UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Problematika outsourcingu v telekomunikační společnosti Autor BP: Alena Ustohalová Vedoucí BP: Ing. Jakub Lodr 2013 Praha
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma Problematika IT outsourcingu v telekomunikační společnosti jsem vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 22. 4. 2013. (Alena Ustohalová)
PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu bakalářské práce ing. Jakubovi Lodrovi, za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
sdsdsdsddssdsdsdsdsdsd Problematika outsourcingu v telekomunikační společnosti Issues of outsourcing in the telecommunication company 6
ABSTRAKT Bakalářské práce pojednává o problematice outsourcingu a následně na příkladu konkrétní firmy (T-Mobile Czech Republic a.s.) zjištěné informace aplikuje v podnikové realitě. V teoretické části práce je vysvětlení základních aspektů outsourcingu a jsou popsány na výhody a nevýhody s outsourcingem spojené. Dílčím cílem práce je určit míru nákladovostí a výnosnosti a následně rozdělit na ty oblasti, kde doporučuji outsourcing jako dobrou volbou ke zvýšení efektivnosti podniku a kde naopak řešení outsourcingu není dobrá volba a je efektivnější spoléhat na vlastní interní zdroje. V praktické části bych ráda svou práci postavila na současné situaci firmy T-Mobile Czech Republic a.s., která již nyní outsourcing využívá v poměrně velkém rozsahu, např. v oblas-tech od ICT technologií, servisních služeb až po návrh a realizaci některých ICT služeb, které T-Mobile Czech Republic a.s. poskytuje svým zákazníkům. Klíčová slova: Cloud Computing, ICT, Insourcing, off-shorring, Outsourcing, Porterův hodnotvorný řetězec, RFP, SLA, telekomunikace. 7
ABSTRACT Bachelor thesis deals with the issue of outsourcing, then the example of a particular company (T-Mobile Czech Republic as) the findings applied in the corporate reality. The theory is to explain basic aspects of outsourcing and is described on the advantages and disadvantages associated with outsourcing. The operational objective is to determine the level of cost and profitability and subsequently divided into those areas where we recommend outsourcing as a good choice to increase the efficiency of the company and where it outsourcing solution is not a good choice and it is more efficient to rely on their own internal resources. In the practical part, I would like my work built on the current situation of the company T-Mobile Czech Republic as, which already uses outsourcing in a fairly large scale, such as in areas of ICT technologies, service to the design and implementation of some ICT services that T-Mobile Czech Re-public and provides to its customers. Keywords: Cloud computing ICT insourcing, off-shorring, Outsourcing, Porter chain s value, RFP, SLA, telecommunications 8
OBSAH 1. Úvod... 10 2. Informace o společnosti T- Mobile Czech Republic a.s... 11 2.1 Zaměření firmy... 11 2.2 Podíl na trhu telekomunikačních operátorů... 12 2.3 Organizační struktura firmy... 14 3. Outsourcing... 15 3.1 Druhy outsourcingu... 16 3.1.1 Outsourcing dle místa činnosti... 16 3.1.2 Outsourcing dle míry komplexnosti... 17 3.2 Důvody outsourcingu... 18 3.2.1 Konkurenční důvody... 19 3.2.2 Věcné důvody... 19 3.2.3 Finanční důvody... 20 3.2.4 Organizačního důvody... 20 3.3 Proces outsourcingu analýza... 21 3.4 Procesy vhodné k outsourcingu... 22 3.4.1 Porterův hodnotvorný řetězec pro potřeby outsourcingu... 24 3.5 Výhody a nevýhody outsourcingu... 24 3.6 Cena outsourcingu... 25 3.6.1 Pravidla a přístupy k cenotvorbě... 27 3.7 SLA... 27 4. Cloud computing... 29 4.1 IaaS - Infrastructure as a Service... 30 4.2 SaaS - Software as a Service... 30 4.3 PaaS Platform as a Service... 30 4.4 Ekonomické důvody pro využívání Cloudu... 30 5. insourcing... 32 5.1 Výhody a nevýhody insourcingu... 34 6. Strategické projekty zaměřené na outsourcing/insourcing T-Mobile a.s.... 35 7. IT prostředí TMCZ... 40 7.1 Vendor Locking... 41 8. Nákladová složka outsourcingu IT systémů... 46 9. Závěr... 48 10. Conclusion... 49 11. Seznam použité literatury... 50 12. Seznam použitých symbolů a zkratek... 52 13. Seznam obrázků... 53 14. Seznam tabulek... 54 9
1. ÚVOD Ráda bych se v této bakalářské práci věnovala problematice IT outsourcingu v telekomunikační firmě T- Mobile Czech Republic a.s., kde momentálně pracuji, jako senior business consultant na technologickém oddělení. Právě má současná a předešlá praxe vedla k výběru outsourcingu, jako vhodnému tématu k napsání bakalářské práce. Outsourcing a taktéž insourcing je ve společnosti, kde pracuji velice aktuálním tématem. Ve společnosti se v posledních třech letech odehrálo několik významných milníků, pro které byl outsourcing a insourcing stěžejním iniciačním bodem k jejich naplnění. V první části mé práce stručně shrnu historii, nabídku produktů a ekonomické ukazatele firmy T- Mobile Czech Republic a.s. Podrobněji popíši i organizační strukturu a systémovou architekturu podniku, která je přímo spojitá se všemi aktivitami, které TMCZ vynakládá na efektivní řízení zdrojů vlastních a outsourcovaných. V teoretické části podrobně popíši outsourcing jako jeden z procesů řízení podniku. Budu se zabývat výhodami a nevýhodami outsourcingu činností podniku a popíši outsourcing jako jednu z výhod v konkurenčním