Krizový management - nástroj moderního manažera

AC Innovation s.r.o. Projekt: Praktický průvodce ekonomikou aneb My se trhu nebojíme! Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.34/02.0039 Vzdělávací oblast: Krizový management - nástroj moderního manažera Ing. Mgr. Jaromír Tichý, MBA Ústecký kraj

OBSAH 1. ANALÝZA RIZIK...5 1.1. METODY ANALÝZY RIZIK...5 1.2. KVANTITATIVNÍ A KVALITATIVNÍ ANALÝZA...6 1.2.1. KVALITATIVNÍ POSTUPY PRO ŘÍZENÍ RIZIKA...6 1.2.1.1. METODA DELPHI...6 1.2.1.2. BRAINSTORMING...7 1.2.1.3. KONTROLNÍ SEZNAMY...7 1.2.1.4. REGISTRY RIZIK...8 1.2.1.5. MAPOVÁNÍ RIZIKA...9 1.2.2. KVANTITATIVNÍ METODY...9 1.2.2.1. ANALÝZA CITLIVOSTI...9 1.2.2.2. RIPRAN...10 1.2.2.3. BODOVACÍ METODA...11 1.2.2.4. TECHNIKA STROMU RIZIK...12 1.3. VYHODNOCENÍ RIZIK...14 1.3.1. ZÁKLADNÍ PARAMETRY HODNOCENÍ...14 1.4. VÝPOČET A HODNOCENÍ RIZIK...14 2. LITERATURA...15 2.1. INTERNETOVÉ ZDROJE...16 3

4

1. ANALÝZA RIZIK Prvním krokem procesu snižování rizik je jejich analýza. Analýza rizik je obvykle chápána jako proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti. Navazující činností je řízení rizik (management rizik). Analýza rizik zpravidla zahrnuje: 1. identifikaci aktiv vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní, 2. stanovení hodnoty aktiv určení hodnoty aktiv a jejich význam pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu, 3. identifikaci hrozeb a slabin určení druhů událostí a akcí, které mohou ovlivnit negativně hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb, 4. stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě. Kvalitní řešení jakéhokoliv problému v jakékoliv oblasti je vždy postaveno na kvalitní analýze rizik, která je základním vstupem pro řízení rizik. Hodnocení rizik představuje neustálé zvažování: a) poškození aktivit, která mohou být způsobena naplněním hrozeb, přičemž je nutno vzít v úvahu veškeré potenciální důsledky, b) reálné pravděpodobnosti výskytu takových rizik z pohledu převažujících hrozeb, zranitelnosti a aktuálně implementovaných opatření. (1) 1.1. Metody analýzy rizik Způsob vyjádření veličin, s nimiž se v analýze rizik pracuje, lze použít jako základní hledisko pro rozdělení těchto metod. Existují přitom dva základní přístupy k jejímu řešení: kvantitativní a kvalitativní metody vyjádření veličin analýzy rizik. V analýze rizik se používá buď jeden z těchto dvou přístupů, nebo jejich kombinace. (2) Kvantitativní postupy používají absolutní rozsahy hodnot na základě pravděpodobností. K těmto metodám se ve většině případů používají počítačové systémy. Kvalitativní metody zahrnují a srovnávají relativní významy rizik, které působí na daný projekt či investici. Při zvažování, zda použít metodu kvantitativní či kvalitativní, je potřeba zvážit několik základních faktorů: Dostupnost zdrojů a informací pro analýzu. Předešlá zkušenost pracovníků s různými postupy analýzy. Účel, velikost a složitost daného projektu nebo investice. (1) SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 81. ISBN 80-247-1667-4. (2) SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 95. ISBN 80-247-1667-4. 5

