7. Management lidských zdrojů

7. Management lidských zdrojů Úspěšnost firmy je ovlivněna kvalitou jejích lidí. Efektivní management spočívá ve využití produktivního úsilí všech zaměstnanců ke splnění cílů firmy (vstup na zahraniční trh, otevření nové pobočky, rozšíření sortimentu výrobků firmy, zaměření na nový segment trhu, modernizace výrobního postupu, apod.). Proces řízení lidských zdrojů se skládá celkem z osmi klíčových částí. První tři zajišťují odhadnutí velikosti a struktury budoucí pracovní síly, identifikování a výběr kompetentních zaměstnanců a jejich časové či prostorové rozmístění. Další tři jsou zaměřeny na posouzení vlastností zaměstnanců ve formě hodnocení, na proces odměňování a na podnikové systémy vzdělávání. Tyto aktivity mají zajistit, aby zaměstnanci trvale zvyšovali a aktualizovali své znalosti a dovednosti. Poslední dvě aktivity pomáhají firmě udržovat vyvážený vztah mezi zájmy firmy a osobními zájmy zaměstnanců, tj. otázky odborů, kolektivního vyjednávání a sociální péče. Pracovní síla, řízení lidských zdrojů, zdroj podniku, personální činnost, personální útvar, plánování lidských zdrojů, prognóza potřeby pracovních sil, prognóza zdrojů, vnitřní a vnější zdroje, získávání a výběr pracovníků, rozmisťování pracovníků, vnější a vnitřní mobilita, hodnocení pracovníků, odměňování, normy výkonu, mzdový systém, mzdotvorné faktory, kolektivní vyjednávání, odbory, sociální péče. 7.1 Úkoly řízení lidských zdrojů Z dlouhodobého hlediska můžeme hlavní cíl a úkol personální práce definovat jako cílevědomou a aktivní podporu plnění hlavního cíle firmy. (má-li společnost GTS 1

Novera a. s. (celonárodní telekomunikační operátor) za hlavní cíl posilovat své postavení na zdejším trhu, musí ji personalisté zajistit kvalitní lidské zdroje zaměstnance na všech úrovních). Tím není nic jiného než udržení a rozvoj firmy v tržních podmínkách. Firma je závislá na tom, jak se jí podaří využít pracovní sílu způsobem, který odpovídá jejím specifickým vlastnostem. Řízení lidských zdrojů lze definovat jako proces dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů. Úkolem řízení lidských zdrojů je obstarání kvalifikovaných, talentovaných a motivovaných zaměstnanců způsobem: získávání (GTS Novera a. s. patří do silného mezinárodního telekomunikačního uskupení GTS Central European Holding B. V., tímto (mimo jiného) láká kvalitní zaměstnance), třídění (v rámci technologického úseku společnosti GTS Novera a. s. je vytvořen pětičlenný tým zaměstnanců pro správu počítačové sítě sídla společnosti), výběr a umisťování (z vnitřních zdrojů (stávající zaměstnanci), či vnějších zdrojů (nové výběrové řízení) je vyhledán hlavní technolog společnosti GTS Novera a. s.). Udržení si schopných jedinců je pro každou firmu velmi důležité. Jestliže kvalifikovaní jedinci z firmy neustále odcházejí, je nezbytné soustavně hledat nový personál, a to stojí čas a peníze. Opakem udržení a stabilizace pracovníků je ukončování pracovního poměru či dokonce propouštění, které je součástí každé personální manažerské práce. Postupy při ukončování pracovního poměru specifikuje personalista, popřípadě jsou obsaženy v pracovní smlouvě nebo v platných zákonných normách (zákoník práce). Personální činnosti představují výkonnou část práce personálního útvaru. Personální útvar zajišťuje, organizuje a koordinuje tyto činnosti, kontroluje 2