boji. Zmíním předpoklady, které jsou nutné pro integraci outsourcingového partnera do společnosti a důvody proč firmy přistupují k vytěsňování svých aktivit směrem k externím dodavatelům. Cílem této práce je v praktické části zhodnotit, zda je efektivní současný stav outsourcovaných systémů v IT společnosti T- Mobile Czech Republic a.s. a zda je možné naleznout jiné a případně efektivnější řešení. Tuto části již bude nutné ověřit pomocí dat získaných z již ukončeného šetřícího programu společnosti T- Mobile Czech Republic a.s. a právě probíhající LeanCo programy, který by prostřednictvím externích konzultantů měl najít místa v procesech IT, která nefungují efektivně. V další praktické části bych ráda zanalyzovala rozhovory, které proběhnou v rámci Solution & Services departmentu s resource managery jednotlivých oddělení, od kterých bych ráda zjistila současný stav outsourcingu na IT, spokojenost s dodávanými službami a data pro analýzu efektivnosti využití externích zdrojů. 10
2. INFORMACE O SPOLEČNOSTI T- MOBILE CZECH REPUBLIC A.S Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. byla založena v roce 1996 jako akciová společnost, která nesla název Radio Mobil. V témže roce společnost začala nabízet mobilní služby pod novým názvem Paegas. Roku 2002 došlo ke změně názvu sítě a poté i ke změně obchodnímu názvu na společnost T- Mobile Czech Republic a.s. Zároveň se tak společnost stala součásti mezinárodní telekomunikační skupiny Deutsche Telekom AG. V červnu 2004 společnost přivítala miliontého tarifního zákazníka, čímž se stala největším mobilním operátorem v ČR dle počtu klientů s paušálním programem Jako akciová společnost má následující akcionáře: C. Mobil B.V 60,77% a TMCZ HOLDCO II (Lux) S.a.r.l 39,23%. Společnost v současné době (data za rok 2011) disponuje základní kapitálem ve výši 520 miliard Kč. Tržby v roce 2010 dosáhly výše 28 miliard a společnost v současné době poskytuje služby téměř 5,4 milionu zákazníkům. Pokrytí sítě T- Mobile Czech Republic dosahuje k více než 99 procentům populace a více než 99,98 procent silnic třídy E na území České republiky. Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. zaměstnává téměř 3000 lidí. Hlavní sídlo společnosti je na pražských Roztylech. Další se nacházejí v Lounech, Hradci Králové a v Ostravě. 2.1 Zaměření firmy T- Mobile Czech Republic a.s. provozuje veřejnou mobilní komunikační síť standardu GSM 900 a 1800 MHz a je držitelem licence na provozování sítě třetí generace UMTS. Od roku 2010, kdy se stala druhým největším poskytovatelem ADSL/VDSL připojení a začala nabízet služby satelitní televize, můžeme říci, že je plně integrovaným operátorem. Mimo již uvedené služby je T- Mobile Czech Republic a.s. zaměřen na trh s mobilními komunikacemi, mobilním internetovým připojením (datové přenosy typu GPRS, EDGE, 3G, HSPA 42+, připravované vysokorychlostní připojení pomocí nové generace sítě LTE) a prodej telekomunikačních zařízení koncovému zákazníkovi. T- Mobile Czech Republic a.s. poskytuje služby jednotlivcům, firmám i veřejným institucím, které TMCZ dále dělí na jednotlivé zákaznické segmenty podle velikosti a přístupu k zákazníkovi. 11
2.2 Podíl na trhu telekomunikačních operátorů Na současném českém trhu telekomunikačních operátorů jsou v současnou chvíli tři operátoři, společnost Vodafone a.s (člen skupiny Vodafone Group Plc), Telefónica Czech Republic a T- Mobile Czech Republic a.s. Po veřejné aukci frekvenčního spektra je možné, že bude trh přerozdělen mezi dalšího operátora. Ohrožením procentuálního podílu na trhu mohou být i takzvaní virtuální operátoři (Operátoři bez vlastní mobilní, datové a fixní infrastruktury), například v podobě BLESK MOBIL, který byl spuštěn ve spolupráci s Telefónica O2 v třetím čtvrtletí roku 2012. BLESK MOBIL již v rámci Q1/2013 aktivoval svého stotisícího zákazníka. Do budoucna tak virtuální operátoři mohou trh přerozdělit. Z následujícího grafu je patrný podíl na trhu jednotlivých telekomunikačních společností, podíl na trhu je platný ke koci roku 2012. A obsahuje zákazníky na všech typech služeb. Obrázek 1 Podíl na trhu jednotlivých telekomunikačních společností, Zdroj: T-Mobile roadshow 2013 Dle t-press, tisková zpráva (2013) K 31. 12. 2012 T-Mobile obsluhoval necelých 5,5 milionu zákazníků mobilních služeb, přičemž meziročně si na konto připsal 117 000 nových zákazníků, a to především v segmentu tarifních zákazníků. Předplacenou kartu Twist využívalo 2,4 milionu zákazníků. Měsíční churn (tj. počet zákazníků, kteří přestali používat služby operátora) se meziročně snížil na 1,1 %. Tabulka 1 Počet zákazníků TMCZ v tisících 31. 12. 2011 31. 12. 2012 Změna meziročně (zaokrouhleno) 12