1.2. Kvantitativní a kvalitativní analýza Výstupem fáze identifikace rizik je seznam potenciálních rizik. Tento seznam závisí na tom, v jaké fázi projektu se nacházíme. Při zahájení projektu je největší a s postupem výstavby se zmenšuje. Kvalitativní a kvantitativní analýza projektu přiřadí každému riziku jeho možné důsledky a pravděpodobnost, že nastane. Problém je vždy s kvantifikací jak velké náklady, jaká je pravděpodobnost. Pokud je kvantifikace obtížná, udělá se ocenění rizik alespoň kvalitativně, např. použitím škály: malé, střední, nebo velké riziko. 1.2.1. Kvalitativní postupy pro řízení rizika Kvalitativní metody určují velikost rizika pomocí jeho vyjádření v určitém rozsahu. Rizika jsou obodována v určitých intervalech (např. 1 až 10), nebo jsou určena pomocí pravděpodobnostních hodnot. Výhodou kvalitativních metod je jejich jednoduchost a rychlost. Nevýhodou kvalitativních metod je, že jsou subjektivní a nekvantifikují přímý dopad jednotlivých rizikových faktorů na daný projekt, čímž tato metoda postrádá jednoznačné finanční vyjádření. 1.2.1.1. Metoda Delphi Delfská metoda je schéma postupu expertního dotazování, jehož účelem je aktivace a stimulace expertních znalostí. Zvláštnost, odlišující metodu od expertních interview spočívá v tom, že proces dotazování se opakuje. Experti jsou v jednotlivých na sebe navazujících cyklech individuálně obeznámeni nezávislou osobou s výsledky předchozích cyklů a na jejich základě mohou upravovat své teze. Existence přímé interakce je možná až v posledním cyklu, kdy dochází ke kompletaci hlavních tezí a priorit. Tato metoda primárně generuje kvalitu nejvyšší úrovně a zároveň shodu napříč profesionály, a to vše při zachování klidu, neboť emoce nemají možnost ovlivnit výsledek. Na rozdíl od jiných metod, které zpracovávají velké množství dotazníků, metoda Delphi využívá pro svou rizikovou analýzu soubor otázek, které se prodiskutovávají na účelových pohovorech. Otázky jsou složeny ze dvou částí předem dané a variabilní. Otázky jsou kladeny variabilně podle průběhu pohovoru a postavení respondenta. Jednotliví respondenti nepřichází během pohovoru navzájem do styku, čímž je zaručena jejich vzájemná neovlivnitelnost. Výhodou metody je menší náročnost na spotřebu finančních zdrojů a času. Vhodnost metody Delphi spočívá v tom, že specifikuje rizika nejen z pohledu možného výskytu, ale také určuje podmínky jejich výskytu. Nevýhoda této metody, stejně jako u všech kvalitativních metod, spočívá v absenci finančního vyjádření. Aby byla zajištěna větší transparentnost výsledků této metody, probíhají pohovory ve dvou až třech kolech. Při větším počtu kol dochází k nárůstu statistické odchylky. Výsledky daných kol jsou shrnuty a vydány zpět respondentům, aby zrevidovali své názory v souladu se společným názorem skupiny. Při opakování 6

