Získávání a výběr pracovníků ve firmě Spojené kartáčovny a. s.

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Získávání a výběr pracovníků ve firmě Spojené kartáčovny a. s. Bakalářská práce Autor: Marek Vytiska Vedoucí práce: Mgr. Hana Vojáčková JIHLAVA 2013

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá získáváním a výběrem pracovníků ve společnosti Spojené kartáčovny a. s. Je složena z teoretické a praktické části. Teoretická část práce je čerpána z odborné literatury a zaměřuje se na zdroje získávání pracovníků a metody výběru pracovníků. V praktické části je podrobně popsána společnost Spojené kartáčovny a. s. a způsob získávání a vybírání pracovníků ve společnosti. V závěru je vypracováno dotazníkové šetření, které zjišťuje informace o získávání technickohospodářských pracovníků v podniku. Klíčová slova Získávání pracovníků, výběr pracovníků, personalista, pracovní místo, přijímací pohovor, test způsobilosti, úřad práce. Abstract This bachelor thesis deals with recruitment and selection of employees in Spojené kartáčovny a.s. It includes theoretical as well as practical part. The theoretical part extracts from professional literature and is focused on sources of recruitment and methods of selection. In the practical part there is detailed description of Spojené kartáčovny a.s. and its way of recruitment and selection of new employees. At the end there is elaboration of questionnaires which finds out information about recruitment of technico-economical employees in the company. Keywords Recruitment, selection, HR, working station, interview, aptitude test, employment agency.

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí mé bakalářské práce Mgr. Haně Vojáčkové za ochotu, připomínky a čas, který věnovala mé práci. Dále bych chtěl poděkovat společnosti Spojené kartáčovny a. s., že mi umožnila nahlédnout do interních dokumentů, především její personalistce Ing. Olze Koutenské. Děkuji také všem respondentům za jejich čas a ochotu spolupracovat při vyplňování dotazníku. Poděkování patří také mé rodině za vytvoření dobrého prostředí a poskytnutí podpory při psaní této práce.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis

Obsah Úvod... 8 1 Získávání pracovníků... 9 1.1 Zásady správného získávání uchazečů o zaměstnání... 9 1.2 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků... 9 1.2.1 Vnitřní zdroje pracovníků... 9 1.2.2 Vnější zdroje pracovníků... 10 1.3 Volba metod získávání pracovníků... 10 1.3.1 Uchazeči se nabízejí sami... 11 1.3.2 Doporučení současného pracovníka organizace... 11 1.3.3 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince... 12 1.3.4 Vývěsky... 12 1.3.5 Letáky vkládané do poštovních schránek... 13 1.3.6 Inzerce ve sdělovacích prostředcích... 14 1.3.7 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi... 14 1.3.8 Spolupráce s úřady práce... 15 1.3.9 Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen... 15 1.3.10 Používání počítačových sítí, elektronické získávání pracovníků... 16 1.3.11 Veletrhy pracovních příležitostí... 16 2 Výběr pracovníků... 18 2.1 Úkoly výběru pracovníků... 18 2.2 Fáze výběru pracovníků... 18 2.2.1 Předběžná fáze... 18 2.2.2 Vyhodnocovací fáze... 19 2.3 Metody výběru pracovníků... 19 6

2.3.1 Analýza dokumentace uchazečů... 19 2.3.2 Testy pracovní způsobilosti... 20 2.3.3 Assessment centre... 21 2.3.4 Výběrový pohovor... 21 2.3.5 Zkoumání referencí... 24 2.3.6 Grafologická analýza... 25 3 Základní informace o Spojených kartáčovnách a. s.... 26 3.1 Představení firmy... 26 3.2 Historie... 26 3.3 Předmět podnikání... 27 3.3.1 Sortiment kartáčnických výrobků... 27 3.4 Organizační struktura... 28 3.5 Personální vývoj... 28 4 Proces získávání a výběr zaměstnanců ve Spojených kartáčovnách a. s.... 31 4.1 Získávání zaměstnanců... 31 4.1.1 Vlastní registr... 31 4.1.2 Úřad práce... 31 4.1.3 Vlastní výběr... 32 4.2 Výběr zaměstnanců... 32 4.2.1 Náležitosti před uzavřením pracovního poměru... 32 4.2.2 Uzavření pracovního poměru... 34 4.2.3 Uvedení pracovníka na jeho pracoviště... 34 5 Vyhodnocení dotazníkového šetření... 35 Závěr... 46 Seznam literatury... 49 Seznam tabulek, grafů a příloh... 50 7

Úvod V dřívějších dobách se výběru pracovníků nepřikládal tak velký důraz. V dnešní době ale každý podnik dobře ví, že nejdůležitější je získat kvalifikované a spolehlivé pracovníky. Právě z tohoto důvodu se v současnosti většina firem zaměřuje na výběr co nejlepšího personalisty. Ten je pro každou společnost velkým přínosem a snaží se vybrat co nejvhodnější kandidáty na volnou pracovní pozici. Ti přinášejí do podniku často nové nápady a návrhy na zlepšení pracovních procesů. To vede k lepším pracovním výsledkům a k vyššímu zisku podniku, což je v současné době jedna z největších priorit. Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická část je zaměřena na získávání pracovníků z vnitřních nebo vnějších zdrojů a též popisuje metody, které se pro získávání pracovníků využívají. V praktické části jsou informace o společnosti a způsob, jakým podnik získává a vybírá své zaměstnance. Také je zde provedeno dotazníkové šetření, které se týkalo technickohospodářských pracovníků. Cílem bakalářské práce je zjistit, jak firma Spojené kartáčovny a. s. získává a vybírá zaměstnance. Dále posoudit daný stav těchto činností a navrhnout opatření, které by mohlo vést k získání kvalifikovanějších pracovníků na danou pracovní pozici. Pro zjištění informací bylo použito dotazníkového šetření technickohospodářských pracovníků, kteří odpovídali na otázky týkajících se výběru pracovníků této společnosti. Toto téma jsem si vybral proto, že mne velmi zajímá a i já v budoucnu se při ucházení o zaměstnání budu s personalisty setkávat. Proto jsem se chtěl dozvědět, jakým způsobem se ve firmách zaměstnanci přijímají. Při mé praxi v podniku Spojené kartáčovny a. s. jsme s personalistkou toto téma hodně probírali a došel jsem k závěru, že i mně by se tato zajímavá práce líbila. 8