Počet zákazníků mobilní služby 5 381 5 498 2,2 % Tarifní zákazníci 2 872 3 072 7,0 % Twist zákazníci 2 509 2 426-3,3 % Noví zákazníci -86 117 n/a Tarifní zákazníci 101 199 97,0 % Twist zákazníci -188-83 n/a Průměrný měsíční churn mobilní služby 1,3 % 1,1 % -0,2 p. b. Tarifní zákazníci 0,5 % 0,4 % -0,1 p. b. Zdroj: T- press interní materiály I vzhledem ke klesajícím tržbám, v celé oblasti telekomunikačního businessu, se společnosti podařilo dosáhnout relativně dobrých finančních výsledků, které se pozitivně obrátil v ukazateli EBITDA. Celkové tržby dosáhly cca 26,3 miliardy Kč, přičemž tržby z mobilních služeb činily 23,5 miliardy Kč. Mírný pád byl zaznamenán v oblasti měsíční útraty na jednoho zákazníka, zákazníci utratili za mobilní služby v průměru 362 Kč, což je o 4,7 % méně než vloňském roce. (t-press, tisková zpráva 2013) Tabulka 2 Ekonomické ukazatele za rok 2012 v Kč 31. 12. 2011 31. 12. 2012 Změna meziročně (zaokrouhleno) Celkové tržby (mil.) 26 836 26 254-2,2 % Tržby ze služeb (mil.) mobilní služby 24 727 23 498-5,0 % EBITDA (mil.) (integr. služby) 12 510 12 203-2,5 % EBITDA marže (EBITDA/celkové tržby) 46,6 % 46,5 % -0,1 p. b. ARPU mobilní služby 380 362-4,7 % Tarifní zákazníci 584 538-7,9 % Twist zákazníci 151 143-5,3 % Podíl nehlas. služeb na ARPU mobilní služby 25 % 27 % 2 p. b. Zdroj: T- press interní materiály 13
2.3 Organizační struktura firmy Společnost T- Mobile Czech Republic a.s. se skládá z šesti divizních úseků, z úseku generálního ředitele, úseku segmentu rezidentních zákazníků (B2C), úseku financí (FIN), technologického úseku (TD), úseku segmentu firemních zákazníků (B2B) a úseku lidských zdrojů (HR). Každý úsek má svého výkonného ředitele a dále nižší organizační strukturu, která vždy podléhá řízení a zodpovědnosti daného vedoucího úseku (viz tabulka č. 1). Divize se dále dělí na menší organizační jednotky a hierarchie organizační jednotky je určována následující stupnicí. Organizační struktura v některých úsecích je odlišná podle činnosti útvaru. Například na technologickém útvaru funguje maticová organizační struktura, kde je u některých zaměstnanců (převážně vývojářů a analytiků) zajištěno řízení pomocí maticové struktury. Každý zaměstnanec podléhající tomuto systémů má svého resource manažera (head, team leader, senior head) a zároveň jednoho nebo i více projektových manažerů, kde je zaměstnanec zodpovědný a podřízený svou částí dodávky jednomu nebo více projektových manažerům. V minulých dvou letech proběhly dvě velké reorganizační akce. Při poslední reorganizaci došlo k velké defragmentaci organizační struktury s cílem zefektivnit řízení zaměstnanců a vytvoření prostředí, kde zaměstnanec má povinnost sebekontroly a zodpovědnosti za práci, kterou společnosti odvádí a která má firmě vydělat peníze. Vzhledem k mezinárodnímu zaměření firmy uvádím v tabulce i anglické názvy divizní struktury a řídících pozic. Tabulka 3 Organizační struktura Název struktury Name of structure Nejvyšší pozice v rámci struktury Úsek Division Division director Útvar Department Vice president Oddělení Unit Senior head Tým Team Head or team leader Zdroj: Interní materiály TMCZ 14
3. OUTSOURCING Outsourcing (Outside resource using) v doslovném překladu znamená používání vnější zdrojů (Dvořáček, Tyll, 2010, s.2), Někdy se také můžeme setkat s dvouslovným chápáním anglických slov out a sourcing (vnější zdroje). V obou případech lze outsourcing charakterizovat jako soubor činností, které společnost za tržní cenu nakupuje od jiných podniků. V praxi to znamená, přenesení některých aktivit a zodpovědností na vybraného externího dodavatele. Outsourcovat lze téměř cokoliv, celou část výrobního procesu nebo jen jeho část, možnost outsourcovat taktéž nezávisí na druhu činnosti, i když v českých podmínkách je u větších firem, zobecněno na základě vlastních zkušeností, nejvyužívanější outsourcing IT služeb, gastronomických služeb, úklidových prácí a bezpečnostních služeb Základní rozdíl mezi outsourcingem a prostým nákupem zboží je dlouhodobá spolupráce mezi podnikem a poskytovatelem outsourcingu. Rozdíl najdeme též v platbách, u outsourcingových služeb velmi často mluvíme o tzv. paušálech a o cenách za nadstandardní služby. Paušál je smluvně, předem dohodnutá cena za určité období poskytovaných služeb. Tato smlouva, v níž je cena obsažena, obsahuje základní portfolio služeb či hmotného majetku poskytované dodavatelem v rámci dohodnutého závazku, včetně záruk a pravidel spolupráce, které má klient v rámci paušálu zaplaceny. Pod položkou nadstandardní služby se skrývá oceněný katalog služeb, kde si odběratel outsourcingových služeb může objednat práce, které nemá zaplacené v rámci paušálu. Důležitým faktorem, jak se rozhodnout, že se činnost v rámci podniku bude outsourcovat je samotná efektivita daného výrobního procesu. Podnik by měl převážně outsourcovat takové činnosti, které jsou z pohledu jeho hlavní činnosti neefektivní, nevlastní k nim potřebné know-how, nemůže si dovolit zbytečné navyšování a udržování kapacity lidských a výrobních zdrojů, či zbytečně navyšují výrobní a operativní náklady společnosti. Činnosti, které není vhodné outsourcovat vycházejí většinou z hlavního zaměření firmy, z oblasti, které přinášejí firmě hlavní část příjmů, a vzniká zde ojedinělé know how. Taková část businessu je nazvaná jako core business. Kde leží hranice co ještě je možné efektivně outsourcovat a co už nikoliv je popsáno v následujících kapitolách. Nejdříve je nutné popsat jaký outsourcing a jakých částí je vůbec možné ve společnosti využít. 15
