Faktory úspěchu a dopady opatření přijatých za účelem přizpůsobení se současné ekonomické situaci ve vybrané firmě

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Faktory úspěchu a dopady opatření přijatých za účelem přizpůsobení se současné ekonomické situaci ve vybrané firmě Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Sylvie Gurská Autor: Marek Fiala Brno, květen 2011

Věnování: Tuto bakalářskou práci věnuji mému dědečku Doc. Ing. Alfonsi Fialovi, CSc. Poděkování: Na tomto místě bych chtěl poděkovat především vedoucí bakalářské práce Ing. Sylvii Gurské za odborné rady, hodnotné připomínky a náměty přispívající k vypracování bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat generálnímu řediteli společnosti SAFINA, a.s. za ochotnou spolupráci, mnoţství a kvalitu poskytnutých vnitropodnikových informací a za moţnost seznámit se s chodem společnosti na všech jeho úrovních, panu Ing. Michalu Šedinovi za zodpovězené dotazy a poskytnuté podnikové materiály a panu Ing.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod odborným vedením Ing. Sylvie Gurské a uvedl všechny pouţité literární a odborné zdroje v seznamu literatury. V Brně dne 18. května 2011

Abstract The aim of this bachelor thesis is an identification, description and evaluation of measures and changes adopted on the basis of operational and strategic decisions, as a part of the development and response to the economic situation reflecting the impact of economic crisis. The main methods used in thesis are description and computational methods for calculating financial analysis indicators. There were some identified effects of the approved changes that allowed company to succeed despite the economic crisis by using information, sources and methods. Adopted changes brought competitive advantages to enable future economic growth. Among the practical implications of the changes are increasing level of communication, personal improvements, higher productivity and work efficiency. Applied changes have a positive impact in the present and in the future. Keywords Management, change management, crisis management, financial analysis, company, organizational structure, efficiency. economic crisis, success factors, impacts of measures. Abstrakt Předmětem bakalářské práce Faktory úspěchu a dopady opatření přijatých za účelem přizpůsoben se současné ekonomické situaci ve vybrané firmě je identifikace, popis a zhodnocení opatření a změn přijatých na základě strategických a operativních rozhodnutí, jako součást vývoje společnosti a reakce na ekonomickou situaci odráţející vlivy ekonomické krize. V práci jsou pouţity především metody deskripce a postupů pro výpočet ukazatelů finanční analýzy. Na základě dostupných informací, zdrojů a za pouţití metod finanční analýzy a vyhodnocení, byly zjištěny přínosy přijatých opatření a změn, které umoţnili firmě přeţít v průběhu ekonomické krize, stabilizovat své postavení a hospodářské výsledky a zajistily společnosti konkurenční výhody, umoţňující předpokládat další kladný progres ekonomické, manaţerské i personální oblasti do budoucna. Konkrétními dopady změn a opatření jsou rapidní změna v úrovni a způsobu komunikace uvnitř společnosti, personální zkvalitnění a vyšší úroveň schopností, vyšší produktivita a efektivita práce. Aplikované změny mají kladný efekt a jsou přínosem nejen aktuálním, ale i do budoucna zajišťujícím posilování postavení, vyšší zisky a prosperitu společnosti. Klíčová slova Management, management změn, krizový management, finanční analýza, společnost, organizační struktura, efektivita, ekonomická krize, faktory úspěchu, dopady opatření.

Obsah Obsah 1 Úvod a cíl práce 16 1.1 Úvod... 16 1.2 Cíl práce... 17 2 Metodika 18 3 Teoretická část 21 3.1 Management změn... 21 3.1.1 Strategie managementu změn... 21 3.1.2 Proces plánování změn... 22 3.1.3 Aktéři změn... 22 3.1.4 Fáze změny... 22 3.1.5 Modely řízení změn... 23 3.1.6 Podmínky správného rozhodnutí... 24 3.1.7 Cíle managementu změn... 24 3.2 Krizový management... 24 3.2.1 Historie krizového managementu... 25 3.2.2 Definice krizového managementu... 26 3.2.3 Příčiny firemní krize... 27 3.2.4 Krizový plán... 28 3.2.5 Fáze krizového managementu... 28 3.2.6 Funkce krizového managementu... 30 3.2.7 Proces krizového managementu... 31 3.2.8 Vývojová stádia krize... 32 3.2.9 Cíle krizového managementu... 33 3.3 Finanční analýza... 33 3.3.1 Úkoly finanční analýzy... 33 3.3.2 Zdroje finanční analýzy... 34 3.3.3 Typy ukazatelů pouţívané ve finanční analýze... 35 3.3.4 Ukazatele finanční analýzy... 36 3.3.5 Cíle finanční analýzy... 38

Obsah 3.4 Ekonomická krize a její dopady na českou ekonomiku... 38 3.4.1 Přístupy k problematice ekonomické krize a jejímu vzniku... 38 3.4.1.1 Klasická škola politické ekonomie... 38 3.4.1.2 Keynesovská teorie... 39 3.4.1.3 Monetaristé (nová klasická makroekonomie), škola racionálních očekávání, teorie reálného ekonomického cyklu a jejich přístupy k hospodářské krizi... 40 3.4.2 Příčiny současné ekonomické krize... 41 3.4.3 Hlavní příčiny ekonomické krize... 42 3.4.4 Dopady krize na českou ekonomiku... 42 4 Praktická část 45 4.1 Popis společnosti SAFINA, a.s.... 45 4.1.1 Představení společnosti SAFINA, a.s.... 45 4.1.2 Historie společnosti SAFINA, a.s.... 45 4.1.3 Předmět podnikání... 46 4.1.4 Organizace společnosti... 48 4.2 Vlastní práce... 49 4.2.1 Období před ekonomickou krizí do roku 2007... 49 4.2.1.1 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období před ekonomickou krizí do roku 2007... 49 4.2.1.2 Způsob controllingu a sledované parametry v období před ekonomickou krizí... 51 4.2.1.2.1 Zpráva pro vedení společnosti za finanční úsek... 51 4.2.1.2.2 Zpráva pro vedení společnosti... 52 4.2.1.2.3 Další sledované parametry efektivity stěţejních útvarů společnosti... 52 4.2.1.3 Finanční analýza roku 2007 vybrané ukazatele... 57 4.2.1.3.1 Ukazatele zadluţenosti... 57 4.2.1.3.2 Ukazatele likvidity... 58 4.2.1.3.3 Ukazatele aktivity... 58 4.2.1.3.4 Ukazatele rentability... 59 4.2.2 Období od roku 2007 po ekonomickou krizi... 59

