www.sanek.cz Průzkum vedení a řízení nestátních Pravidelný průzkum vedení a řízení nestátních je tradičním a žádaným zdrojem nezávislých informací o stavu neziskového sektoru v ČR. Zjištění a komentáře z průzkumu slouží zřizovatelům, vedoucím pracovníkům a statutárním zástupcům, pedagogům a studentům, poradcům, lektorům a další odborné veřejnosti. Tradičními spolupracovnicemi průzkumu byly zástupkyně Zlínského kraje, nově se připojil i kraj Pardubický, reprezentovaný aktivitou Koalice nevládek Pardubicka (KONEP). Letošní ročník charakterizoval nárůst respondentů na 210. Majoritním respondentem byla opět občanská sdružení, následovaná obecně prospěšnými společnostmi a církevními organizacemi. Zaměření respondentů průzkumu počet organizací 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Největší procento respondentů působí převážně v oblasti sociálně zdravotní a dále v oblasti práce s dětmi a mládeží. Následuje sport, rekreace a tělovýchova, posílila i oblast kultury a ochrany památek.
Priority organizace pro následující rok přežití organizace 38% rozvoj služeb strategie, dlouhodobé plány pro organizaci vzdělávání a rozvoj lidí fundraising vedení a řízení organizace 33% 32% 29% 29% 27% PR pracovní vztahy a interní komunikace systém hodnocení lidí a jejich motivace organizační změny 14% 12% 21% 20% 0% 10% 20% 30% 40% podíl organizací z celkového počtu respondentů [%] Hlavní prioritou organizací je samotné přežití organizace. Tento tradiční (a poněkud smutný) primát je naštěstí těsně následován rozvojem služeb a tvorbou dlouhodobých plánů pro organizaci. Z hlediska řízení lidských zdrojů je nemilým výsledkem velmi nízká preference ve dvou zásadních aktivitách, podporujících zapojení lidí a to hodnocení lidí a jejich motivace, a pracovní vztahy a interní komunikace. Zdá se, že účel světí prostředky a tím účelem v současné době není rozvoj a kultivace lidí. Dlouhodobé plánování strategie 80 % respondentů se vyjádřilo kladně k existenci strategického plánu jako důležitého prvku v řízení organizace. Má organizace vypracován strategický plán? ano, ve formě celistvého dokumentu ano, avšak v podobě dílčích dokumentů ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků plánujeme vypracovat nepokládáme za nutné Str. 2
Škála forem strategického plánu se rozprostírá od celistvého dokumentu přes dílčí strategické materiály, hlavy pracovníků až po aktuální předsevzetí strategický plán zpracovat. 20 % respondentů nepokládá stejně jako v loňském průzkumu strategický plán za nutný. Součásti strategického plánu vize, poslání 47% základní hodnoty organizační struktura struktura financování organizace, zásady finančního řízení konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi charakteristika klientů a popis služeb provozní náležitosti (prostory, vybavení, IT, materiál) kultura organizace zásady práce s dobrovolníky personalistika zásady vedení a řízení lidí pravidla PR a marketingu zásady fundrasingu 37% 32% 32% 32% 31% 25% 21% 21% 18% 17% 14% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% podíl organizací z celkového počtu respondentů [%] Každý druhý plán obsahuje základní strategická východiska, tj. vizi a poslání. Hodnoty jsou definovány v každém třetím plánu, naopak zásady fundraisingu a pravidla PR a marketingu jsou obsaženy jen v každém devátém až desátém plánu. Aktualizace také nevykazuje standardizovaný přístup, nejčastěji jsou zastoupeny periody jednoho roku až tří let. Data o rozmanitosti obsahu strategických plánů, resp. o přítomnosti jednotlivých pasáží napovídají, že co strategický plán, to originální složení. Organizace chápou důležitost existence základního strategického dokumentu, případně alespoň strategických směrů pro další fungování. Namísto sofistikovaných, obsáhlých plánů, které se v praxi ukazují neúčinnými, sázejí na praktické a přiměřené dokumenty, ve kterých řeší, co je opravdu pálí. I proto se v každém třetím plánu objevují konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi. Otázkou pro příští výzkum zůstává, jaká je disciplína při plnění úkolů a následných úpravách plánu pro další období. Str. 3