3.1 Druhy outsourcingu Outsourcing lze rozdělit podle několika kritérií. Outsourcing dělíme na kategorie podle místa outsourcingu a dle komplexnosti. (Graver, 1999) Druhy outsourcingu Místo Komplexnost On-site Off-site Částečný outsourcing Komplexní outsourcing Nearshoring Offshoring Obrázek 2 Struktura druhů outsourcingu, Zdroj: Graver 1999, vlastní úprava 3.1.1 Outsourcing dle místa činnosti Outsourcing dle místa činnosti dělíme na dvě základní skupiny, on-site (v místě společnosti) a off-site (mimo místo společnosti). Off-site outsourcing lze dělit na tři kategorie, Near-shore a Offshoring. V případě On-site outsourcingu je poskytování externích služeb v rámci firmy v jednom státě, zaměstnanci dodavatele jsou společností pronajímáni a vykonávají domluvené činnosti outsourcerovi. Off-site outsourcing je outsourcing prováděný mimo stát společnosti, dále jej dělíme podle úrovně společných prvků outsourcera a dodavatele. U Nearshor outsourcingu je outsourcovaná firma s dodavatelem spojená společnou kulturou, jazykem či znalostmi. V případě off-shoringu mluvíme o přemístění procesů z domácího teritoria společnosti do zahraničí. 16
3.1.2 Outsourcing dle míry komplexnosti Podle komplexnosti dělíme outsourcing na částečný outsourcing a komplexní outsourcing. Částečný outsourcing je vysvětlen jako vytěsnění pouze určité části procesu. Pro komplexní outsourcing je specifické, že outsourcováním celé části procesu vzniká vysoká míra propojení, což mimo jiné pro outsourcera (společnost, která si nechává poskytovat služby) znamená, že dodavatel nemůže být jednoduše nahrazen a vzniká problém takzvaného vendor locku. Kdy ve velké části případů dochází k velké ztrátě know how a firma, která služby poskytuje, se stává na trhu pro firmu nenahraditelnou. Z této situace vede velmi dlouhá a těžká cesta zpět, kdy často jediným možným řešení vendor locku je změna platformy a znovuvybudování know how. Problém vendor locku však nastává nejen ve výměně dodavatele, ale i ve zpětné internalizaci procesu. Objevuje se tak zde vysoká míra závislosti, kterou je ale v každém případě nutné řešit. Do stejného problému se na některých klíčových IT systémech dostala i společnost TMCZ. Konkrétní důsledky a možnosti nápravy jsou popsány v praktické části práce. Existuje samozřejmě velké množství možností jak dělit outsourcing, které se ale ve velké části shodují. Jedním z odlišných způsobů separace je Graverovo dělení outsourcingu, který je částečně založen na dělení podle komplexnosti, s tím rozdílem, že nejvyšší formou outsourcingu je podle Gravera (1999) outsourcing celého procesu. Graver (1999) uvádí celkem tři stupně outsourcingu: 1. Individuální (individual) - což je v podstatě outsourcing určité činnosti 2. Funkční (functional) - založené na vytěsnění určité funkce dle funkčního pojetí podniku 3. Procesní (process) - zde se jedná o outsourcing celého procesu, podobný komplexnímu outsourcingu Trčka (2011) uvádí ve svém článku typy IT outsourcingu, které jsou podle mne shrnutím předcházejícího obecného dělení outsourcingu na typy outsourcingu, které jsou přímo spojeno s oblastí IT: Kompletní outsourcing IT. Pokud aplikujeme tento typ outsourcingu, dodavatel přebírá celou část IT oblasti, včetně zaměstnanců a infrastrukturní části IT. Outsourcing vybraného procesu vendor vykonává pouze část procesu, který může být pro firmu problematický, či nevýhodný. Aplikační outsourcing vendor zajišťuje běh a správu vybrané aplikace, typicky to bývá aplikace CRM oblasti nebo e-shop. 17
Technologický outsourcing outsourcing technologické infrastruktury, typicky může jít o poskytování serveru či datových úložišť. Personální outsourcing takzvaný bodyshop. Vendor outsourcerovi pronajme svého zaměstnance, který přesně odpovídá požadavkům. Nespornou výhodou v tomto typu outsourcingu je flexibilita při časově omezených aktivitách. Nevýhodou může být ztráta know how a vyšší náklady oproti vlastním zaměstnancům. 3.2 Důvody outsourcingu Tak aby platilo, že dělám jen to, co umím skutečně dobře (HEJTMÁNEK 2007, s. 2), je důležité vybrat oblasti outsourcingu skutečně pozorně a mít skutečné důvody pro outsourcing. Důležitým aspektem pro využití outsourcingu je téměř neomezená kapacita lidských i výrobních zdrojů, které můžeme mít v daný okamžik k dispozici. Velmi výhodný je outsourcing na vývoj a údržbu aplikací, které podnik využívá pouze po určitou dobu. Jde například o činnosti spojené s novou legislativní úpravou, kdy je třeba do systémů zapracovat legislativní požadavky velmi rychle a bezodkladně. Nezbývá tak čas a zdroje na analýzu problému. Toto je klasický příklad, kdy je efektivnější a rychlejší využít externích zdrojů (pokud je to samozřejmě možné). Důvodem pro outsourcing je v tomto případě nutnost soustředit se na hlavní činnost společnosti, ale zároveň neopomíjet činnosti, které by mohly hlavní výdělečnou část podniku ohrozit. Dle Skály (2004) je outsourcing je velmi dobrým nástrojem pro snížení a regulaci provozních nákladů. Snížení operativních nákladů je jedním z nejpřesvědčivějších taktických důvodů pro outsourcing. Outsourcing redukuje potřebu investovat do kapitálových fondů a vedlejších činností podniku, díky tomu je k dispozici více kapitálu pro základní oblasti. Dle Voříška, Brucknera (1998) je neméně důležitým důvodem pro outsourcing požadavek na určitou expertní znalost či nedostatkové know-how ve společnosti. Internalizace v případě nedostatečné využitelnosti experta není vhodná a stojí firmu nemalé náklady. Velmi zajímavým důvodem pro volbu outsourcingu je sdílení rizik při neúspěšné investici, tato podmínka však musí být smluvně ujednána. Důvod pro outsourcing nemusí být nutně spojen s finančně nákladovými aspekty. Jeden z nejdůležitějších důvodů pro outsourcing je získání konkurenční výhody, tento důvod zařazujeme ke strategickým s nutnou predikcí do budoucnosti. Organizační důvody nelze jako důvod outsourcingu opominout, po- 18
