Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta DIPLOMOVÁ PRÁCE. 2014 Markéta Junková

Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta DIPLOMOVÁ PRÁCE 2014 Markéta Junková

Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta Centrum školského managementu Bc. Markéta Junková SWOT analýza jako nástroj personálního plánování ve škole SWOT analysis as a toll for personnel planning at school Diplomová práce Studijní program: Specializace v pedagogice Studijní obor: Management vzdělávání Vedoucí závěrečné práce: Mgr. Irena Trojanová, Ph.D. 2014 2

Prohlašuji, že jsem závěrečnou práci vypracovala pod vedením vedoucího práce samostatně a citovala všechny použité prameny a literaturu. Dále prohlašuji, že práce nebyla využita k získání jiného nebo stejného titulu. Souhlasím s trvalým uložením elektronické verze mé práce v databázi meziuniverzitního projektu Theses.cz za účelem soustavné kontroly podobnosti kvalifikačních prací. V Praze, 5. 12. 2014... podpis 3

Ráda bych touto cestou vyjádřila poděkování Mgr. Ireně Trojanové, Ph.D., za její cenné rady, trpělivost a vstřícnost při vedení mé práce.... podpis 4

ABSTRAKT: Diplomová práce se zabývá možnostmi využití SWOT analýzy při personálním plánování ve škole. V teoretické části jsou uvedeny přístupy k řízení lidských zdrojů a současně je tu zařazen i vývoj pojmů z této oblasti. Následně je problematika řízení lidských zdrojů rozebírána v oblasti školství. Pozornost je také věnována personálnímu plánování opět jak v tržní sféře, tak v oblasti školství. Dalším tématem, které je v práci rozpracováno, je SWOT analýza. Je nastíněn vývoj této metody i její využití v několika oblastech, včetně školství. V praktické části je použita kvantitativní metoda dotazníkového šetření, na základě které je dosaženo cíle výzkumu. Jsou zde představeny výsledky a jejich zhodnocení. V závěru je doporučení k dalšímu zkoumání této metody ve školském prostředí, které může tato technika do budoucna velmi obohatit. KLÍČOVÁ SLOVA: SWOT analýza, řízení lidských zdrojů, personální plánování 5

ABSTRACT: This thesis deals with the possibilities of using SWOT analysis in human resources planning at school. In the theoretical part the approaches to the management of human resources are stated and it also includes the development of concepts from this area. Subsequently the issue of human resource management in education is discussed. Attention is also paid to personnel planning in again as the market sphere and in the field of education. Another topic that is elaborated in this work is the SWOT analysis. It outlines the development of this method and its applications in several areas, including education. In the practical part there is a quantitative questionnaire survey method, under which the objective of the research is approached. It presents the results and their evaluation. Finally, there are the recommendations for further study of this method in a school environment which this technique can greatly enrich in the future. KEYWORDS: SWOT analysis, personnel management, personnel planning 6

OBSAH 1 Teoretická část... 11 1.1 Úvod... 11 1.2 Řízení lidských zdrojů... 12 1.2.1 Od péče o pracovníky až ke globálnímu řízení lidských zdrojů vývoj pojmů 12 1.2.2 Další přístupy k řízení lidských zdrojů... 13 1.3 Řízení lidských zdrojů ve školách a školských zařízeních... 16 1.3.1 Cíle řízení lidských zdrojů ve škole... 19 1.3.2 Personální činnosti ve škole... 20 1.4 Personální plánování... 23 1.4.1 Proces personálního plánování... 24 1.4.2 Druhy personálních plánů z časového hlediska... 25 1.4.3 Další druhy personálních plánů... 26 1.5 Personální plánování ve školství... 26 1.5.1 Druhy personálních plánů ve školství... 27 1.5.2 Postup plánování zaměstnanců... 28 1.5.5 Rozbor plánování vzdělávání... 30 1.6.1 Historie SWOT analýzy... 34 1.6.3 Užití SWOT analýzy na úrovni organizace... 36 1.6.4 Užití SWOT analýzy na individuální úrovni... 37 1.6.5 Kritika SWOT analýzy... 37 1.6.6 SWOT analýza ve školním prostředí... 38 2 Praktická část... 41 2.1 Cíl výzkumu a výzkumná tvrzení... 41 7

2.2 Metoda... 41 2.3 Pilotní výzkum... 42 2.4 Výzkumný vzorek... 43 2.4.1 Respondenti... 45 2.5 Etická otázka výzkumu... 46 2.6 Výsledky... 47 2.6.1 Zhodnocení výsledků výzkumu... 61 3 Závěr... 66 4 Použitá literatura... 68 5 Přílohy... 73 Seznam tabulek Tabulka č. 1 - Personální činnosti ve škole... 20 Tabulka č. 2 - Příklad využití SWOT analýzy v automobilovém průmyslu (Weihrich, 1982) 33 Tabulka č. 3 - Vzor SWOT analýzy... 38 Tabulka č. 4 - Příklad SWOT analýzy konkrétní školy... 39 Tabulka č. 5 - Procentuální zastoupení základních škol daného typu ve výzkumu... 44 Tabulka č. 6 - Respondenti... 46 Tabulka č. 7... 47 Tabulka č. 8... 48 Tabulka č. 9... 49 Tabulka č. 10... 50 Tabulka č. 11... 51 Tabulka č. 12... 52 8

Tabulka č. 13... 54 Tabulka č. 14... 55 Tabulka č. 15... 56 Tabulka č. 16... 57 Tabulka č. 17... 58 Tabulka č. 18... 59 Tabulka č. 19... 60 Seznam grafů Graf k tabulce č. 5... 45 Graf k tabulce č. 5... 45 Graf k tabulce č. 6... 46 Graf k tabulce č. 8... 48 Graf k tabulce č. 9... 49 Graf k tabulce č. 10... 50 Graf k tabulce č. 11... 52 Graf k tabulce č. 12... 53 Graf k tabulce č. 13... 54 Graf k tabulce č. 14... 55 Graf k tabulce č. 15... 56 Graf k tabulce č. 16... 57 Graf k tabulce č. 17... 59 Graf k tabulce č. 18... 60 Graf k tabulce č. 19... 61 9

