Řízení lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Řízení lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu Diplomová práce Vedoucí práce: Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Autor: Bc. Veronika Kafková Brno 2012

Poděkování Touto cestou bych chtěla poděkovat vedoucímu diplomové práce prof.ing. Emilu Svobodovi, CSc. za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytoval v průběhu zpracování diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti ITT CZ za poskytnutí potřebných informací ke zpracování této diplomové práce.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Řízení lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu vypracovala samostatně pod vedením prof. Ing. Emila Svobody, CSc., za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Brně dne 7.5.2012 Bc. Veronika Kafková

Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá řízením lidských zdrojů ve vybraném ekonomickém subjektu. Na základě provedené analýzy jsou zformulovány návrhy na optimalizaci a doporučení, které může společnost v budoucnu využít. Analyzovaná společnost vyrábí a dodává brzdové destičky a vlakové tlumiče. Cílem této diplomové práce je analýza současného stavu vybraných oblastí řízení lidských zdrojů konkrétního ekonomického subjektu a vytvoření návrhu na optimalizaci analyzovaných oblastí lidských zdrojů, kterými jsou oblast získávání, výběru, přijímání, hodnocení a odměňování pracovníků ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Klíčová slova Lidské zdroje, analýza, získávání, výběr, přijímání, hodnocení, odměňování Abstract This diploma thesis deals with the human resource management in selected economic subject. On the basis of the analysis are formulated the optimize designs and recommendations that may be used by company in the future. Analyzed company produces and supplies brake pads and dampers. The target of this thesis is to analyze the current state of selected areas of human resources of a particular company and develop a proposal to optimize the analyzed areas of human resources that are getting, selection, recruitment, evaluating and remuneration of employees in ITT Holdings Czech Republic. Keywords Human resources, analysis, getting, selection, recruitment, evaluation, remuneration

Úvod 5 Obsah 1 Úvod 8 2 Současný stav řešené problematiky v literatuře 10 2.1 Role personálního útvaru v organizaci...10 2.1.1 Řízení lidských zdrojů...11 2.1.2 Personální činnosti...13 2.1.3 Strategické řízení lidských zdrojů...14 2.2 Vytváření a analýza pracovních míst...16 2.3 Personální plánování...16 2.4 Získávání pracovníků...18 2.4.1 Zdroje pracovních sil...18 2.4.2 Proces získávání a výběru...19 2.5 Výběr pracovníků...20 2.5.1 Metody personálního výběru...21 2.6 Hodnocení pracovníků...21 2.6.1 Metody hodnocení pracovníků...22 2.7 Odměňování pracovníků...23 2.7.1 Složky odměňování...23 2.7.2 Zaměstnanecké výhody...24 2.7.3 Na čem stavím a s kým se ztotožňuji...24 3 Cíl práce 25 4 Metodika 26 4.1 Etapy vypracování práce...26 4.2 Vlastní metodika...26 4.2.1 Metody prolínající se celou prací...26 4.2.2 Metody použité pro dílčí cíle...26 4.2.3 Metody analýzy prostředí managementu...27 4.2.4 Metody z oblasti řízení lidských zdrojů...28 4.3 Zdroje podkladových údajů...29

Úvod 6 5 Analýza řešeného problému 30 5.1 Stručná charakteristika zkoumaného podniku...31 5.2 Vývoj finanční situace ve společnosti ITT CZ...31 5.3 Organizační struktura společnosti ITT CZ...32 5.4 PESTE analýza společnosti ITT CZ...32 5.5 SWOT analýza ve společnosti ITT CZ...37 5.5.1 Shrnutí SWOT analýzy...38 5.6 Matice EFE ve společnosti ITT CZ...38 5.7 Matice IFE ve společnosti ITT CZ...39 5.8 Analýza řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ...40 5.9 Získávání pracovníků ve společnosti ITT CZ...41 5.9.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků...41 5.9.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa...43 5.9.3 Popis a specifikace konkrétního pracovního místa...44 5.9.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů...45 5.9.5 Metody získávání pracovníků...45 5.9.6 Nabídka zaměstnání...45 5.10 Výběr pracovníků ve společnosti ITT CZ...46 5.10.1 Výběrové řízení na pozici Procesního inženýra...46 5.11 Přijímání pracovníků ve společnosti ITT CZ...47 5.12 Hodnocení pracovníků ve společnosti ITT CZ...48 5.12.1 Hodnotící pohovor...48 5.12.2 Metody a formy hodnocení...49 5.13 Odměňování pracovníků ve společnosti ITT CZ...50 5.13.1 Analýza mzdového systému ve společnosti ITT CZ...50 5.13.1.1 Obecný mzdový systém...50 5.13.1.2 Mzdový vývoj a jeho kritéria...50 5.13.1.3 Odměňování DBC zaměstnanců a IBC zaměstnanců...51 5.13.1.4 Odměňování WC zaměstnanců...52 5.13.1.5 Příplatky zaměstnanců...52 5.13.1.6 Výplata a splatnost mzdy...53 5.13.2 Zaměstnanecké výhody...53

Úvod 7 5.13.2.1 Podpora zdraví zaměstnance...53 5.13.2.2 Stravování zaměstnanců...53 5.13.2.3 Životní pojištění...53 5.13.2.4 Životní jubilea...54 5.13.2.5 Osobní ochranné pracovní pomůcky...54 6 Návrh na optimalizaci 55 6.1 Hodnocení vybraných oblastí řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT CZ...55 6.2 Získávání a výběr pracovníků...56 6.3 Přijímání pracovníků...57 6.4 Hodnocení pracovníků...58 6.5 Odměňování pracovníků...59 7 Diskuze 61 8 Závěr 63 8.1 Shrnutí dosažených výsledků...63 8.2 Formulace závěrů...65 9 Literatura 67