mocí outsourcingu jde výrazně zploštit organizační struktura a tak usnadnit práci manažerům. Vedlejší efektem může být budování image partnerství s předními společnostmi na trhu. Dle Voříška, Brucknera (1998, s. 11) lze důvody outsourcingu shrnout do následujících čtyř skupin: Konkurenční důvody Věcné důvody Finanční důvody Organizační důvody 3.2.1 Konkurenční důvody Strategický důvod, který má za úkol objasnit nutnost outsourcingu. Příkladem může být nová technologie, která by společnosti trvala dlouho vyvinout, ale místo ní si může službu outsourcovat, Ve spojení s exkluzivitou ošetřenou ve smluvních podmínkách může podniku tato spolupráce přinést konkurenční výhodu. 3.2.2 Věcné důvody Vycházejí z hlavního předpokladu, že výhodné je outsourcovat pouze ty oblasti, které se nenachází ve skupině činností patřících do core business. Tím, že outsourcujeme zdroje, které musely doposud pracovat na, pro firmu nedůležitých (nevynášejících) činnostech, tím jejich alokaci uvolníme na činnosti, které jsou pro firmu ziskové nebo v daném okamžiku strategické. Aktivita nemusí být však jenom zisková nebo strategická, existují i další věcné důvody proč určitou činnost outsourcovat. Například flexibilita, která je úzce spojená s konkurenčními důvody. Lze si tak představit i situaci, kdy například marketingová firma zabývající se reklamou, outsourcuje svou core část, příkladem může být tisk propagačních materiálů z finančních důvodů nebo z důvodu flexibility v daném časovém okamžiku. 19
3.2.3 Finanční důvody Obecně lze říci, že právě finanční důvody a problémy z nich vznikající vede velké množství firem k využití možnosti outsourcingu a opustit tak historický model firmy, které celé své portfolio činností (hlavních a vedlejších) spravuje svými vlastními lidskými a technickými zdroji. Dle Voříška, Brucknera (1998, s. 11) je právě úspora nákladů hlavním důvodem pro využití outsourcingu, zároveň ale zmiňuje, že by to neměl být důvod hlavní. Na určení hlavního důvodu, kdy a jak přistoupit k outsourcingu je třeba provést pečlivou analýzu a až na základě jejích výsledků, které ale v současnou chvíli nemusejí vycházet v černých číslech, posoudit zda outsourcing má pro danou oblast (činnost) smysl. 3.2.4 Organizačního důvody Organizační důvody jsou úzce spjaté s důvody věcnými a finančními. Organizačním důvodem může být snaha o zploštění (defragmentaci) organizační struktury a následně tím snížení nákladů na vedoucí a liniové pracovníky. Dodavatelským způsobem je ale zároveň zajištěna podpora outsourcovaných činností či celých procesů. Zelenka (2011, časopis) uvádí kromě výše zmíněných ještě další důvod proč se propůjčit outsourcingu. Zelenka uvádí, že důvod pro outsourcing může nastat když: Chci zlepšit kvalitu cílem může být zlepšit pečlivost, spolehlivost nebo přesnost služeb prostřednictvím operací prováděných pod smluvním tlakem Chci vyřešit strategický nedostatek zdrojů například přesunutí výroby pro nedostatek ploch pro zabezpečení budoucích výrob (zde se finanční pohled projevuje jako úspora budoucích nutných investic). Chci udržet dobré hodnocení pro své jméno/značku nepopulární činnosti z pohledu veřejného mínění outsourcuji. Typickým příkladem může být vymáhání dluhů. Nejde jen o to, že banky se chtějí soustředit na svůj hlavní business, ale také nechtějí být spojovány s nepopulárními kroky. Ostatně mnoho z nás vymahačskou činnost také raději outsourcuje jiné osobě či firmě. Chci dostat bonusy top management firem může mít postavené bonusy na výnosech, které mu umožní, díky odprodeji oddělení či procesů a jejich následnému nákupu jako služby v krátkodobém horizontu vydělat. 20
Proč tedy podniky outsourcují? Dle Accenture (2002) je primárním cílem firem převod kapitálu na výdaje. Externí zdroje (náklady na ně) jsou následně zkapitalizovány a převedeny jako výdaj na zhodnocení majetku, který se nachází v majetku outsourcera. Accenture mezi další hlavní důvody proč přistoupit k outsourcingu uvádí nižší náklady na práci, unikátní znalost, přístup k novým technologiím. Obrázek 3 Proč podniky outsourcují (Accenture, 2002) 3.3 Proces outsourcingu analýza Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele. Voříšek (1998, s. 15) Dle Brucknera, Voříška (1998) je proces outsourcingu rozdělen do šesti následujících bodů: 1. Nutnost vytvoření strategické analýzy funkčních oblastí (například Porterův hodnotvorný řetězec) 2. Přesné určení oblastí, které mají být ze stávající činnosti společnosti vytěsněny 21
3. Definice rozhraní podnik poskytovatel a definice požadavků na poskytovatele (RFP, SLA ) 4. Výběr vhodného poskytovatele outsourcované činnosti 5. Transformace (organizační struktury, stávajících procesů) 6. Řízení vztahu mezi podnikem a poskytovatelem Obrázek 4 Kroky v rozhodování NAKUP - DĚLEJ (Dvořáček, Tyll, s. 16) Při rozhodování o vytěsnění určitých činností procesům musí management společnosti držet několika elementárních zásad. Předně se jedná o výběr a následné vytěsnění takových činností a procesů, které primárně netvoří hodnotu pro zákazníka a jsou spíše podpůrné. (Dvořáček, Tyll, s.16) 3.4 Procesy vhodné k outsourcingu Důležitou činností při výběru vhodného outsourcingového dodavatele, či správného výběru oblasti vhodné pro outsourcing je analýza ve které je třeba brát v potaz několik důležitých aspektů a otázek nad kterými je třeba se zamyslet a případně zkonzultovat, dříve než je iniciace outsourcingu na některou část svého odvětví započata. Příklady rizikových aspektů a otázek před rozhodnutím o outsourcingu: 22