jednotlivých kol pohovorů dochází ke konsensu jednotlivých respondentů. Tímto se vyřadí kterýkoliv extrémní pohled na danou situaci a dochází se k potřebnému závěru. 1.2.1.2. Brainstorming Brainstorming je technikou skupinového generování nápadů. Tyto nápady mohou vnést nové a kreativní myšlenky do procesu řešení problémů. Při dodržování určitých podmínek skupina lidí přinese více nápadů než jednotlivec. Cílem této metody je získat co nejvíce nápadů na dané téma. Mezi hlavní výhody této metody patří, že během poměrně krátké doby lze získat značné množství nápadů. Tato metoda v první fázi připomíná spíše kvantitativní postup, avšak záhy vyprší-li časový limit ustane bouře myšlenek a začíná kvalitativní evaluace každé z nich. Použití metody brainstormingu je vhodné v oblastech, kde je nezbytné, aby na vyřešení problému spolupracovalo více zaměstnanců z odlišných oblastí působnosti a tam, kde se problém týká celé skupiny. Výhody skupinového rozhodování: použití více informací a znalostí, kombinace různých rozmanitých přístupů a dovedností, rozvoj týmové soudržnosti a spolupráce, možnost vyloučení neobvyklých řešení hlasováním. Nevýhody skupinového rozhodování: možnost dominantního chování některého člena skupiny, v některých případech vyšší náročnost na čas, zatajování vlastního názoru kvůli obavám z kritiky, snaha dosáhnout konsensu místo nejlepší varianty. Základní pravidla při brainstormingu: Nutnou podmínkou je kooperativní a uvolněná atmosféra ve skupině. Neobvyklé nápady mohou mnohdy poskytnout lepší řešení než běžné nápady. Čím více nových myšlenek a nápadů se ve skupině vymyslí, tím je vyšší pravděpodobnost, že bude nalezeno nejefektivnější řešení daného problému. Účastníci by se měli vyhnout jakékoliv kritice, která by mohla zabránit jedincům projevit se. Kombinování a zdokonalování různých myšlenek může přinést komplexnější řešení než posuzování každého nápadu jednotlivě. 1.2.1.3. Kontrolní seznamy Jedná se o deduktivní postupy, které jsou založené na předešlých zkušenostech s určitými riziky a poskytují vhodné prostředky pro rychlou a poměrně přesnou identifikaci možných rizik. 7

Podnik může generovat své vlastní kontrolní seznamy, nebo může použít standardní kontrolní seznamy, které jsou již předem dané pro dané odvětví nebo sektor působení podniku. 1.2.1.4. Registry rizik Registry rizik jsou dokumenty a databáze zaznamenávající jednotlivá rizika, která příslušejí k určitému projektu, konkrétní investici, SBU, či celé korporaci. Jako pomůcka mohou být použity registry rizik z již realizovaných projektů, nebo také kontrolní seznamy. Tyto registry umožňují shromažďovat data během procesu řízení identifikace rizik a umožňují, aby tyto informace mohly být zachyceny a uloženy jako určitý zásobník informací pro zvolený software na řízení rizik. Tento nástroj centralizuje evidenci a řízení rizik na bázi znalostního managementu a bezpečně zpřístupňuje informace pracovníkům společnosti. Od komplikovaného vysvětlování a přesvědčování pracovníků se tak lze dostat rovnou ke způsobu použití nově implementovaných postupů pro řízení bezpečnosti. Registr rizik obsahuje následné nezbytné údaje: Název projektu, který stručně popisuje daný projekt. Identifikace projektu umožňuje identifikaci projektu tam, kde se pracuje na více projektech současně. Identifikace aktivity. Jména vedoucích a jednotlivých členů týmu, kteří na projektu spolupracují. Seznam popisu aktivit podle jejich pořadí. Tento registr může být použitý jako síťový model nebo pro model založený na tabulkovém procesoru, Postup. Postup je důležitý pro síťový software na řízení rizika. Identifikuje spojení mezi aktivitami od začátku do konce. Největší pravděpodobnost. Odhaduje ji odborník pro aktivity. Je to hodnota používaná v balíku softwaru na řízení rizika, kolem kterého působí optimistické a pesimistické hodnoty. Společně se to nazývá tříbodový odhad. Obr. 6: Registr rizik (3) (3) ICT Security. Podpora standardů a legislativy při řízení rizik. [online]. 25. listopad 2009 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z www: <http://www. ictsecurity.cz/odborne-clanky/podpora-standardu-a-legislativy-pri-rizeni-rizik.html>. 8

