VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 LUCIE RYŠAVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU DIPLOMOVÁ PRÁCE 2012 LUCIE RYŠAVÁ

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 DIPLOMOVÁ PRÁCE MANAGEMENT FIREM Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Nárožní 2600/9a, 158 00 Praha 5 NÁZEV DIPLOMOVÉ PRÁCE Studie proveditelnosti investičního projektu internetový obchod (e-shop). Červen 2012 TERMÍN UKONČENÍ STUDIA A OBHAJOBA (MĚSÍC/ROK) Bc.Lucie Ryšavá, MF 4 JMÉNO A PŘÍJMENÍ / STUDIJNÍ SKUPINA Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA JMÉNO VEDOUCÍHO DIPLOMOVÉ PRÁCE PROHLÁŠENÍ STUDENTA Prohlašuji tímto, že jsem zadanou diplomovou práci na uvedené téma vypracoval/a samostatně a že jsem ke zpracování této diplomové práce použil/-a pouze literární prameny v práci uvedené. Datum a místo: 30.4.2012, Praha podpis studenta PODĚKOVÁNÍ Ráda bych tímto poděkovala za metodické vedení a odborné konzultace vedoucímu diplomové práce, který v průběhu zpracování diplomové práce mé kroky hodnotil, korigoval a vznášel důležité otázky, které bylo třeba rozpracovat. Samozřejmě bych ráda také poděkovala celé VŠEM, jejím profesorům, kteří mi poskytly především nové poznatky z teoretické části, na jehož základě jsem si mohla ověřit, zda a jak aplikovat tyto poznatky do praxe. Studium na VŠEM mi umožnilo uskutečnit jeden ze svých snů založit společnost a úspěšně ji dále rozvíjet. Vysoká škola ekonomie a managementu +420 841 133 166 / info@vsem.cz / www.vsem.cz

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU Studie proveditelnosti investičního projektu internetový obchod (e-shop) Feasibility study of the investment project Internet commerce (e-shop) Autor: Lucie Ryšavá

Souhrn Studie proveditelnosti představuje významný podkladový materiál pro přípravu, řízení a předinvestiční správu projektu, jejíž kvalita informací ovlivňuje úspěšnost projektu. Studie proveditelnosti je součástí projektového managementu v životní fázi projektu. Vychází ze závěrů studie příležitosti. Cílem studie proveditelnosti je analyticky vyhodnotit a učinit závěry o vhodnosti investice a přesvědčit potencionální investory a věřitele (např. banky, soukromé investory, partnery, apod.) a tím získat kapitál. 1 Výsledkem studie proveditelnosti je komplexní pohled na projekt, vč. jeho udržitelnosti a efektivnosti vynaložené investice. Nezbytnou součástí je i následná administrace a správa při samotné realizaci projektu. Summary A feasibility study is an important base material for the preparation, management and pre-investment project management, the quality of information affects the success of the project. A feasibility study is part of project management in project life cycle. Based on the conclusions of the study opportunities. The aim of the feasibility study is to evaluate analytically and draw conclusions about the suitability of investments and to convince potential investors and creditors (eg banks, private investors, partners, etc.) and thereby raise capital. The result of the feasibility study is a comprehensive view of the project inc. its sustainability and effectiveness of the investment made. An essential part is the subsequent administration and management of the project itself. 1 V současné době se v praxi setkáme s požadavkem na sestavení studie proveditelnosti zejména při žádosti o evropské peníze z dotačních programů.