Seznam schémat Schéma 1 Plánování zaměstnanců... 29 10

1 Teoretická část 1.1 Úvod Cílem diplomové práce je zjištění možnosti využití SWOT analýzy jako nástroje personálního plánování ve škole. V teoretické části jsou shromážděny dostupné informace z odborné literatury. Dále tato část obsahuje přehled stěžejních pohledů na problematiku řízení lidských zdrojů jak ve školském, tak v tržním prostředí. Současně jsou v tomto oddílu vymezeny klíčové pojmy z oblasti řízení lidských zdrojů a strategického řízení, které jsou zasazeny do historického kontextu. Jsou zde také prezentovány teoretické přístupy současných autorů. Jedna z následujících kapitol se bude věnovat personálnímu plánování v tržním prostředí a následně tomu, jakým způsobem je personální plánování realizováno ve školách a školských zařízeních. V této souvislosti jsou akcentovány zejména odlišnosti ve využití řízení lidských zdrojů v těchto prostředích. V následujících kapitolách jsou předloženy teoretické přístupy ke SWOT analýze a je také nastíněn její historický vývoj a oblasti, kde se tato metoda užívá. Problematika SWOT analýzy je zakončena shrnutím hlavních rozdílů v jejím užívání v tržním a školském prostředí a také je připojena její kritika. Cíl této práce je v praktické části realizován prostřednictvím kvantitativního výzkumu na základě položených výzkumných otázek zjišťujících možnosti SWOT analýzy. Respondenty byli ředitelé a jejich zástupci ze základních škol v regionu Praha. Hlavním záměrem bylo zjistit, jakým způsobem se SWOT analýza v těchto školských zařízeních využívá. Dalším cílem výzkumu je identifikovat, k jakým činnostem konkrétně se tato metoda používá a zda je využívána také pro personální plánování ve školách a školských zařízeních. 11

1.2 Řízení lidských zdrojů Na samém začátku práce je třeba vymezit a vývojově zařadit termín řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je jednou z manažerských činností. Vedle rozhodování, plánování a kontroly se manažer tedy věnuje také personálnímu managementu. V teorii personalistiky se často pracuje s několika základními pojmy. Patří mezi ně například péče o pracovníky, personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů nebo globální řízení lidských zdrojů. Tyto pojmy se v řadě kontextů užívají jako synonyma, ne vždy jsou však zcela zaměnitelné. Vyjadřují totiž různé aspekty problematiky a řada z nich odpovídá jednotlivým vývojovým stadiím tohoto oboru. 1.2.1 Od péče o pracovníky až ke globálnímu řízení lidských zdrojů vývoj pojmů Péče o pracovníky rozvíjí se ve 2. polovině 19. stol. mimo jiné jako nástroj pro ochranu zdraví zaměstnanců ve špatném pracovním prostředí (Kocianová, s. 11, 2010). Z hlediska vývoje můžeme péči o pracovníky označit za nejnižší stupeň. V současnosti je problematika péče o zaměstnance zakotvena v zákoníku práce. Zákoník upravuje jejich pracovní podmínky, odborný rozvoj, stravování a zvláštní pracovní podmínky některých zaměstnanců. Zaměstnavatelé jsou povinni vytvářet zaměstnancům pracovní podmínky, které umožňují bezpečný výkon práce (zákoník práce, 224, 2014) Personální administrativa jedná se spíše o pasivní činnost, která zabezpečuje povinnou administrativu a evidenci související se zaměstnanci. Tento typ personální práce se dodnes vyskytuje převážně v organizacích s plochou strukturou řízení nebo v těch, které mají centralizovanější způsoby řízení a nízkou míru dělby pravomocí (Cimbálníková, 2010). Personální řízení rozvíjí se od 40. let 20. století v důsledku toho, že si vedení organizací začalo všímat faktu, že nejlepších výsledků je možné dosáhnout, právě pokud v nich budou mít správně vybrané, adaptované a v neposlední řadě motivované zaměstnance. Z mnohdy opomíjené personální práce se stává důležitá složka procesu 12

řízení organizace (Kocianová, 2010). Tím se personální řízení z pasivní činnosti stává aktivní a odbornou funkcí, ve které je patrná profesionalizace. V procesu personálního plánování však schází prvek dlouhodobého a strategického plánování (Koubek, 2000). Řízení lidských zdrojů tato vývojová forma personalistiky spadá svojí důležitostí do řízení celého podniku. To znamená, že hlavním rozhodovacím motorem je vedení firmy. Člověk je zde pokládán za hodnotu, která může pomoci zhodnotit celkový zisk organizace. A to za předpokladu, že je do člověka vhodně investováno a je správně motivován k nejefektivnějšímu výkonu. Důležitým stavebním kamenem je také firemní kultura a podnětná atmosféra, jež může být také konkurenční výhodou pro udržení si kvalitních a motivovaných pracovníků (Cimbálníková, 2010). Řízení lidských zdrojů, oproti personálnímu řízení, již operuje s dlouhodobými strategickými plány. Pracuje s otázkou budoucích potřeb organizace a posuzuje je s ohledem na aktuální stav. To zahrnuje také potřebu personálního plánování (Koubek, 2000). Personální práce přestává být záležitostí personalistů samotných, ale stává se i součástí práce pro každého vedoucího pracovníka, ale v podstatě i jeho hlavní rolí (Koubek, 2000, s. 10). Nejvyšší vývojovou fází personalistiky je globální řízení lidských zdrojů (Lubasová, 2001). Vyznačuje se propojováním mezinárodních ekonomik a tím dochází k rozšiřování jak základních principů, tak i nejnovějších trendů personálního řízení, kterými se tak personalisté, respektive vedoucí manažeři mohou navzájem obohatit. Role personalistů se mění na roli mentorů, auditorů, konzultantů a partnerů (Cimbálníková, 2010). V dnešní době existují informační systémy a informační technologie, které usnadňují velké procento běžných personálních úkolů jako například PIS (Personal Information System) nebo ERP (Enterprise Resource Planning) (Kocianová, 2010). 1.2.2 Další přístupy k řízení lidských zdrojů V současné odborné literatuře je možné zaznamenat různé přístupy k vymezení pojmů z oblasti personalistiky. U některých autorů je možné se setkat s termínem rozvoj lidských zdrojů či rozvoj lidského kapitálu, což přesněji vystihuje význam současné personalistiky. Pojem rozvoj lidských zdrojů vhodně definuje Palán: Rozvojem lidských zdrojů rozumíme zvyšování těch znalostí, schopností, dovedností, postojů, morálních a dalších vlastností 13

jednotlivců i celých týmů tak, aby byli schopni uspokojit potřeby legitimních, konsenzuálně podporovaných uživatelů lidských zdrojů, a současně, aby si jako lidé dokázali udržet svou individuální integritu a sociální, občanskou a osobnostní suverenitu (Palán, 2007, s. 38). Armstrong (2007) například píše, že personální řízení je: strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Dále Armstrong dodává, že řízení lidských zdrojů funguje skrze systémy lidských zdrojů, které určitým logickým způsobem propojují filosofii, strategii, politiku, procesy, praxi a programy v oblasti lidských zdrojů. Nadřazeným cílem řízení lidských zdrojů je efektivní plnění cílů organizace a jejím nástrojem k naplnění tohoto cíle jsou lidé. Podle Gosiorovského (2010) je řízení lidských zdrojů výsledkem střetu zájmů. Střetu požadavků na vysoký výkon pracovníků a současně potřeby vytvářet pocit spokojenosti u zaměstnanců. Žádoucí tedy je vytvoření správného poměru mezi těmito cíli, tedy respektovat fakt, že jakkoli intenzivní stimulace zaměřená pouze na výkonnost neumožňuje formovat pracovní postoje vedoucí k žádoucí tvůrčí aktivitě a iniciativě, potlačí-li motivy orientované na spokojenost, seberozvoj a identifikaci s cílem organizace. Je tedy třeba správně prolínat tři motivační prvky: hmotné pobídky, mezilidské vztahy a atraktivitu práce samotné. Podle Koubka (2007) se řízení lidských zdrojů začalo rozvíjet v průběhu 50. a 60. let 20. století. V současné době hraje hlavní roli při řízení organizace. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící (Koubek, 2007). Rolí člověka v tomto procesu se zabývají i další autoři. Vodák a Kucharčíková (2007) rovněž obracejí pozornost k lidským zdrojům v organizaci. Člověk je podle nich nejdůležitějším faktorem v procesu jejího řízení: Lidé představují nejcennější zdroj každé organizace. Nestačí totiž, aby byla organizace vybavena kvalitními technickými prostředky a technologiemi. Přidanou hodnotu vytvářejí v organizaci lidé jako nositelé lidského kapitálu, bez nichž by jakékoli technické vymoženosti a řešení zůstaly nevyužité nebo by vůbec nevznikly (Vodák, Kucharčíková, 2007). Drucker (2002) doslova říká, že: Lidé jsou náš největší kapitál. 14

