hodnocený zaměstnanec, který má možnost se také vyjádřit. Výsledky pohovoru jsou zaznamenány do jednotného tiskopisu, který se poté založí a více už se s ním nepracuje. Po uplynutí adaptační doby se již jiné pohovory se zaměstnanci v naší organizaci neprovádějí. Dle mého názoru mohou kvalitní péči uživatelům služeb v zařízení zabezpečit pouze kompetentní, spokojení a motivovaní profesionálové, kteří usilují o svůj profesionální rozvoj. Zavedení systému hodnocení a rozvoje pracovníků představuje z tohoto úhlu pohledu důležitý manažerský nástroj. V teoretické části jsem se zaměřila na různé typy hodnocení zaměstnanců, metody jejich provádění, klíčové faktory, které jej ovlivňují, způsoby výstupů z hodnotících rozhovorů a návaznost hodnocení na systém odměňování. Čerpala jsem z dostupné literatury, jež se 7

věnuje právě řízení pracovního výkonu, hodnocení pracovního výkonu, jeho způsobům, úskalím, výhodám a nevýhodám. Výběr teoretických poznatků jsem přizpůsobila zvolenému tématu. V praktické části navrhuji systém hodnocení pracovníků v zařízení, který by mohl sloužit vedení organizace při jeho případném zavádění do praxe. Zároveň zjišťuji, zda samotní pracovníci považují hodnotící procesy za přínosné, či zbytečné. Většinu personálního obsazení zařízení tvoří pracovníci v sociálních službách a všeobecné sestry, proto se ve svém návrhu na hodnocení zaměřím právě na ně. Pomocí navrženého hodnocení se pokusím vyřešit problém, se kterým se zařízení dlouhodobě potýká, a to s nahodilým způsobem přidělování variabilní složky mzdy, který zaměstnance spíše demotivuje. Ověřím, zda hodnotící proces prováděný v souladu s doporučeními odborníků je pracovníky akceptovatelný, případně v čem je potřeba jej upravit pro potřeby našeho zařízení. 8

TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části představím problematiku procesu hodnocení pracovního výkonu v kontextu řízení pracovního výkonu. Nejprve pojednám o řízení lidských zdrojů obecně a následně se budu věnovat jeho jednotlivým částem, od řízení pracovního výkonu, přes hodnocení pracovníků, až po hodnotící rozhovor. Všechny tyto části jsou spolu vzájemně propojeny. 1. Řízení lidských zdrojů Pro každou organizaci je důležité zajistit dosahování svých podnikových cílů prostřednictvím rozvoje a optimálního využívání všech pracovníků v organizaci (Koubek, 2004). Tento proces je označován jako řízení lidských zdrojů. Armstrong (2007, s. 27) definuje řízení lidských zdrojů jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co v organizaci mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Rychtaříková (2008) kromě výkonnosti pracovníků zdůrazňuje také jejich měkké dovednosti, tzn. způsobilosti a schopnosti potřebné k úspěšnému plnění stanovených cílů. Shodně také Armstrong (2007) v této souvislosti zdůrazňuje, že pracovní výkon nepředstavuje pouze výstup pracovní činnosti, ale také způsob, jakým je výstupu dosaženo. Řízení pracovního výkonu pak podle Armstronga (2007) představuje proces hodnocení a zlepšování výkonu pracovníků založený na dohodě o cílech a potřebách rozvoje, na hodnocení výsledků a výkonu ve vztahu k těmto potřebám a na dohodě o nových cílech a plánech rozvoje na základě tohoto hodnocení. Samotné hodnocení se pak podle Armstronga (2007, s. 179) týká nejen výstupů ve formě výsledků, ale také aspektů chování ovlivňujících způsob vykonávání role, která podmiňuje výsledek - úroveň dosaženého výkonu. Toto hodnocení ukazuje, co je třeba udělat k nápravě chování, aby se zlepšil výkon. Pro řízení lidských zdrojů existují dle Armstronga (2007, s. 28) dva modely řízení lidských zdrojů. Prvním modelem je tzv. model shody. Podle tohoto modelu existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích, a to výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj pracovníků. Uvedený termín hodnocení je v tomto modelu chápán ve smyslu řízení pracovního výkonu. Druhý model, 9

uvedený Armstrongem, je model Harvardský. Za důležitý přínos tohoto modelu je považován jeho důraz na skutečnost, že řízení lidských zdrojů se spíše týká všech manažerů než jen personálního útvaru a personalistů. V kontextu výše uvedených modelů však lze konstatovat, že v řadě zdravotnických a sociálních organizací tento pohled na řízení lidských zdrojů schází. Řada manažerů (např. staničních a vrchních sester, vedoucích úseků apod.) si ještě nedostatečně uvědomuje svoji roli v oblasti řízení lidských zdrojů. Organizace obdobného typu si většinou nemohou dovolit mít zvláštní útvar pro řízení lidských zdrojů, proto je každý manažer odpovědný za využívání dovedností a talentu svých podřízených. Z uvedeného vyplývá, že proces řízení lidských zdrojů je vždy neoddělitelnou součástí práce tzv. středního managementu, a to hlavně v malých organizacích, kde není možné delegovat tuto činnost na někoho jiného, neboť nikdo jiný nebo nějaké jiné kompetentní oddělení neexistuje. Pracovní výkon je z hlediska liniového managementu možné řídit různými způsoby. V minulosti se přistupovalo k řízení pracovního výkonu direktivním způsobem, čemuž odpovídá příkazový typ řízení. Koubek (2007) uvádí následující charakteristiky příkazového typu řízení: zadávání pracovních úkolů vychází z úrovně výkonů průměrného pracovníka; presumpce stejných předpokladů k pracovnímu výkonu u všech pracovníků; hodnocení zaměstnanců dle odvedeného výkonu bez ohledu na faktory pracovního výkonu (jako je např. pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti, vliv pracovního prostředí). V příkazovém typu řízení není brán zřetel na přístup pracovníků k plnění jejich pracovních úkolů a není ani pečováno o jejich motivaci, což se z dlouhodobého hlediska ukázalo jako hlavní limit tohoto stylu řízení. Moderní přístup k řízení pracovní výkonnosti je dle Koubka (2004, s. 23) naopak charakterizován přizpůsobováním pracovních míst a úkolů schopnostem pracovníků. Armstrong (2007, s. 201) doplňuje že, řízení pracovního výkonu je založeno spíše na principu řízení na základě dohody nebo smlouvy než na řízení 10

pomocí příkazů. Klade také důraz na kvalitu pracovního života a další rozvoj dovedností a způsobilostí pracovníků. Z uvedeného vyplývá, že aby mohli lidé pracovat s chutí a dobrými výsledky, musí být k přidělené práci způsobilí. O člověku, který podává v konkrétní úloze dostatečný výkon a má pro její vykonávání dostatečné zdroje, říkáme, že je kompetentní vzhledem k úloze. Armstrong (2007, s. 172) definuje kompetenci jako chování potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonu. Kompetenci podle něho ovlivňují vstupní znalosti a dovednosti pracovníka, které je možné dále rozvíjet. Hodnocení kompetence pak probíhá na základě analýzy výstupů, tedy pomocí skutečného chování a výsledků pracovníka. Řízení pracovního výkonu je komplexní, nepřetržitý a flexibilní proces, který se týká manažerů a jimi řízených pracovníků, kteří jednají jako partneři v rámci, který stanovuje, jak nejlépe mohou společnou prací dosáhnout žádoucích výsledků. Zaměřuje se spíše na plánování a zlepšování budoucího výkonu než na retrospektivní hodnocení výkonu či pracovníků. Poskytuje základnu pro pravidelný a častý dialog mezi manažery a jednotlivci nebo týmy o potřebách výkonu a rozvoje (Armstrong, 2007). Vzhledem k účelu mé práce se však budu hlouběji zabývat pouze hodnocením pracovníků a jeho aplikací do plánování rozvoje. 2. Vymezení pojmu hodnocení pracovníků Armstrong (2007, s. 416) považuje hodnocení pracovníků za synonymum k hodnocení pracovního výkonu a definuje jej jako formální posuzování a hodnocení pracovníků jejich manažery, obvykle při každoročním setkání. Armstrong (2007, s. 416) dále upozorňuje na nutnost rozlišovat pojem hodnocení a řízení pracovního výkonu, přičemž řízení pracovního výkonu popisuje jako nepřetržitý a mnohem širší, komplexnější a přirozenější proces řízení, který vyjasňuje vzájemná očekávání, zdůrazňuje podpůrnou a pomocnou roli manažerů, od nichž se očekává, že budou působit spíše jako koučové než jako soudci a zaměřuje se na budoucnost. I další autoři potvrzují výše uvedené definice. Hroník (2006), podobně jako Armstrong, poukazuje na to, že řízení výkonnosti je širším pojmem než hodnocení pracovníků. Zároveň uvádí, že hodnocení může často přesahovat řízení výkonnosti. Na závěr shrnuje, že řízení 11