a usměrňuje všechny ostatní pracovníky podílející se na personálním řízení a provádění personálních činností. Firma může být jen tak efektivní, jak jsou efektivní lidé, kteří v ní pracují. V literatuře je možné se setkat s různým počtem a různým pojetím personálních činností. Jedno z možných dělení je následující: 1. plánování lidských zdrojů plánování potřeby pracovníků, jejich počtu, profesní a kvalifikační struktury a rozmístění, 2. získávání a výběr pracovníků určení způsobů a metod pokrytí potřeb pracovníků, 3. rozmisťování pracovníků zařazování do pracovních činností, 4. hodnocení pracovníků pro potřeby personálního rozvoje firmy i plánování osobního rozvoje pracovníků, 5. odměňování tvorba nástrojů pracovní motivace a firemních mzdových systémů, 6. podnikové systémy vzdělávání jejich plánování, příprava a organizace, 7. kolektivní vyjednávání jednání zaměstnavatelů a odborů jako sociálních partnerů, vedení pracovněprávních agend, 8. sociální péče organizace sociálních služeb, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, zdravotní péče, kontrola pracovních podmínek. 7.2 Plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, rozmisťování pracovníků 1. Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů znamená odhadování velikosti a struktury budoucí pracovní síly. Tato činnost pomáhá firmě zabezpečit správný počet a správnou strukturu lidí tehdy, kdy budou zapotřebí. (Tým webdesignerské firmy Spěvák (kompletní zpracování webové prezentace) se skládá ze čtyř internistů: obchodník, grafička, 3

programátoři a dvou externistů: fotograf, DTP grafik.) Při personálním plánování je potřeba znát a respektovat firemní strategii. Je nutno časově sladit personální plánování a cyklus podnikového plánování, aby byly plány promýšleny současně v souvislostech s ostatními plány. Personální plánování by mělo být celopodnikovou záležitostí, neboť nedostatkem pracovních sil může být ohrožen trvalý rozvoj firmy. (Zaměstnanecká struktura webdesignerské firmy musí být vyvážená, tj. růst obchodů zapříčiní proporcionální růst všech interních zaměstnanců, nejen obchodníků, a opačně.) Je tedy nutné stanovit dvě prognózy: prognózu potřeby pracovních sil (na čím větší oblast webdesignerského trhu se bude firma zaměřovat, tím více pracovníků bude potřebovat), Prognóza potřeby vychází z předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních výdajů a vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci. prognózu zdrojů (webdesignerská firma může v budoucnu vyšší potřebu grafiků vykrýt z externích zdrojů, nebo některého z programátorů začlenit do oblasti grafiky). Prognóza zdrojů se odvíjí podle možnosti pokrytí potřeb. Firma se může orientovat na vnitřní nebo vnější trh práce. V praxi bývají oba tyto postupy kombinovány. Personální plánování slouží k tomu, aby měla firma v současnosti i budoucnosti dostatek pracovní síly: v potřebném množství (kvantita), s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita), optimálně motivované s žádoucím poměrem k práci, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků, ve správný čas a s přiměřenými náklady. 4

Vybudování výrobního areálu společnosti RONAL ČR, s. r. o. v Pardubicích ovlivňovala i struktura tamějším pracovním trhu. Pro předpokládanou kapacitu výroby 1,4 milionů kusů kol za rok bylo třeba zajistit 500 pracovních míst. 2. Získávání a výběr pracovníků Cílem této personální činnosti je s minimálními náklady získat a vybrat pracovníky v požadovaném množství a kvalitě, aby byla uspokojena firemní potřeba lidských zdrojů. Proces získávání a výběru pracovníků má těsnou vazbu na proces personálního plánování a analýzu pracovních míst. Existují tři fáze výběru pracovníků: 1. definování požadavků (vzdělání, praxe, speciální schopnosti, znalost práce na PC, cizí jazyk, řidičský průkaz, bezúhonnost, fyzický stav atd.) 2. přilákání uchazečů (možnosti dalšího vzdělávání, ohodnocení, profesní růst, pracovní prostředí, kolektiv, seberealizace, firemní benefity atd.), 3. vybírání uchazečů (výběrové řízení, pohovor, zprostředkovatelská agentura, pracovní úřady, psychologické, fyzické, zdravotní testy atd.). Základem efektivního získávání a výběru pracovníka je důkladná znalost pracovních míst, která vychází z analýzy pracovních míst. K tomu slouží popis pracovního místa. (Popis pozice vedoucí HR společnosti F. X. Meiller Slaný s. r. o. (výrobce sklápěcích nástaveb na nákladní automobily): vedení personálních procesů, formulace personální strategie, aktivní účast při náboru zaměstnanců, styk s úřady, zodpovědnost za problematiku bezpečnosti práce.). Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří pracovní síly: uspořené v důsledku technického rozvoje (technický pracovník montážní linky společnosti KAROSA a. s. je díky modernizaci výroby převeden na úsek kontroly), 5