Public relations (PR komunikace s veřejností) Více jak polovina (59 %) respondentů své PR aktivně řídí. Zbylých 41 % občas nějakou PR aktivitu podnikne, nejedná se však o ucelený koncept posilování pozitivní image organizace. Organizace rozdělují PR na vnější (mimo organizaci) a vnitřní (k vlastním lidem). Cílové skupiny PR aktivit široká veřejnost 41% klienti, uživatelé 34% místní samospráva 31% firemní dárci 29% média 27% individuální dárci 26% odborná veřejnost 26% státní správa 25% potenciální dárci 24% dobrovolníci 21% zřizovatel 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% podíl organizací z celkového počtu respondentů [%] Nejrozšířenější cílovou skupinou je široká veřejnost PR funguje zejména prostřednictvím článků v tiskových médiích (osobní rozhovory v médiích) a vydávání tiskových zpráv. Na druhém místě je PR zaměřeno na stávající či potenciální klienty služeb. Organizace se dále zaměřují na komunikaci s dárci a partnery ze státní správy a místní samosprávy. Zároveň jsou si organizace vědomy potřeby komunikovat s dobrovolníky, kteří jsou také nositeli dobré image organizace. Trio nejfrekventovanějších podob PR aktivit představují rozhovory v médiích, tiskové zprávy a články v tiskových médiích. Málo užívány jsou tiskové konference a ucelené PR kampaně. Str. 4
Organizace si zřetelně uvědomují důležitost aktivně řídit komunikaci se svým okolím. Public relations jim pomáhá šířit povědomí o činnosti organizace a zároveň vytvářet pozitivní vztahy s klienty, dárci a zástupci veřejné správy. Je to také jeden z prostředků jak kultivovat vhodné prostředí pro naplňování poslání organizace. Zjištění o rozsahu cílových skupin naznačují, že respondenti jsou si vědomi rozdílů potřeb cílových skupin. Volí podle toho i různé PR kanály a formy sdělení. Běžnou praxí obecné komunikace je využívání tiskových a audiovizuálních médií. Pro osobní způsob volí newslettery, bulletiny, zpravodaje či jiné interní PR kanály, které si mohou upravovat dle svých potřeb. Malé rozšíření PR kampaní je zřejmě způsobeno jejich vysokou finanční a organizační náročností. Fundraising Má organizace vypracován dlouhodobý plán financování? ano, jako samostatný dokument ano, jako součást strategického plánu ano, pouze pro jednotlivé projekty plánujeme vytvořit nepokládáme za nutné Více jak polovina respondentů (64 %) má vytvořený dlouhodobý plán financování organizace. Přibližně 22 % organizací chápe finanční plán jako součást strategické práce v organizaci zejména v kontextu s plánováním rozvoje, vedení a řízení organizace. Většina respondentů získává finanční prostředky na konkrétní projekty, finanční plán je proto nutnou součástí samotných dotačních žádostí. Jedna šestina respondentů se bez dlouhodobého finančního plánu buď zcela obejde, nebo jej teprve plánuje vytvářet. Z výsledku je zřejmé, že největší procento respondentů spoléhá na projektové financování, finanční plán proto v těchto případech není vytvářen dlouhodobě, ale v závislosti na požadavcích a podmínkách konkrétních grantových titulů. Tato forma plánování může být pro organizace velmi limitující podobá se totiž známému kam vítr, tam plášť. Organizace, jež mají finanční plán jako samotný dokument nebo jako součást strategického plánu (zhruba třetina respondentů), mají i vítanou podporu pro lepší nastavení dlouhodobých cílů a strategický kroků, vedoucích k rozvoji samotné organizace. Otázka je, zda finanční plán mají NNO z důvodu vnějších tlaků (například SQSS) nebo proto, aby byly lépe připraveny a mohly dopředu plánovat. Str. 5