1 Získávání pracovníků Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. (Koubek, 2007, str. 126) Získávání pracovníků je jedna z nejdůležitějších částí formování pracovní síly a určuje, jakými pracovníky bude organizace disponovat. (Koubek, 2007, str. 126) 1.1 Zásady správného získávání uchazečů o zaměstnání Personalista musí: S výkonnými manažery navrhnout a prodiskutovat personální plán v podniku. Stávajícím pracovníkům nabídnout volná místa, např. na vývěsce nebo v podnikových novinách a všem uchazečům sdělit, zda jsou pro tato volná místa vhodnými kandidáty. Jestli-že ne, tak zdůvodnit proč. Všechny uchazeče o volné místo informovat o náplni práce a podmínkách výkonu jejich práce a následného odměňování. Nabídka volného pracovního místa má obsahovat: název pracovní pozice, popis práce, věkové limity, pracovní podmínky, možnosti růstu a na koho se může zájemce obrátit. V případě získávání pracovníků z vnějších zdrojů zvolit správnou metodu (inzerce v regionálních novinách, úřad práce, personální agentura,...). Zvážit, kdo vybere vhodného kandidáta. Rozhodnout, jak slušně odmítnout nevhodného kandidáta (nejčastěji dopisem). Všem uchazečům poděkovat za zájem. (D ambrosová, 2007, str. 78 79) 1.2 Vnitřní a vnější zdroje pracovníků 1.2.1 Vnitřní zdroje pracovníků Jedná se o obsazování volných pracovních míst pracovníky již pracujícími v organizaci. Jde o takzvaný vnitřní nábor. Zaměstnanci se o volném pracovním místě mohou dozvědět z podnikového informačního systému, z letáčků a nástěnek. (Měrtlová, 2007, str. 13) 9

Rozlišujeme tři druhy pohybu zaměstnanců: vertikální pohyb doprovázený postupem; horizontální pohyb uskutečněný převodem; diagonální pohyb uskutečněný přeřazením. (Měrtlová, 2007, str. 13) Výhody tohoto zdroje pracovníků je možnost kariérního postupu zaměstnanců, rychlejší zaplnění volných míst, levnější způsob než najímat pracovníky z vnějších zdrojů a návratnost investice vložené organizací do svých zaměstnanců. Nevýhodou je omezení nových názorů pracovníků přijatých z jiných organizací a nadměrná soutěživost mezi zaměstnanci. (Měrtlová, 2007, str. 13) 1.2.2 Vnější zdroje pracovníků Většinou se tento způsob používá, pokud z vnitřních zdrojů není možno získat vhodného kandidáta na volné pracovní místo. Nejčastěji se k náboru používají inzeráty v novinách, časopisech, na internetových stránkách, ale také spoluprací se vzdělávacími institucemi, s úřadem práce a v agenturách práce. (Měrtlová, 2007, str. 13) Výhodou je získání pracovníků s novými znalostmi, názory a představami. Je zde i velký okruh potencionálních uchazečů s různými vědomostmi a zkušenostmi z jiných zaměstnání. (Měrtlová, 2007, str. 13) Nevýhodou jsou vyšší náklady na získávání těchto zaměstnanců a delší doba na zapracování a seznámení se s podnikem. (Měrtlová, 2007, str. 14) 1.3 Volba metod získávání pracovníků Rozhodujícím faktorem pro výběr metody získávání pracovníků je ten, zda organizace dá přednost získání pracovníků z vnějších nebo vnitřních zdrojů. Neméně důležitý je i současný stav na lokálním trhu práce, kolik prostředků je firma ochotna a schopna na získání zaměstnanců vložit. V neposlední řadě se volba metody řídí časem, za který chce organizace dané místo obsadit. Metod získávání pracovníků je velké množství a organizace se řídí jednou nebo častěji kombinací několika metod zároveň. Pro přehled uvedu nejpoužívanější z nich. (Koubek, 2007, str. 135) 10

1.3.1 Uchazeči se nabízejí sami Organizace s dobrou pověstí, nadstandardními platovými podmínkami a prestižní prací využívají metodu, při které se sami uchazeči nabízejí k vykonávání práce. (Koubek, 2007, str. 135) Výhody: Organizacím nevznikají náklady na inzerci. (Koubek, 2007, str. 135) Nevýhody: Zájemci o pracovní místo přicházejí nepravidelně, proto personalisté jsou odtrhnuti od jejich práce a musí se uchazeči věnovat. Často se však stává, že žádné volné pracovní místo není k dispozici a uchazeč bude odmítnut. Pokud je potřeba dané místo obsadit, personalisté nemají možnost výběru z několika kandidátů a mohou uchazeče přijmout. Pokud přijde sám zájemce požádat o místo, obvykle nemá dostatek informací o dané organizaci a nezná její potřeby, proto je odmítnut. (Koubek, 2007, str. 135) 1.3.2 Doporučení současného pracovníka organizace Pracovníci, kteří již v organizaci pracují, navrhnou vhodné uchazeče na pracovní místo. Tito pracovníci však musí být informováni o uvolnění pracovního místa a také o povaze místa. Pokud bude uchazeč přijat, lze uplatnit finanční ohodnocení současnému pracovníkovi. Tato metoda se využívá u kvalifikovanější práce, kde nadřízení doporučují své podřízené k obsazení tohoto volného místa. (Koubek, 2007, str. 136) Výhody: Náklady na získání pracovníka jsou nižší, protože organizace ušetří za inzerci. Navíc uchazeči bývají vhodnými kandidáty na volné místo, protože současný pracovník je o tomto místu dostatečně informován. Současný pracovník se snaží vybrat spolehlivou osobu, aby si u zaměstnavatele nezhoršil pověst výběrem špatné osoby. (Koubek, 2007, str. 136) 11

Nevýhody: Není zde možnost výběru z více uchazečů. (Koubek, 2007, str. 136) 1.3.3 Přímé oslovení vyhlédnutého jedince V této metodě jsou kladeny vyšší nároky na všechny vedoucí pracovníky, kteří mají za úkol sledovat ty nejlepší v daných oborech. Informace se zjišťují v odborných tiskovinách, ale i pomocí kontaktů s pracovníky z jiných organizací. Je zde snaha přesvědčit potencionálního pracovníka, aby přešel do naší organizace. Metoda se používá většinou pro výše postavené a náročnější pozice, avšak uplatňuje se i pro volná pracovní místa dělníků. (Koubek, 2007, str. 136) Výhody: Vybraní lidé jsou vhodní na danou pozici jak z hlediska odborné, tak i z hlediska osobnostní stránky. Tato metoda přináší výrazné snížení nákladů za drahé inzerování. (Koubek, 2007, str. 136) Nevýhody: Touto metodou může dojít ke zhoršení vztahů s organizacemi, kterým chceme daného pracovníka odlákat. Často u oslovených pracovníků dochází ke změnám pracovních podmínek. Především se pracovníci snaží zvýšit svou odměnu, protože si uvědomují, že jsou pro organizaci velmi cenní. (Koubek, 2007, str. 136) 1.3.4 Vývěsky Jedná se o nenáročnou a levnou metodu získávání pracovníků. Informace o volném pracovním místu jsou uveřejněny na vývěskách, kde je sdělen popis pracovního místa. Současně zde jsou uvedeny požadavky, které musí uchazeč splňovat, aby mohl danou práci vykonávat. Bývá zde uváděn termín, kdy bude probíhat výběr pracovníků a informace, jak se na termín přihlásit. Vývěsky tedy poskytují informace, které jsou pro dané pracovní místo podstatné. Vývěsky bývají umístěny na místech, kudy prochází většina zaměstnanců. Pokud chce organizace daná pracovní místa obsadit z vnějších zdrojů, musí vývěsky umístit tak, aby se i veřejnost, která zpravidla organizaci nenavštěvuju, měla možnost s uvolněnými místy seznámit. Proto je důležité, aby organizace vybrala dobrá místa, kde se schází potencionální uchazeči. Dobré místo pro 12