Klíčová slova: Studie proveditelnosti, investiční projekt, e-shop, riziko, marketing, management, cashflow, peněžní toky projektu, plánování, financování, finanční analýza, riziko, rozpočet. Keywords: Feasibility study, investment project, e-shop, marketing, management, cash flow, cash flows of the project, planning, financing, financial analysis, risk, budget. JEL Classification: G140 - Information and Market Efficiency; Event Studies G310 - Capital Budgeting; Investment Policy; cost of capital M190 - Business Administration: Other M200 - Business Economics: General

Obsah 1 Úvod...15 2 Teoreticko-metodologická část práce...19 2.1 Podstata a východiska podnikání...19 2.1.1 Právní a ekonomický rámec podnikání v České republice...19 2.1.2 Podpora podnikání v ČR...20 2.2 Inovace a její typy jako nástroj rozvoje firmy...21 2.3 Projektový přístup k řízení rozvoje firmy...21 2.3.1 Projekt a jeho vymezení...21 2.3.2 Standardy a certifikace projektového řízení...22 2.3.3 Projektový proces...25 2.3.4 Životní fáze projektu...26 2.4 Studie proveditelnosti...28 2.4.1 Studie proveditelnosti základní definice...28 2.4.2 K čemu se studie proveditelnosti využívá...28 2.4.3 Cíle studie proveditelnosti...29 2.4.4 Obsah studie proveditelnosti...31 Úvod - shrnutí a základní charakteristika projektu a jejích cílů...32 Marketingová analýza a obchodní zajištění (analýza trhu a poptávky)...32 Marketingový mix...32 Technické řešení projektu...33 Environmentální a bezpečnostní aspekty projektu...34 Legislativní aspekty projektu...35 Harmonogram projektu...35 Finanční analýza projektu (finanční plán)...36 Rizika projektu...38 Závěr...39 Přílohy...40 3 Analytická/praktická část práce...41 3.1 Zadávací list projektu a studie příležitosti...41 3.2 Úvodní informace...41 3.2.1 Základní informace...41

3.2.2 Cíl projektu...42 3.2.3 Minulost a současný stav...43 3.3 Variantní řešení a scénáře...46 3.4 Předpokládaný přínos ze zavedení projektu...47 3.5 Návaznost na strategický plán společnosti...48 3.6 MARKETINGOVÁ ANALÝZA A OBCHODNÍ ZAJIŠTĚNÍ...49 3.6.1 Charakteristika produktu...49 3.6.2 Analýza trhu odhad poptávky trh...53 3.6.3 Analýza trhu odhad nabídky konkurence...54 3.6.4 Analýza trhu odhad poptávky zákazníci...55 3.6.5 Potencionální zákazníci projektu...56 3.6.5.1 Segmentace zákazníků...58 3.6.6 Marketingový mix...60 3.6.7 Marketingové náklady projektu...67 3.7 TECHNICKÉ ŘEŠENÍ PROJEKTU...68 3.7.1 Technická specifikace zařízení...68 3.7.2 Územní řešení...69 3.7.3 Personální zajištění projektu...70 Tvorba pracovních míst v souvislosti s projektem...71 Získávání, výběr a přijímání nových pracovníků...71 3.8 FINANČNÍ ANALÝZA PROJEKTU...72 3.8.1 Zdroje financování, stanovení WACC...73 3.8.2 Investiční prostředky...74 3.8.3 Oběžný majetek...75 3.8.4 Náklady projektu...75 3.8.5 Provozní výnosy...77 3.8.6 Hodnocení efektivnosti investice...78 3.8.7 Analýza finanční udržitelnosti...82 3.8.8 Shrnutí k finanční analýze...83 3.9 ENVIROMENTÁLNÍ A BEZPEČNOSTNÍ ASPEKTY PROJEKTU...83 3.10 HARMONOGRAM PROJEKTU...84 3.11 ANALÝZA RIZIK PROJEKTU A JEJICH ŘÍZENÍ...85 3.11.1 Stanovení rizik...86 3.11.2 Návrh na opatření minimalizace rizik...87

3.11.3 Zhodnocení analýzy rizik...90 4 Závěr...91 Literatura...94 Přílohy...97

Seznam zkratek e-shop IIS MLZ DHM DNM CF internetový obchod internetový informační systém management lidských zdrojů dlouhodobý hmotný majetek dlouhodobý nehmotný majetek cash-flow