Obsah 4.2.3 Období ekonomické krize 2008/2009... 59 4.2.3.1 Dopady ekonomické krize... 59 4.2.3.2 Charakteristika managementu a způsobu řízení lidských zdrojů v období ekonomické krize... 63 4.2.3.3 Způsob controllingu a sledované parametry v období ekonomické krize... 65 4.2.3.4 Finanční analýza 2008/2009 vybrané ukazatele... 67 4.2.3.4.1 Ukazatele zadluţenosti... 68 4.2.3.4.2 Ukazatele likvidity... 68 4.2.3.4.3 Ukazatele aktivity... 69 4.2.3.4.4 Ukazatele rentability... 69 4.2.4 Období po ekonomické krizi... 69 4.2.4.1 Změny a opatření po ekonomické krizi... 69 4.2.4.2 Finanční analýza 2010 vybrané ukazatele... 70 4.2.4.2.1 Ukazatele zadluţenosti... 71 4.2.4.2.2 Ukazatele likvidity... 71 4.2.4.2.3 Ukazatele aktivity... 71 4.2.4.2.4 Ukazatele rentability... 71 4.3 Doporučení... 72 5 Diskuze 74 5.1 Zhodnocení přijatých opatření a změn... 74 5.2 Finanční a grafické vyjádření dopadů přijatých změn, opatření a investic... 76 5.3 Dosaţené konkurenční výhody... 77 5.4 Faktory úspěchu... 77 6 Závěr 78 6.1 Budoucnost společnosti... 79 7 Použitá Literatura 80

Seznam obrázků Seznam obrázků Obr. 1 Graf vývoje HDP v České republice 43 Obr. 2 Graf zahraniční poptávky v období krize 44 Obr. 3 Organizační struktura SAFINA, a.s. 48 Obr. 4 Graf vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek drátovna 56 Obr. 5 Graf vývoje cen zlata v roce 2008 60 Obr. 6 Graf vývoje cen stříbra v roce 2008 61 Obr. 7 Graf vývoje cen platiny v roce 2008 61 Obr. 8 Graf vývoje cen paládia v roce 2008 62 Obr. 9 Graf vývoje hlavních hospodářských ukazatelů 76

Seznam tabulek Seznam tabulek Tab. 1 Poměr podílů vlastních objektů na celkovém nájmu 53 Tab. 2 Tabulka měsíčního plnění obchodního úseku prosinec 2010 divize prodejen 54 Tab. 3 Obchodní administrativa divize průmysl průmyslové aplikace 54 Tab. 4 Odbor laboratoří počet zpracovaných zakázek a vzorků 54 Tab. 5 Mnoţství zpracovaného materiálu na jednotlivých dílnách 54 Tab. 6 Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek - drátovna 55 Tab. 7 Vyuţití pracovní doby při zpracování zakázek drátovna 56 Tab. 8 Vybrané ukazatele finanční analýzy (2007) 57 Tab. 9 Nezávislost hospodaření na drahých kovech 66 Tab. 10 Vybrané ukazatele finanční analýzy 2008-2009 67 Tab. 11 Vybrané ukazatele finanční analýzy 2010 70 Tab. 12 Hlavní hospodářské ukazatele 76

16 Úvod a cíl práce 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Dnešní moderní doba je charakteristická vlastnostmi, mezi něţ patří nekontrolovatelné tempo změn, dynamicky se měnící ekonomické podmínky, neustále se zrychlující procesy změn a nové, především externí faktory působící na organizace. Těmto vlastnostem musí denně čelit organizace a společnosti na celém světě a jsou pod jejich tlakem nuceny přizpůsobovat se a měnit zaţité normy fungování, pokud chtějí přeţít a uhájit své trţní postavení. Má-li být podnik v ekonomickém světě konkurenceschopný a úspěšný, je třeba, aby se nejen přizpůsobil neustále se měnícímu přírodnímu, společenskému a trţnímu prostředí, ale aby byl schopen získávat konkurenční výhody ze změn, které je nucen uskutečňovat. Konkurenční výhodou však není stanovení nízkých cen, jako tomu bylo v minulosti. Dnešní společnost vyţaduje nabídku, která se jim přizpůsobí a nabídne hodnoty šité na míru. Důraz je tak kladen na faktory, jakými jsou kvalita, komunikace, image a dobré jméno. Pokud společnost není v dnešní nestabilní době schopna rychle reagovat a nabídnout vlastnosti a schopnosti na vysoké úrovni, je pohlcena neustále se měnícími podmínkami a nároky moderní doby a nemá šanci v takto konkurenčním prostředí přeţít. Lidské zdroje jsou hlavním bohatstvím organizací a jsou faktorem, který odlišuje jednotlivé společnosti. Jsou nositeli vlastností a schopností, na základě nichţ se můţe podnik odlišit od konkurence. Jsou faktorem rozhodujícím o úspěchu či neúspěchu. Postavení a úspěšnost podniku je odrazem kvalit, schopností a vlastností personálu, vyuţívaného společnostmi za účelem co nejlepších ekonomických výsledků. Faktor X se tak neskrývá pouze ve schopnosti nabídnout ty nejlepší podmínky, ale především v efektivitě přizpůsobování se změnám a jejich vyuţití ve svůj prospěch, přičemţ o úrovni vyuţití a velikosti úspěchu či neúspěchu rozhodují lidské faktory, jejichţ vlastnosti, schopnosti, potenciál a kvalita předurčují výsledky kaţdé jednotlivé organizace a lze je tak povaţovat za závaţí na misce vah v oblasti úrovně úspěšnosti firmy.

Úvod a cíl práce 17 1.2 Cíl práce Hlavním cílem této práce je deskripce situace a změn ve společnosti SAFINA, a.s., ke kterým došlo ve sledovaných obdobích, jejich vyhodnocení a vyhodnocení dopadů těchto změn na fungování a ekonomiku společnosti. Dílčí cíle práce jsou: 1. popis základní problematiky managementu změn, krizového managementu, finanční analýzy a ekonomické krize, 2. popis situace sledované společnosti v obdobích před, během a po krizi, 3. charakteristika změn a přijatých opatření v jednotlivých obdobích, 4. zhodnocení finanční situace firmy ve sledovaných obdobích jako doprovodný materiál, 5. vyhodnocení přijatých opatření a změn, určení faktorů úspěchu a konkurenčních výhody, 6. stanovení předpokladu budoucího vývoje společnosti a doporučení pro podniky zasaţené krizí.

18 Metodika 2 Metodika V práci byly pouţity následující metody: 1. Deskripce situace, managementu, řízení lidských zdrojů a přijatých opatření a změn v jednotlivých sledovaných obdobích. 2. Finanční analýza se zaměřením na výpočet vybraných ukazatelů Postup tvorby teoretické části práce obsahoval studium odborné literatury, korespondující s problematikou praktické části, výběr konkrétních metod, postupů a terminologie pro jednotlivé kapitoly teoretické části (krizový management, management změn, finanční analýza, ekonomická krize a její dopady na českou ekonomiku) a následné zpracování vhodného textu. Úvod praktické části popisuje na základě zpracovaných podnikových informací sledovanou společnost, její historii, předmět podnikání a organizaci. Další část vlastní práce byla tvořena na základě rozdělení na jednotlivá sledovaná období (před, během a po ekonomické krizi). Důvodem rozdělení na jednotlivá období byla moţnost zachytit stav a vývoj společnosti v období předkrizovém a postkrizovém. V jednotlivých obdobích byla potom vţdy zpracována část popisující charakteristické znaky, kterými se společnost vyznačovala (způsob vedení, management, pravomoci, řízení lidských zdrojů, komunikace) případně přijaté změny a opatření (změna dosavadního stavu). Byly zjištěny způsoby controllingu a parametrů, sledovaných společností a jejím vedení. Tyto byly následně detailněji popsány a byl uveden příkladný způsob jejich sledování ve formě tabulek a grafů. Poslední částí kaţdého sledovaného období byl výpočet vybraných finančních ukazatelů. Nejprve byly stanoveny skupiny ukazatelů, slouţící pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku a zachycení vývoje jednotlivých ukazatelů. Z těchto skupin byly vybrány základní ukazatele a za pouţití vzorců 1 a údajů z účetních výkazů (rozvaha a výkaz zisků a ztrát) společnosti byly vypočteny jejich hodnoty pro jednotlivá období. Vybrané ukazatele a pouţité vzorce: 1. Ukazatelé zadluženosti a) b) c) 1 Zdroj pouţitých vzorců: ŢIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0.