umístění vývěsky je okolí škol, kudy prochází budoucí absolventi. (Koubek, 2007, str. 137) Výhody: Uchazeči podle popisu místa a požadavků na místo sami posoudí, zda by na dané místo mohli nastoupit. Pokud si vyhodnotí, že místo neodpovídá jejich schopnostem, ušetří práci personálnímu oddělení. Konkrétní termín umožňuje výběr z několika kandidátů. Proto by pracovní místo mělo být obsazeno vhodným uchazečem. (Koubek, 2007, str. 137) Nevýhody: Nevýhodou je omezený přístup k vývěskám. Většinou se o volném pracovním místě dozví pouze zaměstnanci organizace a to pouze ti, kdo si vývěsku přečtou. Proto se organizace použitím pouze této metody připravuje o velký počet potencionálních pracovníků. Proto se tato metoda nepoužívá při hledání kvalifikovaných odborníků s praxí. (Koubek, 2007, str. 137) 1.3.5 Letáky vkládané do poštovních schránek Specializované agentury nebo placení jedinci vhazují letáky s nabídkami pracovních míst do poštovních schránek v určené lokalitě. Tato metoda je účinnější než vývěsky, protože osloví více potencionálních pracovníků. (Koubek, 2007, str. 137) Výhody: Letáky oslovují potencionální uchazeče, kteří se o volném místě dozvědí. Roznašeči letáků mohou cílit na určité oblasti např. území s velkou nezaměstnaností. (Koubek, 2007, str. 137) Nevýhody: Touto metodou organizace získává většinou méně kvalifikované pracovníky. Někdy je tato metoda neúčinná, protože lidé dostávají velké množství dalších letáků a automaticky je vyhazují, protože je nevyžádaná pošta obtěžuje. (Koubek, 2007, str. 137-138) 13

1.3.6 Inzerce ve sdělovacích prostředcích Jedná se o nejpoužívanější metodu získávání pracovníků. Inzerce se objevuje především v tiskovinách, ale i v rozhlasu a televizi. Inzerce může být regionální méně kvalifikované pozice, celostátní a mezinárodní především u vysoce kvalifikovaných pozic s praxí. (Koubek, 2007, str. 138) Výhody: Inzerce se dostane velmi rychle k velkému počtu potencionálních uchazečů o místo. (Koubek, 2007, str. 138) Nevýhody: Tato metoda se vyznačuje velmi vysokou cenou, kde se snaží organizace snižovat cenu na úkor efektivnosti. (Koubek, 2007, str. 138) 1.3.7 Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Tato metoda je velmi oblíbená. Mnoho organizací spolupracuje a financuje školy, ze kterých následně získává studenty pro manuální činnost. Z vysokých škol chodí do organizace reference o nejlepších studentech a poté si organizace vybere podle toho, jaké místo potřebuje obsadit. Lze uplatnit i formu určité spolupráce studenta s organizací (organizace pomáhá studentovi se studiem, ten se jí na oplátku zaváže, že bude v budoucnu v organizaci pracovat). (Koubek, 2007, str. 138) Výhody: Škola usnadňuje organizaci její práci tím, že provádí předvýběr a organizaci vybírá nejlepší studenty. Škola také zná osobní vlastnosti a dovednosti jednotlivých studentů, proto na dané volné místo může doporučit vhodného uchazeče o pracovní místo. (Koubek, 2007, str. 138) Nevýhody: Pokud organizace potřebuje zaplnit uvolněné místo během školního roku, studenti nemají dostudováno, proto je problém takové místo obsadit. Organizace to řeší oddálení odchodu do důchodu nebo najímáním pracovníků, co budou na daném místě pracovat pouze dočasně a poté místo přenechají absolventovi. (Koubek, 2007, str. 138) 14

1.3.8 Spolupráce s úřady práce Úřad práce je státní instituce, která se specializuje na evidenci nezaměstnaných osob. Na úřadě se evidují i volná pracovní místa organizací, proto je tato metoda výběru uchazečů velmi využívaná. (Koubek, 2007, str. 139) Výhody: Jedná se o finančně zajímavou metodu, protože provoz úřadu je placen ze státního rozpočtu. Zprostředkování práce je proto bezplatný jak pro organizace, tak pro uchazeče o pracovní místa. Organizace nemusí shánět o uchazečích informace, úřady práce to provedou za ně. (Koubek, 2007, str. 139-140) Nevýhody: Na úřadech práce se většinou registrují osoby s nižší kvalifikací. Osoby s vyšší kvalifikací si vybírají jinou metodu získávání práce obzvlášť, když nemají nárok na státní příspěvek v nezaměstnanosti. (Koubek, 2007, str. 140) 1.3.9 Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen Tato metoda je rozvinutá především v rozvinutých zemích, kde specializované agentury získávají, ale i vybírají uchazeče. Organizaci by však mělo zůstat konečné rozhodnutí. Proto často zprostředkovatelny provedou pouze výběr několika nejvhodnějších uchazečů o danou pozici a organizace si vybere, který uchazeč nejlépe splňuje její požadavky. (Koubek, 2007, str. 140) Výhody: Dobré zprostředkovatelny mají dlouholeté zkušenosti s vybíráním pracovníků a dovedou najít vhodného kandidáta na volné pracovní místo. Mají dobré znalosti o trhu práce, některé disponují databází potencionálně vhodných uchazečů. (Koubek, 2007, str. 140) Nevýhody: Jedná se o velmi nákladnou metodu. Tyto agentury jsou stvořeny za účelem, aby dosahovaly co nejvyššího zisku. Jejich služby však často nedosahují požadované kvality. Vzniká zde i problém se zpětnou vazbou. Organizace často nepodávají 15

informace, zda se vybraný uchazeč osvědčil nebo ne. Některé zprostředkovatelny se ani nesnaží tyto informace získat, proto kvalita jejich služeb nebude vysoká. Služby v oblasti personální práce jsou finančně velmi výhodné, proto se v této oblasti objevují agentury pochybné úrovně. Vysoká cena umožňuje organizacím využívat tuto metodu pouze pro speciální případy. Jedná se především o vybírání zvlášť špičkových odborníků a spolehlivých manažerů. (Koubek, 2007, str. 140) 1.3.10 Používání počítačových sítí, elektronické získávání pracovníků V posledních letech se jedná o velmi rozšířenou metodu vyhledávání potencionálních pracovníků. Jednak mohou organizace umístit nabídku práce na svých internetových stránkách, ale také mohou využít internetové stránky k tomu určené. Tyto stránky se zaměřují na umisťování nabídek volných pracovních míst organizací. Některé z nich evidují i poptávku po pracovních místech od uchazečů. (Koubek, 2007, str. 142) Výhody: Organizace může uvést detailnější požadavky na uchazeče, popis volného místa a popis organizace. Organizace může používat elektronické dotazníky nebo formuláře. Tyto formuláře vyhodnocují životopisy, na základě nichž provádí počítačový program výběr nebo předvýběr žadatelů o pracovní místo. (Koubek, 2007, str. 142) Nevýhody: V České republice dosud není dostatečně rozšířené používání počítačových sítí a některé druhy pracovníků stále nejsou v dostatečné míře na internetu zahrnuty. (Koubek, 2007, str. 142) 1.3.11 Veletrhy pracovních příležitostí Jsou organizovány většinou zájmovými skupinami nebo charitativními společnostmi. Firmy se zde prezentují veřejnosti na své vlastní náklady. Tuto metodu používají hlavně bohaté a známé společnosti zaměřující se především na absolventy vysokých škol. Na veletrhu probíhá úvodní prezentace, kde je oslovena velká skupina potencionálních uchazečů. Z této skupiny 10 15 uchazečů je pozváno druhý den, kde jsou většinou jeden až dva uchazeči vybráni k samostatnému pohovoru. (Kleibl, 2001, str. 31) 16