Člověk dnes v organizaci vystupuje jako ucelená, individualizovaná, vysoce organizovaná a prosociálně orientovaná jedinečná osobnost. Personální práce se více zaměřuje na individuální péči o člověka a individualizované hospodaření s lidskými zdroji (Bedrnová, Nový, 2002). Všechny výše zmíněné závěry odpovídají ekonomickým analýzám, které poukazují na to, že organizace, které cíleně a strategicky řídí svoje pracovníky jejich výkon, růst, kariéru, vzdělávání, motivaci získávají nezanedbatelnou konkurenční výhodu oproti ostatním hráčům na trhu (Bedrnová, Nový, 2002). Z předešlého textu je patrné, že problematika personálního řízení prošla určitým vývojem. Tento vývoj se odráží také ve změně používané terminologie. Na počátku jsme se mohli setkat s pojmem péče o pracovníky ta zahrnuje pouze zabezpečení vhodných pracovních podmínek pro zaměstnance a je upravena zákoníkem práce. Zajištěním nejnutnější personální agendy se zabývá personální práce. Mnohem aktivněji se do personálního procesu zapojuje personální řízení. Jak již slovo řízení napovídá, jde o řízenou činnost, která je profesionalizovaná. Mění se také pohled na člověka, který se stává nástrojem k dosahování lepších hospodářských výsledků organizace. V současnosti se zřejmě nejvíce v odborné literatuře používá pojem řízení lidských zdrojů. To už je spjato s dlouhodobým strategickým plánováním, se kterým se dříve nepracovalo. V této vývojové fázi se do procesu aktivně vkládá vedení organizace a tím se řízení lidských zdrojů stává jednou z činností řízení celé organizace. Tato činnost směřuje k jasnému cíli, ke zvýšení výkonnosti a efektivity práce a tím ke zvýšení zisku organizace. Poslední vývojová fáze, globální řízení lidských zdrojů, probíhá na mezinárodní úrovni. Nové trendy a postupy se tak mohou rychle rozšiřovat. Jiná už je také role personalistů, v rámci organizace mají významnější postavení. S pojmy ze zmíněných vývojových stadií se můžeme v různých kontextech setkat dodnes. Vývoj pojmů odráží celkový vývoj personální profese jako takové. V průběhu času došlo k jejímu hlubšímu propracování a profesionalizaci, to se zrcadlí i v pracích autorů, jejichž myšlenkám se tato kapitola rovněž věnovala. 15

1.3 Řízení lidských zdrojů ve školách a školských zařízeních Pro řízení lidských zdrojů v oblasti školství platí v zásadě stejné postupy, strategie činností, jako je tomu u tržního prostředí, ale je tu i několik zásadních rozdílů. Podle Prášilové (2006) nejsou personální otázky resortem školství řešeny systémově. MŠMT, které zodpovídá za velké množství pracovníků, delegovalo veškeré pravomoci a povinnosti týkající se personální oblasti právě na ředitele škol. V soukromém sektoru je tomu jinak. Tam se personálním otázkám věnují specialisté z personálních oddělení ve spolupráci s užším vedením firmy (Prášilová, 2006). Rozdílem tedy je, že funkce ředitele vzdělávacího zařízení v sobě často soustřeďuje také veškerou odpovědnost za personální otázky (Cimbálníková, 2010). Zvláštní důraz se přikládá dalšímu vzdělávání pedagogických pracovníků: Ředitel školy organizuje další vzdělávání pedagogických pracovníků podle plánu dalšího vzdělávání, který stanoví po předchozím projednání s příslušným odborovým orgánem (zákon č. 563/2004 Sb. 24, čl. 3). Důležitým úkolem ředitele nebo vedení školy je právě rozhodování v otázce řízení a rozvoje lidských zdrojů. Některé úkoly a dílčí cíle však nemusí ředitel vykonávat sám, na této oblasti se ve škole obvykle podílejí i další osoby a útvary. Především jde o jeho zástupce nebo personalistu, pokud je tato pozice ve škole vytvořena. Ti jsou přímo odpovědní za personální činnosti. Jiným úkolům se mohou dále věnovat tzv. linioví manažeři. Jde o vedoucí oddělení či útvarů školy, kteří jsou zodpovědní za činnost svých sekcí. Na personálním řízení se podílejí také zástupci pracovníků, třeba už zmíněné odborové organizace, pokud jsou na škole zřízeny (Cimbálníková, 2010). Personálními činnostmi se tedy může ve školním prostředí zabývat i střední management, nejen nejvyšší představitelé školy. Záleží na řediteli, jaké pravomoci mezi střední management rozdělí (Šikýř a kol., 2012). Ředitel školy při delegování pravomocí zohledňuje různé výhody či nevýhody, které to přináší. V rámci školy například existuje celá řada činností, o nichž mají nejdetailnější informace lidé, kteří se jimi dennodenně bezprostředně zabývají. Mají o nich tedy logicky větší přehled než sám ředitel. Ten na ně z toho důvodu může díl odpovědnosti a povinností 16