uvolňované v souvislosti s organizačními změnami (v případě uzavření brněnské pobočky společnosti NOETIS (Společnost pro dispoziční prognostiku a neokybernetiku), jsou zdejší manažeři převedeni do sídla společnosti v Ostravě), které dozrály k výkonu náročnější práce než jakou vykonávají (získání certifikátu CFA Chartered Financial Analyst umožní zaměstnancům poradenské společnosti MONECO spol. s r. o. kariérní postup a možnost získání větších kompetencí), se zájmem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo (na místo manažera prodeje, který opouští společnost FEIDAL ČR, s r.o. (dodavatel nátěrových systémů), je přeřazen nejúspěšnější obchodník společnosti). Výhody obsazování pracovišť interními pracovníky: možnost pracovního postupu, zvyšování motivace, omezení vnější fluktuace díky naději na postup, menší riziko pro firmu, znalost již zaměstnaných pracovníků, detailnější informace o uchazeči interním než o externím. Nevýhody obsazování pracovišť interními pracovníky: není využito zkušeností pracovníků z jiných firem, nebezpečí, že bude upřednostněn interní uchazeč před více kvalifikovaným uchazečem z vnějšku. Mezi vnější zdroje pracovních sil patří: čerství absolventi škol, studenti, zaměstnanci jiných firem, kteří mají zájem změnit povolání, důchodci, ženy v domácnosti, pracovní zdroje v zahraničí. Výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: škála schopností a talentů je mimo firmu větší než uvnitř, do firmy mohou být vneseny nové pohledy, názory, zkušenosti, 6

externí výběr je levnější, rychlejší a snadnější. Nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů: přilákání a hodnocení zaměstnanců je obtížnější a nákladnější, adaptace a orientace pracovníků je delší a tím nákladnější, mohou vzniknout konflikty s dosavadními pracovníky. Výběr pracovníků je rozhodovací proces, na jehož konci je kandidát, který se ze skupiny uchazečů jeví jako nejvíce kvalifikovaný. Je třeba zkoumat, zda je kandidát pro předpokládané úkoly vhodný. To se může dít pomocí srovnávání požadavků se skutečností. Pro potřeby tohoto srovnání je nutné analyzovat pracovní místo s ohledem na požadavky kladené na uchazeče. Druhou stranou je přezkoušení způsobilosti uchazeče. Srovnání potom ukazuje, zda se kandidát pro pracoviště hodí nebo se musí případně rekvalifikovat. Úkolem výběru pracovníků je získání pracovníka s určitými vlastnostmi, který odpovídá potřebám firmy. Výběrové řízení ve společnosti TPCA Czech, s. r. o. má dvě části. První část se skládá z písemných testů a pohovoru s personalistou. Úspěšní kandidáti jsou pozváni na druhou část, která je více praktická a skládá se ze skupinových her a dalších testů. Při výběru se klade důraz na vlastnosti jako týmová spolupráce, dobré komunikační a prezentační dovednosti, schopnost zdokonalovat vlastní práci a postupy. Téměř na všech pracovních pozicích je nezbytná minimální znalost anglického jazyka. Posledním krokem je pohovor s manažerem, který kandidáta podrobně seznámí s budoucí pozicí. Poté následuje lékařská prohlídka a podpis pracovní smlouvy. 3. Rozmisťování pracovníků Rozmisťování pracovníků lze definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly, s pracovními místy. 7