Seznam tabulek Tabulka 1 Logický rámec...31 Tabulka 2 Vztah mezi 4P a 4C...34 Tabulka 3 Ukazatelé počítané z ekonomických toků...100 Tabulka 4 Zadávací list projektu...102 Tabulka 5 Studie příležitosti DecoupageTvoření.cz...104 Tabulka 6 Celkové informace o projektu...42 Tabulka 7 Logický rámec projekt Anabela...105 Tabulka 8 Sortimentní skladba...108 Tabulka 9 Anketa 1....109 Tabulka 10 Dotazníkové šetření 1....109 Tabulka 11 Statistika 1...109 Tabulka 12 Rozšířená shoda (dotazy obsahující klíčové slovo )...56 Tabulka 13 Anketa 2....122 Tabulka 14 Anketa 3....122 Tabulka 15a Anketa 4....122 Tabulka 15b Anketa 5....123 Tabulka 16 Anketa 6....123 Tabulka 17 Anketa 7....123 Tabulka 18 Anketa 8....124 Tabulka 19 Anketa 9....124 Tabulka 20 Anketa 10....124 Tabulka 21 Procentní zastoupení zákazníků (návštěvnost)...58 Tabulka 23 Přehled funkcí a možností systému Eshop-Rychle.cz...130 Tabulka 24 Výhody UPC Fiber Power internet 25...132 Tabulka 25 Parametry UPC Fiber Power internet 25...132 Tabulka 26a Podrobný položkový rozpočet nákladů projektu - VARIANTA 1*...142 Tabulka 26b Podrobný položkový rozpočet nákladů projektu VARIANTA 2...153 Tabulka 27a Přehled počátečních investic (v tis. Kč)...148 Tabulka 27b Přehled počátečních investic (v tis. Kč)...158 Tabulka 28a Přehled nákladů projektu (v tis. Kč)...148 Tabulka 28b Přehled nákladů projektu (v tis. Kč...158

Tabulka 29a Přehled odpisů - lineární odpisování (v tis. Kč)...149 Tabulka 29b Přehled odpisů - lineární odpisování (v tis. Kč)...159 Tabulka 30a Stavu čistého pracovního kapitálu (v tis. Kč)...150 Tabulka 30b Stavu čistého pracovního kapitálu (v tis. Kč)...160 Tabulka 31a Provozní náklady projektu (v tis. Kč)...150 Tabulka 31b Provozní náklady projektu (v tis. Kč)...160 Tabulka 32a Provozní výnosy projektu (v tis. Kč)...150 Tabulka 32b Provozní výnosy projektu (v tis. Kč)...160 Tabulka 33a Stanovení CF - NPV při lineárním odpisování (v tis. Kč)...151 Tabulka 33b Stanovení CF - NPV při lineárním odpisování (v tis. Kč)...161 Tabulka 34a Plán zisků (v tis. Kč)...151 Tabulka 34b Plán zisků (v tis. Kč)...161 Tabulka 35a Ukazatelé WACC, EVA (v tis. Kč) a ROI (v %)...152 Tabulka 35b Ukazatelé WACC, EVA (v tis. Kč) a ROI (v %)...162 Tabulka 36a Finanční udržitelnost (v tis. Kč)...152 Tabulka 36b Finanční udržitelnost (v tis. Kč)...162 Tabulka 37a Zdroje projektu (v tis. Kč)...152 Tabulka 37b Zdroje, kapitál projektu (v tis. Kč)...162 Tabulka 38 Harmonogram projektu...163 Tabulka 39 Dopad rizika na projekt...168 Tabulka 40 Pravděpodobnost výskytu rizika...168 Tabulka 41 Rizika projektu...87

Seznam grafů Graf 1 Zastoupení technik v %.. 44 Graf 2 Zastoupení administrace v %. 45 Graf 3 Cílové skupiny v % zastoupení... 57

Seznam obrázků Obrázek 1 Projektový proces..... 25 Obrázek 2 BCG matice stávajícího sortimentu kategorie A..... 61 Obrázek 3 BCG matice plánovaného sortimentu kategorie B a C....... 62 Obrázek 4 Schéma organizační struktury... 70