přenést. 1 Tím, že tuto činnost přenechá jiným pracovníkům tak ředitel ušetří čas, ve kterém se může věnovat strategickým otázkám řízení školy. Dále může převedení některých úkolů na spolupracovníky umožnit řediteli soustředit se na rozvoj svých vlastních schopností souvisejících s přímo s řízením školy. Těmito schopnostmi jsou zejména kooperace spolupráce (např. vytváření pracovních týmů), komunikace s pracovníky a koordinace jejich činností. Delegováním některých pravomocí může ředitel také pozitivně ovlivnit motivaci, rozvoj i stabilizaci pracovníků, a to právě tím, že je aktivně zapojí do řízení školy. Oproštění ředitele školy od některých činností mu může posléze přinést také více prostoru a nadhledu pro jejich kontrolu (Šikýř a kol., 2012). Role ředitele vzdělávacího zařízení v procesu personálního řízení je aktivní. Záleží však také na tom, jak se škola či zřizovatel k roli personálního řízení postaví. Zda mu přisoudí strategický význam nebo ho pojme jako nutnou potřebu zabezpečit personální činnosti. Ředitel pak vždy hraje klíčovou roli v určování strategie a politiky řízení školy. Realizuje politiku řízení školy a vykonává některé nebo všechny personální činnosti. Ředitel vzdělávací instituce kooperuje se zřizovatelem a spoluvytváří strategický plán řízení a rozvoje lidských zdrojů školy. Jeho role spočívá také v tom, že zodpovídá za dobrou komunikaci s pracovníky školy, kterou zajišťuje hladký průběh při implementaci nových postupů a změn (Cimbálníková, 2010, s. 28-30). Personální řízení ve škole se nijak výrazně neodlišuje od soukromého sektoru ani v oblasti využívání externích služeb, tzv. outsourcingu. Přistupuje se k němu převážně v účetnictví (agenda PaM) a ve využití vzdělávacích subjektů pro další vzdělávání pedagogických pracovníků (Cimbálníková, 2010, s. 28-30). Výhod, které s sebou efektivní využívání externích dodavatelů pro zabezpečení některých personálních činností ve škole přináší, je více. V první řadě je to úspora nákladů, které by v opačném případě musely být vyčleněny na specializovaného pracovníka zaměstnaného na plný úvazek. Pokud by se tato činnost přenesla na stávajícího pracovníka, který má v agendě mnoho dalších úkolů, nebylo zase možné zajistit 1 Například hlavní vychovatelka z družiny se může podílet na výběru nové vychovatelky, nejlépe se totiž orientuje v prostředí, do kterého je třeba vybrat nového člena. Je schopna lépe stanovit kritéria nutná pro kvalifikované obsazení dané pracovní pozice a na základě těchto kritérií se řídit při výběru. Hlavní vychovatelka má přesnější představu o tom, kolik zaměstnanců bude v budoucnu potřeba a případně i z jakých zdrojů je získá. Zda volné pracovní místo obsadí z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Má také přesný přehled o plánovaných odchodech a příchodech zaměstnanců (např. návrat z mateřské dovolené, odchod do důchodu). 17

potřebnou kvalitu vykonaných služeb. Vedle ušetření nákladů a zkvalitnění služeb existuje ještě další argument a tím je čas, který zbude vedení školy na jiné činnosti, nutné k naplnění jejich personální agendy. Podstatné je, jak se vedení školy k možnosti využití odborníků postaví a zda i podmínky dané školy a regionu jsou právě pro takový typ služby příhodné. Ve větších regionech je snadnější využít služeb externistů než v menších obcích. A je tedy plně v kompetenci vedení školy zvážit, zda právě pro jejich školu by takové služby byly opravdu přínosem a zajistily některé z výše uvedených výhod (Eger, 2004). Eger (2004) navrhuje, aby například ve větším městě byl zaměstnán specialista na agendu PaM se zaměřením na školství na částečný úvazek. Takto by potom mohl pracovat pro více škol. Ve sféře poradenství v oblasti řízení škol můžeme zaznamenat například činnost Unie školských asociací ČR, která je nezávislým, dobrovolným a nepolitickým sdružením asociací, svazů a sdružení škol, školských zařízení a fyzických osob na území České republiky. Unie spolupracuje se zahraničními subjekty zejména v získávání inovativních a koncepčních informací o rozvoji ostatních národních vzdělávacích systémů. 2 V rámci projektu Dokážu to! se tato organizace soustředí i na osobnostní a sociální rozvoj pro pedagogy (Eger, 2004). V zahraničí je spolupráce škol s externími organizacemi obvyklejší. Například v Anglii se do této činnosti aktivně zapojuje také školní inspekce, ale také v Polsku využívají externích zdrojů, zejména při plánování rozvoje pracovníků a také v péči o kariérní růst pedagogů (Eger, 2004, s. 16). Armstrong (1999, s. 101) píše o tzv. personálním řízení obchůzkou, které obnáší úzký kontakt personalisty s pracovníky. Touto cestou totiž mohou personalisté zjistit cíle a potřeby jak podniku, tak jeho zaměstnanců. Klíč k řešení problémů tkví ve včasném rozpoznání jejich příčiny a adekvátním postupu vedoucímu k nápravě. Pokud bychom tento styl personálního řízení aplikovali na komunikaci personalisty také se středním managementem školy a pedagogickými pracovníky, mohlo by to přispět k jejich lepšímu ztotožnění se s vizí školy a tím přispět k jejímu úspěšnému plnění této vize. 2 [online]. [cit. 2014-11-09]. Dostupné z: http://www.czesha.cz/statut-unie 18

1.3.1 Cíle řízení lidských zdrojů ve škole Cílem řízení lidských zdrojů v prostředí školy je přispět k jejímu lepšímu fungování, k vyššímu výkonu. Hlavním úkolem je zajištění dostatečného počtu vhodných a kvalifikovaných zaměstnanců, kteří budou motivováni a stimulováni k naplňování cílů školy (Šikýř, 2012). Je proto nutné, aby se zaměstnanci seznámili a identifikovali s vizí školy a s jejím celkovým směřováním. Výkon školy je tedy vázán na schopné a motivované pracovníky, kteří jí dodávají přidanou hodnotu a mnohdy i konkurenční výhodu. Podle Koubka (2000) je člověk doslova největším bohatstvím, které organizace má. Personální řízení zásadně ovlivňuje výkon školy (V), a to na základě vztahu mezi schopnostmi (S), motivací (M) a podmínkami (P) pracovníků (Pauknerová a kol., 2006). Tento vztah vyjadřuje Pauknerová touto rovnicí: V = f (S x M). Z uvedené rovnice vyplývá, že pokud se jedna z veličin (schopnosti nebo motivace) rovná nule, pak je nutně i celkový výkon nulový. Danou rovnici doplňuje Tureckiová (2007, s. 9) o další veličinu pracovní podmínky zaměstnanců. Po začlenění této veličiny by výsledná rovnice výkonu školy vypadala takto: V = f (S x M x P). Samotným výkonem je míněn kýžený výsledek činnosti a chování, kterého pracovníci dosáhnou při výkonu sjednané práce ve stanoveném čase. Výkonu je docíleno za daných podmínek při vynaložení určitých nákladů. Schopnosti souvisejí s výkonností zaměstnanců a vyjadřují způsobilost zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování neboli výkonu. Patří sem jak odborné schopnosti, tak schopnosti chování. Motivace vyjadřuje ochotu zaměstnanců vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného výsledku práce a chování neboli výkonu. Činnost zaměstnanců určují vnitřní a vnější stimuly. Hnacím motorem aktivity zaměstnanců jsou také jejich potřeby. (Šikýř a kol., 2012) Pod pracovní podmínky spadají organizační (pracovní úkoly), časové (pracovní doba), prostorové (pracovní prostředí), bezpečnostní (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), technické (pracovní zařízení), ekonomické (odměna za práci), právní (pracovněprávní vztahy), sociální (společenské vztahy) aspekty a další prvky, které mají vliv na výkon, schopnosti a motivaci zaměstnanců (Dvořáková a kol., 2004). 19