Metodika 19 d) e) f) 2. Ukazatelé platební schopnosti a) b) c) 2 3. Ukazatelé aktivity a) b) c) d) e) f) g) 4. Ukazatelé rentability a) Rentabilita celkového vloţeného kapitálu (angl. zkr. ROA) 3 2 Do finančních aktiv krátkodobé povahy jsou zařazeny peníze v hotovosti, peníze na účtech u bank a krátkodobý finanční majetek. 3 Sazba daní z příjmu se v hodnocených obdobích mění (2007-24%, 2008-21%, 2009-20%, 2010-19%)

20 Metodika b) Rentabilita vlastního kapitálu (angl. zkr. ROE) Na základě vypočtených hodnot ukazatelů jsou porovnávána jednotlivá období z hlediska jejich vývoje a případné změny jsou komentovány a zdůvodňovány. Na základě poznatků a informací, získaných při tvorbě teoretické a praktické části, jsou stanovena doporučení pro firmy, čelící dopadům krize nebo potřebě provádět změny. Tato doporučení byla vybrána na základě propojení poznatků studované odborné teoretické problematiky a praktických poznatků získaných z informací o postupech sledované společnosti v dané problematice. Diskuze je celkovým zhodnocením dopadů přijatých opatření a změn. Součástí diskuze je také identifikace získaných konkurenčních výhod a faktorů úspěchu, vyhodnocených v závislosti na dopadech změn a vývoji stavu společnosti během sledovaných obdobích do současnosti. Závěr praktické části je odpovědí na otázku týkající se naplnění cílů práce a predikcí budoucího vývoje společnosti, stanoveného na základě vývoje situace ve společnosti (hospodářská i personální) a faktorů (především ceny drahých kovů), které ji ovlivňují.

Teoretická část 21 3 Teoretická část 3.1 Management změn Management změn (také řízení změn, angl. change management) lze chápat jako specifický druh managementu (nepatří ke klasickým, zaběhlým formám managementu, jedná se o novodobý přístup řízení), který zahrnuje pasivní připravenost na změny a aktivní schopnost tyto změny iniciovat. Jedná se o poměrně mladé odvětví managementu, vzniklé v důsledku vlastností moderní doby. Mezi ně patří nekontrolovatelné tempo změn, dynamicky se měnící ekonomické podmínky jak v globálním (ovlivněny politickými rozhodnutími, měnovou politikou a krizí) tak v lokálním rozsahu a neustále se zrychlující části nepřetrţitého procesu změn. Změny tak přinášejí nejen nové manaţerské problémy, ale i příleţitosti. (Častorál, 2010) Řízení změn lze taky označit za metodologii, proces či odbornou disciplínu, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, ţe seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo moţné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vloţených investic (ukazatel ROI return on investment). Je to zaloţeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být". (Burša, 2010) Mají-li být přijaté změny úspěšné a správně implementované, musí se na nich podílet všechny částí společnosti, nikoli pouze management změn a za něj zodpovědné osoby. Obecně platí, ţe čím je struktura podniku jednodušší, tím rychleji a snáze jsou změny uskutečňovány, naopak podniky se sloţitou organizační strukturou budou tyto změny přijímat s daleko většími obtíţemi a úsilím. To je dáno především komunikací, komunikačními kanály a cestami a sloţitostí komunikace uvnitř organizace. Důleţitým faktem managementu změn je, ţe sebemenší změny ve firmě, ač jsou nesrovnatelné s velkými světovými změnami, nemohou začít jako revoluce, ale v jejich čele musí stát skutečná osobnost. Lídrem by měl být člověk, který v sobě spojuje charisma a přirozenou autoritu. Měl by to být člověk, který dokáţe lidi nadchnout a vést, musí však mít záštitu nejvyššího manaţera. Podpora z nejvyšších míst by měla být jednoznačně a zřetelně vyjádřena. Bez spolupráce a souladu managementu a lídra není moţné vyvolat postupné změny. (Toman, 2005) 3.1.1 Strategie managementu změn Existují dvě základní strategie slouţící k uskutečnění změn. Jsou to strategie proaktivní a reaktivní. Proaktivní strategii lze povaţovat za strategii vyvolanou aktivitou managementu společnosti s cílem zlepšit kvalitu výroby a produkce (snaha získat co největší podíl na trhu). Reaktivní strategie je reakcí na poţadavky externích faktorů a subjektů ovlivňujících společnost. Jde například o zákazníky a jejich poţadavky a přání

22 Teoretická část nebo konkurenci. Na rozdíl od proaktivní strategie se management nezaměřuje pouze na zlepšení postavení na trhu, ale i na komunikaci se zákazníkem, zlepšení prodejních a odběratelsko-dodavatelských vztahů aj. (Donelly et al., 2010) 3.1.2 Proces plánování změn Proces plánování změn není okamţitým, jednorázovým aktem, ale je nekončící činností odehrávající se na různých rozhodovacích úrovních. Proces plánování změn by měl podle Milana Burši (2010) řešit a podávat odpovědí na tyto základní otázky: Kde se nacházíme nyní? Kam se chceme dostat? Jak se tam chceme dostat? Čeho chceme dosáhnout? Co máme dělat a jakým způsobem? Kdo bude změnu řídit, organizovat a realizovat? Jaké mnoţství prostředků je třeba k realizaci změny? Jaké prostředky? Jaká jsou rizika? 3.1.3 Aktéři změn Aktéry, kteří se podílejí na změně, jsou: Iniciátor změny (přichází s myšlenkou potřeby změny), konstruktér změny (navrhuje způsob provedení změny), realizátor změny (uskutečňuje změnu), uţivatel změny (vyuţívá důsledků změny), investor změny (poskytuje potřebné prostředky k realizaci změny). (Burša, 2010) 3.1.4 Fáze změny Průběh změny od její identifikace aţ k realizaci lze podle Burši (2010) zachytit v jednotlivých fázích. Těmito fázemi jsou: Identifikace potřeby změny Rozhodnutí o uskutečnění x neuskutečnění změny Tvorba návrhu změny Realizace činností pro úspěšnou implementaci změny Fixace nového stavu Vyhodnocení dosaţené změny