výkonnosti a hodnocení pracovníků jsou činnosti, které obě patří do současné personalistiky a vzájemně se prolínají. (Hroník, 2006, s. 12) Hodnocení pracovníků je tedy důležitým bodem v celém rozsahu řízení pracovního výkonu. Podle Hroníka (2006) plní v organizaci celou řadu funkcí: pomáhá měnit nebo posilovat organizační kulturu a komunikaci strategie (tedy poslání, cíle a prostředky k jejich dosažení); přispívá ke slaďování zájmů všech zúčastněných hodnocení je jedním z nástrojů managementu, který podporuje, aby zaměstnanci přijali za své cíle a strategie organizace; zvyšuje reálnou výkonnost díky obousměrné zpětné vazbě mezi pracovníky a managementem. Hodnocení bývá úzce provázáno se systémem odměňování, ale Hroník (2006, s. 78) dále upozorňuje, že je potřeba, aby nebyla opomíjena jeho funkce rozvojová. Je tedy důležité zaměřovat se při hodnocení nejen na reflektování minulosti, ale zaměřit se také na budoucnost a využít výstupy hodnocení pro stanovení plánu pro další období. Hroníkův pohled podporuje také Armstrong (2007, s. 252), který uvádí, že získání pohledu na minulost na základě analýzy je nezbytnou součástí hodnocení výkonu. Diskuse by však měla být ve skutečnosti zaměřena na dosažení shody o tom, co by se mělo dělat v budoucnu. 3. Význam hodnocení pracovníků Projednávání výsledků hodnocení pracovního výkonu umožňuje získat přehled o dosavadním pracovním výkonu a tím vytvořit základnu pro plány do budoucna (Armstrong, 2007). Jako hlavní cíle Armstrong (2007) spatřuje tedy zjištění potřeb vzdělávání a rozvoje, poskytnout orientaci o možných směrech rozvoje individuální kariéry a ukázat, kdo je vhodný pro povýšení. Také Hroník vnímá diskusi o výsledcích hodnocení pracovního výkonu jako důležitý nástroj, jehož pomocí lze splnit řadu klíčových prvků řízení pracovního výkonu. Uvádí například následující cíle hodnocení (Hroník, 2006, s. 23): Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům. 12

Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování. Identifikovat potenciál pracovníka. Poskytnout pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná. Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje. Poskytnout pracovníkovi příležitost projednat své ambice se svým nadřízeným. Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek jak jich dosáhnout). Armstrong (2007, s. 252) doplňuje, že hodnocení také přispívá k pozitivnímu posílení vědomí tedy ke zdůraznění toho, co se udělalo dobře s tím, aby se to v budoucnu udělalo ještě lépe; připouští se pouze konstruktivní kritika, tj. taková, která ukazuje cesty ke zlepšení. Zdůrazňuje také význam dohody, která by měla být výsledkem hodnotícího pohovoru. Dohodu Armstrong (2007, s. 252) chápe jako společné hledání porozumění o tom, co musí obě strany učinit ke zlepšení výkonu a k překonání jakýchkoliv pracovních problémů, které se v průběhu diskuse objevily. Z výše uvedeného vyplývá, že důležitým aspektem hodnocení pracovníků může být stimulace a motivace pracovníků. Hodnocení pracovníků pomáhá zlepšovat výkonnost a motivuje pracovníky tím, že jim poskytuje zpětnou vazbu. S motivací souvisí i aktivizace pracovníků. Podle Hroníka (2006, s. 24) může hodnocení pomoci lidem, aby byli svými vlastními šéfy a vytyčili si své vlastní cíle. Průběžné i závěrečné hodnocení tak může významně podporovat vlastní iniciativu pracovníků v oblasti jejich profesionálního rozvoje. 4. Podmínky efektivního systému hodnocení pracovníků K vytvoření efektivního systému hodnocení pracovníků, tedy takového, který bude naplňovat svůj účel a bude mít význam, je zapotřebí dodržet některé zásadní podmínky (Hroník, 2006): hodnocení má důslednou a přesvědčenou podporu top managementu; je v souladu s firemní kulturou; podporuje cíle organizace a odpovídá jejím potřebám; 13

je pracovníky akceptovaný (hodnocený sám formuluje cíle, tedy se do procesu aktivně zapojuje); je administrativně nenáročný; je zároveň hodnotící a rozvíjející (hodnocení není zaměřeno pouze na oznámkování hodnoceného, ale také na řešení problému); je nepřetržitý (hodnocení pracovníků je obvykle koncipováno v jednoročním nebo půlročním cyklu, ale je potřeba, aby bylo provázáno situačním hodnocením na místě, tj. pochvalou, kritikou, poskytnutím zpětné vazby); samotný systém hodnocení je vyhodnocován tak, aby byl schopen reagovat na změny a případné nové potřeby organizace). Proces hodnocení je interaktivní, což jinými slovy znamená, že není složen z pouhého pohovoru jednou ročně, ale skládá se z prakticky každodenně poskytované zpětné vazby. Závěrečné roční hodnocení je jen logickým vyústěním celého procesu. Pro životaschopnost systému hodnocení je důležité, jak je uvedeno výše, aby nebylo administrativně náročné, respektive aby jeho administrativní náročnost byla, pokud možno, co nejmenší. Nezbytně nutná administrativa musí být vyvážena přínosem hodnocení. 5. Způsob a frekvence hodnocení pracovníků Proces nepřetržitého sledování a hodnocení by měl být prováděn v návaznosti na dohodnuté cíle a na plány pracovního výkonu, zlepšování a osobního rozvoje. Běžné zkoumání a hodnocení pracovního výkonu se může uskutečňovat neformálně nebo prostřednictvím existujícího systému pracovních schůzek týmu. Měly by však být podávány formálnější průběžné zprávy k předem určeným termínům v roce, např. čtvrtletně (Armstrong, 2007). Právě formální hodnocení bývá nejčastěji synonymem pro hodnotící rozhovor, při kterém se setkává přímý nadřízený s podřízeným pracovníkem. Podle Armstronga (2007) se jedná o účelovou konverzaci, jejímž cílem je dospět k pevným a dohodnutým závěrům o budoucím rozvoji hodnoceného, o všech oblastech jeho zlepšení a o tom, jak tohoto zlepšení dosáhnout. 14

Neformální hodnocení plní při motivaci a dalším rozvoji pracovníků neméně důležitou roli. Může být představováno pochválením pracovníka za jeho výkon, poděkováním od uživatelů služeb nebo člena rodiny, či nadřízeného. Neformálním hodnocením tedy rozumíme, jak uvádí např. Hroník (2006, s. 54) neplánované, situační hodnocení, např. pochvalu nebo výtku. Vede k upevnění žádoucí chování v kontextu plnění pracovních povinností a má velký vliv na motivaci pracovníků. Armstrong (2007, s. 250) v této souvislosti shodně uvádí, že přístup k řešení problémů spojených s pracovním výkonem by měl být založen na teorii posilování chování. Jde o pozitivní proces, který je založen na zpětné vazbě (odezvě) poskytované během celého roku. Hroník (2006) dále upozorňuje na to, že nelze doporučit univerzální frekvenci průběžných hodnocení, neboť ta je závislá na událostech, které se v průběhu roku přihodí. Armstrong (2007, s. 219) v této souvislosti hovoří o metodě kritických případů, která je nástrojem odvození údajů o efektivním nebo méně efektivním chování ze skutečných událostí, tzv. kritických případů. Tato metoda vyžaduje zhodnocení toho, co tvoří dobrý nebo špatný výkon tak, že se analyzují události, které byly pozorovány a které měly výrazně úspěšný nebo neúspěšný výsledek. Proto je důležité, aby hodnotitelé byli všímaví ke všem i zdánlivě nepodstatným událostem, a to jak negativním, tak pozitivním. Je vhodné stanovit si pravidla pro zaznamenávání mimořádných událostí, a také maximální dobu mezi jednotlivými záznamy. Navíc je třeba posoudit zejména pokud v průběhu stanoveného období nedošlo k záznamu žádné významné události nakolik pracovník pracoval přesně podle požadavků manažera (Hroník, 2006). U formálního hodnocení obecně platí, že cyklus je kratší u výkonných lidí, zatímco u osob, které jsou v hierarchii postaveny výše, je cyklus delší. U výkonných pracovníků, pracovníků v poli, je ideální cyklus jednoměsíční až čtvrtletní (Hroník, 2006, s. 103). Další faktor, který ovlivňuje frekvenci hodnotících pohovorů, je dále délka pracovního poměru. U dlouhodobě zaměstnaných pracovníků je frekvence hodnocení obvykle delší než u pracovníků v rámci adaptačního procesu. 15