Úvod 8 1 Úvod Konkurenci nelze porážet velikostí, ale předstihnout se musí myšlením. (R.Solow) Dnešní společnosti jsou významně ovlivňovány změnami vnějšího prostředí a je kladen obrovský tlak na vznik inteligentních a dynamických organizací, které se budou schopny přizpůsobit neustálým změnám a rychle a pružně reagovat na potřeby stále náročnějšího zákazníka. Za největší konkurenční výhodu firmy již není považován finanční kapitál, ale na jeho místo se dostává kapitál lidský. Řízení lidských zdrojů je jednou z nejdůležitějších a nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí řízení organizace v dnešní době. V současnosti již nikdo nepochybuje o tom, že úspěšnost organizací závisí na lidech a že jejich řízení rozhoduje nejen o tom, zda organizace uspěje, ale zda vůbec v neustále se měnících podmínkách současného světa přežije. Základní podmínkou úspěšnosti podnikatelské činnosti je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů jako největšího bohatství organizace, jejichž řízení rozhoduje o tom, do jaké míry organizace uspěje. Kvalita řízení lidských zdrojů je tedy zrcadlem úspěšnosti celé společnosti. Každá společnost je závislá na lidech, protože právě prostřednictvím nich dosahují firmy svých cílů. Je to také odklon od jednoduchého osobního přístupu k zaměstnancům, čímž se předchází potencionálním problémům. Na formování lidských zdrojů je třeba pohlížet jako na oblast strategického významu, ovlivňující ve svých důsledcích nejen tvorbu strategie firmy, ale i její realizaci. Řízení lidských zdrojů je záležitostí každého vedoucího pracovníka. Každá organizace i jednotlivec jsou v tržním hospodářství subjektem trhu pracovních sil. Vysoce úspěšné organizace se od méně úspěšných odlišují především způsobem, kterým dokáží formovat svůj lidský potenciál a maximálně jej motivovat k vysoké výkonnosti a pozitivnímu vztahu k organizaci. V dnešní realitě se setkáváme se složitými situacemi, jejichž řešení vyžaduje mnoho kvalifikovaných spolupracovníků společně pracujících v týmu se schopností mezi sebou komunikovat. Charakteristické a zvláštní postupy v oblasti lidských zdrojů vytvářejí klíčové schopnosti, které rozhodují o tom, jak budou firmy konkurenceschopné. Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle. Systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdroje takových schopností, které umožňují organizacím učit se rozpoznávat a využívat nové příležitosti. Ačkoliv jsou přínosy personální práce zřejmé a všeobecně známé, v mnoha českých organizacích stále převládá individuální přístup k řešení pracovních úkolů, situací a problémů. Řízení lidských zdrojů vyžaduje nejen odborné a

Úvod 9 praktické zkušenosti, ale i vrozený zájem o lidi, psychologii a schopnost intuice a empatie. Řízení lidských zdrojů je bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití zbývajících zdrojů organizace. Řízení lidských zdrojů jako téma mé diplomové práce jsem si vybrala proto, že mě zajímá, jak personalisté dokáží teoretické znalosti z oblasti lidských zdrojů aplikovat v praxi, a jak využívají jednotlivé personální strategie. Nejvíce mě tedy zajímá srovnání teoreticky zpracované personální politiky s její praktickou aplikací v konkrétní společnosti.

Současný stav řešené problematiky v literatuře 10 2 Současný stav řešené problematiky v literatuře V této části se budu obecně zabývat vybranými oblastmi lidských zdrojů, tak jak je zpracovávají jednotlivé literární prameny. Problematikou řízení lidských zdrojů se v současnosti zabývá mnoho autorů, kteří mají na tento problém nejrůznější názory a zkoumají ho z různých pohledů. Ve své diplomové práci využívám zejména literaturu od pana profesora J. Koubka, M. Armstronga a J. Vebra a kol. Dalšími autory, jejíž názory jsem ke zpracování mé diplomové práce použila jsou zejména D. Ulrich, P.Drucker, A. J. Walker, J. Gold a J. Bratton a také pan profesor E. Svoboda a kol. 2.1 Role personálního útvaru v organizaci Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, uvést do pohybu a využívat: materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje potřebné k fungování a lidské zdroje. Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem řízení organizace. Lidské zdroje a informační zdroje tak rozhodují o směru a tempu pohybu a využívání materiálních a finančních zdrojů. (Koubek, J., 2007) Role personalistů může být proaktivní (role iniciátora), reaktivní (role toho, kdo reaguje na nějaké podněty či požadavky) nebo směsicí obou. Na strategické úrovni na sebe berou personalisté proaktivní roli. (Armstrong, M., 2007) Model smíšených rolí pro řízení lidských zdrojů popisuje čtyři klíčové role z hlediska přínosů, které musejí personalisté plnit, aby se jejich partnerství v podnikání stalo skutečností. (Ulrich, D., 2009)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 11 ZAMĚŘENÍ NA BUDOUCNOST/STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ PROCESY Strategické řízení lidských zdrojů Řízení firemní infrastruktury Řízení transformace a změny Řízení přínosu pracovníků LIDÉ ZAMĚŘENÍ NA KAŽDODENNÍ ZÁLEŽITOSTI/OPERATIVNÍ ZAMĚŘENÍ Obr. 1 Role personálního útvaru a personální práce ve vytváření konkurenceschopné organizace zdroj: Ulrich, D., 2009 2.1.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (HRM) je strategický přístup k řízení pracovněprávních vztahů, které zdůrazňují, že využití schopnosti lidí je rozhodující pro dosažení konkurenční výhody, což musí být dosaženo prostřednictvím charakteristických souborů integrovaných politik zaměstnanosti, programů a postupů. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) Zdrojem bohatství je něco specificky lidského znalosti. Budeme-li aplikovat znalosti na úkoly, které umíme vykonat, říkáme tomu produktivita. Pokud budeme aplikovat znalosti na úkoly, které jsou nové a jiné říkáme tomu inovace. Pouze znalost nám umožňuje dosažení těchto dvou cílů. (Drucker, P., 1998) Jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat jich takovým způsobem, který zabezpečí plnění cílů organizace (Veber, J. a kol., 2000) Storey (1989) se domnívá, že řízení lidských zdrojů lze považovat za soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie". Uvádí pak čtyři aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů: zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů; strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí; ústřední role liniových manažerů; spoléhání na soustavu k formování zaměstnaneckých vztahů. (Armstrong, M., 2007)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 12 Human resource development / Rozvoj lidských zdrojů Selection / Výběr Performance / Výkon Rewards / Odměny Appraisal / Ocenění Obr. 2 Model řízení lidských zdrojů zdroj: Gold, J.-Bratton, J., 2003 Cílem řízení lidských zdrojů je ubezpečení nejen kvantitativní stránky lidských zdrojů, ale i kvalitativní stránky. (Veber, J. a kol., 2000) Jak poznamenali Ulrich a Lake, systémy řízení lidských zdrojů mohou být zdrojem takových schopností, které umožní organizacím učit se, rozpoznávat a využívat nové příležitosti". (Armstrong, M., 2007) Slouží tomu, aby byl a organizace výkonná JAK? Zvyšování produktivity + Zlepšování využití Lidských zdrojů Informačních zdrojů Materiálních zdrojů Finančních zdrojů Řízení lidských zdrojů Obr. 3 Obecný úkol řízení lidských zdrojů zdroj: Koubek, J., 2007