Průměrný podíl jednotlivých zdrojů fundraisingu v organizaci Co se týká druhů finančních prostředků na činnost organizace, výsledky z průzkumu potvrzují, že stále největší podíl (29 %) tvoří finance ze státní správy a místní samosprávy. 15 % pokrývají platby od klientů, kteří přispívají na poskytování samotné péče. 16 % finančních zdrojů získávají respondenti od firemních a individuálních dárců. Zhruba čtyři desetiny finančních zdrojů se týkají mezinárodních dárců, nadací a jiných nekonkrétních zdrojů. U poskytování zdravotních služeb to mohou být i platby od zdravotních pojišťoven. V rozmanitosti zdrojů se objevují i zisky ze sociálního podnikání, které v průzkumu tvoří 5 %. Za zajištění finančních prostředků v organizaci stále odpovídají spíše ředitelé/ky nebo vedoucí pracovníci, v průzkumu o tom vypovídá číslo 72 %. Pouze jedna sedmina respondentů využívá interních či externích fundraiserů. Výsledky průzkumu potvrzují, že organizace stále největší měrou spoléhají na institucionální zdroje (více než čtvrtina zdrojů v průměru). Vysoká míra závislosti na státních financích znamená logicky i poměrně velké riziko poklasu kvality či kvantity zajišťovaných služeb v případě výpadku tohoto zdroje. Zároveň je ovšem zřejmé, že respondenti hledají i jiné způsoby financování, mezi které patří příspěvky mezinárodních dárců, nadací a nadačních fondů, platby zdravotních pojišťoven. Velká většina prostředků z uvedených nestátních zdrojů jsou finance účelově vázané na určitá témata či projekty. Nelze s nimi nakládat volně, ale v návaznosti na vypsaný projekt nebo dle spotřeby služeb. Jako zdroj finančních prostředků organizací roste podíl samotných klientů, kteří přispívají na využívané služby. Tento trend je jednoznačně pozitivní: jednak platí, že co je zadarmo, nebývá doceněno, spolupodílení se na financování má i blahodárný vliv na vytváření vzájemného vztahu a společný zájem o kvalitní služby. Je důležité, aby každý znal skutečnou hodnotu dané služby. Další prostor pro využití finančních zdrojů se otvírá u podporovatelů z firemního sektoru a individuálních dárců. Zde se NNO teprve rozkoukávají a hledají cesty ke spolupráci (což se potvrdilo i v části Public relations organizace hledají způsoby, jak k dárcům řízeně hovořit a jak je zaujmout). Významným přínosem pro organizaci může být sociální podnikání. V potaz je ovšem třeba brát fakt, že organizace ztrácí do jisté míry formu neziskovosti a její chování je spíše podnikatelské. Výhodou je, že organizace může vytvářet zisky, volné finanční prostředky a zároveň pracovní místa pro své klienty. Str. 6