1.2.1.5. Mapování rizika Postup mapování rizik zahrnuje vztah závislosti potenciálního rizika na pravděpodobnost jeho výskytu na daný projekt. Tyto závislosti jsou graficky nebo tabulkově zpracovány. Rizika jsou zvažována postupně jedno po druhém a vynášena do grafů či tabulek. Tato metoda je dostatečně přehledná a má velkou vypovídací schopnost. Mapování rizika je díky své efektivnosti a vypovídací schopnosti jedna z nejpoužívanějších kvalitativních metod pro řízení rizik. Obr. 7: Mapa rizik 1.2.2. Kvantitativní metody Kvantitativní postupy řízení rizika se používají, když chceme v rámci stanoveného rozpočtu a času určit pravděpodobnost určitého rizika a jeho dopadu na investici. 1.2.2.1. Analýza citlivosti Analýza citlivosti je metoda analyzování, při které se určuje, jak může kolísat očekávaný výstup v důsledku kolísání faktorů, na kterých je založen. Analýza citlivosti se používá pro určení dopadu jednotlivých rizikových 9

faktorů na daný projekt a identifikuje rizika, která mají potenciálně vysoký dopad na náklady nebo na časový horizont uskutečnění projektu. Provádí se pro identifikaci nejcitlivějších proměnných, jejichž hodnoty nejvíce ovlivňují daný projekt. Výhodou této metody je, že ukazuje a třídí jednotlivé alternativní projekty a identifikuje body, ve kterých daná varianta v očekávané hodnotě mění rozhodnutí, zda tuto variantu přijmout či ne. Za slabinu této metody je bráno, že rizika jsou brána do úvahy nezávisle bez pravděpodobnosti jejich možného výskytu. Výsledky analýzy citlivosti jsou prezentovány ve formě tabulek a grafů. Tato metoda je většinou dostačující a účinná pro projekty během procesu ocenění a předběžného schválení. Analýza citlivosti se provádí obvykle v termínech čisté současné hodnoty nebo vnitřního výnosového procenta. (4) 1.2.2.2. RIPRAN Metoda RIPRAN (RIsk PRoject ANalysis) představuje empirickou metodu pro analýzu rizik projektů. Vychází důsledně z procesního pojetí analýzy rizika. Chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu - výstupy z procesu - činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). (5) Metoda je tvořena čtyřmi základními kroky: 1. identifikace nebezpečí projektu, 2. kvantifikace rizik projektu, 3. reakce na rizika projektu, 4. celkové posouzení rizik projektu. Hledáme odpověď na otázku: Co se může přihodit v projektu nepříznivého, když? Tedy postup, kdy k hrozbě hledáme možné následky: HROZBA» SCÉNÁŘ Můžeme však také postupovat opačně a získat odpovědí na otázku: Co může být příčinou, že to a to nepříznivé v projektu nastane? Tedy postup, kdy ke scénáři hledáme jeho příčinu: SCÉNÁŘ» HROZBA Tab. 2: Tabulka pro verbální přiřazení třídy hodnoty rizika Velký nepříznivý dopad na projekt Střední nepříznivý dopad na projekt Malý nepříznivý dopad na projekt Vysoká pravděpodobnost Vysoká hodnota rizika VHR Vysoká hodnota rizika VHR Střední hodnota rizika SHR Střední pravděpodobnost Vysoká hodnota rizika VHR Střední hodnota rizika SHR Nízká hodnota rizika NHR Nízká pravděpodobnost Střední hodnota rizika SHR Nízká hodnota rizika NHR Nízká hodnota rizika NHR (4) SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 97. ISBN 80-247-1667-4. (5) RIPRAN. Charakteristika metody RIPRAN. [online]. 2009 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z www: <http://www.ripran.cz/charakteristika.html>. 10