Současný stav řešené problematiky v literatuře 13 2.1.2 Personální činnosti Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech. Personální činnosti představují výkonnou část personální práce v následující podobě: vytváření a analýzy pracovních míst, Bělohlávek, F., 1996 říká, že pracovní místo je definováno organizační strukturou a popisem práce. Organizační struktura určuje postavení pracovníka v systému nadřízenosti a podřízenosti. Popis práce pak vymezuje povinnosti spjaté s jeho funkcí. personální plánování, Vodáček, L. a Rosický, A., 1997 tvrdí, že plánování je procesem stanovení cílů manažerské činnosti a postupů jejich dosažení. získávání, výběr a přijímání pracovníků, Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B., 2001 uvádějí, že organizace si může vybrat z rozmanitých metod získávání pracovníků. hodnocení pracovníků, Halík, J., 2008 říká, že bychom měli mít jasnou představu o výkonech svých podřízených a měli bychom za jejich přítomnosti provádět hodnocení alespoň dvakrát ročně. rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, odměňování, vzdělávání pracovníků, Armstrong, M., 2007 tvrdí, že odborné vzdělávání a výcvik pracovníků představuje systematické přizpůsobování chování učením, ke kterému dochází v důsledku vzdělávání, instruktáží, rozvoje a plánovaného získávání zkušeností. pracovní vztahy, péče o pracovníky, Kleibl, J., Dvořáková, Z., Šubrt, B., 2001 popisují důvody poskytování zaměstnaneckých výhod, zaměstnavatel je využívá k tomu, aby se stal atraktivní firmou, kde chtějí lidé pracovat, stabilizoval klíčové pracovníky, předcházel únavě a stresu v práci a redukoval jejich vliv na výkon a aby je motivoval k práci. personální informační systém, průzkum trhu práce, zdravotní péče o pracovníky,

Současný stav řešené problematiky v literatuře 14 činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací, dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání. (Koubek, J., 2007) 2.1.3 Strategické řízení lidských zdrojů Jednou z klíčových vlastností modelu řízení lidských zdrojů je jeho strategické začlenění, zejména je třeba vytvořit těsný obousměrný vztah mezi vnějšími obchodními strategiemi a prvky vnitřních HR strategií. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) KROK 1 Poslání a Cíle Filosofie managementu Hodnoty KROK 2 Environmentální analýzy Vnitřní kontrola Vnější kontrola KROK 3 Formulace strategií Volba Strategie Korporační Obchodní Funkční KROK 4 Implementace strategie Vedení Struktura Řídící systémy Lidské zdroje KROK 5 Strategické hodnocení Operační výkonnost Finanční výkonnost Obr. 4 Strategický model řízení zdroj: Gold, J.-Bratton, J., 2003 Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je vytvářet stanovisko k tomu, jak lze zacházet s důležitými záležitostmi, které se týkají lidí. Umožňuje a usnadňuje strategická rozhodnutí, která je třeba udělat, a která mají významný a dlouhodobý dopad na chování a úspěšnost organizace. (Armstrong, M., 2007)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 15 Přínosem strategického řízení lidských zdrojů je realizace strategie. Personální postupy pomáhají plnit podnikové cíle. (Ulrich, D., 2009) Tab. 1 Rozdíly mezi strategickým řízením lidských zdrojů, strategií lidských zdrojů a organizací personální práce Dimenze Strategické řízení lidských zdrojů Strategie lidských zdrojů Organizace personální práce Účel Převádění podnikových strategií nejprve do schopnosti organizace a poté do personálních postupů. Vytváření strategie, organizace a plánu činností, zaměřených na zvyšování efektivnosti personální práce nebo personálního útvaru. Modelování, vytváření a zavádění personální práce tak, aby poskytovala potřebné personální služby. Zabezpečují Linioví manažeři Vedoucí představitelé personální práce Vedoucí představitelé personální práce Ukazatele/ měřítka Výsledky podniku v důsledku personálních postupů/činností. Efektivnost a účinnost personálních postupů/činností. Efektivnost a účinnost personálního útvaru a personální práce. Manažeři, kteří v zájmu podnikových výsledků používají personální postupy. Publikum Pracovníci, kteří jsou ovlivňování personálními postupy. Zákazníci, kteří mají prospěch z efektivní organizace. Investoři, kteří sklízejí odměnu pramenící ze schopnosti organizace. Personalisté, kteří vytvářejí a poskytují personální postupy. Linioví manažeři, kteří používají personální postupy. Personalisté, kteří pracují v personálním útvaru či se zabývají personální prací. Role Liniový manažer jako vykonavatel. Personalista jako usnadňovatel, facilitátor. Liniový manažer jako investor. Personalista jako tvůrce. Liniový manažer jako investor. Vedoucí představitel personální práce jako lídr. zdroj: Ulrich, D., 2009 Obecné strategické řízení organizace musí v první řadě řešit následující otázky: Jakou podnikatelskou filozofii si chce organizace vytvořit? Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí organizace čelit?