6. Oblasti hodnocení Podle Hroníka (2006) a Armstronga (2007) existují tři nejdůležitější oblasti hodnocení pracovníků. Aby hodnocení bylo efektivní, musí být zaměřeno na všechny tyto oblasti. Je ale samozřejmé, že podle povahy pracovní role pracovníka se hodnocení může soustředit na jednotlivé aspekty v různém rozsahu. Zmíněnými oblastmi jsou vstup, proces a výstup. Pod vstupy rozumíme vše, co pracovník do své práce vkládá jeho vědomosti a dovednosti, potenciál, způsobilost, praxe. Hodnocení procesu je pak hodnocením přístupu pracovníka k práci a jeho pracovní chování. Výstupy pak nejčastěji představují výkony a výsledky, které jsou zpravidla dobře měřitelné. Podle časového horizontu je možné zaměřovat se v hodnocení na minulost, přítomnost anebo budoucnost (viz tabulka 1). Při hodnocení pracovníků z hlediska časového horizontu tak existuje celkem devět oblastí, kterým se lze věnovat: vstupy v minulosti (získané certifikáty, praxe), vstupy v přítomnosti (aktuální přínos) a vstupy v budoucnosti (potenciál pracovníka). Obdobně můžeme hodnotit po celé časové ose i proces a výstupy (Hroník, 2006). Tabulka 1 Metody hodnocení podle časového horizontu Metody zaměřené na minulost Metody zaměřené na přítomnost Metody zaměřené na budoucnost Zdroj: Hroník, 2006, s. 54 Hodnocení vstupů Hodnocení procesu Hodnocení výstupů Zhodnocení praxe Metoda kritických (certifikáty) případů Assessment Centre Sociogram Development Centre 360 zpětná vazba Manažerský audit Zkouška Hodnocení potenciálu Supervize Intervize Záznam výsledků, srovnávání výsledků Pozorování na místě Mystery shopping MBO, BSC Metody rozdělené podle časového horizontu doporučuje Hroník (2006) využívat podle aktuálních potřeb jako doplňkové nástroje v rámci tzv. motivačně-hodnotícího pohovoru. Motivačně-hodnotící pohovor spočívá v sebehodnocení pracovníka a v následném hodnocení nadřízeného, zakončené dohodou o následném rozvoji. Podle potřeb jej dle 16

Hroníka (2006) lze doplnit některou z následujících specializovaných metod hodnocení pracovníků, zaměřených na různé aspekty časového horizontu: Řízení podle cílů (MBO Management by Objectives), které se někdy nazývá řízení podle výsledků nebo plánování a kontrola práce. Všechny tyto a podobné přístupy obsahují stejné základní prvky: 1. stanovování cílů (od dlouhodobých k individuálním cílům, důležitá je měřitelnost), 2. plánování úkolů (jakým způsobem jich má být dosaženo), 3. sebeřízení (důležitá je motivace pro samostatné plnění úkolů), 4. průběžná pravidelná kontrola (koučování důležité je sledovat průběh naplňování úkolů a cílů, konzultovat, povzbuzovat a usměrňovat). Hodnocení pracovníků prováděné metodou MBO je možné tam, kde se pracuje systémem stanovování cílů a kontroly jejich plnění. Toto hodnocení se nejčastěji používá pro hodnocení manažerů a specialistů. BSC (strategický integrovaný systém měření a řízení výkonnosti podniku) představuje metodu umožňující začlenit do hodnocení také splnění tradičních finančních cílů i další kritéria poskytující manažerům a výkonným pracovníkům více vyvážený pohled na výkon organizace. Metoda klíčové události představuje přístup zaměřený na sledování oblasti procesu. Hodnotitel zaznamenává v určitém časovém intervalu vždy jednu pozitivní a jednu negativní událost, které si všiml u svého podřízeného. Každé události přisuzuje hodnotitel určitou váhu. Je důležité, aby zápis byl co nejvíce popisný a konkrétní tak, aby byl srozumitelný i s časovým odstupem. Tato metoda je vhodná pro svou malou časovou a administrativní náročnost. Zároveň umožňuje zachycení opakujících se událostí. Lze ji rovněž využít pro koncipování změny a rozvoje. 360 zpětná vazba bývá též nazývána vícezdrojovým hodnocením. Základní výhodou zpětné vazby 360 je koncentrovanost informací a jejich setříděnost. Metoda spočívá v tom, že na základě totožných kritérií je pracovník hodnocen 17

z více úhlů pohledu: obsahuje sebehodnocení pracovníka, hodnocení nadřízeným, hodnocení kolegy a hodnocení podřízenými. Sociogram je metoda zaměřené na aktuální stav a hodnocení procesu a hodnotí vzájemné vazby mezi osobami zahrnutými do šetření. Využívá se zejména tam, kde je nutné zjistit vzájemné vztahy pracovníků (pokud je např. potřeba velmi rychle zjistit a vyhodnotit vzájemné vztahy na pracovišti, kdo je neformální autoritou, existenci podskupin apod.). Tato metoda je rychlá a pružná a v tomto případě i vhodnější než 360 zpětná vazba. Manažerský audit představuje nástroj používaný zejména u vyšších manažerských pozic. Především jde o mnohostranné a vícezdrojové hodnocení. Hodnocení potenciálu doplňuje základní metody hodnocení pracovníků. Hroník (2006) definuje potencionál jako třísložkový, skládající se z kognitivních předpokladů, flexibility a zaujetí. Autor vysvětluje: Abych měl potenciál, potřebuji určitou úroveň rozumových předpokladů. Avšak být chytrý nestačí. Abych mohl své rozumové předpoklady uplatnit, potřebuji mít vhodné postoje. Potřebuji být otevřený světu, druhým lidem a příležitostem. Potřebuji být flexibilní. Nestačí mi však, abych byl chytrý a flexibilní. To, co dělám, mě musí i bavit. Potřebuji se umět na něco zacílit a nadchnout se tím. Teprve když mám tuto emocionální složku na potřebné úrovni, uplatním i předchozí. Tato metoda je užívána v praxi spíše výjimečně. (Hroník, 2006, s. 75) Mystery shopping je obdobou metody pozorování na místě. Jedná se o metodu, při které pracovník nezná osobu hodnotitele a neví, že je hodnocen, neboť hodnotitel je externí pracovník najatý k tomuto účelu. Nejčastěji se používá tam, kde pracovník přichází do přímého kontaktu se zákazníkem. Supervize a intervize supervizní a intervizní setkání jsou více metodami rozvoje než hodnocení (Hroník, 2006, s. 76). K metodám sloužícím pro hodnocení pracovníků se zařazují z toho důvodu, že podstatou supervize je reflexe a zpětná vazba a může docházet k přesunu znalostí s dovedností. Při této metodě jeden z účastníků prezentuje problém, ve kterém má důležitou roli. Pomocí prezentace si problém ujasňuje. Po prezentaci následují otázky, které kladou ostatní účastníci a 18