Tab. 3: Pravděpodobnosti Vysoká pravděpodobnost VP Nad 66 % Střední pravděpodobnost SP 33 66 % Nízká pravděpodobnost NP Pod 33 % Tab. 4: Nepříznivé dopady na projekt Velký nepříznivý dopad na projekt VD Střední nepříznivý dopad na projekt SD Malý nepříznivý dopad na projekt MD Ohrožení cíle projektu, nebo Ohrožení koncového termínu projektu, nebo Možnost překročení celkového rozpočtu projektu, nebo Škoda přes 20 % z hodnoty projektu Škoda od 0,51 do 19,5 % z hodnoty projektu, nebo Ohrožení termínu, nákladů, resp. zdrojů některé dílčí činnosti, což vyžaduje akční zásahy do plánu projektu Škody do 0,5 % z celkové hodnoty projektu, nebo Dopady vyžadující určité zásahy do plánu projektu Tab. 5: Třídy hodnoty rizika (6) Vysoká hodnota rizika Střední hodnota rizika Nízká hodnota rizika Tab. 6: Třídy úrovně celkového rizika Nízká úroveň Nominální úroveň Vysoká úroveň Katastrofická úroveň VHR SHR NHR Celkový součet hodnot rizik Pod 2 % plánované hodnoty projektu (PHP) Od 2 do 5 % PHP Nad 5 do 10 % PHP Přesahuje 10 % PHP 1.2.2.3. Bodovací metoda Východiskem při této metodě je seznam různých nebezpečí (technických, finančních, personálních a obchodních). Pro každé nebezpečí se v bodovací metodě ohodnotí jak pravděpodobnost nebezpečné události, tak její dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Doporučuje se, aby každý člen projektového týmu stanovil svůj odhad hodnoty. Výsledné skóre se vypočte jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. Ocenění rizika se vypočte jako součin skóre pravděpodobnosti a skóre dopadu. Výše ohodnocení je tedy v rozmezí 1 až 100. Na závěr se pak sestaví mapa rizik jako dvojrozměrná matice. Podle potřeby se zpracují návrhy na snížení rizika (např. pro hodnoty kritických rizik) s určením zodpovědnosti a termínů zajištění. (6) DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 78-80. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. 11

Tab. 7: Bodové ocenění rizika Pořadové číslo a rizikový faktor: nejasné zadání s chybami od zákazníka Kvantifikace rizik členy analytického týmu 11. 22. 33. 44. 55. 66. 77. 88. Skóre (průměrné hodnoty) Pravděpodobnost (stupnice 1 10) 4 4 5 3 4 4 6 2 4 X Dopad (stupnice 1 10) 7 5 5 7 6 8 4 6 6 X 1.2.2.4. Technika stromu rizik Ocenění rizika = Skóre pravděpodobnosti x Skóre dopadu 224 Každý projekt má několik možností realizace. Management má většinou prostředky, jak uskutečnit pouze jednu z možných variant projektu či investice. Rozhodnutí, jakou volbu přijmout, může být obtížné. Užitečným postupem pro ohodnocení určité varianty projektu je rozhodovací strom. Diagramy v podobě stromů jsou přirozeným vyvozením lidské potřeby graficky interpretovat větší objemy dat a informací. Graf typu strom má jeden kořen a řadu větví, které končí v listech. V tomto smyslu dokáže přehledně koncipovaný diagram vypovědět o situaci mnohem více, než množství psaného textu či jakákoli jiná metoda sdělování. Je důležité mít na paměti, že i zdánlivě nesouvisející události můžou mít dopad na chování jiného subjektu. Zpravidla počet možností řešení s každou jednou úrovní stoupá geometrickou řadou, což výrazně znesnadňuje jinou než grafickou podobu vyjádření situace. Rozhodovací stromy jsou diagramy, které zobrazují klíčové spojitosti a vzájemné interakce mezi jednotlivými rozhodnutími ve spojení s náhodnými událostmi. Cílem analýzy pomocí rozhodovacího stromu je určit pravděpodobnost události, která je výsledkem k ní chronologicky vedoucích předcházejících událostí. Rozhodovací strom zkoumá různé varianty investic, bere v úvahu přítomnost rizika a nejistot daných variant. Jednotlivé varianty investic a možnosti dopadu rizika na ně jsou graficky zakresleny ve formě následného rozhodnutí a pravděpodobnosti dějů. 12