Neprozrazuji či neohrožuji know-how hlavní činnosti podniku? Nevzdávám se plně kontroly (vhodnost v daném odvětví) nad vlastním výrobním procesem? Dokážu vyrovnat s integrací outsourcingového partnera do společnosti? Bude efektivní z pohledu nákladovosti či zvýšené konkurenceschopnosti společnosti? Sociální aspekty integrace outsourcingového partnera do společnosti. Management podniku musí pravidelně analyzovat situaci v podniku, a to z hlediska množství zdrojů, jejich kvality, využití (kapacitní plánování), potřeby jejich doplnění a v neposlední řadě také musí vyhodnocovat, zda je pro organizaci výhodné disponovat vlastními zdroji nebo tyto zdroje podle potřeby najímat externě, tj. outsourcovat. (Dvořáček, Tyll, 2010, s. 15). Podle Dvořáčka, Tylla (2010, s. 15) patří mezi současné trendy moderního managementu orientace podniku na efektivnost a maximální pružnost organizace, při minimálních nákladech na čas a zdroje. V souvislosti s touto řídící metodou mluvíme o tzv. Lean Managementu, řízení štíhlé organizace. Z rozhodnutí managementu v rámci této koncepce řízení, by tak měli vyplynout ty aktivity, které firmu neúměrně zatěžují a nepřidávají výraznější hodnotu produktům vlastního portfolia. Základním předpokladem pro efektivní využívání outsourcingových služeb je snížení nákladů na implementaci, řízení a operativní provoz. Do budoucna je to také jedna z velkých oblastí pro společnost, kde lze hledat významné úspory a zefektivňovat proces outsourcingu. Obrázek 5 Přehled podnikových procesů 23
3.4.1 Porterův hodnotvorný řetězec pro potřeby outsourcingu Porterův hodnotvorný řetězec je používaná metoda členění podnikových aktivit na primární a sekundární činnosti. Toto rozdělení by v ideálním případě mohlo nabízet možnosti, které procesy případně části procesů je vhodné outsourcovat. Za primární (hlavní) činnosti lze považovat činnosti přímo spojené se samotnou výrobou podniku. Podle Portera, 1994, s. 155 lze primární činnosti podniku rozdělit na následující: 1. Řízení vstupních operací, výroby a provozu 2. Řízení výstupních operací, marketingu, odbytu a servisní služby Podpůrné procesy lze rozdělit na: 1. Infrastrukturu podniku 2. Řízení lidských zdrojů 3. Technologický rozvoj 4. Obstaravatelskou činnost Nelze obecně říci, že po rozdělení aktivit v rámci podniku necháme outsourcovat jen ty podpůrné. Mnohem lepší je jednotlivé činnosti rozdělit na klíčové a neklíčové. Některé podniky mohou mít problém s outsourcingem technologických aktivit (například kompletní správa informačních systémů), z důvodu velkého rizika úniku interních informací, či z obavy ochrany osobních údajů svých zákazníků. Zároveň Porter vysvětluje, že zřídkakdy se na hodnotě společnosti podílí pouze jeden subjekt. Je důležité při zpracování kompletní interní analýzy brát v potaz i ostatní zainteresované subjekty. Obrázek 6 Porterův hodnotvorný řetězec (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management,2008, s. 150) 3.5 Výhody a nevýhody outsourcingu 24
Výhody se z velké části shodují s důvody proč outsourcovat. Podle Voříška a Brucknera (1998, s. 25) lze shrnout výhody outsourcingu do následujících bodů: Přístup ke světové úrovni znalostí expertní znalost Nové technologie bez vedlejších nákladů (pouze náklady za integraci, nikoliv za výzkumnou, vývojovou a testovací část) Rychlejší nástup nových technologií Odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení Rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic Přísun peněz Jako největší nevýhodu outsourcingu považuji ztrátu operability a možný únik interních informací a know-how. Značným omezením je i ztráta kontroly nad outsourcovanou oblastí, což může mít za následek snížení kvality služeb či výsledných produktů. I když by měl být vztah dodavatele a objednavatele založen na důvěře, může být tato tenká hranice překročena. Též integrace outsourcingu do společnosti může být nevýhodou v případě, že je její nákladovost vysoká nebo sociální aspekty ve firmě nedovolují hladký průběh integrace do firemních procesů a činnosti firmy. Rizikem včleňování je vnímáno i možnost krachu dodavatele či nutná změna outsourcingového partnera, tento nepříjemný krok samozřejmě generuje možnost vyšší nákladovosti na outsourcing a nutnost integrace nového outsourcingového partnera do společnosti. V případě analýzy vhodnosti využití služeb outsourcingu je třeba brát v úvahu výše zmíněná rizika, výhody, ale i nevýhody této metody řízení. 3.6 Cena outsourcingu Výše bylo zmíněno, že finanční důvod pro zavedení outsourcingu by neměl patřit mezi primárními důvody. Přesto však jsou právě náklady na provozovaný outsourcing velmi důležité pro výběr vhodného partnera a při výběru partnera může sehrát velkou roli. Nízká cena však nesmí být rozhodujícím kritériem. Rozhodující by měl být výhodný poměr kvality, ceny, podpory služeb a profesionality. Je správné předpokládat, že náklady na outsourcing budou nižší než současné náklady na provozovanou službu. Do výpočtu by ale také měly být zahrnuty fixní náklady nikoliv jen náklady variabilní, přímo spojené s vykonávanou službou. Náklady lze dle Dvořáčka, Tylla (2002) rozdělit na: Výrobní náklady ve funkční oblasti, což jsou náklady, které nám poskytovatel fakturuje za dodané služby a zboží 25