Výhody: Firma může uskutečnit první širší předvýběr uchazečů během jediného dne. Veletrhy většinou navštěvují vysokoškoláci, kterými chce firma volná místa obsadit. (Kleibl, 2001, str. 31) Nevýhody: Z velkého počtu uchazečů jsou většinou vybráni pouze jeden až dva uchazeči. Může se také stát, že vhodný uchazeč ve velké skupině tolik nevynikne a neprojde předvýběrem. (Kleibl, 2001, str. 31) 17

2 Výběr pracovníků 2.1 Úkoly výběru pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci. (Koubek, 2007, str. 166) 2.2 Fáze výběru pracovníků Fáze výběru pracovníků se navzájem prolíná s fází získávání pracovníků. Při výběru pracovníků se rozlišují dvě základní fáze: předběžná a vyhodnocovací. (Koubek, 2007, str. 173) 2.2.1 Předběžná fáze Předběžná fáze vzniká zjištěním, že daná organizace potřebuje obsadit volné pracovní místo. Poté následují tři kroky, které předběžnou fázi charakterizují. Organizace definuje pracovní místo a stanoví zde základní pracovní podmínky. Pokud organizace chybně stanoví úkony a vlastnosti, které pracovní místo provází, vystavuje se riziku, že na dané pracovní místo nedokáže najít odpovídajícího pracovníka. Ve druhém kroku organizace zjišťuje požadavky, které bude muset uchazeč splnit, aby mohl dané místo vykonávat. Jedná se především o jeho znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti. Třetí krok vychází z druhého kroku a detailně a přesně popisuje požadavky kladené na uchazeče, které musí splňovat, aby byl vhodným kandidátem na volné místo. Tyto požadavky bývají uváděny v nabídce na zaměstnání, které organizace uveřejňuje v inzerátech. (Koubek, 2007, str. 173) 18

2.2.2 Vyhodnocovací fáze Tato fáze pokračuje po předběžné fázi s časovou prodlevou. Nejprve se musí zajistit dostatečný počet vhodných kandidátů na pracovní pozici. Vyhodnocovací fáze se skládá z osmi kroků. Na rozdíl od předběžné fáze nemusí organizace procházet všechny kroky. Obvykle se využívají dva nebo tři kroky, které vedou k získání vhodného kandidáta. (Koubek, 2007, str. 174) Jedná se o tyto kroky: zkoumání dotazníků a jiných dokumentů předložených uchazečem; předběžný pohovor doplňující informace obsažené v dotazníku; testování uchazečů pomocí assessment center; výběrový pohovor; zkoumání referencí; lékařské vyšetření; rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče; informování uchazečů o rozhodnutí. (Koubek, 2007, str. 174) 2.3 Metody výběru pracovníků 2.3.1 Analýza dokumentace uchazečů Zkoumání životopisu Posuzování uchazečů podle zaslaných životopisů bývá velmi oblíbená metoda výběru pracovníků. Často se používá společně s další metodou. Personalisté se z životopisu zjistí, zda daný uchazeč splňuje požadavky na dané místo, jaké má vzdělání a praxi. Pokud personalisty životopis nezaujme nebo uchazeč nesplňuje požadavky, vyřadí ho a již s ním další metody výběru pracovníků nepodstoupí. (Koubek, 2007, str. 175) Motivační dopis Jedná se o dopis zaslaný společně se životopisem. Měl by zachycovat zájem uchazeče o danou pracovní pozici a schopnost tuto práci vykonávat. (Kocianová, 2010, str. 100) 19

Firemní nebo osobní dotazníky Tyto dotazníky se také přikládají k životopisu. Jejich součástí je podrobnější přehled o vzdělání, odborných kurzech, jazykových znalostech, dalších schopnostech např. práce na PC, řidičský průkaz atd. Dále jsou zde zahrnuty též otázky na dosavadní zaměstnání, jak o pracovní pozici, tak o délce trvání zaměstnání. Jsou zde popsány i informace týkající se bývalých zaměstnavatelů. Tyto dotazníky slouží především k předvýběru uchazečů o zaměstnání. (Kocianová, 2010, str. 100) Lékařské vyšetření Při výběru je lékařské vyšetření využíváno především v potravinářství, kde by mohlo dojít k ohrožení ostatních lidí (např. nebezpečí salmonelózy). Tato metoda se také používá k ochraně samotných pracovníků, kteří nemusí být zdravotně zcela v pořádku a daná pracovní pozice by jejich zdravotní stav mohla zhoršit. (Kocianová, 2010, str. 101) 2.3.2 Testy pracovní způsobilosti Jedná se o celou škálu testů, které mají různé zaměření, ale také různou spolehlivost. Tyto testy jsou často ovlivňovány danou dobou a v dnešní době se testy vyznačují nízkou spolehlivostí. Testy nebývají považovány za rozhodující kritérium. Bývají často pouze doplněním k jiným metodám výběru pracovníků. (Koubek, 2007, str. 175) Nejčastěji se vyskytují tyto druhy testů: Testy inteligence slouží k posouzení paměti a rychlosti přemýšlení Testy schopností slouží k hodnocení schopností uchazeče a předpokladů jejich rozvoje Testy znalostí a dovedností prověřují hloubku znalostí, které se uchazeč naučil ve škole Testy osobnosti často to bývají psychologické testy, které o uchazeči prozradí jeho povahové rysy a představí jeho osobnostní stránky (Koubek, 2007, str. 175-176) 20