Současný stav řešené problematiky v literatuře 16 Jaké jsou přednosti a nedostatky organizace? Jakých cílů chce organizace dosáhnout? Jak chce těchto cílů dosáhnout? (Koubek, J., 2007) Strategické řízení lidských zdrojů často spojuje podnikové strategie s kroky v oblasti personální práce tím, že definuje rozhodující schopnosti nezbytné k tomu, aby organizace uspěla. (Ulrich, D., 2009) 2.2 Vytváření a analýza pracovních míst Vytváření pracovních míst je proces, během něhož se definují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. do pracovních míst. Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. (Koubek, J., 2007) Pracovní místo lze chápat ze dvou hledisek. Užší pojetí pracovního místa vymezuje pracovní místo jako konkrétní pracoviště, umístěné v určitém prostoru a čase, vybavené určitými pracovními prostředky a navazující na další pracovní místa. Širší pojetí pracovního místa se charakterizuje jako součást pracovního systému, který je vymezen: pracovním úkolem; podmínkami, kterými je plnění pracovního úkolu podmíněné; nároky na pracovníka, který bude pracovní úkol v určitých podmínkách plnit. (Horalíková, M., 2004) 2.3 Personální plánování Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil. Zdroji pro pokrytí potřeby pracovníků jsou jednak zdroje vnější - nábor a získávání nových pracovníků, jednak zdroje vnitřní zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků, vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce. (Veber, J. a kol., 2000) Armstrong, M., 2007 říká, že plánování lidských zdrojů se skládá ze tří zřetelných kroků: předvídání (prognózy) budoucí potřeby lidí, předvídání (prognózy) budoucích zdrojů lidí, sestavování plánů majících sladit nabídku s poptávkou. U Dlouhodobých cílů ve strategických personálních plánech lze rozeznat jednotlivé etapy či fáze, které přibližuje obr. 5. Kvalita plánování závisí na kvalitě prognóz, které závisí na kvalitě a hloubce odpovídajících analýz. Páteří každého plánovacího procesu je tedy posloupnost: informace > analýza >

Současný stav řešené problematiky v literatuře 17 prognóza > plán. Nejobtížnější fází personálního plánování je stanovení perspektivní potřeby pracovníků. (Koubek, J., 2007) Jakmile je definován úkol, lze se pustit do řešení dalších požadavků. Jsou to následující požadavky: Odpovědnost pracovníků disponujících znalostmi za jejich vlastní přispění. Do pracovní náplně pracovníka disponujícího znalostmi musí být zabudovány nepřetržité inovace. Do jeho pracovní náplně musí být zabudováno nepřetržité učení a nepřetržitá výuka druhých. (Drucker, P. F., 2000) Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky. Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků, kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů (odhad celkové potřeby lidských zdrojů). Odhad počtu a kvalifikační struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici (odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly). Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, může znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet. Sumarizace podkladů z originálních jednotek v personálním útvaru. Vypracování plánů personálních činností majících zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních jednotkách i v celé organizaci. Obr. 5 Fáze personálního plánování zdroj: Koubek, J., 2007

Současný stav řešené problematiky v literatuře 18 2.4 Získávání pracovníků Proces získávání pracovníků vychází z informací o možných zdrojích pracovních sil (vnějších i vnitřních), o požadovaném počtu a struktuře pracovních sil a realizuje opatření k vytvoření souladu mezi těmito činiteli. (Veber, J. a kol., 2000) Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by podle Armstronga, M., 2007 mělo být s vynaložením minimálních nákladů získat takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Získávání pracovníků spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v organizaci, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Proces získávání pracovníků má zajistit tok informací mezi oběma stranami, který můžeme znázornit pomocí obr. 6. (Koubek, J., 2007) Tok informací ORGANIZACE POTENCIÁLNÍ Potřeba získat pracovníky UCHAZEČI se žádoucími pracovními Potřeba vhodného schopnostmi a vlastnostmi, nebo vhodnějšího potřeba obsadit volná VNITŘNÍ zaměstnání. pracovní místa. UCHAZEČI Odezva Obsah a způsob informování organizace o volném pracovním místě Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem, jednak s organizací) Vnější podmínky Obr. 6 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků zdroj: Koubek, J., 2007 2.4.1 Zdroje pracovních sil Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: pracovní síly uspořené v důsledku technického rozvoje; pracovní síly uvolňované v souvislosti s organizačními změnami;