Obr. 5: Využití stromu rizik (7) Pozn.: Pravděpodobnost současně nastalých závislých jevů se násobí (0,01x0,3=0,003). Obr. 6: Stromový graf pro odhad velikosti rizika (8) S scénář, A hrozba, W pravděpodobnost, E výsledná pravděpodobnost (7) DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 85-86. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. (8) DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 86-87. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3. 13

1.3. Vyhodnocení rizik Smyslem vyhodnocení rizik je rozhodnout podle výsledků analýzy rizik, která rizika potřebují ošetřit a pořadí jejich zpracování. Vyhodnocení rizik zahrnuje srovnání závažnosti rizik identifikovaných během procesu analýzy rizik s měřítky rizik zavedených při stanovení kontextu. Rizika je vhodné porovnat s cíli projektu a rozsahem příležitostí, které z nich mohou vyplynout. Tam, kde je na výběr z více možností, mohou být vyšší případné škody spojeny s vyššími možnými zisky a vhodná volba bude záviset na stanoveném kontextu. Rozhodnutí by měla probíhat v širších souvislostech rizik přesahující hranice projektu. Za jistých okolností může vyhodnocení rizik vést k rozhodnutí provést další analýzy. (9) 1.3.1. Základní parametry hodnocení Je nutné stanovit pět základních parametrů ke každému riziku: stanovení tolerance (definování hraničních hodnot, které lze v projektu tolerovat), určení váhy rizika (dle dopadu na průběh projektu závažnost rizika), přiřazení pravděpodobnosti (s jakou pravděpodobností dané riziko nastane otevřený interval (0, 1)), určení dopadů rizika (jaký dopad má dané riziko na projekt a jeho průběh slovní vyjádření váhy rizika). Dále existují různé techniky a metody pro měření rizik: párové porovnání (porovnávání dvou možností» setřídění), statistická metoda (sledování četností z různých šetření), expertní odhady, simulace (dobré podpořit softwarovými produkty). 1.4. Výpočet a hodnocení rizik Pro výpočet a hodnocení (oceňování) rizik je používána matice četnosti a škodní hodnoty (Business Risk Matrix), kdy je škoda stanovena jako násobek četnosti a střední škodní hodnoty rizika. (10) Výsledná hodnota rizika (označováno písmenem R ), které představuje nebezpečné situace, je dána součinem příslušné hodnoty závažnosti a pravděpodobnosti. Uvedený postup umožňuje získat přehled o závažnosti jednotlivých identifikovaných rizik, což je důležité především pro stanovení priorit při přijímání opatření v organizaci. R = Z P (riziko = závažnost x pravděpodobnost) (9) Cs.wikipedia.org. Řízení rizik. [online]. 2010 [cit. 2011-05-10]. s. 1. Dostupné z www: <http://cs.wikipedia.org/wiki/%c5%98%c3%adzen%c3%ad_rizik>. (10) BPM slovníček. Řízení rizik: Metody oceňování za rizika. [online]. [cit. 2011-05-10]. Copyright 2003-2007 BPS Business Process Services. Dostupné z www: <http://bpm-slovnik.blogspot.com/2007/09/rizika.html>. 14