1 Úvod Klíčovým úspěchem v podnikání, je kvalitně zpracovaný podnikatelský záměr. Jeho součástí jsou investice 2, které představují budoucí faktory prosperity. Efektivní řízení investičního procesu představuje jeden z významných generátorů tvorby hodnoty firmy. Společnosti, které používají formální plánovací techniky dosahují vyšší výkonnosti. 3 Formálně správně řízený investiční proces musí respektovat určité principy, přičemž mezi nejvýznamnější principy patří správně definované a provázené aktivity, harmonogramy, milníky a nastavení mechanismu jejich vyhodnocování. Motto, které se stalo součástí nejen mého podnikání, ale vystihuje i obsah diplomové práce, zveřejnil ve své knize Brian Tracy: Michael Kani říká: ti, kdo budoucnost neplánují, nemohou žádnou mít. A Peter Drucker tvrdí: Nejlepší způsob, jak předvídat budoucnost, je vytvořit si ji. 4 Mé důvody k výběru tématu byly dva. Za prvé nutnost rozšířit stávající úzký sortiment internetového obchodu, který zákazníci poptávali. A za druhé, posoudit efektivní zhodnocení investice zamýšleného investičního záměru. Mojí snahou je poskytnout spojení teoretické stránky s reálnou praxí a zkušeností z oblasti realizace projektových záměrů zejména pro drobné podnikatele. Téma, jež je obsahem této diplomové práce, jsem měla možnost poznat jako zakladatelka a majitelka internetového obchodu; při sestavování záměrů pro podnikatelské nebo veřejně prospěšné společnosti; při práci na různých projektech, které do své životaschopnosti teprve měly vstoupit, či již v určité etapě byly. V mnoha případech se napravovaly zásadní chyby (např. nedostatečná analýza trhu, konkurence a zákazníků; nadhodnocení příjmů; chybějící management rizik a s nimi chybějící klasifikace rizik 5 ). 2 V závislosti na oboru podnikání (např. ve službách nejsou investice důležité). 3 DONNELLY, J. L., GIBSON, J. L. (eds). Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. 4 TRACY, B. (2004). Jak úspěšně řídit firmu. Praha: Computer Press str. 4. 5 Klasifikace rizik: systematické a nesystematické; vnitřní a vnější; aj. dále viz. FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. Praha: Grada Publishing str. 146-149. 15

Ve své diplomové práci předkládám projekt internetového podnikání (tzv. e-shop) v oblasti kreativního a hobby tvoření, který v současné době působí na českém trhu a neustále se rozvíjí. Spolu s interními faktory je nutné respektovat i faktory externí (např. chování konkurence, situace na trhu, apod.), které lze jen obtížně prognózovat, a jenž jsou důležitou součástí firemní strategie. Pozorováním, srovnáním a analyzováním lze dospět k dalším příležitostem, které podnikatelský trh nabízí. Pokud tyto příležitosti rozpoznáme, můžeme je dále rozpracovat pomocí dokumentu studie proveditelnosti. Může se jednat nejen o rozšíření stávajících aktivit, ale může vzniknout i projekt zcela nový (tzv. objevení díry na trhu). Hlavním cílem práce je zpracovat studii proveditelnosti jako manažerský podklad pro rozhodování o realizaci projektu rozšíření e-shopu. Podpůrným cílem je posoudit: realizovatelnost investičního záměru z pohledu marketingového zajištění, z pohledu technické realizace, komerční životaschopnost projektu, a to při nalezení vhodné kombinace finančních zdrojů, které zajistí přiměřenou likviditu po celou dobu trvání projektu. Výsledkem práce je shromáždit a utřídit veškeré relevantní podklady nezbytné pro rozhodnutí o realizaci investice a návazně provést rozhodnutí o realizovatelnosti investičního záměru. Vlastním přínosem je kompletní analýza všech rozhodných faktorů a vyplývajících investičních variant, které jsou rozhodné pro investici. Analýza povede k rozhodnutí o realizaci. Součástí rozhodování o investici bude i výběr optimální investiční varianty. Diplomová práce je rozdělena na čtyři základní kapitoly: Úvod: Úvodem je představen celkový kontext diplomové práce cíl práce, očekávané výsledky a předpokládaný vlastní přínos. 16