2.3.3 Assessment centre Jedná se o program, který simuluje manažerské pracovní činnosti. Zde se testuje schopnost uchazeče vyřešit zadaný úkol. Tímto programem se však hodnotí i současní manažeři, což jim zvyšuje schopnost reagovat na různé situace. Tento program mohou využívat skupiny i jednotlivci, poté jsou úkoly vyhodnoceny vedoucími pracovníky nebo zkušenými psychology. (Koubek, 2007, str. 177) 2.3.4 Výběrový pohovor Pohovor je nejvhodnější a nejvyužívanější metodou výběru zaměstnanců. Aby byl pohovor prospěšný, musí ho provádět zkušení personalisté. Ti si musí pohovor dostatečně naplánovat a připravit. Pohovor má za úkol posoudit pracovní schopnosti uchazeče, ale také dosáhnout tří hlavních cílů: získat podrobnější informace o daném uchazeči; informovat uchazeče o práci, kterou bude vykonávat a seznámit ho s organizací a jejími principy; posoudit osobnost uchazeče. (Koubek, 2007, str. 179) Fáze pohovorů Zahřívací fáze Tato fáze slouží k uvolnění uchazečů, neboť bývají nervózní a jejich chování se tímto úplně mění. Proto je vhodné nejprve zbavit uchazeče stresu tím, že se personalista zeptá na to, jak probíhala cesta, nabídne mu nápoj a poděkuje uchazeči, že se rozhodl účastnit výběrového řízení. (Stýblo, 2003, str. 67) Hlavní fáze V této fázi by měl uchazeč dostat nejvíce prostoru k hovoru. Nejčastěji se využívá polostandardizovaného rozhovoru. V něm se personalista nejprve ptá na otázky předem připravené a později na ty, které vyplynou z daného pohovoru. Poté personalista stručně vysvětlí požadavky na danou pracovní pozici a také nechá uchazeči prostor na jeho otázky. (Stýblo, 2003, str. 67) 21

Shrnutí, předběžný závěr V této poslední části má uchazeč prostor k posouzení svých možností a nadějí. Je-li to nutné, personalista s uchazečem dohodnou termín dalšího pohovoru. Pokud je jisté, že nedojde k dohodě, personalista by měl velmi opatrně a korektně uchazeče odmítnout. Musí však pamatovat na pověst firmy. (Stýblo, 2003, str. 67-68) Pohovory mají různé podoby Pohovor 1 + 1 Pohovoru se účastní pouze jedna osoba vybraná organizací a uchazeč o pracovní místo. Často to bývá osoba přímo nadřízená pozici, kterou organizace hodlá zaplnit. Vzniká zde nebezpečí subjektivního rozhodování, ale uchazeč netrpí stresem, který může vzniknout při velkém počtu zástupců organizace. Tento pohovor se zpravidla využívá pro profese s nízkou kvalifikací. (Měrtlová, 2007, str. 23) Pohovor před posuzovateli Organizace zvolí počet svých posuzovatelů. Většinou to bývají 3 4 osoby, které jsou informovány o požadavcích na pracovníka a obsazovaném místě. S růstem počtu osob, které pohovor provádí, může u některých uchazečů docházet k nárůstu stresu. Proto tento pohovor organizace často využívá pro zaplnění více kvalifikovaného místa. Jedná se především o posty vyššího managementu. Zde se očekává, že pracovník bude vést rozhovory se svými podřízenými, ale i s obchodními zástupci a dalšími osobami, které budou s organizací komunikovat. Pokud pohovor s posuzovateli zvládne, neměla by mu komunikace dělat velké problémy. (Měrtlová, 2007, str. 23) Postupný pohovor Jedná se o pohovor 1 + 1, který probíhá opakovaně s různými posuzovateli. Posuzovatelé se mění, protože tento pohovor má za cíl odstranit subjektivní rozhodování jednotlivých posuzovatelů. Pro uchazeče o pracovní místo však je tento pohovor velmi náročný a unavující, proto postupem času dochází ke snížení spontánnosti odpovědí. (Měrtlová, 2007, str. 23) 22

Skupinový pohovor Pohovor je veden jedním nebo více posuzovateli, kteří provádí pohovor se skupinou uchazečů. Cílem je zjištění, jak se jednotliví uchazeči projevují ve skupině. Tato metoda také šetří čas, je však velmi náročná pro posuzovatele, kteří musí mít dostatečné schopnosti, aby si dokázali vybrat. (Měrtlová, 2007, str. 23) Chyby tazatelů při pohovoru Halo efekt Jedná se o první dojem, jaký uchazeč udělá na personalistu. Jde hlavně o dobré oblečení, vystupování, pevný stisk ruky a důvěryhodné chování. Toto většinou pozdější výběr velmi ovlivní. Halo efekt může být jak pozitivní, tak i negativní. (Foot, 2002, str. 87) Rychlé rozhodování Personalisté si většinou udělají úsudek o uchazeči již během prvních pěti minut pohovoru. Poté už své rozhodnutí málokdy změní. (Foot, 2002, str. 87) Přijímání lidí, kteří jsou jako my Všichni máme raději osoby, které jsou podobné jako my. Proto si i personalisté často vybírají lidi jim podobné. Pro podnik ale může být na škodu přijímat podobně myslící lidi. (Foot, 2002, str. 87-88) Stereotypizace Je nejnebezpečnější chyba, která se může vyrovnat třeba diskriminaci rasy nebo pohlaví. Jedná se o přiřazení uchazeče do nějaké skupiny. Například že Američané jsou hlasití, studenti líní a nezodpovědní. Tomuto je třeba se vyvarovat, protože každá osoba je jedinečná a v každé skupině se najdou výjimky. (Foot, 2002, str. 88) Vytváření předpokladů Personalisté také mohou vnucovat svůj vlastní názor na to, jak se má postupovat v konkrétních situacích a nezajímá je vlastní názor uchazečů. (Foot, 2002, str. 88) 23

Efekt kontrastu Pokud bude personalista vybírat z více uchazečů, pak se může stát, že po velmi špatném uchazeči může přijít uchazeč průměrný, který však v kontrastu s předešlým uchazečem bude vypadat lépe, než ve skutečnosti je. A naopak velmi dobrý uchazeč mezi více průměrnými nemusí tolik vynikat. Proto je možnost, že personalista vybere spíše uchazeče průměrného mezi špatnými, než výborného mezi průměrnými. (Foot, 2002, str. 88-89) Výhody pohovorů Osoba vedoucí pohovor má možnost pokládat kontrolní otázky, které se týkají dosavadních zkušeností uchazeče, a zkoumá shodu požadavků na pracovní místo se schopnostmi uchazeče. Vedoucí pohovoru má prostor na konkrétní popis pracovního místa a organizace. Uchazeči mohou získat podrobnosti o pracovním místě a vyjasní si záležitosti týkající se kariérního růstu, pracovních podmínek a organizace. Personalista a uchazeč o místo se setkávají osobně, proto má personalista možnost posoudit, zda bude uchazeč vhodný kandidát na dané místo a zda se bude hodit do pracovního kolektivu. I uchazeč má možnost získat informace o organizaci a pracovním místě. (Armstrong, 2007, s. 370) Nevýhody pohovorů Někteří personalisté pohovory dělají neprofesionálně, proto podle nich nelze zodpovědně vybrat vhodného kandidáta na pracovní pozici. V některých případech se personalisté odkloní od pracovních úkolů a pohovor se stáčí jiným směrem. Pohovor je často hodnocen subjektivně, proto dochází k chybám při výběru pracovníků. (Armstrong 2007, s. 370) 2.3.5 Zkoumání referencí V dnešní době mnoho uchazečů o práci falzifikuje a vylepšuje své údaje v životopisech. Proto si organizace nechá vypracovat posudek ze školy nebo předchozího zaměstnání, 24