Práce s lidmi Má organizace vypracován dlouhodobý plán práce s lidmi? Dokumentovanou formu plánu práce s lidmi mají dvě pětiny organizací. Téměř stejný počet organizací nepokládá existenci takového plánu za nutnou. Zbývající jedna pětina hodlá dokument zpracovat. Rovnoměrné rozložení odpovědí nic nevypovídá o tom, co si pod plánem práce s lidmi představit. Byť lidé jsou vždy pokládáni za ty nejdůležitější, má smysl se plánem zabývat spíše ve větších organizacích, kde již nelze postupovat jen intuitivně a s předpokladem všeobecného porozumění mezi pracovníky. Čím vyspělejší organizace, tím více se nad prací s lidmi musí zamýšlet a nastavovat alespoň základní pravidla. V malých organizacích je plánování v této oblasti nejspíše pokládáno za luxus, zvláště v případě, když se od každého očekává, že přiloží ruku k dílu tam, kde je to zrovna potřeba. I zde však platí zlaté pravidlo přiměřenosti a praktičnosti. A jsou-li někde napřed i v malých organizacích, čest těmto výjimkám. V průměrné organizační struktuře je 6 členů správních orgánů, téměř 4 vedoucí pracovníci, 12 odborných pracovníků, 6 asistentů, téměř 29 dobrovolníků a necelých 7 studentů na stážích. U těchto čísel by bylo nutné jít pod povrch. Většinou je to tak, že pozice/funkce se kumulují pod různě velkými úvazky, a vypovídající hodnota takových údajů je sporná. Významný je meziroční nárůst průměrného počtu dobrovolníků. Že by dopad Evropského roku dobrovolníků? Průměrný podíl jednotlivých forem spolupráce Str. 7
Se zastoupením jednotlivých pozic souvisí i typ formy spolupráce. Pouze 30 % pracovníků má běžný zaměstnanecký poměr, čtvrtinu tvoří dobrovolníci, významně je zastoupen outsourcing smlouva s fyzickou osobou (10 %), DPP, DPČ (9 %) a jiná forma (13 %). Neziskové organizace poskytují řádný pracovní poměr jen vyvoleným, chtělo by se říci při pohledu na zastoupení jednotlivých forem spolupráce. I když se dnes rozdíly mezi formami spolupráce stírají a důležité je, co a za kolik dělám, čísla vypovídají o poměrně značné nejistotě organizací, pokud jde o budoucnost a o schopnost zaručit zaměstnanecký poměr svým pracovníkům. Zda je důvod k většímu sebevědomí, není jisté. V oblasti zpracování pracovních náplní se mnoho nezměnilo. 58 % organizací je má zpracováno pro všechny pracovníky, 14 % pro vybrané pozice, 11 % v rámci projektů. 15 % organizací je nepovažuje za nutné. Vzhledem k mizivému procentu organizací, které pracovní náplně hodlají teprve zpracovávat (3 %), je tento stav zřejmě finálním obrazem této oblasti. Opět zde platí slova o přiměřenosti a praktičnosti. Kde to má smysl, nechť je to zavedeno, kde to smysl postrádá (např. několikanásobná kumulace funkcí, práce ušitá na míru konkrétnímu pracovníkovi, malá organizace), nechť to netvoří zbytečnou administrativní zátěž. Průměrný podíl jednotlivých zdrojů náboru Pro nábor využívají respondenti především finančně nenáročných, avšak relativně jistých zdrojů: interních výběrových řízení, doporučení zaměstnancem, výběru z řad členů organizace a z dobrovolníků. Volba forem náboru vyznívá ve prospěch náboru známých tváří. Jistou roli může hrát i nedostatek finančních prostředků. Každopádně známé tváře do organizace lépe zapadnou, odpadá složitá adaptace, při výběru jsou k dispozici relativně zaručené informace o kandidátech. Navíc je tento postup v souladu s moderními trendy náboru, či lépe získávání pracovníků. Výsledky ohledně hodnocení přinesly oproti loňskému roku značně odlišná čísla. Zatímco vloni jsme prezentovali, že hodnotící systém mají zavedeny 2/3 organizací, letos na stejnou otázku odpovědělo kladně pouze o málo více než 50 % organizací, 37 % respondentů jej nepokládá za nutné. Pouze méně než jedna třetina z těch, kteří hodnocení realizují, používá hodnotící pohovor s předchozím sebehodnocením a vyplněním formuláře. Dalšími nejčastějšími formami jsou pohovor bez písemných podkladů nebo nahodilá forma. Str. 8