Současný stav řešené problematiky v literatuře 19 pracovníci, u kterých je zájem na tom, aby vykonávali náročnější práci; pracovníci, kteří mají zájem přejít na nové (uvolněné) pracovní místo. Mezi vnější zdroje patří: volné pracovní síly na trhu práce (př. nezaměstnaní); absolventi škol; nespokojení zaměstnanci jiných organizací. Doplňkovými vnějšími zdroji mohou být: ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí. (Výběr pracovníků, 2004-2005) 2.4.2 Proces získávání a výběru Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Tři fáze získávání a výběru pracovníků jsou: definování požadavků - příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; přilákání uchazečů - prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; vybírání uchazečů - třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy. (Armstrong, M., 2007) Stejně jako existuje jen několik základních principů, existuje také jen několik důležitých kroků, které mají být dodržovány při účinném personálním rozhodování: přemýšlejte pomocí přiřazení, vybírejte z řady potenciálně kvalifikovaných osob, přemýšlejte o tom, jak se dívat na tyto kandidáty, diskutujte o každém z kandidátů s několika lidmi, kteří s nimi pracovali, ujistěte se, že jmenovaný kandidát rozumí práci. (Drucker, P., 1998)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 20 Analýza pracovních míst Personální plánování Popis a specifikace pracovních míst Počet jednotlivých pracovních míst, která mají být v určitém období obsazena Získávání pracovníků Zdroje Metody Dokumenty Odpovědné osoby Soubor vhodných uchazečů Výběr pracovníků Obr. 7 Vztah mezi analýzou pracovních míst, personálním plánováním, získáváním a výběrem pracovníků zdroj: Drucker, P., 1998 2.5 Výběr pracovníků Jestliže se řízení lidských zdrojů zabývá rozvojem integrovaných politik ve vztahu k řízení lidí, pak nábor a výběr představují důležité etapy v určení, kteří zaměstnanci budou mít z těchto politik prospěch. (Gold, J.-Bratton, J., 2003) Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci. (Koubek, J., 2007) Cílem posuzování uchazečů je vybrat toho nejlepšího. Uchazeče posuzujeme z hlediska jeho odborné způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě a porovnáváme se způsobilostí ostatních uchazečů. (Scribd, 2010)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 21 2.5.1 Metody personálního výběru Mezi nejpoužívanější metody patří dotazník, zkoumání životopisu, test pracovní způsobilosti, assessment centre, výběrový pohovor. Dotazník zpravidla vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších organizacích. Dotazník se pak zakládá do osobního spisu pracovníka a je zdrojem informací evidence pracovníků. Zkoumání životopisu se většinou používá v kombinaci s jinou metodou. Posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Test pracovní způsobilosti tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Jsou považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. (Koubek, J., 2007) Assessment centre poskytují dobrou příležitost pro posouzení toho, do jaké míry uchazeči vyhovují kultuře organizace. Umožňují to nejen pozorování jejich chování v různých, ale typických situacích, ale i řada testů a strukturovaných pohovorů, které jsou součástí tohoto postupu. Výběrový pohovor či také rozhovor je nejpoužívanější klíčovou metodu výběru pracovníků. Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má tři hlavní cíle: 1. získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, 2. poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, 3. posoudit osobnost uchazeče. (Armstrong, M., 2007) 2.6 Hodnocení pracovníků Hodnocení práce může být analytické nebo souhrnné. Je založeno na analýze pracovních míst nebo rolí, která vyúsťuje do popisů pracovních míst nebo profilů rolí. (Armstrong, M., 2007) Hodnocení pracovníků se stává základem pro účely a efektivní způsob rozmísťování pracovníků, tj. přizpůsobování struktury pracovníků potřebám pracovních míst, plánování jejich kvalifikačního růstu. (Veber, J. a kol., 2000) Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se: zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi, hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci. (Koubek, J., 2007) Moderní hodnocení pracovníků představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků. (Walker, A. J. a kol., 2003)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 22 Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ Pracovní výkon pracovníka v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu pracovníka Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků Obr. 8 Řízení pracovního výkonu zdroj: Koubek, J., 2007 2.6.1 Metody hodnocení pracovníků hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků), hodnocení na základě plnění norem, volný popis, hodnocení na základě kritických případů, hodnocení pomocí stupnice, metoda BARS (klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování), metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu, assessment centre. (Koubek, J., 2007)

Současný stav řešené problematiky v literatuře 23 Výstupem hodnocení práce je určení tzv. hodnoty práce, která vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s jinými druhy práce. (Veber, J. a kol., 2000) 2.7 Odměňování pracovníků Systém odměňování firmy je tvořen především mzdovou strukturou. Cílem mzdového systému je stanovit spravedlivou mzdu za vykonanou práci. (Veber, J. a kol., 2000) Mzdové plány jsou již dnes daleko složitější a uzpůsobené potřebám jednotlivců. Dnes svým zaměstnancům většina podniků vyplácí mimořádné odměny (bonusy), které odrážejí jejich individuální pracovní výkon. (Walker, A. J. a kol., 2003) Každý mzdový sytém musí být zpracován tak, aby byly specifikovány tzv. mzdotvorné faktory, kterými jsou: hodnota práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci, tržní cena práce. (Veber, J. a kol., 2000) Řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky slušně, spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílů organizace. (Armstrong, M., 2007) Peníze samy o sobě nejsou dostatečným výkonnostním motivačním faktorem. Nespokojenost s pobíranými penězi je významným demotivačním faktorem. Spokojenost s pobíranými penězi je však především hygienickým faktorem. (Drucker, P. F., 2000) 2.7.1 Složky odměňování Fixním odměňováním rozumíme základní nebo neměnnou část pracovníkovy peněžní odměny. Do fixní mzdy počítáme i všechny dohody o úpravě základní mzdy. Variabilní odměňování se dotýká té peněžní složky celkové pracovníkovy odměny, která je přidávána k fixní složce a mění se v souvislosti s dosažením určitých cílů nebo výsledků. Smyslem programů variabilního odměňování je svázat odměňování s podnikovými cíli a pracovní výkon s podnikovou strategií. Do této kategorie odměňování patří: individuální, týmové/skupinové, útvarové a podnikové programy, provize z prodeje nebo pobídkové odměny za počet uskutečněných prodejů,

Současný stav řešené problematiky v literatuře 24 podíly na zisku, pobídkové odměny za zvýšení produktivity a bonusové programy, různé formy dlouhodobých peněžních programů, které jsou založeny na pobídkách. (Walker, A. J. a kol., 2003) 2.7.2 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je například každoroční dovolená na zotavenou. (Armstrong, M., 2007) Jestliže organizace chce, aby měly zaměstnanecké výhody příznivý účinek na motivaci pracovníků, jejich spokojenost a stabilitu a také na dobré vztahy s odbory, měla by se zajímat, které zaměstnanecké výhody pracovníci preferují. (Koubek, J., 2007) Zaměstnanecké výhody lze rozdělit do následujících kategorií: Penzijní systémy: jsou všeobecně považovány za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu. Osobní jistoty: jedná se o výhody, které posilují osobní jistoty pracovníka a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. Finanční výpomoc: půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované podnikem. Osobní potřeby: oprávnění, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi. Podnikové automobily a pohonné hmoty: stále velmi oceňovaná výhoda i přes skutečnost, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány. Jiné výhody: které zvyšují životní úroveň pracovníků, jako jsou dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony (spíše jako ozdoba" či výraz postavení než nezbytnost) a kreditní karty. Nehmotné výhody: charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán. (Armstrong, M., 2007) 2.7.3 Na čem stavím a s kým se ztotožňuji Ve své práci vycházím především z poznatků pana prof. Ing. Josefa Koubka, CSc., který na téma Lidské zdroje vypracoval mnoho zdařilých prací a analýz. Dá se tedy říci, že ve většině názorů na toto téma se s panem profesorem Koubkem ztotožňuji a jeho dílo se stává hlavním podkladem mé diplomové práce. Ve své práci se také mnohokrát ztotožňuji rovněž s většinou názorů pana Michaela Armstronga.