Jedním z důležitých úkolů pro ředitele je, aby si uvědomil, které činitele (schopnosti, motivace, podmínky k práci) je schopen a chce ovlivnit tak, aby dosáhl vyššího výkonu svých zaměstnanců a zároveň školy. Prostřednictvím řízení a vedení zaměstnanců je možné ovlivňovat schopnosti, motivaci, podmínky a výkon zaměstnanců i výkon školy. Řízení a vedení zaměstnanců k dosahování strategických cílů školy je úkolem personalistiky a náplní personálních činností (Šikýř a kol., 2012, s. 17). Vedení zaměstnanců a jejich řízení se dostaly do popředí moderní personalistiky. Vedení a řízení zaměstnanců nejsou totožné činnosti, a proto je třeba mezi nimi rozlišovat. Vedení (leadership) se soustředí především na lidi v organizaci. Klíčová schopnost je vést, to znamená umět přesvědčovat a motivovat lidi k požadovaným výkonům a tím i k realizaci strategických cílů organizace. Řízení (management) se soustřeďuje na dosahování strategických cílů organizace, a to na základě optimálního zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvíjení všech potřebných zdrojů (materiálních, finančních, informačních, lidských). Tyto dvě základní činnosti personálního řízení jsou na sobě závislé. Účinné vedení lidí vyžaduje účelné vedení lidí (Armstrong a Stephens, 2008). 1.3.2 Personální činnosti ve škole Prostřednictvím personálních činností ve škole je dosahováno strategických cílů a efektivního výkonu školy (Šikýř a kol., 2012). Armstrong (1999) rozdělil personální řízení do několika oblastí. Prášilová (2006) a Eger (2004) pak rozpracovali příklady možných aktivit ve škole, které spadají do Armstrongem vymezených oblastí, které uvádí následující tabulka. Příklady konkrétních činností spojených s personálním řízením od Egera (2004) jsou vyznačeny kurzívou. Tabulka č. 1 - Personální činnosti ve škole Oblast řízení Organizace personálního Příklady možných aktivit ve škole Vytvoření funkční organizační struktury školy, rozhodnutí o obsahu pracovních míst (formulace popisu pracovního místa) a o vztahu mezi pracovníkem, který toto místo zastává a ostatními pracovníky školy (zpracování náplní práce) se záměrem zvyšovat efektivnost a výkonnost školy i posilování schopnosti adaptace 20

školy na změny v jejím okolí. Zabezpečení pracovních zdrojů Řízení výkonu Rozvoj zaměstnanců Odměňování zaměstnanců Zaměstnanecké vztahy Plánování, nábor, získávání a výběr pedagogických i nepedagogických pracovníků (databanka možných zástupů ), regulování počtu pracovníků, vypracování programu pro podporu produktivity a stabilizace pracovníků i zvyšování flexibility pracovníků. Vytváření úvazků pro učitele (aprobovanost, učební plány, skladba předmětů atd.). Měření a řízení výkonu všech pracovníků školy na základě předchozí dohody o kýžených cílech a požadovaných schopnostech, a to za účelem zlepšení pracovního výkonu. Hodnocení práce pedagogických pracovníků a vytváření jasně vymezených kritérií pro takové hodnocení. Implementování systému sebehodnocení a hodnocení v rámci hospitační činnosti. Rozvoj a vzdělávání všech zaměstnanců školy v souladu s potřebami školy (tvorba plánu dalšího vzdělávání, zabezpečení zdrojů i organizačních předpokladů), rozvoj manažerů (sebereflexe a další vzdělávání), plánování další kariéry perspektivních pracovníků (pozice středního managementu). Při realizaci DVPP spolupráce s pedagogickými centry. Odměňování v souladu s platovými předpisy, odměňování podle výkonu (stanovení kritérií pro vyplácení odměn a osobních příplatků podle úsilí a dosažených výsledků), poskytování zaměstnaneckých výhod (zabezpečení sociálních a osobních potřeb aj.) např. dohoda o pracovní době, o výši úvazku aj. Vytváření kritérií také pro nepeněžní odměňování a nepeněžní motivaci. Tvorba funkčního informačního systému školy a zabezpečení oboustranné komunikace mezi pracovníky a managementem školy, spolupráce managementu s odbory (uzavření kolektivní smlouvy), spolupráce s odbory, zabezpečení participace 21

zaměstnanců na rozhodnutích školy, např. formulace vize školy, poradní orgány. Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance Správa zaměstnaneckých a osobních záležitostí Angažování se v oblasti péče o zdraví a bezpečnost zaměstnanců (dodržování předpisů v oblasti BOZP, vytváření programů zdraví antistresový, relaxační a bezpečnosti), pomoc při řešení osobních problémů zaměstnanců (zdravotní, rodinné, aj.). Zabezpečování pracovních podmínek, jmenování, přemisťování, vyřizování stížností, řešení případů nadbytečnosti, administrativní vyřizování náležitostí k odchodům pracovníků do důchodu, podpora disciplíny a profesionálního chování pracovníků školy, uplatňování nově přijatých principů v oblasti sexuálního obtěžování, etnických otázek aj., zabezpečování zákonných (sociálních, zdravotních aj.) povinností organizace. Šikýř a kol. (2012) k těmto činnostem přidávají ještě využívání personálního informačního systému (PIS). Tato činnost zabezpečuje vedení a zpracování osobních údajů nutných pro naplnění povinností, jež vyplývají ze zákonných (právních) předpisů a zajišťování personální práce v organizaci. Optimální řízení a vedení zaměstnanců v organizaci vyžaduje, aby jednotlivé personální činnosti byly uplatňovány jako systém, který směřuje k dosažení požadovaného výkonu zaměstnanců a realizaci strategických cílů organizace (Šikýř a kol., 2012, s. 20). V dnešní době se řízení lidských zdrojů ve školském prostředí setkává s nedoceněním a v některých případech i zaostává. Školy se stále potýkají s nedostatkem kvalifikovaných pedagogů. Potřebná kvalifikace však není jediným palčivým problémem. Při obsazování volných míst často řediteli nezbývá nic jiného než přijmout pracovníka, který je k dispozici, avšak kvalifikovaný není. Na trhu přetrvává nedostatek mladých, motivovaných a nadaných učitelů, kteří svoji kariéru orientují spíše jiným směrem s vidinou vyšších výdělků. Personální strategie a plány tak často musejí jít stranou (Gosiorovský, 2010). 22