Když už k hodnocení dojde, nejčastěji je provádí vedoucí pracovník/ředitel a probíhá pravidelně. Hodnocení pracovníků je pokládáno za jeden z účinných motivátorů. Dozvědět se, jak pracuji, co je třeba zlepšit, od koho mohu získat podporu, posiluje sounáležitost s organizací a motivuje k další práci. Organizace, resp. vedoucí pracovníci si to buď neuvědomují, pokládají jiné záležitosti za prioritní nebo na to prostě nemají čas. Otázkou je, jak se do sníženého počtu organizací, které hodnotí své pracovníky, promítá fakt, že pouze 30 % pracovníků jsou řádní zaměstnanci. Dokud se neurovná situace v této oblasti, nedojde hodnocení jako významný nástroj řízení výkonu svého docenění. 40 % respondentů nepovažuje propojení hodnocení a odměňování za nutné. Prémiovou složku hodnocení ovlivňuje v 35 % organizacích, základní mzdu v 11 %. Nejčastěji uváděným důvodem, proč není hodnocení a odměňování propojeno, je nedostatek financí. Když není co rozdělovat, není co provazovat. Je to zřejmě smutná skutečnost pro pracovníky, avšak výzva pro fundraisery. Identifikace vzdělávacích potřeb počet organizací 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% nahodile dle aktuální potřeby organizace dle požadavků pracovníka analýzou vzdělávacích potřeb pro celou organizaci analýzou vzdělávacích potřeb pro jednotlivce plánujeme systematicky zjišťovat nepokládáme za nutné Identifikace vzdělávání pracovníků probíhá ve své většině podle aktuálních potřeb organizace. Zhruba čtvrtina organizací používá analýzu vzdělávacích potřeb organizace, příp. jednotlivce. Upřednostňovány jsou formy rozvoje v průběhu praxe a samostudium. O něco více než třetinový podíl má formální vzdělávání, jako jsou kurzy, workshopy, semináře apod. Pracovník průměrně ročně stráví 23 dnů na školení, vyjde to na více než 5.000 Kč a lehce nadpoloviční většinu tvoří oblast odborných dovedností. Str. 9
Čísla o vzdělávání potvrzují trend vzdělávat, když je to třeba. To z určitého pohledu může také znamenat, že se vzdělává, až je to třeba, tedy bez nějaké dlouhodobé koncepce či záměru. Vzdělávání je v ch významným motivačním prvkem a nezřídka je bráno jako benefit. I proto zřejmě až ve čtvrtině případů je identifikace vzdělávacích potřeb závislá na přání či požadavku jednotlivce, přičemž není zřejmé, je-li požadované vzdělávání v souladu s cíli a strategií organizace. Závěrem Letošní průzkum byl zaměřen na všechny aspekty fungování nestátních. Poskytuje ucelený obraz vedení a řízení organizací z různých pohledů, kde je možné jednotlivá zjištění interpretovat v kontextu všech složek řídích funkcí a činností. Ad hoc management to je nejvýstižnější spojení, charakterizující současný stav a styl vedení nestátních. V zásadních oblastech je přístup organizací spíše reaktivní. Namátkou uveďme: fundraising účelové přizpůsobování se tématům, na něž jsou právě vypsána grantová řízení; organizační struktura méně než jedna třetina lidí v běžném zaměstnaneckém poměru; vzdělávání realizace vzdělávání převážně na základě aktuálních potřeb. Výsledky průzkumu svědčí o malé stabilitě prostředí, ve kterém neziskové organizace fungují. Vysoká proměnlivost prostředí spolu s omezeným zapojením do přípravy zákonných norem staví organizace spíše do pozice pasivních příjemců stále se měnících rozhodnutí a pokynů, než do aktivní partnerské role. Práce na strategických záměrech a realizace dlouhodobých plánů jsou spíše na druhé koleji. Lze konstatovat, že vedení a řízení nestátních v ČR poměrně věrně odráží kvalitu fungování státní správy (o němž si už obrázek udělá čtenář sám). realizační tým Průzkumu vedení a řízení NNO v ČR duben říjen 2012 SANEK, s. r. o. www.sanek.cz SANEK, s.r.o. Slezská 949/32, 120 00 Praha 2 lenka.starkova@sanek.cz, www.sanek.cz