zároveň poskytují zpětnou vazbu. Takto poskytnutá zpětná vazba bývá často účinnější, než zpětná vazba od nadřízeného nebo spolupracovníků. Armstrong (2007) k výčtu metod pro hodnocení dále doplňuje využití popisu pracovního místa. Doporučuje popsat povahu práce v obecných termínech tak, aby poskytla hodnotitelům celkový přehled o tom, o jaký druh práce se jedná. Tím se také osvětlí jakási kostra hlavních odpovědností. Všude, kde je to možné, má být podle něho rozsah práce definován kvantifikací různých aspektů práce, jako je např. podíl času věnovaného různým aspektům práce, výsledky, kterých je třeba dosáhnout, rozpočet. Takovýto popis pak slouží jako vodítko k tomu, jakých témat je potřeba se v rámci hodnotícího pohovoru dotknout pro komplexní hodnocení pracovního výkonu. Výše zmíněný motivačně-hodnotící pohovor bývá dle Hroníka (2006, s. 56) součástí naprosté většiny hodnotících systémů. Jeho struktura může být odlišná, v zásadě je zde část sebehodnocení a část hodnocení druhým. Hlavní výhodou motivačně-hodnotícího pohovoru je to, že může pokrývat všechny oblasti (vstupy, procesy a výstupy) a všechny časové horizonty hodnocení (minulost, přítomnost a budoucnost). Ideálně by se motivačně-hodnotící pohovor dle Hroníka (2006, s. 55) měl dotknout všech průniků oblastí hodnocení a časových horizontů, čehož však lze v rámci jednoho hodnotícího cyklu dosáhnout jen za neúměrně vysokých nákladů na takové hodnocení. Je proto vhodné zakomponovat do hodnocení metody pokrývající s různou intenzitou různé oblasti pracovní výkonnosti, a to v závislosti na konkrétních podmínkách. U nově příchozího pracovníka je tedy potřeba soustředit se na jiné oblasti než u stálého zaměstnance. 7. Průběh procesu hodnocení K otázce vhodného průběhu hodnotícího pohovoru Armstrong (2007) poznamenává, že neexistuje žádný jediný správný způsob vedení rozhovoru. Používané přístupy jsou podle něho ovlivněny okolnostmi, včetně osobností a přístupů zúčastněných lidí. Při vedení hodnotících rozhovorů by však měla být brána v úvahu základní pravidla: Pečlivě si připravit jasný a zároveň pružný program, kterého je třeba se držet. Vytvořit příznivou a vstřícnou atmosféru. 19

Umožnit hodnocenému co nejvíce hovořit (tedy vést vhodnými otázkami jej k sebehodnocení). Žádná překvapení neuchylovat se nečekaně ke kritice týkající se minulého chování, která měla být projednána už dříve a včas. Prověřovat vzájemné pochopeni. Usilování o dosažení dohody směrované do budoucnosti. Přátelská atmosféra. Hroník (2006) tento pohled doplňuje rozdělením procesu hodnocení do třech hlavních fází: příprava pohovoru, hodnotícího pohovoru a využití výsledků. Každá z těchto fází má svá specifika, kterým management musí věnovat pozornost, má-li hodnocení vést k požadovanému efektu (tedy k posílení motivace a k dalšímu rozvoji pracovníka). 7.1. Příprava na pohovor Příprava na pohovor zahrnuje jak práci hodnotitele, tak hodnoceného. Hroník (2006) zdůrazňuje, že je nutno chápat ji komplexně, nikoliv jako pouhé vyplnění formuláře, které představuje teprve poslední krok této fáze. Důležité jsou průběžně vedené záznamy o jednotlivých pracovnících, které stručně a výstižně popisují pozitivní i negativní události (např. popisy kritických případů). Tato dokumentace zaručuje, aby byla věnována pozornost období celého roku (ne pouze výkonu v období těsně předcházejícímu hodnocení), a také podporuje výše zmíněné Armstrongovo doporučení žádných překvapení (Armstrong, 2007, s. 253). Nedílnou součástí motivačně-hodnotícího pohovoru tvoří sebehodnocení pracovníka. Aktivní příprava hodnoceného hraje velmi důležitou roli, neboť umožňuje aktivní zapojení hodnoceného a uskutečnění dialogu v průběhu pohovoru. Hroník (2006, s. 102) tento pohled potvrzuje, když uvádí, že v hodnotících systémech společnosti lze spatřovat stále větší důraz na přípravu hodnoceného, aby se aktivně mohl podílet na výstupech z hodnotícího pohovoru. Doporučuje dále, aby pracovník dostal 14 dní předem strukturu hodnotícího pohovoru tak, aby jeho příprava mohla být co nejkonkrétnější. Dostatek pozornosti je vhodné věnovat i místu konání hodnotícího pohovoru. Jak píše Hroník (2006, s. 104) lze v zásadě vést hodnotící rozhovor v prostorách, kde je doma 20

hodnotitel, kde je doma hodnocený a na neutrální půdě, přičemž každé místo konání má své výhody a nevýhody (viz tabulka 2). Za nejvýhodnější místo lze podle autora považovat neutrální půdu (např. menší zasedací místnost), neboť toto prostředí skýtá nejvíce výhod s minimem negativ. Každopádně by se však měl pohovor konat v takovém prostředí, které umožňuje nerušený průběh. Tabulka 2 Výhody a nevýhody míst konání hodnotícího pohovoru Místo konání: Výhody: Nevýhody: Na půdě hodnotitele Na půdě hodnoceného Na neutrální půdě Zdroj: Hroník, 2006, s. 104 Umožňuje lepší přípravu (rozsazení) a servis (občerstvení, tisk formulářů apod.) Hodnocený není stresován neznámým prostředím (je doma, hodnotitel přichází za ním) Zdůraznění rovnosti obou stran (oba přichází ke společné diskusi). Velmi dobrá eliminace rušení, stejné možnosti přípravy a servisu. Formalizace vztahu hodnotitel hodnocený (hodnocený je povolán ke svému nadřízenému) Časté rušení dalšími spolupracovníky či běžným provozem. Ne každé místo je vhodné k vedení hodnotícího pohovoru. Neosobní prostředí, kde nikdo není doma. 7.2. Forma samotného hodnotícího rozhovoru Nemá-li hodnotící pohovor ztratit svůj význam, měl by být veden podle určitých pravidel. Jak již bylo zdůrazněno výše, důležitým předpokladem úspěchu jsou předchozí příprava všech zúčastněných a volba klidného prostředí pro samotný pohovor. Pohovoru se dle Hroníka (2006) má účastnit pouze hodnocený a hodnotitel (tedy nadřízený pracovníka), případně odborný garant. Hroník doporučuje vyhradit si na hodnotící pohovor časovou dotaci jedné hodiny. 21

Po úvodní části obsahující přivítání, odsouhlasení času a cíle setkání, doporučuje Hroník (2006), aby zúčastnění projednali následující body, které budou blíže popsány v následujících kapitolách: Splnění cílů uplynulého období. Stanovení cílů pro nadcházející období. Další rozvoj a vzdělávání hodnoceného. 7.2.1. Splnění cílů uplynulého období Podřízený v této fázi nejprve rekapituluje formou sebehodnocení svou práci. Nadřízený jej cílenými otázkami vede k rozklíčování nejen toho, co se stalo, ale také proč se to stalo, tak aby se získaly údaje pro plánovací účely (Armstrong, 2007, s. 252). Po fázi sebehodnocení doporučuje Hroník (2006), aby následovalo uznání pozitivních výsledků práce od nadřízeného, a teprve poté aby došlo k zaměření na případné negativní skutečnosti. Armstrong (2007, s. 252) v této souvislosti upozorňuje, že získání pohledu na minulost na základě analýzy je sice nezbytnou součástí hodnocení výkonu. Diskuse by však měla být ve skutečnosti zaměřena na dosažení shody o tom, co by se mělo dělat v budoucnu. Podle Plamínka (2009) by mělo být podstatou hodnocení srovnávání. Konkrétně hovoří o srovnávání na dvou úrovních: porovnání očekávání (zadání) se skutečností (výsledkem) a v případě, že jde o dlouhodobé hodnocení výkonů a zdrojů potom následně i porovnání aktuálního potenciálu s budoucími požadavky. 7.2.2. Stanovení cílů pro nadcházející období Stanovování osobních pracovních cílů hodnoceného pro následující sledované období představuje důležitý nástroj vedoucího, jak ovlivňovat další rozvoj pracovníka v souladu s firemními cíli. Bývají stanoveny jednak v oblastech, v nichž pracovník nedosahuje požadovaného standardu, anebo v oblastech vnímaného potenciálu. Pohovor bez konkrétního výstupu ztrácí smysl (Bělohlávek, 2003). 22