Teoretická část 23 3.1.5 Modely řízení změn Model řízení změn je základním nástrojem manaţera v situaci, kdy je třeba změny uskutečnit. Na základě vytvořeného modelu (musí byt srozumitelný, logický a efektivní) manaţer postupuje a plní všechny kroky ve stanoveném pořadí. Aby bylo pouţití modelu a uskutečnění změny efektivní, je třeba postupné výsledky kontrolovat a získávat zpětnou vazbu (důvodem je nestálost procesu změny a případné měnící se podmínky). (Donelly et al., 2000) Modelování řízení změn identifikuje elementární oblasti procesu, které jsou řešeny v daném prostředí. Pouţívání modelu ještě není zárukou úspěchu, jeho pouţívání však můţe předejít chybám, kterých se při řešení (i plánování) lze dopouštět. (Vaculík, 2006) Mezi vhodné příklady pouţívaných modelů řízení změn patří Lewinův model, Beerův model a Shawův model. Lewinův model Je zaloţen na předpokladu, ţe změna vyţaduje pohyb od statického stavu (status quo) přes aktivity k dalšímu statickému stavu v současnosti. Lewin uvaţuje třístupňový proces v řízení změn (rozmrazení, změna, znovuzmrazení). První stupeň je zaloţen na vytvoření nespokojenosti se stavem současným, coţ vytvoří podmínky k realizaci změny. Druhý stupeň je zaloţen na organizaci a mobilizaci zdrojů potřebných k realizaci změny. Třetím stupněm je ukotvení změn a způsobů práce v podniku. Beerův model Beer a jeho kolegové popisují změny v podniku jako komplexnější model, který vyţaduje komplexnější, i kdyţ stále jednotný soubor ohlasů a připomínek k zajištění jeho efektivnosti. Beer a kolektiv tak doporučují šestistupňový proces k dosaţení efektivní změny: (1) Mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz; (2) vyvinout společnou vizi způsobu organizování; (3) podpořit shodu, schopnost a závazky ke společné vizi; (4) rozšířit v podniku vědomí o změně; (5) institucionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku; (6) monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeby podniku. Shawův model Shaw vnímá změnu jako komplexní, ale také jako evoluční. Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze. Mechanismy změn v podniku mohou být někdy komplikované a v určitém rozsahu pracují opačně neţ Lewinův model. Lewin povaţuje za nevhodné, hodnotit současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, protoţe některé podniky

24 Teoretická část nepředstavují statické entity. Prostředky ke změně jsou spíše jiţ vlastní danému systému a vycházejí najevo, aţ kdyţ je systém přizpůsoben prostředí. (Burša, 2010) Vhodnost modelu je zaloţena na způsobu pojetí změn jednotlivých podniků a jejich vedení. Nelze povaţovat ani jeden z modelů za univerzální nebo nejvhodnější. Zatímco jeden můţe být v prvním podniku o určité struktuře, vlastnostech a personálním obsazení pouţit efektivně, u druhého můţe být jeho aplikace obtíţná. 3.1.6 Podmínky správného rozhodnutí Dospěje-li podnik do fáze, kdy je nucen nebo chce uskutečnit změny, resp. vyuţít funkci managementu změn, měl by vědět, které změny jsou nutné a přijatelné. Vzhledem k tomu, ţe jsou změny především strategickým cílem, zabývá se jimi hlavně vrcholový management organizace. Veber (2009) poukazuje na čtyři hlavní podmínky, nezbytné k úspěšnému rozhodování. Jsou to: Znalosti (je třeba mít co nejvíce informací, analyzovat je a být schopen definovat problém); Impuls (je důleţité vědět, proč má být změna uskutečněna a jaké jsou její důvody); Kompetence (k uskutečňování významných změn ovlivňujících chod podniku je třeba mít odpovídající pravomoci, proto nejčastěji náleţí vrcholovému vedení); Víra (osoba zodpovědná za uskutečnění změny musí být přesvědčena o přínosu a naplnění očekávání, kterou realizace změny přinese). 3.1.7 Cíle managementu změn Cílem managementu změn je zajištění nákladově a personálně efektivní implementace schválených změn (na základě získaných informací, znalostí, zkušeností), jako reakce na měnící se ekonomické podmínky, při současné minimalizaci negativních dopadů provedených změn v infrastruktuře podniku. 3.2 Krizový management Výraz krizový management vychází z pojmu management. Podle Druckera (2002) je management specifickým a charakteristickým nástrojem doslova kaţdé organizace a není pouze podnikovým managementem, který je automaticky spojován podle představ většiny lidí působící v oboru managementu nebo mimo něj, s výrazem management.

Teoretická část 25 Krizový management je manaţerská disciplína, patřící do skupiny prediktivního projektového managementu. Ten je zaměřený na aktivní předcházení problémům, řízení rizik a zvládání rizik. Projevuje se vysokou vnitřní efektivností řízení a následnou vysokou produktivitou realizačních týmů. Tím, ţe jsou problémy řešeny proaktivně, se vytváří konstruktivní prostředí, kde výjimečné jevy, krizové situace a krize nenarušují postup vpřed. (Antušák, 2009) Podle R. Horáka a J. Kellnera (2007)je krizový management součástí interdisciplinárního vědeckého oboru managementu, zajímající se o řízení jako o cílevědomou činnost lidí. Jeho posláním je vytvoření metodologie řízení, kladoucí důraz na dosaţení efektivnosti ve vztahu ke společnosti, materiálním hodnotám a jejich obraně a ochraně před dopady nepředvídatelných událostí a krizových situací, stejně tak jako zvládání krize v celém jejím průběhu. 3.2.1 Historie krizového managementu Historie pojmu krizový management sahá aţ do roku 1962. Byl poprvé pouţit ve spojení s karibskou krizí. Tato krize byla spojena s otevřeným konfliktem mezi tehdejší SSSR a USA. Důvodem bylo skryté rozmístění jaderných raket na ostrově Kuba. Crisis management byl pracovní název hlavního cíle kolektivu prezidenta J. F. Kennedyho, jehoţ úkolem bylo omezovat rizika vedoucí ke vzájemné konfrontaci. V dalších letech byl tento termín hojně vyuţíván NATO a prakticky po celou dobu studené války byl nástrojem k řešení různých krizových situací mající vojenský podtext, vzniklých ve vztazích mezi NATO a Varšavskou smlouvou (jednalo se o vojenský pakt evropských zemí z tzv. východního bloku, vzniklý v roce 1955). Rozpad světové bipolarity, pád ţelezné opony v Evropě a změna hierarchizace vojensko-bezpečnostních hrozeb a rizik v euroatlantickém prostoru způsobil, ţe pojem krizový management na počátku let devadesátých uţ nebyl vnímán jen jako pojem z prostředí vojenského a bezpečnostního, ale stal se univerzálním termínem pro pojmenování procesů spojených se zvládáním krizových situací přírodního, antropogenního, sociálně společenského, ekonomického nebo podnikohospodářského charakteru. Zmenšená hrozba globálních válečných konfliktů podpořila vzájemnou závislost ekonomik světa. Tyto ekonomické vazby činí jednotlivé země daleko citlivějšími na neočekávané krize. Takové krize mohou pramenit z náhlé finanční či jiné ekonomické krize, svůj původ mohou mít i v přírodních katastrofách, hladomoru, epidemiích nebo v nových formách organizovaného zločinu. Důvodem jejich vzniku by mohli být také úmyslná ekonomická jednání vlastníků zdrojů, nebo by mohly být dopadem úmyslného politického jednání. (Antušák, Kopecký, 2005) Autoři se shodují, ţe z tohoto důvodu stál před oborem managementu úkol zajistit funkceschopnost a přeţití podniků v podmínkách externího ohroţení a zároveň nalezení způsobů, jak vyuţít změn externího prostředí ve svůj prospěch,