1.4 Personální plánování Personální plánování je jednou z několika personálních činností, které se řadí do řízení lidských zdrojů. Mezi tyto činnosti patří analýza pracovního místa, získávání, výběr a přijímání pracovníků, dále hodnocení, odměňování a motivování zaměstnanců a v neposlední řadě vzdělávání a rozvoj kariéry pracovníků a péče o ně (Šikýř a kol., 2012). Armstrong (1999) představuje definici personálního plánování, kterou uvádí britský Institute of Personnel and Development. Personální plánování je: Systematický a kontinuální proces analýzy potřeby lidských zdrojů v organizaci, probíhající v měnících se podmínkách, a vytváření personální politiky orientované na dlouhodobou efektivnost organizace. Je integrální součástí podnikového plánování a přípravy rozpočtů, protože náklady na lidské zdroje a perspektivní odhady lidských zdrojů jednak ovlivňují dlouhodobé podnikové plány, jednak jsou jimi samy ovlivňovány (Armstrong, 1999, s. 403). Personální plánování je podle Armstronga kombinací potřeb organizace a lidských zdrojů, a to jak v současném okamžiku, tak v dlouhodobější perspektivě Kocianová (2010) na rozdíl od Armstronga v definování personálního plánování zdůrazňuje cíle organizace a také prostředky, kterými daných cílů podnik dosáhne. Plánování je cílevědomá činnost, která se orientuje do budoucnosti, stanoví, čeho a jak má být dosaženo, tzn., určuje budoucí cíle a relevantní prostředky k jejich dosažení (Kocianová, 2010, s. 70). Personální plánování v sobě zahrnuje sladění cílů organizace s personální vybaveností pracovníky, kteří budou v potřebném množství, s potřebnou kvalifikací a motivací zastávat správnou pozici. Tito pracovníci budou mít odpovídající charakterové vlastnosti a budou pozitivně motivováni ke svému nejlepšímu výkonu přijatelnou výší vynaložených prostředků. Jednoduše můžeme říci, že personální plánování je činnost, při které záleží na stanovování cílů a jejich naplňování skrze analyzování a předvídání vývoje potřeby pracovníků, tak aby i nenadálá potřeba nového zaměstnance byla rychle a efektivně saturována, například z vnitřních zdrojů. Mezi činnosti personálního plánování v neposlední řadě také patří plánování v oblasti personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců (Koubek, 2001). Důležitým faktorem v konkurenceschopnosti organizace je především sladění všech jejích činností, cílů a veškerých aktivit s personálním plánováním. To je klíčové zejména proto, aby v celém procesu nedocházelo k disbalancím, nebo dokonce k protichůdným rozhodnutím, které úspěšnost a rozvoj organizace budou spíše brzdit než naopak. Aby se toto mohlo realizovat, je důležité mít dobře nastavenou kulturu a taktéž vizi společnosti, se kterou se 23

pracovníci budou moci co nejvíce ztotožnit. Pokud toto bude fungovat, bude také správně probíhat komunikace v rámci celé společnosti, což do určité míry může zaručovat dobrá manažerská rozhodnutí o směřování firmy. Konkrétněji, personální plánování zajišťuje plánování potřeby pracovníků, dále plánování pokrytí potřeby pracovníků (předvídání zdrojů pracovníků) a v neposlední řadě plánování personálního rozvoje (kariéry) jednotlivých pracovníků (Koubek, 2001, s. 90). Stručně řečeno, je třeba analyzovat, jaké pracovníky v jakou dobu bude organizace potřebovat. Dále je nutné umět prognózovat potenciální zdroje při náboru nových pracovníků, které budou v potřebnou chvíli sloužit nejefektivněji. Toto souvisí také s nezbytností určit, zda se poptávaná pracovní pozice obsadí již stávajícím zaměstnancem firmy (přeškolení či plánovaný růst kariéry) anebo se bude nabírat z externích zdrojů (Koubek, 2001). Personální plánování je činností odvozenou od plánování výrobních cílů či jiných cílů organizace, to však neznamená, že by hrálo nějakou vedlejší roli. V současné době je role personálního plánování klíčovou činností v personalistice. Jako součást manažerské činnosti je nesmírně důležitým nástrojem řízení organizace (Koubek, 2001, s. 87). 1.4.1 Proces personálního plánování Do samotného procesu personálního plánování vstupuje hned několik prvků. Klíčovým je plánovaný cíl organizace, který dále do určité míry předurčuje budoucí cíle a s nimi i budoucí potřebu či nadbytek pracovníků (Koubek, 2001). V plánování se také odráží zdroje zaměstnanců. Nejprve se nabízí vnitřní zdroje, to jsou zaměstnanci, kteří postoupí na určitou pozici z nižšího postu, nebo může dojít k přeměně pracovní pozice dle nároků trhu, což může být spojeno s přeškolením. Dále je nutno počítat s plánovanými nástupy po mateřské dovolené atd. Pokud jsou vnitřní zdroje vyčerpány, tak teprve po důkladném prověření možností pokrýt zvýšenou potřebu živé práce z vnitřních zdrojů lze obrátit pozornost na zdroje vnější a podnikat rozhodnutí týkající se získávání a výběru pracovníků (Koubek, 2001, s. 107). Dalším faktorem je zjištění celkové potřeby zaměstnanců. Toho se dosahuje na základě analýzy současné pracovní síly a její budoucí plánované potřeby. Zároveň je nezbytné provést 24

také analýzu potenciálních vnějších zdrojů k doplnění potřebného počtu zaměstnanců (Koubek, 2001). Z toho tedy vyplývá, že čistá potřeba zaměstnanců je výsledkem několika vzájemně provázaných rozhodnutí, na základě kterých personalista dosáhne kýženého výsledku. Těmi jsou analýza současného personálního stavu (plánované příchody a odchody zaměstnanců) a zjištění možných zdrojů uvnitř či vně organizace. Na základě této komplexní analýzy a s přihlédnutím k plánovanému cíli organizace se dozvíme, jaká je čistá potřeba zaměstnanců. Zjištění čisté potřeby zaměstnanců nám pomůže vyjasnit personální plán. Efektivnímu personálnímu plánování mimo jiné také předchází kvalitní prognózy. Ty vycházejí z detailního prozkoumání vývoje určitých jevů, procesů a zákonitostí, které lze při vytváření personálních plánů předvídat a tím nám umožní sestavovat pružnější a reálné personální plány (Koubek, 2001). 1.4.2 Druhy personálních plánů z časového hlediska Plánování lidských zdrojů se odvíjí také od časového horizontu, na který se plány vytváří. Koubek (2001) je dělí z hlediska času na: 1. dlouhodobé neboli strategické; 2. střednědobé neboli taktické (či též manažerské); 3. krátkodobé neboli operativní. Koubek naznačuje, že názory na časové vymezení jednotlivých plánů se různí. Časový horizont plánování pracovníků bývá rozdílný pro různé kategorie či profesně kvalifikační skupiny pracovníků (Koubek, 2001, s. 113). Dlouhodobé plány obvykle pracují s obecnějšími jevy, zatímco krátkodobé plány počítají s konkrétně vymezenými cíli. Už z povahy jevu tedy vyplývá, zda bude odpovídat krátkodobému či dlouhodobému plánu. Krátkodobé plány jsou obvykle rozvrženy na půl roku až jeden rok. Střednědobé plány mají časový rozptyl mezi rokem a půl až dvěma lety. Konečně dlouhodobé plány se navrhují na pětileté rozmezí. 25