kde uchazeč působil. O reference se nežádá vždy, jedná se pouze o případy, kdy je velká pravděpodobnost, že bude uchazeč přijat. Uchazeč by měl být vždy informován o tom, že personalista požádal o jeho reference a měl by s tím souhlasit. Reference jsou velmi důvěrné a měly by zůstat pouze mezi personalistou a osobou, která referuje. V České republice se nejedná o rozšířenou metodu, protože většinou zaměstnavatelé nechtějí své bývalé zaměstnance znevýhodnit. (Dale, 2007, str. 144-145) 2.3.6 Grafologická analýza Zabývá se rozborem písma a je založena na zkoumání určitých znaků. Ty jsou většinou posuzovány v kontextu naší kultury, nejvíce je důležité a významné prostorové vyjádření. Dále mapuje osobnost pisatele a lze vyčíst jeho vlastnosti a schopnosti. Grafologickou analýzou lze zjistit: zodpovědnost a přístup uchazeče k daným úkolům; umění rychlého rozhodování; nejlepší prvky motivace pro zaměstnance; vztahy k ostatním spolupracovníkům; schopnost komunikace s lidmi; organizační schopnosti; případné schopnosti ve vedení společnosti. (Fischerová-Katzerová, 2007, str. 10) 25

3 Základní informace o Spojených kartáčovnách a. s. 3.1 Představení firmy Spojené kartáčovny jsou akciovou společností, která má dlouholetou tradici ve výrobě kartáčnického náčiní. Na trhu působí již více než 130 let a patří mezi nejvýznamnější výrobce kartáčnického zboží ve Střední a Východní Evropě. Své výrobky vyváží do 15 zemí. Jedná se o největší podnik v Pelhřimově a v současnosti zaměstnává okolo 420 pracovníků. Podnik vyrábí přes 600 druhů výrobků s ročním objemem produkce více než 53 milionů kusů. Kartáčovny se nesoustředí pouze na velikost produkce, ale také se zaměřují na kvalitu výrobků. Za svou vysokou kvalitu zboží získal podnik certifikát ISO 9001 a ocenění v soutěži CZECH TOP 100. Toto ocenění kartáčovny získali v roce 2000 a jedná se o 100 nejvýznamnějších a nejobdivovanějších firem v České republice. Toto ocenění a certifikáty zvyšují jméno společnosti, proto podnik může vyvážet své výrobky i na náročné trhy jakými jsou např. Francie, Velká Británie nebo Švédsko. Export výrobků činí okolo 60 % celkové produkce podniku. 3.2 Historie Josef Hrdina, obchodník s koloniálním zbožím, 2. září 1882 založil podnik na výrobu rýžových kartáčků. Původně měl výrobnu ve svém domě, ale aby vyhověl zakázkám z celého Rakouska-Uherska, rozhodl se v roce 1900 postavit moderní továrnu. Kartáčnické výrobky byly v zahraničí velmi oblíbeny, proto již v roce 1907 byla továrna rozšířena a vybavena silnějším pohonem a speciálními stroji. Přestavby továrny a boj s konkurencí finančně Josefa Hrdinu vyčerpaly, proto se rozhodl 30. listopadu 1909 založit První Pelhřimovskou akciovou továrnu na kartáčnické zboží a štětky, dříve J. Hrdina. V roce 1948 se po uchopení moci Komunistickou stranou podnik znárodnil a byl zařazen do národního podniku Zadrev n. p. se sídlem v Olomouci. Již v roce 1950 došlo k vyčlenění kartáčnických závodů z podniku Zadrev n. p. a vytvořil se samostatný národní podnik Spojené kartáčovny se sídlem v Pelhřimově. V této době měl podnik 14 provozoven, které byly rozmístěny po celé České republice. Pro svou velikost se podnik rozdělil na 2 podniky: Spojené kartáčovny n. p. Pelhřimov a Orlické kartáčovny 26

n. p. Červená Voda. Tyto dva podniky se na počátku roku 1958 znovu spojily pod názvem Spojené kartáčovny n. p. Pelhřimov. Podnik začal v roce 1969 budovat nový rozsáhlý areál, který byl dokončen v roce 1980. Důvodem bylo roztříštěnost podniku a následná problémová modernizace výroby. Po pádu komunismu se 31. března 1991 po 41 letech stal podnik znovu akciovou společností vlastněnou státem. V roce 1992 byl podnik zařazen do 1. etapy kuponové privatizace. Vlastníky se staly privatizační fondy i jednotliví fyzičtí akcionáři. V 90. letech dochází k modernizaci výroby a k nákupu nových ucelených technologií s vysokou produktivitou práce, aby mohli být uspokojeni jak tuzemští tak zahraniční zákazníci. V rámci rozvoje byly vybudovány výrobní prostory, vyřešena logistika a moderní skladovací prostory. V roce 1998 získávají majoritní podíl 2 akcionáři. To přineslo stabilizaci vlastnických práv. Spojené kartáčovny a. s. jsou v současné době plně privatizovanou akciovou společností. 3.3 Předmět podnikání výroba a obchod s kartáčnickými výrobky; hostinská činnost; činnost účetních poradců, vedení účetnictví a vedení daňové evidence; zámečnictví a nástrojařství; montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení; výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení. 3.3.1 Sortiment kartáčnických výrobků Spojené kartáčovny a. s. mají velmi rozmanitý předmět podnikání. Z názvu společnosti vyplývá, že se podnik specializuje na výrobu a prodej kartáčnických výrobků. Jak již bylo zmíněno, vyrábí a prodává přes 600 druhů výrobků. Ostatní druhy podnikání jsou pouze okrajovou záležitostí, které vznikají v návaznosti na hlavní činnost. 27

Výrobní sortiment: natěračské a malířské potřeby (např. natírací štětce, štětky a malířské válečky); školní, umělecké a retušovací štětce; zubní kartáčky a další prostředky pro osobní hygienu; prostředky pro úklid domácnosti; technické kartáče; výroba výlisků z plastických hmot; výroba vstřikolisovacích forem pro plastové hmoty a další nástrojařské práce. 3.4 Organizační struktura Spojené kartáčovny jsou akciovou společností, proto je nejvyšším orgánem společnosti valná hromada. Dalšími orgány jsou představenstvo a dozorčí rada. Představenstvo i dozorčí rada má 3 členy. V čele společnosti je generální ředitel. Podnik se dále dělí na 3 úseky. Jedná se o ekonomický, obchodní a výrobně-technický úsek. Do ekonomického úseku se řadí oddělení na účetnictví, výpočetní oddělení, ale i závodní kuchyně. Obchodní úsek tvoří především pracovníci zabývající se obchodem a marketingem. Výrobně-technický úsek zahrnuje výrobní oddělení a sklady. Podrobné schéma organizační struktury uvádím v příloze č. 1. 3.5 Personální vývoj Kartáčovny jsou po podniku Agrostroj Pelhřimov a. s. druhým největším zaměstnavatelem v Pelhřimově. V současné době se počet zaměstnanců pohybuje okolo 420 osob. Tabulka uvádí informace o počtu všech zaměstnanců společnosti za jednotlivé měsíce od ledna 2003 až do prosince 2012. Kartáčovny za tuto dobu snížily stav svých zaměstnanců přibližně o 100 pracovníků. Snižování počtu zaměstnanců probíhalo především v roce 2004 a poté v roce 2008, kdy se začala projevovat ekonomická krize a poptávka po kartáčnických výrobcích se snížila. V posledním řádku tabulky je uveden průměrný stav zaměstnanců za jednotlivé roky. 28