26 Teoretická část tedy k posílení a zhodnocení svých pozic. Tak vznikla na počátku 90. let 20. století forma krizového managementu, tak jak jí chápeme dnes. Ta se stala nedílnou součástí řízení i v podnikohospodářské sféře. Nejprve byl povaţován za zvláštní, separátní disciplínu manaţerské práce, zajišťovanou odborníky. V současnosti jsou metody a nástroje krizového managementu čím dál více integrovány do managementu v podmínkách kritických změn (důvodem vzniku tohoto managementu byl fakt, ţe externí vlivy začaly být natolik turbulentní, nečekané a dynamické v jejich průběhu a zřetězení, ţe začaly být pro organizace kritické aţ existenci-ohroţující). 3.2.2 Definice krizového managementu Obecná definice krizového řízení vychází z pojmu krize. Výkonný ředitel CEMC (České ekologické manaţerské centrum) Jiří Študent (2003) ji definuje jako situace, při níţ je významným způsobem narušená rovnováha mezi základními charakteristikami systému (narušeno je poslání, filosofie, hodnoty, cíle, styl fungování systému) na jedné straně a postojem okolního prostředí k danému systému na straně druhé. Definice samotné podnikové krize lze charakterizovat jako vrcholný bod obratu, v němţ se rozhoduje o zlepšení či zhoršení podnikové situace. Čínský znak pro slovo krize význam tohoto slova dokonale znázorňuje. Je sloţen ze dvou základních symbolů, přičemţ jeden značí nebezpečí, ohroţení a druhý příleţitost, šanci výzvu. Z výše uvedeného vyplývá, ţe chápe-li se krize jen v jejím negativním významu, omezuje se tím pohled na problematiku, protoţe krize můţe být současně i příleţitostí. (Zuzák, 2009) Stejně jako pojem management existuje i u pojmu krizový management velké mnoţství definic. Různorodost definic je dána přístupy, profesním pohledem nebo školou managementu. Příklady používaných definic: Krizový management je soubor specifických přístupů, metod a nástrojů vyuţívaných řídícími pracovníky k zajištění funkčnosti subjektu za podmínek působení nepříznivých vlivů vyvolaných eskalací hrozeb určitého typu. Je tedy specifickou formou managementu, vycházejícího z potřeb managementu v podmínkách kritických změn, kterou manaţeři uţívají v případech, kdy na zvládnutí situace (krizové situace) nestačí jejich běţné kompetence a běţné prostředky. (Antušák, 2009) Krizový management je proces zvládání krizí v širokém slova smyslu, zaloţen na třech vzájemně se posilujících prvcích: dialogu, spolupráci a udrţování schopnosti čelit jakékoliv krizi (definice NATO) Krizový zákon z české legislativy popisuje krizové řízení jako: Souhrn řídících činností věcně příslušných orgánů zaměřených na analýzu a vyhodnocení bezpečnosti rizik, plánování, organizování, realizaci a kontrolu činností

Teoretická část 27 prováděných v souvislosti s řešením krizové situace. (Zákon č. 240/2000Sb., o krizovém řízení širší definice) Z hlediska podnikového a ekonomického je vhodnější brát za základ definice obecnou definici managementu 4 (jedna z nejuţívanějších definic pojmu management chápe ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci manaţeři uţívají k zvládnutí specifických činností manaţerských funkcí, jeţ jsou nezbytné k dosaţení cílů organizace) rozšířenou o specifikum fenoménu zvládání krizí, tzv. funkcionální hledisko krizového řízení. Definice tak má následující podobu: Krizový management představuje ucelený soubor přístupů, názorů, zkušeností, doporučení, metod a opatření, které vedoucí pracovníci (manaţeři) a krizoví manaţeři uţívají ke zvládnutí specifických činností (manaţerských funkcí) při: Minimalizaci zdrojů (příčin vzniku) krizových situací /fáze prevence/; přípravě na činnost v krizových situacích /fáze korekce/; bránění vzniku a eskalaci krizových situací /fáze protikrizové intervence či kontrakce/; redukci zdrojů krizových situací a jejich negativního působení /fáze redukce/; odstraňování následků působení negativních faktorů krizové situace /fáze obnovy/. (Antušák, Kopecký 2005) 3.2.3 Příčiny firemní krize Za krizi můţeme povaţovat vše, co v sobě skrývá potenciál významně ovlivnit nebo dokonce ohrozit integritu a ţivotaschopnost podniku. Firemní krize tak nemusí být odrazem špatného řízení společnosti, ale bývá stále častěji způsobována externími faktory přírodního, antropogenního, sociálně společenského nebo ekonomického charakteru, mnohdy i přehlédnutelnými plíţivými událostmi, jako jsou nepříznivá soudní rozhodnutí, problémy s bezpečností firemních produktů nebo například nepříznivý vývoj směnných kursů a cen komodit. Obecnými zdroji krize jsou: nerovnováhy podniku mezi ním a jeho okolím, dysfunkce mezi vnitřními systémy (subsystémy podniku). (Zuzák, 2009) 4 Vodáček, L., Vodáčková, O.:Management. Teorie a praxe v informační společnosti. Management Press. 3. Vyd. Praha 1999, s. 47-51

28 Teoretická část Obecně však lze říci, ţe krizová situace (krize) můţe vzniknout z vlastní podstaty věci bez úmyslu krizi vyvolat (ekonomická, hospodářská), nebo na základě konfliktu, tedy s úmyslem krizi vyvolat. (Hálek, 2006) 3.2.4 Krizový plán Krizový plán je těţištěm celého krizového managementu. Skládá se ze dvou částí, části základní a části přílohové. Na jeho sestavení a úpravy jsou zaměřeny fáze analytické. Jedná se o souhrnný plánovací dokument, zpracováván orgány krizového řízení a subjekty podnikohospodářské sféry. Zpracovává se v písemné a elektronické podobě a údaje v něm uvedené mají charakter zvláštních skutečností. (Horák et al., 2007) R. Horák a J. Kellner (2007) definují krizové plánování jako souhrnný plánovací dokument, kterým orgány krizového řízení plánují ve své věcné a územní působnosti opatření a postupy pro případ vzniku krizových situací. Plány krizového managementu musí poskytnout odpovědi na otázku, co vše a jak má být provedeno v případě vzniku krizové situace. Liší se od plánu provádění běţných činností organizace tím, ţe jejich obsahem není posloupnost činností, směřujících k dosaţení předem určeného cíle ve vymezeném časovém horizontu s přidělenými zdroji a v rámci schváleného rozpočtu, ale představují seznam všeho, co má být vykonáno v závislosti na okamţitém vývoji krize bez jakýchkoliv rozpočtových omezení. Časový rámec není pro řešení krize podstatný k jejímu překonání musí dojít co nejrychleji, takţe seznam činností, které musí být v zájmu překonání krize vykonány, je pouze seřazen podle logického pořadí sekvence jejich provádění. Plány krizového managementu se týkají nejenom jednání krizového štábu (sloţen z psychicky nejodolnějších a nejrozhodnějších manaţerů organizace ), ale také všech pracovníků organizace, kteří jsou členům štábu v momentu krize podřízeni, bez ohledu na své běţné pracovní zařazení. Je tedy běţné, ţe je krizovému štábu podřízen i manaţer, který při normálním provozu zastává funkci na vyšším stupni hierarchie. (Pitra, 2007) 3.2.5 Fáze krizového managementu Činnost krizového managementu je sloţena z určitých dílčích činností, typických svým cílem a obsahem. Podle časové vzdálenosti cílů je můţeme rozdělit na strategické a taktické. Do strategických dílčích činností řadíme ty, které souvisejí s krizovým plánem, jehoţ jádrem jsou: opatření určená k zastavení krize nebo jejímu omezení, zabezpečení zdrojů k jejich realizaci, zabezpečení řízení prací na opatřeních. Taktické zásahy jsou dílčí činnosti, aplikované při samotné krizové události a obnášejí především:

Teoretická část 29 aktivaci orgánů řízení činností při zvládáni krizového jevu (krizový štáb), identifikaci krizového jevu v porovnání s krizovým plánem, výběr opatření pro zvládnutí krizového jevu, jejich úpravy implementované podle nastalých i očekávaných důsledků krize pro podnik. (Beneš, Martinovičová, 2004) Z výše uvedeného je patrné, ţe strategické činnosti probíhají především v předkrizovém období, zatímco taktickým se musí řízení (vedení společnosti) věnovat v období probíhající krize. Z hlediska podniku můţeme rozdělit období na předkrizové a během krize. V předkrizovém období je činnost managementu spojena s analýzou podniku v aktuální podobě, v podobě předpokládané po krizi a z analýzy externích východisek. V ní se určují hrozby, rizika a rizikové faktory. Na základě toho se stanovují a formulují představy a očekávání moţných krizových jevů, jejich charakteristika, průběh atd. Odtud vychází plány opatření a odpovídající zdroje. V období probíhající krize se dílčí činnosti zuţují. Krizový jev je identifikován při jeho zjištění. Na základě krizového plánu se zvolí odpovídající opatření, případně se upravuje dle skutečnosti (v případě, ţe se odchyluje od prognózy). Sleduje se čerpání zdrojů a stav podniku se konfrontuje s průběhem krize a se zvolenými opatřeními. Porovnává se vývoj podniku s prognózou vytvořenou v předkrizovém období a sleduje se pravděpodobný další vývoj. Po skončení taktických činností se připravuje nová analýza. V případě, ţe v důsledku krize dojde k potenciálnímu ohroţení existence podniku, přechází výkon řízení na statutární orgány a vlastníky podniku. Tato činnost se však vymyká běţnému pojetí krizového managementu. (Hálek, 2006) Dílčí činnosti krizového managementu tak mají nejen své cíle a obsahy, jsou také logicky propojeny a probíhají převáţně v určitých obdobích souvisejících se stádii vývoje krize. Pro dílčí činnosti krizového řízení je vhodné pouţívat termín fáze (podle: Beneš, J., Martinovičová, D. Krizový management. 1. Vyd. Brno: Akademické nakladatelství CERM, s.r.o ČR, 2004, 91 s.). Hlavní fáze krizového managementu 1. fáze analytická kontinuální monitoring podniku, identifikace hrozeb, identifikace a kvantifikace rizik;

30 Teoretická část 2. fáze syntetická konstrukce moţných krizových jevů, sestavení souboru opatření, jejich zabezpečení zdroji, prognóza pokrmového vývoje podniku; 3. identifikace a specifikace nastalého krizového jevu 4. operativní krizové řízení aktivace krizového štábu, volba opatření, případné úpravy těchto opatření, realizace přijatých opatření, kontrola čerpání a stavu zdrojů, analýza důsledků pro podnik, jeho adaptace, shromaţďování údajů a zkušeností, nová analýza a syntéza krizového plánu; v případě katastrofického vývoje přechází projekce účasti cizího kapitálu, prodeje, likvidace apod. na vlastníky a vrcholové vedení. (Beneš, Martinovičová, 2004) Velké mnoţství činností a postupů uskutečňovaných v průběhu jednotlivých fází krizového managementu musí být předem nacvičeno (nácvik schopnosti vnímat signály vzniku krizové situace, nácvik chování v průběhu krizové situace, rozvoj spolupráce a myšlenkové souhry jednotlivců při plnění různých scénářů řešení moţných krizových situací a jiné), neboť je nutné, aby proběhly v podstatě automaticky. (Pitra, 2007) 3.2.6 Funkce krizového managementu Proces krizového managementu je zaloţen na souboru vzájemně propojených činností, ty nazýváme základní funkce krizového managementu. Jsou to funkce prevence, korekce, protikrizové (krizové) intervence, redukce a obnovy. Prevence Jedná se o organizaci a přípravy společnosti na realizaci činností slouţících k zabránění eskalace hrozeb do krizových situací a krizí, a k omezení působení jejich škodlivých a ničivých faktorů na organizaci. Prevence je prováděna během celého krizového prostředí. Korekce Během korekce dochází k přijímání politických, správních, hospodářských i jiných rozhodnutí a tvorbě právních, ekonomických, sociálních i jiných norem, tvořících podmínky pro minimalizování zdrojů krizových situací

Teoretická část 31 a zabezpečujících připravenost k řešení moţných krizových situací. Korekce je stejně jako prevence prováděna během celého krizového prostředí. Protikrizová intervence Zahrnuje proaktivní opatření, mající vést k zabránění vzniku krizové situace nebo alespoň její eskalaci, ke stabilizování situace a postupnému návratu do běţného stavu, aniţ by škodlivé krizové faktory výrazně působily na organizaci. Je součástí obou úrovní krizového managementu (procesu řízení rizik a proces řízení krizí). Protikrizová intervence se provádí v době růstu eskalace hrozeb a v postkrizovém období, dokud úroveň nesouladu systému neklesne pod přijatelnou úroveň rizika. Redukce Dochází k realizaci opatření krizových plánů, záchranných prací, hospodářských opatření pro krizové stavy, vyuţití pomoci externích subjektů (právnických a fyzických osob), k redukci škod a ztrát způsobených krizovou situací a minimalizaci doby trvání krize. Uplatňuje se v době krize a v postkrizovém období. Obnova Likvidují se následky působení krize, zabraňuje se vzniku sekundárních a terciárních krizových situací a prostřednictvím disponibilních a nově akumulovaných zdrojů se systém přivádí do nového (pokud moţno vylepšeného), běţného stavu. Realizuje se v období postkrizovém (po zvládnutí krize). (Antušák, 2009) 3.2.7 Proces krizového managementu Na základě výše uvedených funkcí lze proces krizového managementu rozdělit na dvě vzájemně propojené úrovně: Proces řízení rizik (angl. risk management process); Proces řízení krizí (angl. managing crisis process). Proces řízení rizik Pojem řízení rizik lze chápat jako cílenou aplikaci plánovaných aktivit, opatření, procedur a praktik, jejichţ cílem je identifikace, analýza, zhodnocení, monitorování a ovlivňování hrozeb a z nich plynoucích rizik. Cílem tohoto procesu je tedy minimalizování společenských ztrát způsobených existující nebo potenciální hrozbou. Risk management je kontinuální proces, opakující se soubor vzájemně propojených činností, mající za cíl usměrňovat a řídit vývoj hrozeb v krizovém okolí společnosti a to tak, aby nedošlo k překročení stanovené, přijatelné úrovně rizika krizovým potenciálem. V průběhu procesu řízení rizik tak monitorujeme hrozby a posuzujeme, jak velké riziko resp. jak velkou míru rizika jsme ochotní podstoupit, abychom dosáhli poţadovaného cíle. Účelem řízení rizik je vyhnout se budoucím krizím.