Rozmisťováním pracovníků se realizují základní úkoly řízení lidských zdrojů. Součástí vnitropodnikové mobility jsou následující pohyby: povýšení pracovníka pracovník přechází na důležitou, náročnější, většinou lépe placenou pracovní funkci s vyšším postavením ve firemní hierarchii. Není to jen forma obsazení volného místa, ale také možnost, jak zvýšit využívání pracovních schopností pracovníka (řadovému zaměstnanci je díky jeho kvalitám přiřazen tým lidí, jenž koordinuje), převedení na jinou práci přesun pracovníka na pracovní místo stejného charakteru, obsahu, významu a postavení v hierarchii struktury firmy (zřízení nové pobočky s sebou přináší potřebu přesunu části zaměstnanců z ústředí společnosti DELTAX Systems a. s. (poskytování produktů z oboru informačních a komunikačních technologií)), přeřazování pracovníků na jinou funkci opačný pohyb k povýšení pracovníka (odebrání pravomocí díky neuspokojivým výsledkům). Vnější mobilita má svou aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránku tvoří procesy získávání a výběru. Způsoby ukončení pracovního poměru tvoří pasivní stránku vnější mobility. Jedná se o způsoby: propouštění jde o ukončení pracovního poměru iniciované firmou na základě příčin na straně firmy (omezování výroby) nebo na straně zaměstnance (porušování pracovní disciplíny), penzionování je omezeno zákonnými předpisy a nesmí probíhat proti vůli zaměstnance. Existují dva přístupy k této problematice politika pružného důchodového věku a politika pevného důchodového věku, rezignování odchod na základě vlastního rozhodnutí zaměstnance, úmrtí. Americký automobilový koncern Ford Motor Co. předpokládá, že do konce roku 2007 zruší 22 000 až 24 000 pracovních míst. Šlo by o osm procent celkového počtu zaměstnanců koncernu. Ford předpokládá, že v letošním roce odejde do předčasné penze 10 000 až 11 000 zaměstnanců. Spolu s těmi, kteří odejdou z firmy na základě běžných výpovědí, by to mohlo být 12 000 lidí. Na plán zatím přistoupilo 5 750 zaměstnanců. Plán počítá s 8

tím, že se do roku 2012 zavře 14 továren a že se do té doby zruší až 30 000 placených míst. Podle internetových stránek firmy zaměstnává Ford celosvětově zhruba 300 tisíc lidí ve 108 výrobních závodech. 7.3 Hodnocení pracovníků, odměňování, podnikové systémy vzdělání 1. Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníka znamená posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, ve které se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým lidem, s nimiž vstupuje do kontaktu. Cílem hodnocení z hlediska zaměstnavatele je zjistit, do jaké míry zvládá pracovník nároky svého pracovního místa, jaká je možnost jeho dalšího využití ve firmě a co je potřeba pro to udělat. Obrázek č. 7.1: Hodnocení pracovníků Prostřednictvím tohoto systému mohou manažeři získávat informace týkající se vstupů (zaměstnanci), aktivit (pracovní výkon) a výstupů (výsledky). Ministerstvo financí České republiky uplatňuje následující systém hodnocení. 1. Kritéria hodnocení vedoucích zaměstnanců: úspěšnost při 9

plnění konkrétních úkolů, odborné znalosti a způsob jejich využívání, způsob jednání a vystupování, schopnost efektivně řídit pracovní tým a motivovat ho k vyššímu výkonu, schopnost rychlé analýzy složitých problémů a koncepčnost při jejich řešení, kreativita, specifické kritérium stanoví hodnotitel podle potřeb konkrétní činnosti, splnění úkolů z minulého období. 2. Kritéria hodnocení zaměstnanců: úspěšnost při plnění konkrétních úkolů, odborné znalosti a způsob jejich využívání, způsob jednání a vystupování, úroveň pracovní iniciativy a samostatnosti, schopnost rychlé analýzy složitých problémů a koncepčnost při jejich řešení, kreativita, organizace pracovního času, specifické kritérium stanoví hodnotitel podle potřeb konkrétní činnosti, splnění úkolů z minulého období. 2. Odměňování Odměňování pracovníků je jednou z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností. Přitahuje na sebe mimořádnou pozornost zaměstnavatelů i zaměstnanců. Odměňování představuje následný proces hodnocení pracovníků. Existuje v podobě peněžní a nepeněžní. Odměňování plní v řízení firmy širokou škálu úkolů. Systém odměňování by měl: přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání ve firmě, odměňovat pracovníky za jejich úsilí, výsledky, zkušenost a schopnosti, měl by být zaměstnanci akceptován, hrát pozitivní roli v motivaci pracovníků, sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a rozvoji schopností pracovníků. Celková odměna se skládá z celkového výdělku (peněžní ohodnocení práce dle vnitropodnikových směrnic) a nepeněžní odměny (mobilní operátor levnější volání zaměstnanců, počítačová společnost datové nosiče zdarma, dopravní podnik - 10