Teoreticko-metodologická část: Tato část (kapitola 2.), nejdříve bere v úvahu nejširší rámec podnikání, tj. právní a ekonomické aspekty podnikání na území České republiky. Inovace a rozhodnutí o realizaci projektu je nedílnou součástí strategie každé organizace. Studie proveditelnosti je součástí projektového managementu, a proto je nutné nejdříve definovat základní pojmy co je projekt, jeho standardy a certifikace, vč. životních fází projektu. Studie proveditelnosti je jednou z životních fází projektu - podrobněji se věnuji otázkám co je studie proveditelnosti, čím se zabývá, co je jejím obsahem a jaké zaujímá postavení v životní fázi projektu. Analytická část: Tato část (kapitola 3.), je věnována sestavení studie proveditelnosti internetového obchodu (dále jen e-shop), s hobby a kreativním tvořením na internetové adrese http://www.decoupagetvoreni.cz (dále jen DecoupageTvoření.cz). Při zpracování diplomové práce v analytické části Studie proveditelnosti investičního projektu - internetový obchod (e-shop) jsou definovány cíle, pro které je studie proveditelnosti zpracována: studie proveditelnosti by měla sloužit jako podklad pro rozhodnutí o realizaci projektu, studii proveditelnosti předchází studie příležitostí (poskytuje podklad pro studii proveditelnosti), které bylo prováděno dotazníkovým šetřením na stránkách DecoupageTvoření.cz, jímž jsem majitelkou. Aktualizace a výsledky jsou průběžně zpracovávány. svým obsahem pokrývá oblast kreativního tvoření v internetové síti České republiky, studie proveditelnosti se zabývá např. analýzou marketingu, managementu, aj. 6 Při zpracování diplomové práce studie proveditelnosti jsem využila metodické postupy: studium veřejně dostupných materiálů v oblasti kreativního tvoření, 6 Podrobně je Studie proveditelnosti rozpracována v kap. 2.4 17

analýza informací týkající se oblasti on-line nakupování z dostupných zdrojů (statistiky, studie, šetření), realizace dotazníkového šetření v rámci DecoupageTvoření.cz syntéza získaných informací, definování a interpretace základních výstupů z části analytické, které mají zásadní vliv na realizaci projektu. Závěr: Tato část (kapitola 4.) je shrnutím analyzovaných poznatků, které jsou podkladem pro zhodnocení o realizaci projektu. Výsledkem je doporučení realizátorovi projektu. Nedílnou součástí diplomové práce jsou přílohy na konci dokumentu, které obsahují zejména důležité dokumenty, např. zadávací list projektu, dotazníková šetření, harmonogram projektu, finanční analýzu, analýzu rizik, fotodokumentaci e-shopu, apod., které vycházejí z interních podkladů zpracovatele projektu. Souhrnně hledám odpovědi na následující otázky: Co je dokument studie proveditelnosti: cíle, obsah, jak se interpretuje. Studie proveditelnosti e-shopu DecoupageTvoření.cz odpovědi na důležité otázky: současný stav, cíl projektu, jaký postup zvolit a zda má smysl projekt realizovat. 18