Pro stanovení pracovních cílů platí dle Hroníka (2006) a Armstronga (2007) následující zásady: Cíle vedou ke zlepšení stavu a k vytváření kvality v budoucnosti, ne k pouhé údržbě současného stavu, či popisu běžné rutinní povinnosti. Stanovené cíle jsou konkrétní a vyhodnotitelné, tj. splňují například parametry SMART. Dle Hroníka (2006) obsahují konkrétní vymezení činností, které se musí pro splnění vykonat, a jejich frekvence. Tyto činnosti jsou následně součástí formální dohody. Metodika SMART vyjadřuje, že cíle musí mít specificky (S) vymezený výsledek, který je opatřen měřitelnými (M) kritérii, díky nimž lze jednoznačně vyhodnotit, zda a nakolik bylo výsledku dosaženo. Cíl dále musí být pracovníkem akceptovatelný (A), tedy pracovník cíl musí přijmout za svůj, a realisticky (R) dosažitelný vzhledem k úrovni jeho dovedností a odborných předpokladů. Také je nutné, aby stanovený cíl obsahoval termín (T), do kterého má být požadovaného výsledku dosaženo. Termín má vliv i na to, jakým způsobem je třeba plnění úkolu monitorovat ze strany vedoucího. V neposlední řadě je třeba, aby byl pracovník seznámen s širšími souvislostmi a smyslem zadaného úkolu, což podporuje motivaci k jeho splnění. Cíle jsou stanoveny buď jako kolektivní, anebo individuální. Pokud stanovujeme kolektivní cíle, mohou být buď celopodnikové (dosažení je závislé na celém podniku), celozávodní (dosažení je závislé na tom kterém odštěpném závodě), nebo týmové (dosažení je závislé na tom kterém pracovním kolektivu, útvaru, oddělení, projektovém týmu). U individuálních cílů je pak dosažení závislé pouze na jednotlivci. Doporučený počet cílů činí u jednotlivého zaměstnance nanejvýš 5 cílů. Je-li stanoven více než jeden cíl, je vhodné, aby byla každému cíli podle jeho důležitosti přidělena váha v procentech, součet všech vah je pak 100%. 23

7.2.3. Další rozvoj a vzdělávání hodnoceného V poslední části hodnotícího pohovoru se hodnotitel s hodnoceným dohodne o dalším rozvoji a vzdělávání hodnoceného. Plamínek (2009) doporučuje, aby se rozvoj týkal následujících oblastí: Profesní, odborný rozvoj a vzdělávání: Řízení pracovního výkonu směřuje jednak k podpoře toho, co Armstrong (2007, s. 250) nazývá promyšlené učení se ze zkušenosti, což znamená učit se z problémů, úkolů a úspěchů obsažených v každodenních činnostech lidí". Kromě poučení z každodenní zkušenosti lze pro rozvoj této oblasti dále využívat např. povinná školení, zkoušky, přezkoušení, školení nových metodik, zákonů, předpisů v rámci dané odbornost. Rozvoj kompetencí: Vychází z provedeného hodnocení kompetencí zaměstnance a je zaměřen na posílení kompetencí důležitých pro zlepšení pracovního výkonu, a případně na posílení kompetencí potřebných pro další rozvoj pracovní kariéry. Předpoklad vývoje pracovní kariéry: Vyjadřuje předpokládaný další směr vývoje pracovní kariéry hodnoceného zaměstnance, přičemž bere v úvahu jak hodnocení pracovní výkonnosti, tak hodnocení kompetencí. Další vývoj pracovní kariéry může být dle Hroníka (2006) následující: a. setrvání na stávajícím pracovním místě, b. horizontální posun (na jinou pracovní pozici či do jiného útvaru, ale na stejné hierarchické úrovni, do projektového týmu), c. zařazení do skupiny zaměstnanců s vysokým potenciálem (talenti, personální náhrady apod.), d. případný vertikální posun či povýšení. 24

Bělohlávek (2012) doplňuje další nástroje, které lze k dalšímu rozvoji podřízených využívat: cílené vzdělávání a trénink; koučování (intenzivní spolupráci pracovníka s koučem zaměřené na konkrétní individuální problémy); stínování, jež spočívá v získávání praktických zkušeností od zkušenějších kolegů, které pracovních sleduje při jejich běžných pracovních povinnostech; delegování spočívající v přenášení celé agendy nebo konkrétního procesu z manažera na podřízené, díky kterému dochází k rozšíření nebo obohacování práce a dovedností pracovníka; týmová práce. 7.3. Využití výsledků hodnocení Využití výsledků hodnocení je třetí neméně důležitou součástí celého procesu hodnocení. Hroník (2006) upozorňuje, že pokud by jediným výstupem procesu hodnocení bylo vyplnění hodnotícího formuláře, pak by takové hodnocení bylo právem považováno za zbytečnou a unavující formalitu. Pro dosažení žádoucího efektu hodnotícího procesu je třeba přejít po uskutečnění hodnotících pohovorů k následujícím krokům: 1. Zhodnotit celý proces hodnocení zda splnil svůj účel, zda došlo k nějakým neplánovaným událostem či problémům, zda jsme se dopustili nějakých chyb a jak se jim budeme příště snažit vyhnout. Hroník (2006, s. 88) uvádí, že hodnotící systém je třeba koncipovat střednědobě. Po dobu tří let by neměl doznat zásadních změn. Zároveň potřebuje mít v sobě zabudovanou schopnost reagovat na změnu a potřeby, které se vyskytnou. Proto musí být každý cyklus hodnocení podroben zhodnocení, nakolik jednotlivé části hodnocení podporují cíle hodnocení. Především je třeba hlídat, aby se z hodnocení nestala byrokratická záležitost. Hodnocení musí být stále živé. 2. Zaznamenat významné názory a nápady získané od pracovníků např. návrhy organizačních změn, a uvést, jak se s nimi bude dále nakládat. 3. Sladit plán školicích akcí s potřebami a cíli pracovníků. 25

4. Sledovat plnění stanovených cílů a plánů a pomáhat pracovníkovi v jejich dosažení. 5. Nastavit osobní pracovní cíle na následující sledované období. 6. Navázat výsledky hodnocení na systém odměn - nejde však vždy jen o odměnu finanční. Armstrong (2007, s. 602) poukazuje na princip tzv. celkové odměny a uvádí: Pojetí celkové odměny je holistickým, celostním přístupem: nespoléhá se na jeden nebo dva izolovaně fungující mechanismy odměňování a věnuje pozornost každému způsobu, jak odměňovat lidi a dosáhnout toho, aby nalézali uspokojení prostřednictvím práce. Cílem je maximalizovat souhrnný dopad širokého okruhu různých podob odměňování na motivaci, oddanost a angažovanost v práci. Armstrong rovněž stručně vysvětluje, že celková odměna představuje vše, čeho si pracovníci v zaměstnaneckém vztahu cení, a dodává, že pojetí celkové odměny v podstatě říká, že odměňování lidí je něčím více, než jejich zasypávání penězi. Jinými slovy je třeba si uvědomit, že peníze skutečně nejsou jedinou formou odměny, kterou může zaměstnavatel svým zaměstnancům poskytnout. Peníze sice hrají významnou roli, ale neméně významnými se stávají i další faktory, jako jsou pochvala, uznání, možnost dalšího vzdělávání a rozvoje a zlepšování pracovní prostředí apod. Finanční odměna sice není jedinou možnou odměnou, ale na druhou stranu ji nelze podceňovat. Zaměstnanci musí mít pocit, že jim odměna zohledňuje faktory, jako je délka a náročnost kvalifikační přípravy, zkušenosti a skutečně vynaložené pracovní úsilí. 8. Zavádění systému hodnocení Má-li být zaváděný systém hodnocení dlouhodobě úspěšný, doporučuje Hroník (2006, s. 88) při jeho koncipování systematické zodpovědět následujících otázky: Koho a co budeme hodnotit? Jak a čím? (systém a metody) Jak bude systém zaváděn (najednou postupně, apod.) Kdo a jak bude kvalifikován? Jak bude zajištěna nezávislost a nestrannost (spravedlivost)? Jak zabezpečit přijetí systému a důvěry v něj? Jak bude hodnocení dokumentováno? Kdo a jak bude kontrolovat kvalitu systému? 26