možnost využití místní dopravy se slevou/zdarma). Do celkového výdělku řadíme základní peněžní odměnu, proměnlivou peněžní odměnu, podíly na vlastnictví a zaměstnanecké výhody. Pod nepeněžní odměnou se rozumí uznání, příležitost k rozvoji dovedností, příležitost ke kariéře a kvalita pracovního života. Cílem mzdového systému je stanovit mzdu za vykonanou práci. Mzda je peněžité plnění nebo plnění nepeněžité (naturální mzda), které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci za jeho práci. Pomocí mzdového systému se firma snaží plnit tyto úkoly odměňování: získat kvalifikované pracovníky, stimulovat k výkonu a žádoucímu chování, udržet mzdové náklady v objemu, který neomezí konkurenceschopnost firmy, zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdovými relacemi na trhu práce. Je zřejmé, že některé z výše uvedených cílů odměňování jsou ve vzájemném rozporu, proto se nedají plnit současně a manažer pak musí rozhodovat o prioritách. Mzdový systém oceňuje mzdotvorné faktory, jejichž vliv je žádoucí do mzdového systému promítnout. Mzdotvorné faktory jsou: pracovní funkce ve firmě hodnotí se pracovní činnosti z hlediska jednotlivých nároků na znalosti, vlastnosti a dovednosti (rozdílné ohodnocení manažera odbytu a pracovníků skladu), výsledek práce a pracovního chování oceňuje plnění pracovních úkolů (Počítačová společnost, s. r. o. hodnotí výsledky svých zaměstnanců dle časové a odborné náročnosti zpracování zakázek: stavba sítí, správa sítí a serverů, správa aplikací, apod.), mimořádné okolnosti práce požadavky pracovního místa spojené se zvláštními pracovními podmínkami (např. atypická pracovní doba, zhoršené pracovní prostředí apod.), situace na trhu práce mzdovou politiku ovlivňuje tržní cena práce utvářející se na základě nabídky a poptávky na trhu práce (nižší nabízená mzda v případě přebytku pracovních sil na pracovním trhu). Dopravní podnik hl. m. Prahy, a. s. přijal motivační opatření vztahující se na vedoucí útvarů a jejich přímých podřízených. Pro tyto pracovníky byly nastaveny dva hodnotící cíle v rámci celkového hodnocení. 1. Dosažení požadovaného hospodářského výsledku tato část činí 70 % pohyblivé 11

složky. 2. Manažerské hodnocení tato část činí 30 % pohyblivé složky. Část pohyblivé složky bude plně přiznána v případě, že útvar splní hospodářský výsledek na 102 %. Bude-li splněn na 97 až 101 %, bude pohyblivá část krácena. Bude-li splněn pod 97 %, nebude pohyblivá část vyplacena. Pro plánovanou ztrátu je hodnocení opačné. Manažeři nejsou současně hodnoceni pouze podle výsledků svého útvaru, ale také podle výsledků celého Dopravního podniku. 3. Podnikové systémy vzdělání Programy vzdělávání a rozvoje zahrnují řadu aktivit, jejichž smyslem je informovat zaměstnance o pravidlech a postupech, formovat jejich kvalifikaci a rozvíjet je pro potřeby budoucího pověřování náročnějšími úkoly a vyššími funkcemi. Aby byl tento proces efektivní, musí program vzdělávání splnit řadu cílů: musí vycházet jak z firemních potřeb, tak z potřeb jednotlivých zaměstnanců, cíle vzdělávání by měly jasně říci, které problémy budou řešeny, celé vzdělávání by mělo být založeno na správných teoriích učení, vzdělávání je třeba vyhodnocovat a zjišťovat, zda vzdělávací program funguje a je efektivní z hlediska nákladů. Společnost České dráhy, a. s. připravuje vznik dceřiné společnosti zaměřené na vzdělávání pracovníků v dopravě pod názvem Institut dopravního vzdělávání. Společnost vznikne ze současného Ústavu podnikového vzdělávání ČD. Institut bude zajišťovat komplexní systém vzdělávání pracovníků (výuka, přezkoušení, certifikace, testy, demonstrace apod.) a obsáhne všechny podnikové úrovně. Institut bude spolupracovat s jinými organizacemi za účelem společného vytváření studijních materiálů, zvyšování kvalifikace starších zaměstnanců, jazykových kurzů, realizačních studií apod. 12