Cíl práce 25 3 Cíl práce Ve své práci se budu zabývat systémem řízení lidských zdrojů a jeho úlohou ve zvolené organizaci. Cílem této diplomové práce je vyhodnocení současného stavu analyzovaného ekonomického subjektu a vytvoření návrhu na optimalizaci vybraných oblastí lidských zdrojů ve společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. K naplnění hlavního cíle budou při zpracování diplomové práce využity následující dílčí cíle: a) analýza literárních zdrojů, b) analýza podnikatelského subjektu, c) provedení návrhu, d) zpracování diskuse, e) návrhy na využití. Analýza ekonomického subjektu bude zaměřena na vývoj a změny týkající se několika posledních let. V práci budou využity podklady od roku 2008. Jelikož je práce zaměřena na oblast řízení lidských zdrojů, což je velmi obsáhlé téma, a komplexní podrobná analýza celé oblasti by přesahovala stanovený rámec diplomové práce, proto v této práci budou analyzovány pouze vybrané oblasti. Při zpracování budou využity adekvátní analytické metody, které jsou popsány v další kapitole práce. V rámci části hodnocení současného stavu řešené problematiky v literatuře bude zahrnuto vysvětlení pojmu lidský zdrojů, jaké jsou metody řízení lidských zdrojů, objasnění vybraných oblastí lidských zdrojů. Vše bude vysvětleno na základě podkladových údajů. Následující část se bude zabývat analýzou řešeného problému, kde bude provedena charakteristika současného stavu zkoumaného podniku z hlediska řízení lidských zdrojů a posléze se zaměřím na vybrané oblasti ze zkoumané problematiky řízení lidských zdrojů. Podrobná analýza bude zaměřena především na oblast získávání, výběr a přijímání pracovníků, následující zkoumaná oblast se bude týkat hodnocení pracovníků a následně pak jejich odměňování. Na základě získaných údajů budou vytvořeny náměty pro optimalizaci řízení lidských zdrojů v dané společnosti. Hlavním důvodem výběru tématu řízení lidských zdrojů je můj zájem o bližší zkoumání této oblasti, která je základem dobrého fungování každé firmy.

Metodika 26 4 Metodika Pro dosažení zvolených cílů je velmi důležité správné stanovení metodických postupů, které tvoří základní část diplomové práce. 4.1 Etapy vypracování práce Březen 2011 Výběr vhodného tématu DP Duben 2011 - Třídění literatury zabývající se zvoleným tématem DP Duben 2011 Vypracování záměru diplomové práce Květen 2011 Odevzdání zadání diplomové práce Září - Listopad 2011 Studium vybrané literatury Listopad 2011 Květen 2012 stanovení cílů a metodiky práce, vypracování diplomové práce Květen - Červen 2012 - odevzdání a obhajoba diplomové práce 4.2 Vlastní metodika Při zpracování diplomové práce bude využito několik druhů metod. Základní metody se budou prolínat celou prací, metody využívané v oblasti řízení lidských zdrojů pak využiji k analýze jednotlivých dílčích cílů. 4.2.1 Metody prolínající se celou prací Z obecných metodických postupů bude v práci využito analýzy pro zpracování látky z odborné literatury a pro zpracování získaných informací ze společnosti ITT CZ, dedukce k vyvozování závěrů spolu s metodou dotazování, která bude využita při konzultacích s pracovnicí personálního oddělení zkoumané společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. Dále bude v práci využita také metoda komparace, kterou v práci využiji při srovnání názorů různých autorů odborné literatury. 4.2.2 Metody použité pro dílčí cíle Na základě zjištěných informací z literatury a podniku bude provedena analýza současného stavu zkoumané společnosti. Analýza prostředí managementu vybraného podnikatelského subjektu a jeho hodnocení budou provedeny metodami PESTE, SWOT, EFE a IFE. V další části práce bude využito metod z oblasti řízení lidských zdrojů, které se v současnosti využívají. Ze zjištěných výsledků a za pomocí literatury bude vytvořen návrh pro optimalizaci řízení lidských zdrojů ve zkoumaném ekono-

Metodika 27 mickém subjektu. A následně pak vytvoření vhodné strategie pro rozvoj řízení lidských zdrojů v této společnosti. 4.2.3 Metody analýzy prostředí managementu Metody analýzy prostředí lze rozdělit na dvě skupiny, a to na metody pro analýzu: vnějšího prostředí, vnitřního prostředí. Metody analýzy vnějšího prostředí managementu 1. METODA PESTE Nejznámější metodou je PESTE analýza. Slouží k posouzení základních složek vnějšího podnikatelského prostředí, které tvoří skupina faktorů: politicko - legislativních (P), ekonomických (E), kulturně sociálních (S), technicko - technologických (T). Svoboda, E. a kol. 2006 charakterizuje jednotlivá prostředí takto: Politické prostředí ČR je ovlivňováno postoji vlády a zákonodárných sborů. Vláda potenciálně ovlivňuje každý podnik a každou stránku jeho života. Podnikový management je obklopen řadou zákonů, předpisů a soudních rozhodnutí. Ekonomické prostředí je důležité pro všechny organizace. Jedním z nejdůležitějších faktorů ovlivňujících prosperitu podniku jsou zákazníci. V tomto prostředí stát a další subjekty využívají přímé a nepřímé nástroje k regulaci potřebných vztahů. Sociálně kulturní prostředí vytváří postoje, zájmy, touhy, očekávání, stupně inteligence a vzdělání v dané sociální skupině. V tržním prostředí jsou důležité vztahy při výběru a přijímání zaměstnanců i manažerů. Technologické prostředí má velmi důležitou roli, protože technologie je jedním z nejrozšířenějších faktorů v celkovém prostředí managementu. Vliv technologie je patrný na nových výrobcích, ale také na nových službách. 2. METODA EFE Tato metoda umožňuje hlouběji specifikovat pořadí jednotlivých faktorů s vymezením váhy jejich vlivu. Tvorba matice podle Svobody, E. a kol. 2006 se uskutečňuje v následujícím algoritmu: identifikace kritických faktorů (příležitostí nebo ohrožení), přiřazení váhy, tj. významnosti uvedeného faktoru, a to od 0,0 do 1,00, přičemž součet všech vah musí být roven 1,00,