Tabulka č. 1: Vývoj počtu zaměstnanců za jednotlivé měsíce (zdroj: Autor podle dat ve společnosti) Měsíc 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Leden 517 525 471 475 464 465 407 416 423 424 Únor 517 522 474 468 470 465 397 416 433 421 Březen 526 530 482 469 472 467 380 419 438 423 Duben 528 525 480 466 467 460 392 418 436 423 Květen 539 528 480 465 471 453 397 419 437 421 Červen 567 519 480 477 469 449 397 426 438 417 Červenec 541 513 479 491 465 431 398 424 439 421 Srpen 533 505 477 485 468 429 399 424 439 420 Září 564 495 476 469 468 423 410 422 433 425 Říjen 553 484 476 462 466 416 417 421 431 423 Listopad 544 481 484 469 465 416 423 421 431 414 Prosinec 538 476 479 466 464 408 420 419 428 409 Průměr 538,9 508,6 478,2 471,8 467,4 440,2 403,1 420,4 433,8 420,1 V další tabulce uvádím počty THP a dělníků od roku 2003 do roku 2012. Na posledním řádku je procentuelní vyjádření THP z celkového počtu pracovníků. Pro lepší orientaci jsou data z této tabulky převedena do sloupcového grafu zobrazeného následně na další straně za tabulkou. Tabulka č. 2: Počty THP a dělníků za jednotlivé roky (zdroj: Autor podle dat ve společnosti) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 THP 78 110 103 101 103 102 98 91 93 96 Dělníci 439 415 368 374 361 363 309 325 330 328 Celkem 517 525 471 475 464 465 407 416 423 424 % THP z celku 15,1 21,0 21,9 21,3 22,2 21,9 24,1 21,9 22,0 22,6 29

600 517 525 500 400 300 439 415 471 475 464 465 368 374 361 363 309 407 416 423 424 325 330 328 THP Dělníci 200 Celkem 100 78 110 103 101 103 102 98 91 93 96 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Graf č. 1: Počty THP a dělníků za jednotlivé roky (zdroj: Autor podle dat ve společnosti) 30

4 Proces získávání a výběr zaměstnanců ve Spojených kartáčovnách a. s. 4.1 Získávání zaměstnanců Po uvolnění nebo vytvoření volného pracovního místa se musí organizace rozhodnout, zda bude získávat zaměstnance z vnějších nebo vnitřních zdrojů. Kartáčovny získávají nové zaměstnance: využíváním vlastního registru uchazečů o práci; pomocí úřadu práce; vlastním výběrem. 4.1.1 Vlastní registr Registr je tvořen personálním útvarem, do kterého se zapisují kandidáti na volné pracovní místo. Do registru uchazečů lze vstoupit 2 způsoby: 1. Uchazeč přijde přímo do podniku a zapíše se do formuláře předběžného dotazníku, který nalezne na vrátnici nebo na personálním oddělení. Formulář je uveden v příloze č. 2. 2. Uchazeč se zapíše do registru uchazečů na internetových stránkách společnosti (www.spokar.com). Zde je vygenerován dokument, který je zaslán na personální oddělení. Dokument je poté vytisknut a kandidát je zařazen do registru uchazečů. 4.1.2 Úřad práce Pokud v podniku vznikne volné pracovní místo, personalista tuto skutečnost oznámí úřadu práce v Pelhřimově, kde se vede evidence volných pracovních míst všech společností. Úřady také vedou evidenci uchazečů o pracovní pozici, proto má podnik možnost si z evidence vybrat vhodného kandidáta. Na úřadě práce společnost především hledá pracovníky do výrobního procesu. 31

4.1.3 Vlastní výběr Vlastní výběr zahrnuje aktivní činnost podniku vyhledat potencionálního pracovníka na volné pracovní místo. Kartáčovny toho docílí vypsáním konkurzu o pracovní pozici, vyhlášením výběrového řízení nebo podáním inzerátu v tisku a na internetu. 4.2 Výběr zaměstnanců Personalisté porovnávají požadavky na obsazované volné místo s registrem uchazečů o pracovní pozici. Po vyhodnocení personalisté předají vedoucímu odboru seznam kandidátů, kteří odpovídají potřebám volného místa. Personalisté mají možnost předložit vedoucímu odboru seznam všech registrovaných uchazečů a ten sám provede předvýběr podle specifikací dané pozice. Personální oddělení po domluvě s vedoucím pracovníkem kontaktuje předvybrané uchazeče a domluví s nimi termín osobního pohovoru. Pohovoru se vždy účastní vedoucí pracovník a uchazeč o zaměstnání. Personalista se pohovoru účastnit nemusí. Nakonec vedoucí pracovník, pokud nebyl personalista přítomen, oznámí výsledky pohovoru personálnímu oddělení. Pokud byl uchazeč na danou pozici vybrán a splní všechny stanovené podmínky dané podnikem, personalista s uchazečem uzavře písemnou pracovní smlouvu. 4.2.1 Náležitosti před uzavřením pracovního poměru Před přijetím do pracovního poměru a sepsáním pracovní smlouvy si musí budoucí pracovník u personalisty vyřídit základní personální dokumentaci. Jedná se především o vyplnění osobního dotazníku, potvrzení, že absolvoval školení BOZP a potvrzení o vstupní lékařské prohlídce. Osobní dotazník Osobní dotazník je formulář, který musí mít vyplněný každý zaměstnanec podniku. Budoucí pracovník vyplňuje dotazník na personálním oddělení, kde musí personalistovi předložit: občanský průkaz podle něj personalisté provádí kontrolu, zda údaje v dotazníku souhlasí se skutečností; 32

kartu zdravotní pojišťovny ta také slouží ke kontrole vyplněných údajů v dotazníku; číslo účtu personalista provede kontrolu podle kartičky k účtu nebo podle výpisu z účtu a sepíše s budoucím zaměstnancem dohodu o zasílání výplat na účet pracovníka; zápočtový list pokud ho od předchozího zaměstnavatele obdržel; doklady o ukončeném nejvyšším vzdělání popřípadě o absolvovaných kurzech; ostatní dokumenty např. potvrzení o ukončení evidence na úřadu práce (pokud byl pracovník přijat z úřadu práce), rodné listy dětí (pro uplatnění slev na děti), potvrzení ze školy, že stále studuje,... Personální oddělení rovněž předá údaje o pracovníkovi mzdové účtárně, která s pracovníkem vyplní formulář Prohlášení poplatníka daně z příjmů na daný kalendářní rok. Vstupní prohlídka Každý pracovník musí před podepsáním pracovní smlouvy donést doklad o absolvování vstupní lékařské prohlídky. Personální útvar pracovníkovi vystaví Zdravotní list, kde jsou uvedeny informace o zaměstnanci. Jedná se o den plánovaného nástupu, pracoviště, jakou má pracovník zdravotní pojišťovnu, druh výkonu práce a označení rizik s prací spojených. Zdravotní list a zdravotní dokumentaci musí pracovník předložit na vstupní prohlídce u závodního lékaře. Vstupní prohlídka je plně hrazena společností. Lékař na základě výsledků ze vstupní prohlídky vystaví výměnný poukaz, bez kterého nemůže být zaměstnanci vystavena pracovní smlouva. Školení BOZP Personalista dohodne s externím bezpečnostním pracovníkem termín nástupního školení. Toto školení musí proběhnout nejdéle v den nástupu pracovníka do zaměstnání. Bezpečnostní pracovník provede školení o bezpečnosti práce a požární ochrany a poté vystaví pracovníkovi Osobní list bezpečnosti práce, do kterého zaznamená vstupní instruktáž. 33