7.4 Kolektivní vyjednávání, sociální péče 1. Kolektivní vyjednávání Proces kolektivního vyjednávání vytváří prostor pro právní vztah mezi orgány odborových organizací a zaměstnavateli, za případné součinnosti státu. Zaměstnanci se sdružují v odborech za účelem obhajování svých zájmů a ochrany svých práv. Právo na zakládání odborů je zakotveno v zákoně. Podle zákoníku práce a zákonu o kolektivním vyjednávání mají obory právo na: rozhodování (o stávce, o časově omezeném přerušení provozu), spolurozhodování v případě opatření, k nimž je požadován souhlas odborové organizace (o výběru zaměstnanců na rekreační pobyty, o podmínkách zaměstnávání cizích státních příslušníků), součinnosti mezi zaměstnavatelem a odbory v případech, že jde o projednání nebo konzultaci otázek řízení lidských zdrojů (o zřizování školicích, rehabilitačních, sportovních a rekreačních zařízení, o záměru uskutečnit významné organizační změny, o zásadních otázkách rozvoje podniku), kontroly (dodržování kolektivních smluv, pracovně právních předpisů, předpisů o ochraně zdraví a bezpečnosti práce). Odborovou organizaci mohou založit tři zaměstnanci starší osmnácti let. (Pokud ve firmě nebyly založeny odbory, mohou si zaměstnanci ve firmách nad 25 pracovníků zvolit radu zaměstnanců a ve firmě nad 10 zaměstnanců zástupce pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.) Formálně začíná odborová organizace fungovat den poté, co ministerstvu vnitra byl doručen návrh na její evidenci. Své úkoly plní odbory zejména při kolektivním vyjednávání, jež vede k vypracování kolektivní smlouvy, která upravuje: kolektivní vztahy, 13

individuální vztahy, mzdovou oblast. Podnikatel v roli zaměstnavatele musí s odbory projednat řadu skutečností, zejména pak: ekonomickou a finanční situaci firmy, vývoj mezd, platů, průměrné mzdy a jejich jednotlivé složky, rozvržení pracovní doby, včetně přestávek na jídlo, čerpání dovolené, systém hodnocení a odměňování zaměstnanců, podmínky pro zaměstnávání mladistvých, osob pečujících o dítě mladší patnácti let, osob se změněnou pracovní schopností, opatření v souvislosti s hromadným propouštěním zaměstnanců, třicet dní předem musí zaměstnavatel tuto skutečnost oznámit odborům. Odborům přísluší i kontrolní funkce vůči zaměstnavateli ve věcech dodržování pracovněprávních předpisů a v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Funkcionáři odborů nesmí být za svou činnost ani zvýhodňováni, ani diskriminováni (bez souhlasu odborové organizace nesmí být během výkonu funkce a jeden rok po jejím skončení propuštěni). Naopak musí respektovat požadavek mlčenlivosti o oprávněných zájmech zaměstnavatele. Kolektivní smlouva Odborového svazu pracovníků hornictví, geologie a naftového průmyslu obsahuje pět částí s 56 články, kde jsou řešeny vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Kolektivní smlouva mimo jiného upravuje: pracovní smlouvu, pracovní dobu, dobu na zotavenou, mzdové tarify, odměny za pracovní pohotovost, náhradu mzdy při překážkách v práci, osobní očistu, práci přesčas, mzdu za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí, jednostranné odškodnění pozůstalých, právo na spolurozhodování, projednání, informace, atd. 14