Metodika 28 přiřazení známky reakce podniku podle každého faktoru (od 1 do 4), a to podle toho, jak jednotlivé strategie podniku reagují na daný faktor, kdy 1 je velmi slabá reakce, 2 je slabá reakce, 3 je střední reakce a 4 je velmi dobrá reakce, vynásobení vah jednotlivých faktorů a jejich známek, vyjádření součtu vážených skóre a určení celkového váženého skóre. Metody analýzy vnitřního prostředí managementu 3. SWOT ANALÝZA Tato metoda je založena na identifikaci silných (S) a slabých (W) stránek vnitřního prostředí a příležitostí (O) a hrozeb (T), které se vyskytují ve vnějším prostředí. Z uvedeného tedy vyplývá, že SWOT analýza propojuje vnitřní a vnější prostředí. 4. MATICE IFE Metoda se používá pro zobrazení rozhodujících faktorů vnitřního prostředí, stanovení jejich síly vlivu, tj. vah a známky pro jednotlivý faktor. Následně získáme celkové vážené skóre. Dosažené krajní hodnoty definované dle Svoboda, E. a kol. 2006: 1,00 znamenají, že podnikový management není připravený na využívání svých silných stránek nebo neumí omezovat vliv svých slabých stránek a opačně. 4, 00 podnikový management dobře splňuje předpoklady pro prosazování svých silných stránek a současně je schopen omezovat své slabé stránky. 4.2.4 Metody z oblasti řízení lidských zdrojů 1. Metody získávání, výběru a přijímání pracovníků Získávání pracovníků podle Koubka, J., 2007 vychází z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. V mé diplomové práci jsou využity následující metody získávání pracovníků: uchazeči se nabízejí sami, doporučení současného pracovníka organizace, vývěsky (v organizaci i mimo ni), inzerce ve sdělovacích prostředcích, využívání počítačových sítí (internetu). Ve své práci jsem využila zejména tyto metody výběru:

Metodika 29 Zkoumání životopisu patří mezi oblíbené metody, je zpravidla používán v kombinaci s jinou metodou. Je zřejmé, že posuzovatelé se v životopisu soustřeďují v první řadě na informace vypovídající o dosavadním vzdělání a praxi uchazeče. Testy pracovní způsobilosti tvoří paletu testů nejrůznějšího zaměření a nejrůznější validity a spolehlivosti. Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků. Výběrový pohovor či rozhovor je nejvhodnější klíčovou metodou výběru pracovníků. Má tři hlavní cíle: získat dodatečné informace o uchazeči, poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče. (Koubek, J., 2007) 2. Metody hodnocení pracovníků Ve své diplomové práci využívám následující metody hodnocení pracovníků: Hodnocení podle stanovených cílů používá se při hodnocení manažerů a specialistů Hodnocení pomocí stupnice hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť a používá se tří typů posuzovací stupnice: číselná grafická slovní 3. Metody odměňování pracovníků V mé práci je použita pouze jediná nejpoužívanější metoda odměňování pracovníků: Bodovací metoda je nejpoužívanější metoda hodnocení práce. Při jejím použití se pro hodnocené práce vytvářejí kvantitativní bodové stupnice. (Koubek, J., 2007) 4.3 Zdroje podkladových údajů V základu diplomové práce budou použity informace získané studiem odborné literatury a informace dostupné z internetových zdrojů. Hlavní část vlastní práce bude tvořena na základě získaných informací při konzultacích s HR Specialist paní Lucií Novákovou ze společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o., informace získané z knihy o společnosti ITT (Vznik nového ITT), informace získané při náhledu do pracovní smlouvy, kolektivní smlouvy, mzdového předpisu, dohody o zaškolení, mzdového výměru, Letter of Intent a výročních zpráv společnosti. Při práci také využiji cenné rady a připomínky vedoucího práce pana prof. Ing. Emila Svobody, CSc.

Analýza řešeného problému 30 5 Analýza řešeného problému Analýza řízení lidských zdrojů ve společnosti ITT Corporation bude zaměřena na pobočku sídlící v Ostravě v České republice. Jednotlivé části práce se budou zabývat získáváním pracovníků, výběrem a přijímáním pracovníků, hodnocením a následně pak jejich odměňováním. Důvodem zaměření diplomové práce pouze na vybranou pobočku v České republice je složitá struktura celé korporace a možnost působení různého lidského faktoru. Společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. (dále jen "ITT CZ") je členem mezinárodního uskupení ITT Corporation, která působí v oborech strojírenství, náročných na využívání špičkových technologií. Celosvětově zaměstnává cca 40 000 pracovníků ve více než 50 zemích světa a představuje jednoho z nejvýznamnějších globálních hráčů na trhu regulátorů pohybu a rychlosti. Firma navrhuje, vyrábí a distribuuje tlumiče, regulační zařízení, brzdové technologie a další produkty využívané v nejrůznějších oblastech, počínaje nápojovými systémy až po letecký průmysl. Pracuje s Hi-Tech technologiemi na všech sedmi kontinentech ve třech vitálních oborech: management vody a kapalin, globální obrana a ochrana a kontrola pohybu a toku. Společnost ITT CZ se řadí do divize "kontrola pohybu a toku" a její části ITT Friction Technologies. Tato část navrhuje brzdná zařízení (destičky a podložky) pro největší světové výrobce nákladních i osobních automobilů. Česká společnost (ITT CZ) patří ke skupině tří italských, jednoho německého, jednoho čínského a amerického centra, která dodávají tyto technologie předním evropským autoproducentům. V roce 2010 byla v rámci projektu ERASMUS přesunuta do Ostravy výroba vlakových tlumičů (KONI) z holandského Oud-Beijerland. V posledních letech zaznamenává společnost ITT vytrvalý růst a představuje hlavního dodavatele brzdných technologií především v Evropě. Firma dodává své produkty jak výrobcům kompletních brzdných zařízení, jako jsou například Bosch, Brembo, Continental, TRW, ale také předním výrobcům automobilů - Daimler Chrysler, BMW, Fiat, Ford, General Motors, KIA, Mitsubishi, PSA, Renault, Toyota nebo Volkswagen.