1.4.3 Další druhy personálních plánů Personální plány souhrnně označují, co, jak a kdy se bude vykonávat, aby se co nejefektivněji dosáhlo cíle, který je v souladu s cílem organizace. Armstrong (2007) zmiňuje, že se personální plány mají stanovovat konkrétně na tyto cíle: zabezpečování lidských zdrojů, flexibilita a snižování počtu pracovníků. Co se týče stanovování plánů na zabezpečování lidských zdrojů, jedná se zejména o vyhodnocení situace, kdy je vhodné doplňovat chybějící zaměstnance z vnitřních a kdy z vnějších zdrojů. Základem těchto plánů je získání přiměřeného počtu kvalitních kandidátů, ze kterých bude možno vybírat toho nejlepšího. Zde je nutno podotknout, že žádoucí je nejprve hledat vhodné uchazeče ve vnitřních zdrojích organizace, kdy se může jednat například o profesní postup na základě nasbíraných zkušeností a školení. Plánování flexibility by mělo směřovat k maximalizaci efektivity ve využívání všech schopností a dovedností stávajících zaměstnanců. Tímto způsobem by mohlo dojít ke snížení nákladů vyčleněných na platy zaměstnanců a také k vyšší produktivitě práce. Plánování flexibility úzce souvisí s plánováním snižování počtu pracovníků. Úkolem tohoto plánu je zajištění adekvátního počtu zaměstnanců a tendence ke snižování počtu pracovníků. Těchto cílů lze dosáhnout buď pomocí předvídání budoucího vývoje odchodů v rámci přirozených ztrát, či s využitím negativní stimulace vedoucí k dobrovolnému odchodu. (Kocianová, 2010) 1.5 Personální plánování ve školství Personální plánování ve škole je jednou z mnoha činností, které spadají do agendy vedení škol. Hraje důležitou roli pro celkové fungování školy, ačkoliv na něj není tolik prostoru jako v tržním prostředí. Personální plánování ve školství má řadu specifik, kterými se odlišuje od této činnosti v tržní oblasti. Na druhé straně má ale i mnoho společných bodů a postupů. V každém případě je v obou sférách tím nejdůležitějším prvkem, který rozhoduje o úspěšnosti organizace, lidský faktor. Tržní prostředí může být pro to školské v řadě věcí inspirací, protože zde má personální plánování již dlouholetou tradici. Analogie i odlišnosti mezi těmito prostředími budou rozebrány v této kapitole. 26

Plánování ve škole je úkolem ředitele školy, ale podílí se na něm také pracovníci středního managementu a pedagogičtí pracovníci. Svoji roli při plánování školy hraje také školská rada (jak uvádí zákon o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání č. 561/2004), která se mimo jiné podílí na zpracování koncepčních záměrů rozvoje školy. Systém plánování na školách je volný, to znamená, že školy, potažmo jejich vedení plánování pojímají na základě svých zjištěných potřeb a zkušeností. Tento systém tak umožňuje i variantu, že si škola koncepční nebo jiné plány nevytváří (Prášilová, 2006). 1.5.1 Druhy personálních plánů ve školství Podobné časové rozvržení personálního plánování jako Koubek (2001), viz výše, popisují i Šikýř a kol. (2012), kteří personální plány ve školském prostředí shodně rozdělují na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Krátkodobé plány se týkají zvláště nepředvídaných činností a mají organizačně operativní charakter. Jedná se například o zástup při absenci učitelů. Krátkodobé plány se aplikují na dobu jednoho týdne až měsíce. Střednědobé plány jsou vytvářeny na období jednoho školního roku a týkají se koncepce školy (například přijímání pouze kvalifikovaných pedagogických pracovníků, snížení věkového průměru pedagogů na základě přijímání čerstvých absolventů nebo zlepšení technického zázemí školy tím, že se vybaví učebna pro výuku informatiky) a organizace školy (například určení úvazků nebo rozhodnutí o přidělení třídnictví na další školní rok). Konečně dlouhodobé plány se zpravidla projektují na období delší než jeden rok. Dlouhodobější plánování si vyžaduje povaha témat, kterých se týká. Jedná se o celkovou koncepci rozvoje školy. Dlouhodobé plány se vztahují k obecnějším oblastem, například ke stabilnímu a kvalifikovanému pedagogickému sboru, ke snížení průměrného věku pedagogů, zlepšení jazykové vybavenosti učitelů na základě zacílení dalšího vzdělávání pedagogů tímto směrem, zlepšení schopností pedagogů využívat ve výuce výpočetní techniku nebo zlepšení technického vybavení školy. Konkrétní kroky k dosažení dlouhodobých plánů jsou vymezeny ve střednědobém plánování. 27

1.5.2 Postup plánování zaměstnanců Schéma plánování zaměstnanců ve škole vychází ze stanoveného cíle organizace, čímž je míněn plánovaný objem produkce v určitém časovém úseku. Od toho se odvíjí celková potřeba zaměstnanců, jejich počet a profesní zaměření. Pokrytí celkové potřeby je závislé na tom, kolik pracovníků bude mít zaměstnavatel k dispozici z vnitřních zdrojů a do jaké míry už jsou tyto zdroje vyčerpány. Výchozím bodem pro zjištění celkové potřeby zaměstnanců je skutečný stav, který počítá se všemi předem plánovanými příchody i odchody zaměstnanců. Zahrnuje tedy například návrat z rodičovské dovolené nebo odchody do penze. Na základě porovnání odhadu celkové potřeby zaměstnanců s plánovaným pokrytím volných míst z vnitřních zdrojů se určuje čistá potřeba zaměstnanců. Ze zjištěné čisté potřeby zaměstnanců může vyplývat, že je možno ji pokrýt z vnitřních zdrojů, nebo že je nutné využít k obsazení volných pozic i externích zdrojů. Pokud je čistá potřeba záporná, hovoříme o předpokládaném nadbytku zaměstnanců (Šikýř a kol., 2012). Viz schéma níže. 28