2. Sociální péče Komplexní péče o pracovníky se dnes stala středem zájmu odborových organizací, odpovědnost za ni ale nese zaměstnavatel a vedoucí pracovníci na jednotlivých stupních řízení. Mezi základní činnosti péče o pracovníka můžeme například zařadit: pracovní dobu a režim, bezpečnost práce a ochranu zdraví, personální rozvoj pracovníků, služby poskytované pracovníkům na pracovišti, ostatní služby poskytované pracovníkům a jejich rodinám, péči o životní prostředí. Pracovní doba určuje využitelnost pracovníka v práci. Jedná se o to, aby se našel kompromis mezi zájmy zaměstnance a zaměstnavatele. Zaměstnanec se musí podrobit firemním pravidlům, která určují dovolenou a přestávky v práci. Tato oblast je upravena v zákoníku práce. (Společnost Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s. r. o. má pracovní dobu v administrativě od 8:30 do 17:00. Ve výrobě se pracuje na směny, které jsou od 6:30 do 17:11 a 18:30 do 5:11.) Pracovní prostředí, jeho skladba, ale i úroveň působí na výkon a zdravotní stav pracovníka. Pracovní prostředí je souhrn materiálních a dalších (technologie, organizace práce apod.) podmínek pracovní činnosti. Na kvalitu pracovního prostředí by se mělo myslet již při projektování budov. Je nutné spojit účelné uspořádání z hlediska provozu, ale i podmínek lidí. Ze zákoníku práce vyplývá odpovědnost zaměstnavatele za bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Zaměstnavatel je povinen provádět opatření vedoucí k odstranění příčin ohrožení života a zdraví pracovníka. Ve společnosti Česká rafinérská, a. s. (největší zpracovatel ropy a výrobce ropných produktů u nás) existuje Centrální tým pro bezpečnost a ochranu 15

životního prostředí, ve kterém pracují zástupci jednotlivých procesů společnosti a jeho úkolem je kontrola a revize záležitostí souvisejících s bezpečností práce, se zdravím zaměstnanců a ochranou životního prostředí. Společnost má vypracován systém bezpečnostního pozorování, kdy každý zaměstnanec má možnost se zapojit do tohoto systému. Tato pozorování jsou pravidelně vyhodnocována, zjištěné nedostatky analyzovány a přijímána opatření k jejich odstranění. Česká rafinérská se zaměřuje na identifikování počtu potenciálních nehod, sleduje tzv. skoronehody a rizikové situace. Jejich vyšetřením a poučením se z následků lze předejít skutečným nehodám. Motivační systém oceňuje zaměstnance, kteří takovou situaci nahlásí. Péče o personální rozvoj pracovníků je důležitou činností, neboť kvalita pracovníků přímo ovlivňuje úspěch firmy (výchova, zvyšování kvalifikace, rekvalifikace a další vzdělávání pracovníků). Vykonávání práce je spojeno s uspokojováním potřeb člověka. Část potřeb bezprostředně souvisejících s prací člověka na pracovišti je zajišťováno formou různých zaměstnaneckých výhod (stravování pracovníků, zařízení sloužící osobní hygieně, oddechu a ukládání osobních věcí zaměstnance, zdravotní služby, poskytování oděvů a ochranných pracovních pomůcek, zajišťování dopravy do zaměstnání). Mezi zaměstnanecké výhody společnosti T-Mobile Czech Republic a. s. patří: 1. možnost využití aplikace internetového obchodu pro objednání služeb z oblasti sportu, kultury, příspěvků na dopravu a dovolenou, na jazykové kurzy, nadstandardní zdravotní výkony, 2. penzijní připojištění a bankovní produkty, 3. osobní vzdělání a rozvoj, 4. zaměstnanecké telefony a jiné pracovní pomůcky, 5. stravovací poukázky, 6. slevy na nákup zboží a služeb, 7. 5 týdnů dovolené a osobní volno, 8. letní a zimní zaměstnanecké oslavy 16

7.5 Otázky k zamyšlení 1. Vyjmenujte úkoly řízení lidských zdrojů. 2. Uveďte, které činnosti zabezpečuje personální útvar firmy. 3. Z jakých činností se skládá personální funkce firmy? 4. Co zahrnuje oblast plánování lidských zdrojů? 5. Jaký je rozdíl mezi prognózou potřeby pracovních sil a prognózou zdrojů? Z čeho tyto prognózy vycházejí? 6. K čemu slouží firmě plánování lidských zdrojů? 7. Co je cílem získávání a výběru pracovníků? 8. Zmiňte výhody a nevýhody vnitřních a vnějších zdrojů. 9. Popište rozhodovací proces výběru pracovníků. 10. Jaké pohyby jsou součástí vnitropodnikové mobility? 11. Jaký je rozdíl mezi vnější a vnitřní mobilitou? 12. Co je cílem hodnocení pracovníků? 13. Popište systém hodnocení pracovníků. 14. Jaké požadavky jsou kladeny na systém odměňování? 15. Vyjmenujte mzdotvorné faktory. 16. Za jakých podmínek je efektivní proces podnikového vzdělání? 17. Popište vzájemný vztah odborů, kolektivního vyjednávání a zaměstnavatele. 18. Jaké práva mají odbory podle zákoníku práce a zákona o kolektivním vyjednávání. 19. Jak ovlivňuje péče zaměstnavatele o zaměstnance celkovou efektivitu firmy? 17