4.2.2 Uzavření pracovního poměru Výměnný poukaz pracovník donese na personální oddělení, kde již podepíše pracovní smlouvu. Pokud se jedná o THP nebo režijního pracovníka, podepíše také mzdový výměr. Personalista zadá výpočetnímu oddělení požadavek na čip, který slouží ke vstupu do areálu a k vydávání obědů. Poté zaměstnance přihlásí k odběru jídel ze závodní jídelny. Pokud bude zaměstnanec souhlasit, objedná mu jídlo na první pracovní den. Před využíváním čipu v jídelně je však nutné provést jeho aktivaci u vedoucí závodního stravování. Pracovní smlouvu v podniku nepodepisují personalisté, ale podepisuje ji generální ředitel společnosti. Personalisté vytvoří osobní složku pracovníka, kde uloží Osobní dotazník, údaje o prohlídce, formulář o školení BOZP a kopie všech dokladů, které personální oddělení pořídilo. 4.2.3 Uvedení pracovníka na jeho pracoviště V den nástupu je pracovník pověřeným pracovníkem doveden na své pracoviště. Zde je nově nastupující zaměstnanec seznámen s: BOZP; pracovním a mzdovým zařazením; pracovní náplní; pracovním řádem; koncepcí řízení jakosti dle norem ISO 9001; rozpisem směn a přestávek v práci; kolektivem; a dalšími záležitostmi. Dále je zaměstnanci zvolena osoba, na kterou se může nový pracovník obrátit, pokud nastane nějaký problém. Pracovníkovi také bývá přidělen zaměstnanec, který ho na dané pracovní pozici zaučí. 34

5 Vyhodnocení dotazníkového šetření Pro další zjištění informací o výběru a přijímání pracovníků ve Spojených kartáčovnách jsem použil dotazníkové šetření. Dotazník jsem rozdal 40 TH pracovníkům. 1 z oslovených mi dotazník nevrátil, ostatní jej velmi ochotně vyplnili. Byl jsem mile překvapen a spokojen s návratností dotazníků. Dotazník jsem rozdělil na dvě části. První z nich se zaměřuje na otázky týkající se struktury respondentů. Do této skupiny jsem zařadil pohlaví, věk, dobu trvání zaměstnání a nejvyšší dosažené vzdělání respondentů. Druhá část dotazníku se týká způsobu vyhledávání pracovních míst, způsobu, jak pohovory probíhaly a zjišťování spokojenosti zaměstnanců s jejich pracovním místem. Dotazník je uveden v příloze č. 3. Muž Žena Graf č. 2: Struktura zaměstnanců podle pohlaví (zdroj: Autor podle dotazníkového šetření) Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 39 osob. Jednalo se o 19 žen, což je 49 % a 20 mužů, kteří představují 51 % dotazovaných. 35

Méně než 19 let 20-29 let 30-39 let 40-49 let 50-59 let 60 a více let Graf č. 3: Struktura zaměstnanců podle věku (zdroj: Autor podle dotazníkového šetření) Respondenti byli zastoupeni v několika věkových kategoriích. Nejvíce, a to 38 % bylo ve věkové kategorii 40-49 let. 33 % dotazovaných spadá do věkové kategorie od 50 do 59 let. Na třetím místě se umístila věková kategorie 30-39 let, a to s 21 %. Do mladší věkové kategorie 20-29 let patří pouze 2 respondenti, což je pouhých 5 %. 1 respondent je v kategorii 60 a více let, což činí 3 %. V kategorii 19 a méně let není žádný respondent. Z dotazníku vyplývá, že dotazovaní TH pracovníci jsou spíše staršího věku a jak vyplývá z dalšího grafu, jsou zde i dost dlouho zaměstnaní. To ukazuje na malý pohyb TH pracovníků. 36

Méně než 5 let 5-15 let 16-25 let 26-35 let Více než 35 let Graf č. 4: Struktura zaměstnanců podle doby trvání pracovního poměru (zdroj: Autor podle dotazníkového šetření) 31 % respondentů pracuje ve společnosti 16-25 let. 25 % dotazovaných zde pracuje od 5 do 15 let. 23 % dotazovaných zde pracuje 26-35 let. Pouze 8 % ve firmě pracuje méně než 5 let. Více než 35 let ve firmě pracuje 5 pracovníků, což představuje 13 % všech dotázaných. Základní Střední odborné učiliště bez maturity Střední škola s maturitou Vyšší odobrné Vysokoškolské Graf č. 5: Struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání (zdroj: Autor podle dotazníkového šetření) 37

Nejčastější odpověď na otázku nejvyššího dosaženého vzdělání byla vystudování střední školy s maturitou, což představuje 79 % dotázaných. Další respondenti uváděli vystudování vysoké školy. Byli v počtu 7 osob a to odpovídá 18 % všech dotazovaných. 1 osoba, to je 3 %, vystudovala střední odborné učiliště bez maturity. Pouze základní a vyšší odborné vzdělání nemá žádný respondent. Inzerát v tisku Inzerát na internetu Internetové stránky společnosti Úřad práce Doporučení od známých Pomocí vývěsek společností Pomocí specializovaných agentur Jiným způsobem Graf č. 6: Jaký způsob vyhledávání pracovního místa Vám nejvíce vyhovuje? (zdroj: Autor podle dotazníkového šetření) Nejvíce oblíbeným způsobem hledání pracovního místa je u 49 % respondentů doporučení od známých. 23 % dotázaných dává přednost inzerátům na internetu. Na třetím místě se umístily společně s 8 % inzeráty v tisku, internetové stánky společnosti a úřad práce. 1 respondent dává přednost vývěskám společnosti a 1 respondentka uvedla, že jí vyhovuje jiný způsob vyhledávání pracovní pozice, a to ten, že sama navštěvuje podniky a ptá se na volná místa. Každý z těchto zaměstnanců zastupuje 2 %. Žádný respondent by nevyužil služeb specializovaných agentur k hledání svého místa. Tuto otázku jsem položil proto, abych zjistil, jaký způsob shánění zaměstnání je v dnešní době mezi respondenty nejoblíbenější. 38