Po zodpovězení těchto otázek je třeba definovat kroky rozvoje systému hodnocení (Hroník, s. 89): Určení výkonnostních požadavků. Výběr vhodných metod. Příprava hodnotitelů k hodnocení. Prodiskutování metod se zaměstnanci. Hodnocení podle daných kritérií. Z uvedeného vyplývá, že specifičnost zavádění nového systému hodnocení pracovníků výrazně souvisí s jednotlivými úkoly a cíli tohoto systému. Podstatné je, že hodnocení pracovníků samo o sobě nemá žádný význam, nebo jen výrazně omezený. Ale ve spojení s ostatními výše popsanými činnostmi, tj. jako součást systému řízení pracovního výkonu a tedy jako součást řízení lidských zdrojů, má význam obrovský a nelze ho ničím nahradit. 27

PRAKTICKÁ ČÁST 9. Cíl výzkumného šetření Výzkumné šetření mělo za cíl ověřit poznatky shrnuté v teoretické části předkládané práce, které uvádějí, že pravidelné hodnotící rozhovory významně přispívají k motivaci a dalšímu rozvoji pracovníků. Hlavní výzkumný cíl se zaměřoval na zjištění postoje podřízených pracovníků k zavedení systému pravidelného hodnocení. Výzkumný cíl byl v rámci průzkumu doplněn ještě o následující vedlejší praktické cíle: Podpořit akceptování systému hodnocení na straně pořízených tím, že budou mít příležitost ovlivnit tento systém v samých začátcích jeho zavádění. Tento krok má rovněž zajistit, aby pracovníci nevnímali hodnocení jako ohrožující. Z toho důvodu je část výzkumného šetření zaměřena na sběr zpětné vazby. Navrhnout opatření, jak používat výsledky z hodnotících rozhovorů pro rozdělování mimořádných finančních odměn. 9.1. Pracovní hypotézy Hypotéza č. 1: Současný způsob hodnocení práce vyhovuje 25% pracovníků našeho oddělení. (otázky 6, 8, 9) Hypotéza č. 2: 80% pracovníků zná systém hodnotících rozhovorů pouze teoreticky. (otázky 13, 14, 17) Hypotéza č. 3: 80% pracovníků potřebuje slovní hodnocení svého výkonu pro zvýšení či udržení své motivace pro práci. (otázky 7, 10, 11, 12) Hypotéza č. 4: 50% pracovníků bude pravidelné hodnotící rozhovory vnímat jako přínosné a smysluplné pro svou další práci. (otázky 18, 28) Hypotéza č. 5: 60% pracovníků bude nakloněno tomu, aby se na našem pracovišti prováděly hodnotící rozhovory pravidelně (alespoň jednou ročně). (otázky 29, 30) 28

9.2. Metoda sběru dat Vzhledem k tomu, že cílem šetření bylo zjistit pohled pracovníků našeho zařízení na systém hodnocení, zvolila jsem pro sběr dat kvantitativní metodu dotazníkového šetření. Aby byla zachována maximální míra autenticity a nedocházelo ke zkreslení odpovědí ze strany dotazovaných, bylo přistoupeno k zachování anonymity zaměstnanců domova pro seniory, proto ani jméno domova, ani jména pracovníků nejsou v rámci práce zmíněny. V dotazníku bylo použito celkem 32 otázek. Odpovědi na ně respondenti prováděli výběrem z několika variant, případně měli prostor vyjádřit svůj názor, pokud si z předem určených odpovědí nedokázali vybrat. Jedna otázka byla otevřená (bez variant odpovědí). Dvě čtvrtiny otázek byly zaměřeny na ověření pracovních hypotéz. Jedna čtvrtina se věnovala zjištěných demografických znaků vzorku a poslední čtvrtina sbírala od respondentů zpětnou vazbu na samotný hodnotící rozhovor (spokojenost s pozvánkou, s procesem i obsahem hodnotících rozhovorů a také s přístupem hodnotitele). Jednalo se o otázky č. 15, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26 a 27. 9.2.1. Průběh hodnotících pohovorů v rámci výzkumného šetření Samotnému dotazníkovému šetření předcházelo seznámení všech respondentů s tím, k čemu vlastně systém hodnocení slouží, se základními pravidly hodnocení, s jednotlivými fázemi, s pokyny, jak se připravit na hodnotící rozhovor a nakonec s tím, co vše může systém hodnocení pracovníkům přinést. Všem dobrovolným účastníkům šetření byl předem poskytnut manuál pro hodnocené, ve kterém si mohli znovu zopakovat již probrané skutečnosti, vstřebat je a připravit se na hodnotící rozhovor. Každý zúčastněný pracovník obdržel pozvánku na rozhovor. Součástí pozvánky byl tiskopis na sebehodnocení a podpůrný materiál pro hodnocené, který jim měl pomoci s přípravou na rozhovor. Pracovníci sami sebe ohodnotili ve stanovených kritériích a promysleli si úspěchy a neúspěchy z uplynulého období. V rámci mojí přípravy na rozhovor jsem na každého pracovníka ohodnotila v rámci kompetencí stanovených v tiskopisu hodnocení a sestavila přehled nadstandardních, případně nedostatečných pracovních výkonů. 29

Samotný hodnotící rozhovor probíhal individuálně, za přítomnosti pouze hodnoceného a hodnotitele. Trval v rozmezí od 30 do 60 minut. Po úvodním přivítání a opakovaném zdůraznění účelu prováděných rozhovorů dostal pracovník prostor ke zhodnocení svých dosavadních pracovních úspěchů a neúspěchů, svých kompetencí a celkového přístupu k náplni práce. V některých případech bylo patrné, že pracovníci nemají předchozí zkušenost s hodnotícími rozhovory, a proto bylo nutné, abych je povzbuzovala k samostatnému projevu. V ostatních případech nebylo mé pomoci zapotřebí, řada respondentů se chopila slova zcela přirozeně a natolik se ponořila do probírané problematiky, že bylo těžké dodržet stanovený časový rámec. V další fázi rozhovoru byl prostor pro to, abych pracovníka zhodnotila ze svého úhlu pohledu. Zdůraznila jsem jak jeho silné stránky, tak jeho rezervy a společně jsme se dohodli na cílech na následující období. Cíle se týkaly buď dalšího rozvoje pracovníků, nebo se týkaly zlepšení společně pojmenovaných nedostatků. Cíle byly poté zaznamenány do určeného tiskopisu a stvrzeny podpisem obou účastníků. Po absolvování hodnotícího rozhovoru byli všichni zúčastnění požádáni, aby zodpověděli otázky v anonymním dotazníku. Dotazník měl ukázat, jaký pohled mají řadoví zaměstnanci na systém hodnocení jako takový. Dále měl ukázat, jak jednotlivým respondentům vyhovoval tiskopis sebehodnocení, jaké měly pocity při samotném hodnotícím rozhovoru a jaký mají názor na to, abychom v těchto rozhovorech pokračovaly na našem oddělení i nadále. Z 18 rozdaných dotazníků se během jednoho týdne vrátilo všech 18 vyplněných, celková návratnost tedy činila 100%. Bylo to především na základě vstřícnosti k realizaci výzkumného záměru a ochotě pracovníků se na výzkumu podílet, že se šetření podařilo uskutečnit. 9.2.2. Podpůrné materiály k hodnocení Jak již bylo zmíněno v úvodu předkládané práce, na našem pracovišti hodnotící rozhovory neprobíhají (kromě hodnocení v rámci adaptačního procesu). Proto bylo dále v rámci přípravné fáze šetření potřeba, abych veškeré podpůrné materiály k hodnocení vytvořila samostatně. 30