32 Teoretická část Proces řízení krizí Jedná se o druhou, vyšší fázi krizového managementu, obsahující soubor praktických opatření, realizovaných v hierarchizovaném a funkčně propojeném systému, nasazených s cílem dostat krizi pod kontrolu, redukovat rozsah škod a ztrát a minimalizovat dobu trvání krize. Proces zvládání krize je zaloţen na předpokladu, ţe krizi lze řídit dobře nebo špatně (jiná varianta neexistuje). Cíl v obou případech se shoduje, pouze výsledek bude odlišný. (Antušák, 2009) 3.2.8 Vývojová stádia krize Teorie krizového managementu rozeznává čtyři stádia vývoje (eskalace) krize: stádium symptomů, akutní stádium, chronické stádium, stádium vyřešení krize. Antušák a Kopecký (2005) je popisují následovně: Stádium symptomů Ve stádiu symptomů krize se projevují signály nestability systému, objevují se drobné trhliny a třecí plochy. Charakter symptomů dovoluje v této fázi krizi přehlédnout a ignorovat, výhodou však je, ţe je lze zaregistrovat a s předstihem se připravit na další průběh krize nebo krizi odvrátit. Pro toto stádium je typické, ţe: Symptomy krize, zpravidla nepatrné, mizivé, rozptýlené a vysoce nestrukturované jsou rozlišitelné jako informace související s blíţící se krizí pouze vysoce zkušenými a specializovanými odborníky. Vyvolání odezvy vůči krizovému potenciálu je velmi obtíţné; Slabé signály jsou špatně strukturované a nejednoznačné zprávy rozlišitelné pouze odborníky se speciálními předběţnými znalostmi. V tomto případě narůstá krizový potenciál pozvolna, pomalu a moţnost vyvolat odezvu je poměrně velká; Silné signály jsou strukturovanější a jednoznačnější zprávy, jeţ jsou jako informace o blíţící se krizi a jsou rozlišitelné odborníky bez speciálních znalostí. Jestli má být vyvolána odezva, je třeba ji vyvolat okamţitě, neboť krizový potenciál má rychle rostoucí charakter; Signály velmi silné jsou prakticky úplné, dobře strukturovatelné a jednoznačné, které jsou jako informace o blíţící se krizi schopni rozpoznat i laici. Moţnosti reagovat jsou v tomto případě velmi malé aţ nulové. Akutní stádium krize Nastupuje ve chvíli, kdy dochází k poškozování zájmu subjektu a ohroţování jeho pozice a další existence. Je nutné okamţitě zahájit protikrizovou intervenci a pouţít všechny dostupné prostředky, s cílem dostat krizi pod kontrolu. Pro akutní stádium je typické, ţe jeho následky jiţ nelze odvrátit v celé míře (jistá škoda jiţ vznikla), dochází k prudkému vyostření hrozeb, je třeba rozhodnout o dané situaci i kdyţ jsou informace potřebné k rozhodnutí neúplné. V tomto stádiu musí společnost jednat, pro nerozhodnost tu není místo.

Teoretická část 33 Chronické stádium krize K tomuto stádiu dochází v případě, ţe první pokus o zvládnutí krize byl neúspěšný, resp. nebyl dostatečně účinný. Došlo např. k utlumení nebo sníţení napětí, ale příčina krize byla nesprávně lokalizována a nebyla dostatečně paralyzována. Z takovýchto důvodů se můţe intenzita krize po sníţení opět zvyšovat. Stádium vyřešení krize Je spojeno se stabilizací rovnováhy systému. Realizuje se ve fázi obnovy. 3.2.9 Cíle krizového managementu Za cíle krizového managementu tak lze povaţovat co neefektivnější reakci na potenciální, přicházející a probíhající krizi za pouţití manaţerských funkcí, nástrojů a opatření a dosáhnutí co nejefektivnějšího řešení daného stádia krize, přičemţ hlavním cíle vţdy zůstává ochrana společnosti a materiálních hodnot (společnosti, podniku, státu atd.). Podle Doc. Zuzáka (2009) je cílem eliminace následků subjekty postiţených krizí a vyvedení zasaţeného objektu na úroveň, ve které se nacházel před vznikem krize. Jedná se především o zastavení negativního vývoje a usměrnění sestupné vývojové křivky nejdříve do stabilní polohy a pak do vzestupného směru. Součástí protikrizových opatření a nástrojů slouţících k prokázání krize jsou i finanční analýzy. Jsou podpůrným prostředkem, dokládajícím změny v chodu podniku a dopady neočekávaných a krizových situací. Základním projevy krize bývají zvýšená zadluţenost, zvyšující se doba obratu pohledávek, sníţení odbytu a jiné neţádoucí hospodářské efekty. 3.3 Finanční analýza Finanční analýza (dříve také bilanční analýza) je specifický nástroj a důleţitá součást podnikového řízení slouţící ke zhodnocení situace podniku a následnému finančnímu rozhodování. Cílem finanční analýzy je za pomocí specifických metodických postupů provést diagnózu finančního stavu společnosti, odhalit poruchy (slabé stránky), ale i silné stránky hospodaření podniku. Podrobné zhodnocení a ověření výsledků dosaţených finanční analýzou můţe odhalit reálné finanční postavení podniku a můţe slouţit pro konkrétní rozhodování jak v oblasti podnikových financí tak věcného rozhodování. (Ţivělová, 2007) 3.3.1 Úkoly finanční analýzy Úkolem finanční analýzy je globální posouzení finanční pozice podniku. Je sice pohledem do minulosti, ale současně i základem, od něhoţ se odvíjí podnikatelské záměry pro příští období. Tyto záměry jsou pak dále zpracovávány ve finančních plánech. Z hlediska řídícího cyklu je finanční analýza spojovacím článkem mezi finančním účetnictvím, ze kterého přebírá potřebné informace