Transakční náklady do této skupiny řadíme náklady spojené s vypracováním smluv, s analýzami, monitoringem poskytovaných služeb, s vyhodnocováním plnění SLA a náklady na komunikaci mezi klientem a poskytovatelem. Další položkou jsou ušetřené fixní náklady. Přeci jenom původní zaměstnanec, který vykonával outsourcovanou činnost (pokud budeme zmiňovat pronájem služeb) musel mít své vlastní pracovní místo, bylo mu placeno pojištění (zdravotní a sociální), pravděpodobně byl taktéž příjemce firemních benefitů (například příspěvku na penzijní připojištění). Pravděpodobně seděl v klimatizované budově se sociálním zařízením, kde každý zaměstnanec zvedá náklady na správu budovy a majetku. Tyto všechny a mnohé další náklady spojené s vlastními zaměstnanci, zaměstnavatel v případě úplného outsourcingu služeb ušetří. Míra snížení nákladů se samozřejmě odvíjí od komplexnosti outsourcingu. U některých typů outsourcingů, jako je například bodyshop experta na danou oblast, je možné, že firma neušetří, ale spíše naopak. V tomto případě předpokládám, že důvodem pro outsourcing nebyly finance a snížená nákladů na danou oblast, ale například nutnost získat konkurenční výhodu v oblasti, která jej klientovi neznámá. Jednotlivé platby za outsourcing můžeme v zásadě rozdělit na paušální ceny a na ceny proměnlivé. Paušální platby za paušální balík služeb (fixed fee for fixed bundle of services) jsou jednou z největších principiálních výhod outsourcingu a také jsou ve většině případů podnikem požadovány. Principem je samozřejmě, aby cena byla nižší než průměrné náklady podniku na interní (resp. dosavadní) provoz podniku a zároveň byla vyšší než průměrné náklady (včetně investičních) poskytovatele na provoz podniku (Bruckner, Voříšek, 1998 s. 45). Proměnlivé platby (fix time/ fix price) jsou druhem platby za outsourcing, kdy není výhodné pro zadavatele využívat paušálních plateb. Tento jev může nastat v případě sezónního využívání externích služeb (například úklid listí). Cena poté musí být nastavena výhodně pro obě strany, aby nedošlo k jednostranné dohodě, která by zapříčinila nutnost kooperace s jinou outsourcingovou společností. Akt výměny by tak výrazně navýšil náklady na outsourcing. 26
3.6.1 Pravidla a přístupy k cenotvorbě Dle Mervarta (2004, časopis) lze cenotvorbu outsourcingových služeb postihnout těmito třemi přístupy: Nákladový přístup Přínosový přístup Tržní přístup Nákladový přístup vychází z historických dat outsourcované společnosti s jistou predikcí do budoucnosti. Není těžké si spočítat, kolik společnost služby stály, když jej vykonávali interní zaměstnanci. Cenový návrh ceny společnosti musí být v každém případě akceptován i druhou stranou, což ale v tomto případě nebývá problém. Do analýzy je třeba zahrnout i položky spojené se zrušenými službami, které mají být zahrnuty do outsourcované sféry společnosti. Přínosový přístup analyzuje cenu za outsourcing z pohledu přidané hodnoty produkovaných služeb. K jednotlivým službám je přiřazován skutečný podíl na celkovém zisku společnosti, či na celkové profitabilitě. Tržní přístup vychází z analýzy konkurence. Porovnává ceny služeb od jednotlivých poskytovatelů. Tato metoda je nejpřesnější v případě kvalitních dat. Je ale velký problém porovnat nesourodé společnosti s odlišnou kvalitou a rozsahem služeb. Celkové náklady na outsourcing se skládají z následujícího vztahu: Obrázek 7 Celkové náklady outsourcingu 3.7 SLA SLA neboli Service level agreement je smluvní dohoda, která popisuje úroveň poskytovaných služeb poskytovatele outsourcingu. Vznikla potřebou vzájemně si mezi dodavatelem a zákazníkem dojednat rozsah prací, flexibilitu při změnových požadavcích a sankce za nedodržení sepsaných pravidel. SLA by mělo být zaměřeno na tři klíčové oblasti. První bychom mohli nazvat zárukou infrastruktury, v praxi sem patří zejména charakteristiky typu vybavenost, konektivita, spolehlivost hardware a schopnost integrace různých technologií. Pro druhou klíčovou oblast se všeobecně vžil pojem procesní záruky, kde se nejčastěji jako příklad uvádějí změny v pracovních procesech, jako jsou například přidání nového uživatele, nové- 27
ho účtu atd. Třetí kategorii nazýváme vzrůstající záruky. Úkolem této oblasti, jak již sám název napovídá, je především růst záruk a jistot, které dodavatel poskytuje svému zákazníkovi před možným selháním a nezdary. (Hora, časopis system online) Vzhledem k nutnosti nastavené procesy měřit. Je nutné si způsob a intenzitu měření domluvit se svým dodavatele. Měření výkonových ukazatelů v drtivé většině měří povolaný interní pracovník ze zadavatelské společnosti. Aby byla data správně vyhodnocena je třeba se s dodavatelem domluvit na systému hodnocení měření a z jeho výsledků následně počítat případný výpočet sankcí. Dokument SLA by měl být koncipován, tak aby byl oběma stranám motivační prvkem, který zainteresované firmy povede ke vzájemnému rozvoji. 28