Veškeré níže uvedené tiskopisy jsou k dispozici v příloze. 1) Manuál pro hodnotitele, který celkově popisuje účel hodnotících rozhovorů, zásady, které je nutno dodržet, fáze rozhovoru a výstupy. Manuál byl vytvořen pro to, aby byl nabídnut i vedoucím ostatních úseků našeho pracoviště. Cílem je jednak zprostředkovat znalosti a jednak také podpořit jednotný přístup k hodnocení v rámci celého pracoviště. 2) Manuál pro hodnocené, který měl za úkol představit a přiblížit systém hodnocení respondentům. 3) Pozvánka s termínem uskutečnění, místem, časem a jménem hodnotitele. 4) Sebehodnotící tiskopis, který obsahuje podpůrný materiál s konkrétními pokyny, jak se má respondent připravit na rozhovor, jaké otázky si má zodpovědět a které argumenty připravit. Sebehodnotící tiskopis slouží k tomu, aby se pracovníci před vlastním rozhovorem ohodnotili v rámci stanovených kompetencí, a to pomocí čtyřbodové škály 1 až 4, kdy 1 znamená maximum a 4 minimum. 5) Hodnocení zaměstnance, které se skládá ze tří oddílů: a) Tiskopis pro hodnotitele, který je obdobou sebehodnotícího formuláře. Slouží k přípravě na rozhovor pro hodnotitele. b) Hodnocení významných událostí za uplynulé období, které slouží k přípravě argumentů z poznámek o nadstandardních a výrazně nedostatečných výkonech, které si vedu během celého uplynulého roku. Tento výčet lze ještě upravit během samotného hodnotícího rozhovoru s pracovníkem. Je zde i prostor pro vyjádření hodnoceného po skončení rozhovoru, zda s uvedenými skutečnostmi souhlasí nebo má k některým bodům výhrady. c) Návrhy na zlepšení, doporučení pro další rozvoj, kam jsou zaznamenány cíle na následující období s termínem jejich realizace, tak jak se na nich v rámci rozhovoru společně dohodli hodnotitel s hodnoceným. Tento tiskopis je v závěru hodnotícího rozhovoru podepsán oběma stranami hodnocenými hodnotitelem. Tímto je zajištěna správnost uvedených údajů a také je tím vyjádřena ochota zavázat se k plnění stanovených cílů pro 31

následující období. Tiskopis také obsahuje termín dalšího hodnotícího rozhovoru. 9.3. Charakteristika pracoviště Výzkumné šetření bylo provedeno v domově pro seniory. V tomto zařízení se poskytují pobytové služby osobám, které mají sníženou soběstačnost, zejména z důvodu věku, jejichž situace vyžaduje pravidelnou pomoc jiné fyzické osoby. Cílovou skupinu tvoří dospělí mezi 55 až 64 lety a senioři ve věku od 65 let a výše. Žijí zde osoby s psychickými poruchami, s různými typy demencí, imobilní i mobilní osoby, lidé se závislostí na alkoholu, lécích a prakticky celým spektrem diagnóz seniorského věku. Péče o klienty je založena na zvýšeném dohledu a aktivní pomoci ve všech oblastech života. Ošetřovatelská péče je poskytována formou ošetřovatelského procesu. Klíčový pracovník vytváří společně s klientem individuální plán péče, určující druh a rozsah prováděné péče poskytovatelem, anebo z vlastních zdrojů klienta. Od zdravotního stavu se také odvíjí ošetřovatelská péče, která se provádí na základě sestaveného ošetřovatelského plánu, stanovených ošetřovatelských diagnóz, jejich průběžného plnění a také na základě ordinací ošetřujícího lékaře. Při práci dodržujeme Standardy kvality sociálních služeb dané Ministerstvem práce a sociálních věcí a také Popisy pracovních postupů, které jsou vytvořeny na základě požadavků jednotlivých provozů. Cílem zařízení je umožnit osobám v nejvyšší možné míře zapojení do běžného života ve společnosti, zajistit jim důstojné prostředí k životu a také zacházení. Prioritou je poskytování kvalitních sociálních služeb a udržení dobrého zdravotního a psychického stavu. K zabezpečení těchto služeb je pracovní kolektiv rozdělen do několika úseků dle náplně práce. Je to například stravovací provoz, provoz prádelny, úklidu a údržby, administrativní úsek a hlavně je to úsek přímé péče, jehož zaměstnanci plní úkoly v přímé obslužné péči. Výzkumné šetření bylo zaměřeno na zaměstnance úseku přímé péče, jenž je v organizačním schématu (viz obrázek č. 1) pro ilustraci barevně odlišen. 32

Obrázek 1 Organizační schéma domova pro seniory Zdroj: Vnitřní předpis č. 1, Organizační řád, CSS Odbornou zdravotní péči v úseku přímé péče zajišťují registrované všeobecné sestry, které pracují samostatně, bez odborného dohledu, pod vedením vedoucí přímé péče. Ošetřovatelskou péči vykonávají pracovníci v sociálních službách, kteří vykonávají základní činnosti péče o nesoběstačné osoby. Seniorům se také aktivně věnuje rehabilitační pracovnice, jejíž pracovní náplní je především zachování rozsahu pohyblivosti a samostatnosti osob, alespoň v takovém měřítku, jaký dovoluje jejich současný zdravotní stav. Společenský kontakt s okolním prostředím, pracovní terapii, četbu, rukodílnu, společenské hry, kvízy, zájmové kroužky, vycházky do okolí domova, aktivizační či relaxační terapie zajišťuje vysokoškolsky vzdělaná ergoterapeutka společně s pracovnicí věnující se volnému času klientů. Věnují se klientům jednak skupinově nebo individuálně za nimi přicházejí na pokoje. 33

9.3.1. Problematika domovů pro seniory Péče o dlouhodobě nemocné, ve velké míře dočasně či trvale nesoběstačné, se pohybuje na pomezí zdravotnictví, sociálních služeb a charity. Původně byly domovy pro seniory chápány jako zařízení pro relativně zdravé a aktivní osoby, které postupně přirozeně ztrácely soběstačnost v náročných životních podmínkách. V dnešní době je patrná jistá krize domovů pro seniory, související se stále se zhoršujícím zdravotním i sociálním stavem přijímaných seniorů. Jsou přijímáni senioři zcela nebo jenom částečně nesoběstační, ať již z důvodů tělesných či psychických. U těchto osob klesá zájem o nabízené aktivizační aktivity v domově, kterým se všeobecně věnuje v dnešní době velká pozornost. Snad každý domov pro seniory zaměstnává ergoterapeuta, který se snaží smysluplně vyplnit volný čas klientů. Zároveň vzrůstá potřeba ošetřovatelské péče o částečně, či zcela imobilní osoby, které jsou trvale upoutaní na lůžko nebo se pohybují jenom za pomoci kompenzačních pomůcek, chodítek, holí, invalidních vozíků apod. Zároveň vzrůstá finanční náročnost domovy pro seniory vybavit vhodným zařízením a vybavením pro nesoběstačné osoby, jako jsou například elektricky polohovatelná lůžka, antidekubitní matrace, aktivní antidekubitní matrace s kompresorem, který zajišťuje změny tlakových zón na citlivé části těla ležících seniorů. Dále jsou to noční stolky s výklopnou jídelní deskou, pro možnost stravování osob na pokoji. Také speciální vany, sprchovací lehátka a křesla s hydraulickým zdvihem, která usnadňují přesun seniorů do koupelen a také celý proces osobní hygieny. Velmi důležité jsou také antidekubitní rehabilitační pomůcky pro polohování ležících osob při vzniku, ale i při léčbě dekubitů. Dále jsou to seniorská polohovatelná křesla, která umožňují komfortní pobyt seniora i mimo jeho lůžko, také toaletní křesla, která dnes už svým provedením nenápadně zapadají do interiéru a žádným způsobem neruší celkový pohled do pokoje. Samozřejmé jsou invalidní vozíky, chodítka, transportní pomůcky a plošiny a také zvedáky imobilních osob. Pro inkontinentní osoby je nutné opatřit snadno pratelné ložní prádlo a ostatní pomůcky pro inkontinentní (podložní mísy, hrnce do toaletních křesel, močové lahve) a samozřejmě také přístroje na mytí a dezinfekci těchto pomůcek. Před likvidací použitých inkontinečních pomůcek je nutné ve speciálním přístroji provést dekontaminaci a dekompresi těchto pomůcek a zároveň i redukci jejich objemu a až teprve poté, je možné takto upravený odpad likvidovat jako běžný. Je potřeba mnoho a mnoho dalších pomůcek a vybavení, které dnes patří ke standardním v péči o seniory. Domovy pro seniory tvoří sice doplňkovou, ale velmi 34