34 Teoretická část a finančním plánováním, které zobrazuje budoucí předpokládaný vývoj podniku. I kdyţ je tedy finanční analýza při práci s daty zahleděna do minulosti, její vyuţití je spojeno s řízením budoucího vývoje. Finanční analýza má v oblasti řízení podnikových financí nezastupitelné místo a její průběţná znalost umoţňuje manaţerům uskutečňovat správná rozhodnutí při získávání finančních zdrojů, při stanovení optimální finanční struktury, při alokaci volných peněţních prostředků, pří volbě finanční a dividendové politiky apod. Pravidelné provádění finanční analýzy umoţňuje podniku s předstihem upozornit na problémy v hospodaření podniku. Jsou- li signály nastupující finanční krize rozpoznány včas, je moţné předejít pozdější celkové krizi podniku. Je však třeba si uvědomit, ţe je finanční analýza pouze prostředkem k poznání stavu podniku, nikoli k jeho změně. (Ţivělová, 2007) Prof. Konečný (2006) uvádí jako hlavní úkol finanční analýzy neustálé vyhodnocování ekonomické situace podniku a jejího vývoje, příčin jejího stavu a vývoje, posuzování vyhlídky na finanční situaci podniku v budoucnosti, přípravu podkladů pro opatření ke zlepšení ekonomické situace podniku, k zajištění prosperity podniku, k přípravě a zkvalitnění rozhodovacích procesů. Z hlediska uţivatelského lze rozdělit finanční analýzu do dvou oblastí: Externí finanční analýza (vychází z veřejně dostupných finančních a účetních informací) slouţí externím uţivatelům (obchodní partneři, banky, investoři, stát, auditoři atd.); Interní finanční analýza (vychází ze všech údajů z informačního systému podniku) slouţí interním uţivatelům (majitelé firmy, manaţeři firem, zaměstnanci firem). Z hlediska poskytování informací není podnik povinen poskytovat interní informace externím uţivatelům, ale ve fungujícím trţním prostředí se podnik, odmítající poskytnout informace, vystavuje riziku, ţe bude podezříván ze zatajování špatné finanční situace a sniţování dobré pověsti či konkurenceschopnosti. (Ţivělová, 2007) 3.3.2 Zdroje finanční analýzy Pro kvalitní provedení finanční analýzy, je třeba mít k dispozici dostatečně kvalitní informace o podniku poskytující reálný nezkreslený obraz o jeho finanční situaci. Zdroji pro finanční analýzu tedy jsou: Podnikový informační systém; Informace podnikového účetnictví (Rozvaha, VZZ, výkazy cash flow); Výroční zpráva podniku.

Teoretická část 35 Je třeba brát v úvahu skutečnost, ţe vypovídací schopnost účetních výkazů je omezená z důvodu jejich konstrukcí a uţívanými účetními postupy. Hlavním nedostatkem je vztaţenost údajů k minulosti, coţ můţe znamenat, ţe stav zachycený ve výkazech aplikovaný na dnešní stav nemusí být aktuální. Hlavní nedostatky účetního výkazu Rozvaha: Rozvaha nevyjadřuje přesnou současnou hodnotu majetku. Odpisy jsou nepřesným vyjádřením stárnutí majetku. Zásoby nejsou oceněny aktuálními cenami ale cenami pořizovacími. Rozvaha nezahrnuje aktiva mající na efektivitu fungování podniku největší vliv (kvalita pracovníků, kvalifikace, znalosti, zkušenosti). Hlavní nedostatky účetního Výkazu zisků a ztrát: Zisk není skutečný hotovostní příjem ale pouze účetní veličinou vzniklou na základě rozdílu mezi výnosy a náklady. Trţby za prodané výrobky či sluţby zahrnují jak trţby v hotovosti, tak i prodeje na úvěr a naopak do trţeb není zařazeno inkaso plateb z prodeje realizovaných na úvěr v minulých obdobích (podobně je tomu i u nákladů). Mimořádné poloţky z VZZ nejsou součástí výsledku hospodaření v běţném období a neměly by tak být brány při provádění finanční analýzy v potaz. (Ţivělová, 2007) 3.3.3 Typy ukazatelů používané ve finanční analýze Typy ukazatelů: ukazatele absolutní, ukazatele rozdílové, ukazatele poměrové, ukazatele pruţnosti. Základní formou vztahu, ve kterém jsou účetní informace i ostatní údaje vyuţívány při finanční analýze jsou poměrové ukazatele. Vznikají jako poměr dvou absolutních ukazatelů (vzájemný vztah dvou čísel). Jejich výhodou je, ţe na rozdíl od absolutních ukazatelů, mají komparativní schopnost porovnávat firmy bez ohledu na odlišnosti v jejich velikostech. Další formou jsou ukazatele absolutní neboli ukazatele stavové. Vyjadřují objem jednotlivých poloţek účetních výkazů, přičemţ měrnou jednotkou jsou peníze. Ukazatele rozdílové vyjadřují rozdíl dvou ukazatelů absolutních. Příkladem mohou být zisk nebo čistý pracovní kapitál.

36 Teoretická část Ukazatele pruţnosti neboli ukazatele elasticity vyjadřují poměr relativních přírůstků. Vyjadřují procentuální změnu závislé veličiny, při změně nezávislé veličiny o 1 %. (Růčková, 2010) 3.3.4 Ukazatele finanční analýzy Pro posouzení jednotlivých oblastí finančního hospodaření podniku jsou pouţívány ukazatele rozčleněny do skupin, podle oblasti finančního hospodaření, o které vypovídají: ukazatele zadluţenosti, ukazatele platební schopností, ukazatele aktivity, ukazatele rentability, ukazatele trţní hodnoty firmy. Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluţenosti měří rozsah, v jakém je firma financována z cizích a vlastních zdrojů. Hodnotí v podstatě kapitálovou strukturu podniku. Základním ukazatelem je celková zadluţenost, vyjadřující poměr mezi celkovými závazky firmy a jejich celkovými aktivy. Analytickými ukazateli jsou potom dlouhodobá zadluţenost, krátkodobá zadluţenost a doplňkovým ukazatelem je míra samofinancování (její převrácená hodnota bývá označována jako finanční páka). Dalšími uţívanými ukazateli jsou úrokové krytí nebo například ukazatel odkapitalizování resp. překapitalizování. Ukazatele platební schopnosti Ukazatele platební schopnosti (likvidity) vyjadřují schopnost podniku hradit své závazky včas. Základním pouţívaným ukazatelem likvidity je ukazatel běţné likvidity (téţ likvidita 3. stupně, angl. current ratio). Vyjadřuje kolika peněţními jednotkami je kryta 1 peněţní jednotka krátkodobých závazků podniku neboli kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele v případě, ţe by okamţitě proměnil oběţná aktiva v celém jejich objemu v hotovost. Ukazuje především krátkodobým věřitelům, do jaké míry jsou jejich krátkodobé investice chráněny hodnotou majetku podniku. Pohotová likvidita (téţ likvidita 2. stupně, angl. qucik ratio) na rozdíl od běţné likvidity porovnává pouze pohotová oběţná aktiva (peněţní prostředky, obchodovatelné cenné papíry, pohledávky). Vyjadřuje kolika peněţními jednotkami je kryta 1 peněţní jednotka krátkodobých závazků podniku. Hotovostní likvidita (téţ likvidita 1. stupně, peněţní likvidita, angl. cash ratio) vyjadřuje vztah mezi finančním majetkem krátkodobé povahy (peníze v hotovosti, na běţných účtech u bank, termínované vklady se splatností do 3 měsíců a krátkodobý finanční majetek) a krátkodobými závazky.