Analýza řešeného problému 31 5.1 Stručná charakteristika zkoumaného podniku název společnosti: ITT Holdings Czech Republic s.r.o. právní forma: společnost s ručením omezeným sídlo: Na Rovince 913, 72000 Ostrava - Hrabová datum zápisu: 17.3. 2008 předmět podnikání: výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona základní kapitál: 25200000 Kč počet zaměstnanců: cca 630 obrat: 625 1250 mil. CZK divize: divize pro výrobu brzdových destiček pro osobní a nákladní automobily a divize pro výrobu vlakových tlumičů IČ: 28367111 web: http://www.itt.com/ 5.2 Vývoj finanční situace ve společnosti ITT CZ Tab. 2 Výkaz zisku a ztrát společnosti ITT Holdings Czech Republic s.r.o. v tis.kč I. II. III. A. B. C. Provozní výsledek hospodaření Finanční výsledek hospodaření Mimořádný výsledek hospodaření Výsledek hospodaření za běžnou činnost Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním 2008 2009 2010-48411 28725 44639-4167 -2053 4192-12635 -52578 38408 34917-52578 25773 34917-52578 14037 48831 zdroj: Upraveno dle výroční zprávy společnosti ITT CZ (Příloha č.1)

Analýza řešeného problému 32 5.3 Organizační struktura společnosti ITT CZ Společnost řídí výkonný ředitel (General Manager), kterému podléhají přímo výrobní ředitelé (Production Manager Friction & Production Manager Koni) a Business Process Manager, nepřímo personální ředitel (HR Manager), finanční ředitel (Finance Manager), ředitel nákupu (Purchasing Manager) a ředitel logistiky (Supply Chain Friction). Výkonnému řediteli společnost i přímo podléhají další 4 vedoucí jednotlivých útvarů a to: Kvality (Quality Friction & Quality Koni) Logistiky (Supply Chain Koni) Technický (Engineering and Maintenance ). General Manager Production Manager Friction Production Manager Koni Business Process Manager Quality Friction Quality Koni Supply Chain Koni Engineering and Maintenance HR Manager Finance Manager Purchasing Manager Supply Chain Friction Obr. 9 Organizační struktura společnosti ITT CZ zdroj: Upraveno dle vnitropodnikových údajů společnosti ITT CZ 5.4 PESTE analýza společnosti ITT CZ Při této analýze je nezbytné určit politicko - legislativní faktory, ekonomické faktory, kulturně - sociální, technicko - technologické a ekologické faktory působící v okolí společnosti ITT CZ. PESTE analýza slouží k posouzení základních složek vnějšího podnikatelského prostředí. Politické prostředí Jak již bylo zmíněno, společnost ITT Holdings Czech Republic s.r.o. působí pouze v Moravskoslezském kraji, řídí se tedy především legislativou ČR, potažmo zákony v rámci EU. Každá firma musí sledovat vývoj legislativy v dané zemi. Je tedy nutné, aby věnovala pozornost nejen nově vydaným zákonům, ale také jejich novelizacím.

Analýza řešeného problému 33 Pro všechny podnikající společnosti jsou nejdůležitější zákony týkající se daně z příjmů, zákon o DPH, občanský a obchodní zákoník a také zákoník práce. Můžeme říci, že v ČR vláda není příliš stabilní, neboť se neustále střídá pravicové vedení s levicovým, tzn. že se střídá politika volného trhu a rovné daně s politikou sociální odpovědnosti. To se výrazně dotýká i českých podniků, včetně společnosti ITT CZ. Zejména se jedná o oblasti placení sociálního a zdravotního pojištění, vyplácení nemocenské, mateřské dovolené, případně výše minimální mzdy, výše DPH a další. V současné době v ČR vládne pravicová vláda. Kromě obecné legislativy na podnik dopadají i specifické právní požadavky na toto odvětví. Společnost ITT CZ se musí řídit nejen obchodním zákoníkem, ale i občanským zákoníkem. Ekonomické prostředí Významným faktorem, který může ovlivnit poptávku po výrobcích společnosti ITT CZ je především vývoj situace ve strojírenství. Protože společnost vyrábí především brzdové destičky a vlakové tlumiče, je důležité sledovat, jaký je vývoj právě v této oblasti strojírenství a průmyslu. Podíl ITT na trhu brzdových destiček je téměř 14 %, to zaručuje druhé místo na světě. Na evropském trhu je firma s podílem 32,4 % lídrem. Firma ITT CZ počítá s výrobní kapacitou 18 milionů kusů destiček ročně. V roce 2008 instalovaná kapacita stačila na 11 až 12 milionů brzdových destiček ročně. KONI je také světovou jedničkou ve výrobě vysoce kvalitních tlumičů pro kolejové soupravy pro střední provozní rychlost (kolem 180-200 km/h) a vysokorychlostních souprav (250-300km/h). Makroekonomický vývoj ekonomiky je sledován na základě jednotlivých makroekonomických ukazatelů, mezi které patří především vývoj HDP, výše mezd, míra nezaměstnanosti a míra inflace. Hrubý domácí produkt Od roku 2005 dochází k postupnému zvyšování HDP. V roce 2009 došlo k mírnému poklesu. HDP očištěný o cenové vlivy a sezónnost vzrostl ve 2. čtvrtletí 2011 meziročně o 2,2 %, ve srovnání s předchozím čtvrtletím o 0,1 %. Výkonnost ekonomiky měřená vývojem HDP nepřetržitě roste již dva roky, v porovnání s 2. čtvrtletím 2009, které bylo posledním obdobím poklesu. Nyní je HDP oproti roku 2009 vyšší o 4,6 %.