významnou část systému péče o staré lidi a jsou určeny těm, kteří potřebují trvalou zdravotní nebo sociální, nejčastěji však kombinovanou formu pomoci. 9.3.2. Úloha ošetřovatelského personálu v domovech pro seniory V současné době je zaveden do praxe zákon č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, který zásadním způsobem mění pohled a přístup personálu ke klientovi. V současném pohledu na poskytování sociálních služeb je kladen důraz na poskytování takových služeb, které dbají na dodržování lidských práv osob při individuálním poskytování služeb, respektují svobodnou vůli osob a zajišťují jejich důstojný život a zároveň směřují k sociálnímu začleňování klientů. V tomto procesu je zásadní změnou princip individuálního poskytování služeb, čímž jsou stanoveny základní práva a povinnosti obou smluvních stran (poskytovatele-klienta). Poskytování sociální služby vychází z individuálních potřeb, cílů a přání klienta a z možností konkrétního druhu sociální služby. Pro poskytování bezpečných, kvalitních a efektivních služeb, nestačí jenom nadšení a empatie, ale zaměstnanci musí stále rozvíjet svoji odbornost a přizpůsobovat se stále novým požadavkům na svoji profesi. Posláním sociálních služeb poskytovaných v našem domově pro seniory je umožnit osobám žít normálním způsobem života při zajištění co nejvyšší kvality a důstojnosti života ve stáří. Klíčové je budování důvěry mezi uživateli a poskytovateli sociálních služeb, poskytování pomoci, povzbuzení a posílení sebevědomí klientů. Mezi strategické cíle domova pro seniory patří zajistit klientům vhodné podmínky pro prožití důstojného stáří v domáckém prostředí, vytvářet nabídku aktivizačních činností, které napomáhají k zachování dosavadních schopností, dovedností a prodlužují soběstačnost klientů. Také se snažíme vytvářet podmínky pro naplňování potřeb klientů v oblasti sociální (kontakt s rodinou i svými vrstevníky), kulturní (kulturní akce organizované v rámci domova, ale i mimo něj) a duchovní (dojíždí k nám pravidelně duchovní různých církví). Vzhledem ke stále se zvyšujícímu počtu imobilních, inkontinentních, nesoběstačných a mentálně postižených klientů našeho domova vyžaduje práce v tomto zařízení kvalifikované, odborně, psychicky a v neposlední řadě i fyzicky zdatné všeobecné sestry a pracovníky v sociálních službách. Bez těchto pracovníků by nebylo možné plnit náročné 35

úkoly směřující ke zvyšování kvality života, udržování sociálních jistot, uspokojování biologických, psychických a sociálních potřeb klientů v našem domově. Samotná práce se seniory je pro celý tým přímé péče velice fyzicky namáhavá a také velmi náročná z hlediska psychického vypětí. Na pracovníky úseku přímé péče se nekladou pouze odborné požadavky, ale vyžaduje se od nich také umění řešit etické problémy a schopnost komunikace ve složitých interpersonálních vztazích. V péči o dlouhodobě nemocné seniory se často považuje za úspěch fakt, že klient zůstává co nejdéle soběstačný, anebo že se podaří dosáhnout zlepšení jeho psychického nebo fyzického stavu, i když základní onemocnění není možné vyléčit. Každodenní vykonávání odborných výkonů k zajištění ošetřovatelské péče potvrzuje nutnost přítomnosti všeobecné sestry v každé směně v domově pro seniory. Všeobecná sestra supluje trvalou přítomnost ošetřujícího lékaře, který do domova dojíždí jen v určené ordinační hodiny nebo při zhoršení stavu některé z osob. Proto se vyžaduje od všeobecných sester, při značné multimorbiditě a při častých případech zhoršení zdravotního stavu, vysoká profesionalita, samostatnost v jednání a široký odborný rozhled. Přesto je však prestiž pracovníka pracujícího v sociálních službách nízká. V povědomí laické, ale někdy i odborné veřejnosti je, že od našich pracovníků neočekávají odborné vzdělání, dovednosti a odpovědnost. Tomu také odpovídá jejich finanční ohodnocení a společenské postavení, které není, dle mého názoru, na odpovídající úrovni. A protože prestiž pracovníka v sociálních službách je nízká, motivačních faktorů je minimum, je hodnocení pracovníků důležitým nástrojem vedoucích pracovníků k motivaci svých podřízených. Cílem každého hodnocení je zpětná vazba pro podřízené, posouzení jejich výkonu a projednání výsledků hodnocení se samotným zaměstnancem. Na základě těchto výsledků se nastavuje nový rozvojový plán na další období, který určuje směr rozvoje schopností pracovníka. 9.4. Popis vzorku Šetření se účastnilo 18 pracovníků, z nichž bylo 17 žen a 1 muž. Z tohoto celkového počtu bylo 5 všeobecných sester a 11 pracovníků v sociálních službách, 1 fyzioterapeutka, 1 ergoterapeutka. Nejvíce zastoupená věková skupina byla od 40 do 60 let. 36

Tabulka 3 Respondenti podle věku Možnosti Frekvence % méně než 30 let 1 5,56 31-40 let 5 27,78 41-50 let 6 33,33 51-60 let 6 33,33 Celkem 18 100 Zdroj: autorka práce Středoškolské vzdělání bylo vzorku zastoupeno v 10 případech, střední odborné učiliště absolvovalo 5 pracovníků, a 3 pracovníci dosáhli základního vzdělání. Tabulka 4 Respondenti podle vzdělání Možnosti Frekvence % základní 3 16,67 odborné učiliště 5 27,78 středoškolské s maturitou 10 55,56 Celkem 18 100 Zdroj: autorka práce Nejpočetnější skupiny účastníků šetření zastupují pracovníci, kteří v zařízení pracují v rozmezí mezi 11 až 15 lety, další rovnocenné skupiny představují pracovníci, kteří zde pracují mezi 6 až 10 lety a 1 až 5 lety. Pouze jeden účastník je zde zaměstnán méně než jeden rok. Tabulka 5 Respondenti podle délky zaměstnání v zařízení Možnosti Frekvence % méně než 1 rok 1 5,56 1-5 let 5 27,78 6-10 let 5 27,78 11-15 let 7 38,89 Celkem 18 100 Zdroj: autorka práce 37

10. Zpracování výsledků Vyhodnocení hypotézy č. 1: Současný způsob hodnocení práce vyhovuje 25% pracovníků našeho oddělení Pro ověření první pracovní hypotézy slouží výsledky otázky č. 6 (Myslíte si, že Vaše finanční ohodnocení odpovídá Vašemu výkonu?), otázky č. 8 (Cítíte se v současné době dostatečně motivován/a pro další práci?) a otázky č. 9 (Dostává se Vám zpětné vazby na Váš výkon od nadřízené?). Hypotéza č. 1, která předpokládá, že současný způsob hodnocení práce vyhovuje 25% pracovníků našeho oddělení, se nepotvrdila. Je překvapivé, že u naprosté většiny respondentů byla zjištěna spokojenost se současným stavem. 61% procent pracovníků uvedlo, že dostává dostatečnou zpětnou vazbu (viz tabulka 6). Tabulka 6 Respondenti podle toho, zda se jim dostává zpětné vazby od nadřízené (otázka 9) Možnosti Frekvence % rozhodně ano 11 61,11 pouze při nadstandardním výkonu 4 22,22 pouze při nedostatečném výkonu 0 0 nárazově, nepravidelně 3 16,67 rozhodně ne 0 0 Celkem 18 100 Zdroj: autorka práce Graf 1 Respondenti podle toho, zda se jim dostává zpětné vazby od nadřízené (otázka 9) Zdroj: autorka práce Grafické znázornění odpovědí respondentů podle toho, zda se jim dostává zpětné vazby od nadřízené 16,67% 0,00% 22,22% 61,11% 38 rozhodně ano pouze při nadstandardním výkonu pouze při nedostatečném výkonu nárazově, nepravidelně