7.6 Souhrnný příklad Řízení lidských zdrojů ve společnosti Czech Crystal, a. s. Otázky lidských zdrojů ve společnosti Czech Crystal, a. s. řeší výhradně personalista a jeho úsek. Obrázek č. 7.2: Funkcionální rozdělení společnosti Czech Crystal, a. s. Díky znalosti a respektování podnikové strategie byl v roce 2001 zásadním způsobem rozšířen okruh zaměstnanců na konečných 260 pracovníků. Tento stav setrvává dodnes. (V roce 1996 bylo první podnikatelskou strategií výroba zcela nové kolekce dekorativního skla pro náročnější zákazníky. V souvislosti s vítězstvím ve výběrovém tendru v roce 1998, kdy se Czech Crystal, a. s. stala výhradním dodavatelem skleněné laboratorní techniky společnosti Final Lab, a. s. pak vedení sklárny přijalo střednědobý plán s cílem rozšířit výrobu a specializovat se na produkci technického a laboratorního charakteru.) Hlavní úsilí od roku 2001 bylo směrováno do oblasti prohlubování znalostí zaměstnanců sklárny a osvojení nové výrobní technologie tak, aby sklárna mohla rychle reagovat na konkrétní požadavky zákazníků (laboratoře, hygienické stanice, zemědělská družstva apod.) V současné době prognóza potřeby pracovních sil předpokládá, že během pěti let dojde k 20% poklesu pracovních sil. S tímto krokem se počítá v souvislosti s přechodem sklárny na efektivnější automatizovanou výrobu. Prognóza zdrojů udává, že v případě specifických objednávek (vyžadující ruční výrobu) významných zákazníků, budou potřeby pracovních sil vykryty zcela vnitřními zdroji. Tento postup je podporován již od roku 1999, kdy akciová 18

společnost začala s výchovou a školením vlastních pracovníků dle konkrétních potřeb sklárny. Současně byla v roce 2000 sjednána spolupráce se Sklářskou školou ve Valašském Meziříčí (ateliér modelování skla, ateliér tvarovaného a malovaného skla), kde dochází k prvnímu kontaktu s potenciálními pracovníky (absolventy). Společnost Czech Crystal, a. s. si dala za cíl vybavit zaměstnanceabsolventa na začátku všemi potřebnými vědomostmi. Za tímto účelem bylo v roce 2001 zřízeno Školící středisko, v rámci něhož jsou absolventi seznámeni s organizační strukturou, jednotlivými provozy, návazností výroby, apod. Ostatní uchazeči o zaměstnání mají možnost vyplnit on-line formulář: Žádost o zaměstnání na internetu. Tato žádost je vložena do databáze uchazečů o zaměstnání a je dále zpracována. Bezpečnost a ochrana zdraví zaměstnanců je součástí veškerých aktivit a má nejvyšší prioritu. Vedení a všichni zaměstnanci přijali zásadu, že pracovní činnost nemůže být prováděna na úkor zdraví a musí být vyloučeny nebezpečné pracovní postupy. Vzájemné vztahy mezi vedením sklárny a zaměstnanci se řídí vnitřními normami, přičemž k nejdůležitějším patří: Pracovní řád popisuje povinnosti zaměstnance, Etický kodex psychologická smlouva mezi zaměstnancem a sklárnou, Podniková kolektivní smlouva upravuje vzájemné individuální a kolektivní vztahy, Sociální kodex zvýhodnění poskytovaná nad zákonný rámec. Způsoby hodnocení, odměňování a popisy sociálních výhod zaměstnancům sklárny jsou jasně popsány v kolektivní smlouvě, jež ve znění posledního dodatku byla podepsána 8. března 2006. 19