2. LITERATURA BALDWIN, Richard E. Ekonomie evropské integrace. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 478 s. ISBN 978-80-247-1807-1 (BROŽ.). BLAHA, Zdenek Sid. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 194 s. ISBN 80-726-1145-3. BLAHA, Zdeněk Sid. Řízení rizika a finanční inženýrství: Risk management and financial engineering. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 196 s. ISBN 80-7261-113-5. DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2006, 191 s. ISBN 80-861-1958-0. DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3 (VÁZ.). DRUCKER, Peter F. The essential Drucker: selections from the management works of Peter F. Drucker. Classic Drucker collection ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007. ISBN 978-075-0685-061. DVOŘÁK, Ivan. Rizikový a rozvojový kapitál: venture capital. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 169 s. ISBN 80-859-4374-3. FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 214 s. ISBN 80-716-9812-1. FOTR, Jiří. Jak hodnotit a snižovat podnikatelské riziko. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, 105 s. ISBN 80-856- 0306-3. GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Podnikové finance. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 316 s. ISBN 80-726-1025-2. KOHOUT, Pavel. Investiční strategie pro třetí tisíciletí. 4. rozš. vyd. Praha: Grada, 2005, 290 s. ISBN 80-247-1438-8. KOHOUT, Pavel. Peníze, výnosy a rizika: příručka investiční strategie. 2. rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2002, 214 s. ISBN 80-861-1948-3. MARRISON, Christopher Ian. The fundamentals of risk measurement. New York: McGraw-Hill, c2002, 415 s. ISBN 00-713-8627-0. MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 2. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2007, 492 s. ISBN 978-80-86929-32-3 (VÁZ.). MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 255 s. ISBN 978-80-247-2602-1 (VÁZ.). SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3051-6. SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2001, 475 s. ISBN 80-247-9069-6. TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, 396 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-717-9415-5. VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 1999, 324 s. ISBN 80-861-1921-1. VLACHÝ, Jan. Řízení finančních rizik. Praha: Vysoká škola finanční a správní, c2006, 256 s. ISBN 80-867-5456-1. 15

2.1. Internetové zdroje BPM téma. Rizika a procesy - úvod. Politika rizik. [online]. [cit. 2012-05-10]. Copyright 2003-2007 BPS Business Process Services. ISSN 1802-5676. Dostupné z www: <http://bpm-tema.blogspot.com/search/label/rizika>. BPM slovníček. Řízení rizik: Metody oceňování za rizika. [online]. [cit. 2012-05-10]. Copyright 2003-2007 BPS Business Process Services. ISSN 1802-5676. Dostupné z www: <http://bpm-slovnik.blogspot.com/2007/09/rizika.html>. BusinessInfo.cz. Řízení rizik. [online]. 27.12.2006 [cit. 2012-06-10]. s. 1. Dostupné z www: <http://www.businessinfo. cz/cz/clanek/rizeni-rizik/rizeni-rizik/1001617/42742/>. Cs.wikipedia.org. Řízení rizik. [online]. 2010 [cit. 2012-05-10]. s. 1. Dostupné z www: <http://cs.wikipedia.org/wiki/%c5%98%c3%adzen%c3%ad_rizik>. Halek.info. Párové porovnání. [online]. 2010 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: <http://halek.info/prezentace/management-cviceni2/mngcv2.php?l=11&p=42>. ICT Security. Podpora standardů a legislativy při řízení rizik. [online]. 25. listopad 2009 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: <http://www.ictsecurity.cz/odborne-clanky/podpora-standardu-a-legislativy-pri-rizeni-rizik.html>. Mestskymarketing [online]. 2005 [cit. 2012-04-10]. Delfská metoda. Dostupné z www: <http://www.mestskymarketing.cz/delf.php>. MFCR.cz. Pokyn č. CHJ 6. [online]. Duben 2004 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: <http://www.mfcr.cz/cps/rde/ xchg/mfcr/xsl/verspr_kontrola_8845.html>. Odbornecasopisy.cz. Rizika při výběru a implementaci podnikových informačních systémů. [online]. 2010 [cit. 2011-06-10]. Dostupné z www: <http://www.odbornecasopisy.cz/index.php?id_document=32251>. RIPRAN. Charakteristika metody RIPRAN. [online]. 2009 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: <http://www.ripran.cz/ charakteristika.html>. Vns.wz.cz. Navrhování systémů řízení. [online]. 2006 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: <http://vns.wz.cz/13.php>. 16