Schéma 1 Plánování zaměstnanců Plánovaný cíl organizace (plánovaný objem produkce) Celková potřeba zaměstnanců (počet, druh) Vnitřní zdroje zaměstnanců (stav + odchody nástupy) Čistá potřeba zaměstnanců (celková potřeba vnitřní zdroje) nulová (pokrytí celkové potřeby) kladná (nedostatek zaměstnanců) záporná (nadbytek zaměstnanců) Zdroj: Šikýř a kol., 2012, s. 49, upraveno dle Koubka, 2007. 1.5.3 Strategie školy Personální plánování úzce souvisí se strategií školy. Strategie školy je jasná cesta, která směřuje k cíli školy. Je to dlouhodobá (tříletá až pětiletá) koncepce, na jejímž základě se cíle školy dosahuje. Pro stanovení vhodného cíle a strategie je potřeba zanalyzovat současný stav. Takový rozbor můžeme provést na základě SWOT analýzy (zhodnocení slabých a silných stránek, příležitostí a hrozeb školy. Teprve po pečlivém posouzení současného stavu je možné určit optimální strategii k dosažení kýženého cíle (Šikýř, 2012). Abychom mohli vytvářet a plánovat efektivní strategii, je nejprve nutné stanovit tzv. vizi školy. Ta je vyjádřením jejího dlouhodobého poslání. Je to sdílená představa o budoucích záměrech školy, která je platná v horizontu několika let (Eger, 2002). Eger dále uvádí tento 29

příklad vize školy: Naše škola se stane místem, kam bude každé dítě rádo chodit, kde získá základní znalosti a kde se rodiče a jiní členové komunity budou moci zapojit do vzdělávacích programů vedoucích k rozvoji jejich dětí (Eger, 2009). To, jakým způsobem se bude vize školy naplňovat, určuje mise školy. Jde o vytyčení hlavních kroků a cest, jimiž hodlá organizace (ať už škola, či firma) své vize docílit. Jde tedy o jakousi konkrétnější, detailnější formulaci vize (Němec a kol., 2008). 1.5.4 Personální strategie školy Ředitel stanovuje personální strategii školy, která jde ruku v ruce se strategií školy. Personální strategie je výsledkem formulace a realizace strategických cílů a způsobů jejich úspěšného naplnění v rámci řízení a vedení pracovníků školy. Optimální řízení a vedení zaměstnanců je podněcuje ke zlepšování jejich schopností a motivace a je tedy klíčovým prvkem, který vede k naplňování strategických cílů školy (Šikýř a kol., 2012). Ze strategie školy vychází také komplexní personální strategie. Šikýř a kol. (2012, s. 22) ji vymezují jako dlouhodobou koncepci řízení a vedení zaměstnanců, zejména optimální způsob jejich získávání, využívání a rozvoje k realizaci strategických cílů školy. Podkategorií komplexní personální strategie jsou jednotlivé specifické personální strategie, jež se odvíjejí od jednotlivých personálních činností (například strategie plánování zaměstnanců). Všechny tyto dílčí strategie musí být uplatňovány systematicky a v souladu se strategií školy (Šikýř a kol., 2012). 1.5.5 Rozbor plánování vzdělávání Na tomto místě bude uveden praktický příklad jedné z činností personálního plánování, a sice plánování vzdělávání. K této činnosti je nutné nejdříve vypracovat plán vzdělávání, který zahrnuje (Němec a kol., 2014): cíl vzdělávání (vyplývá z potřeby vzdělávání), cílovou skupinu zaměstnanců (vyplývá z potřeby vzdělávání), metody vzdělávání (na pracovišti nebo mimo ně), instituci zabezpečující vzdělávání (zaměstnavatel a/nebo externí dodavatel), 30

lektora vzdělávání (interní a/nebo externí), místo vzdělávání (v organizaci a/nebo mimo organizaci), čas vzdělávání (v pracovní době, mimo pracovní dobu, v rozmezí hodin i několika dnů), požadavky na materiální a technické vybavení a služby související se vzděláváním, např. požadavky na studijní materiály, výpočetní techniku, dopravu, ubytování, stravování a podobně (závisí na zvolené metodě, místě a čase), metody vyhodnocování výsledků vzdělávání (porovnání výsledků vstupních a vstupních testů, monitorování průběhu vzdělávacího programu, kvantifikace přínosů pomocí ekonomických ukazatelů apod.), náklady na vzdělávání (závisí na záměru a počtu zaměstnanců, zvolené metodě vzdělávání i hodnocení vzdělávání, požadavcích na zajištění vzdělávání, instituci, místě i čase). 1.6 SWOT analýza Hlavním cílem této práce je ověřit možnost použití jednoho z významných nástrojů, které se užívají nejen v personálním plánování, tzv. SWOT analýzy, ve školním prostředí. Nejprve je tedy nutné vymezit, co tento termín znamená. SWOT analýza je účinným nástrojem, který lze využít v mnoha situacích a oblastech. SWOT analýza je nejznámějším nástrojem pro zjištění současné pozice organizace. Umožňuje managementu vytvořit strategický profil organizace a určit směr jejího rozvoje (Cimbálníková, 2009, s. 57). Cimbálníková dále říká, že SWOT analýza je nejznámější a nejaplikovanější metodou, která se používá zejména ve větších organizacích jako nástroj, prostřednictvím kterého se shrnují výsledky dílčích analýz. Tato technika umožňuje zjistit současnou pozici organizace a poskytnout cenné závěry, které budou napomáhat jejímu rozvoji. Jinými slovy SWOT analýza je jakýmsi prvním krokem, který pomůže organizaci určit směr strategického plánování. 31

Pomocí SWOT analýzy se rozčleňují čtyři charakteristické rysy organizace (viz Cimbálníková, 2009): Silné stránky (Strenghts) jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Co organizace dobře zvládá? V čem je, na rozdíl od jiných, opravdu dobrá a výjimečná? Slabé stránky (Weaknesses) jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší výkonnosti organizace. Co organizace nezvládá? Funguje v podmínkách, které jsou ve srovnání s konkurencí méně výhodné? Je jakýmkoli způsobem zranitelná? Příležitosti (Opportunities) jsou současné nebo budoucí podmínky vnějšího prostředí, které jsou příznivé pro současné nebo potenciální záměry organizace. Jaké možnosti nabízí vnější prostředí? Objevují se nové trhy? Existují předpoklady pro výrazný růst poptávky? Hrozby (Threats) jsou současné nebo budoucí podmínky vnějšího prostředí, které jsou nepříznivé pro současné nebo budoucí záměry organizace. Jaké hrozby vnější prostředí obsahuje? Cíle SWOT analýzy, jímž je dosažení strategického úspěchu organizace, je možno dosáhnout prostřednictvím určení silných (S) a slabých stránek (W), příležitostí (O) a hrozeb (T). Tyto čtyři proměnné je nezbytné porovnat a určit, zda jsou vnitřní nebo vnější podmínky příznivé či nepříznivé. Na základě tohoto zjištění lze potom stanovit účinnou strategii, kterou se dosáhne maximalizace příležitostí a silných stránek a minimalizace hrozeb a slabých stránek. Prostřednictvím vhodně zvolené strategie pak může organizace dosáhnout úspěchu. Strategie lze rozdělit podle jejich zaměření do několika skupin (Veber, 2009, s. 534): a) strategie SO cílem této strategie je maximalizace využití silných stránek a příležitostí za účelem dosažení konkurenční výhody na trhu. b) strategie WO cílem této strategie je soustředit se na potlačování slabých stránek na základě příležitostí. c) strategie ST cílem této strategie je maximální využití silných stránek tak, aby případně hrozby byly minimalizovány. d) strategie WT cílem této strategie je minimalizace slabých stránek a potlačování hrozeb. 32