4. CLOUD COMPUTING Cloud computing je jedno z velmi oblíbených marketingových spojení v IT průmyslu. Cloud computing je sdílení hardwarových i softwarových prostředků pomocí sítě. Právě tento princip dal systému název, v diagramu se podobá mraku (anglicky Cloud). (Cloud computing, 2010). Základem Cloudu je tedy vizualizace (snadné školování výpočetní kapacity podle potřeby), grid computing a služby. Zákazník platí pouze za využívaný výkon, čas, služby či přenesená data. (Procházka, Klimeš 2011, s. 280) Dle serveru zive.cz je Cloud computing je z principu jakýkoliv program nebo služba, která je dostupná prakticky odkudkoliv, z domácího i pracovního počítače nebo z internetové kavárny, protože ukládá uživatelská data nebo celou svou aplikační logiku na server kdesi na internetu. Cloud computing využívá každy kdo používá e-mail na seznam, cz, gmail nebo stahuje či nahrává dokumenty na www.ulozto.cz či www.czshare.cz Předešlé příklady se dotkly spíše osobního použití než firemního přístupu. Pokud bychom měli zmínit přístup korporací ke cloudovým řešením, tak zde je Cloud velmi (ve své podobě IaaS, SaaS i PaaS popsáno níže) využíván pro správu a využití serverů, zajištění webhostingu, či k využití kancelářských aplikací, kde příkladem může být MS Office365 od společnosti Microsoft. Do cloud computing je v dnešní době začleněno již velké množství velkých a malých firem, které bud Cloud computing poskytují, nebo sami využívají. Známou firmou poskytující Cloud computing služby je například společnost Google, Microsoft, Dell či Amazon. Výhodou cloud computingu je pro zákazníka každopádně úspora na jednorázových nákladech, kdy zákazník nemusí vynálezat větší finanční prostředky pro na příklad nákup nových nebo upgrade serverů, nového software nebo také nemusí řešit kapacitu datových úložišť. Platby jsou v Cloud computingu rozložené v čase a jsou přímo závislé na objemu a typu poskytovaných a v efektivním případě i využívaných služeb. Další výhoda je úspora na monitoringu a údržbě provozovaných služeb. Jako nevýhoda se může jevit možná ztráta citlivých informací, která ale není o nic větší než při jakékoliv jiné outsourcované činnosti. V souvislosti s bezpečností je zaznamenáván nárůst v poskytování zabezpečovacích služeb, jako je například šifrování a i to přispívá k mému tvrzení, že Cloud computing negeneruje větší bezpečnostní rizika. Dle Procházky, Klimeše (2011) jsou základními typy poskytovaných cloudových služeb: 29
4.1 IaaS - Infrastructure as a Service Infrastruktura jako služba. Poskytnutí služby komplexní infrastruktury IT. Zákazník koupí IaaS získá kompletní infrastrukturu, jako jsou servery, datová úložiště čí síťové prostředí. Službu a údržbu objednaných strukturálních komponent zajišťuje poskytovatel Cloudu. Výhodou je možnost téměř okamžitého zvýšení či snížení výkonu (například vánoční navýšení výkonu serveru, na kterém běží vytížený e-shop). Někteří provozovatelé Cloudu dnes dokážou dokonce tyto modifikace provádět a účtovat v reálném čase. 4.2 SaaS - Software as a Service Software jako služba. Asi nejznámějším produktem Cloudu je možnost pronájmu aplikace od třetích stran. Zákazník si pravidelnou platbou nechá zpřístupnit aplikaci a nemusí řešit počet licencí či aktualizace, vše za něj řeší poskytovatel aplikace. Zákazník nemusí mít outsourcovaný celý IS, ale pouze jeho část. Zákazník hostuje a platí pouze za tu část aplikace, kterou si vybere a skutečně využívá. Možnou nevýhodou je malá možnost customizace daného produktu, proto například v CRM oblasti je využití SaaS mnohem menší než například u jednotných office produktů. 4.3 PaaS Platform as a Service Platforma jako služba, tento typ služby nabízí možnost využití platformy pro vývojové prostředí a poskytuje prostředky pro kvalitní provoz internetových aplikací. společnost využívající PaaS, by měla mít velmi zjednodušené testování (možnost online využití několika druhů platforem). Společnost nemusí vlastnit vlastní servery, databázová úložiště ani záložní servery. Díky dynamickému přiřazování prostředků by nemělo dojít ani k přetížení nástrojů například při nadměrném okamžitém vytížení. 4.4 Ekonomické důvody pro využívání Cloudu Dle Microsoft (2010, s. 3) jsou ekonomické důvody (zejména úspory z rozsahu)pro využití Cloudu následující: Úspory na straně poskytovatele služeb: Například: rozsáhlá datová centra snižují náklady na jeden server. Fixní náklady na provoz celého datového centra nejsou přímo úměrné počtu serveru v místnosti. Příkladem může být zabezpečovací technika datového centra, chlazení či ostraha. Jeden technik dokáže efektivně spravovat i několik tisíc serverů. Úspory z rozsahu jsou tu patrné ve velké míře i ostatních mzdových nákladů na lidské zdroje. 30
Sdružování požadavků na straně využívání služeb: Narůstající požadavky na výpočetní výkon znamenají lepší celkovou variabilitu, což umožňuje zvyšovat míru a efektivitu využití pronajímaných serverů. Efektivita modelu více klientů: Při přechodu na model víceklientských aplikací snižuje zvýšení počtu klientů (tj. zákazníků) správu aplikací a náklady na servery na jednoho klienta. Flexibilita: V případě využívání cloudových služeb není nutné v provozních špičkách, jako jsou například Vánoce dokupovat další výkonností prvky do serverové infrastruktury. Cloudová datová centra jsou vybavena na řešení těchto výkyvů v požadovaném období. Obrázek 8 Ekonomické výhody Cloud computingu (Microsoft, 2010, s.2) 31