2 Teoreticko-metodologická část práce Na této zemi neexistuje žádná jistota, je tu pouze příležitost. General Douglas MacArthur 7 2.1 Podstata a východiska podnikání Obecnou podstatou podnikání je zhodnocení vložených finančních prostředků ve vymezeném čase a při podstoupení přiměřeného rizika. Úspěch podnikání vychází z identifikace podnikatelských příležitostí a vytvoření produktu, který přináší hodnotu pro zákazníky a v manažerském zvládnutí podnikatelské činnosti. Nedílnou součástí podnikání je potřeba kapitálu (ať ve formě cizího nebo vlastního kapitálu, či kombinací obou forem). Výše kapitálu a rozložení jeho potřeby v čase záleží na předmětu a rozsahu podnikání. Každý podnikatel při svém podnikání čelí rizikům. Snahou podnikatele je těmto rizikům předcházet. 2.1.1 Právní a ekonomický rámec podnikání v České republice V ekonomii je základním znakem třídění podniků podle právní formy vlastnictví. V České republice upravují právní normy podnikání obchodní zákoník č. 513/1991 Sb. a živnostenský zákon č. 455/1991 Sb. Základními právními formami podnikání jsou: Podniky jednotlivce: živnosti ohlašovací (živnosti řemeslné, vázané a volné), živnosti koncesované. Obchodní společnosti: o osobní: veřejná obchodní společnost, komanditní společnost. o kapitálové společnosti: společnost s ručením omezeným, akciová společnost. 7 TRACY, B. (2004). Jak úspěšně řídit firmu. Praha: Computer Press str. 67. Douglas MacArthur (nar. 26.1.1880 zemřel 5.4.1964) generál armády Spojených států amerických za 2. světové války. 19

Družstva. Veřejné (státní) podniky. Nové formy obchodní společností: Evropské hospodářské zájmové sdružení (upravuje Nařízení Rady č. 2137/85/EHS. V České republice zákon č. 360/2004 Sb., o evropském hospodářském zájmovém sdružení. Cílem EHZS není zisk.). Evropská společnost (upravuje nařízení Rady č. ES/2157/2001 o statusu evropské společnosti a Směrnicí Rady 2001/86/ES. V České republice prováděcí zákon č. 627/2004 Sb. o evropské společnosti. Vznik ES je podmíněna přeměnou z již existující společnosti.). Evropská družstevní společnost (upravuje nařízení Rady č. ES 1435/2003. V České republice v zákonu č. 307/2006 Sb. o evropské družstevní společnosti.). 2.1.2 Podpora podnikání v ČR Programy podpory malého a středního podnikání poskytují subjekty vládních a neziskových organizací (nevládní organizace) a podnikatelské subjekty. Podpora pro podnikatele je soubor poradenských služeb, které zahrnují konzultace a služby podnikatelských aktivit, pomoc při vytváření podnikatelských záměrů a projektů, vytváření nových pracovních míst, organizují semináře, vzdělávací kurzy nebo doporučují bankovní služby, mají charakter příspěvků a dotací, návratné finanční podpory, úvěry s výhodnou úrokovou sazbou, záruky za bankovní úvěry apod. Možné informace o poskytování podpory nebo školení poskytuje např. Centrum pro regionální rozvoj České republiky, CzechInvest, CzechTrade, Česká exportní banka, a.s., Hospodářská komora České republiky, Regionální poradenská a informační centra; informační portály: http://www.businessinfo.cz, http://www.strukturalni-fondy.cz http://www.crr.cz. 20

2.2 Inovace a její typy jako nástroj rozvoje firmy Inovace jsou součástí rozvoje firmy. Pokud chce být podnik ve střednědobém výhledu konkurenceschopný a ekonomicky prosperující, musí zavádět inovace. Přestavitelem v české inovační teorii lze považovat Františka Valentu. Podle něho se inovace dělí do dvou skupin: přírůstkové inovace: 3. až 6. řádu, radikální inovace: 7. až 9. řádu. Obvykle se rozlišují tyto typy inovací: inovace produktu nebo služby, inovace procesu, organizační inovace a marketingové inovace. 8 2.3 Projektový přístup k řízení rozvoje firmy 2.3.1 Projekt a jeho vymezení Projektem se rozumí aktivita omezená časem a náklady, za účelem dosažení definovaných cílů (výstupů, výsledků). Projekt by měl být řízen na základě požadavků kvality a příslušných standardů. Řízení portfolia projektů v rámci rozvojového programu společnosti a kompetence řídících projektových manažerů, mají přímý vliv na úspěšné fungování celé společnosti. Cílem rozvojového programu společnosti řešeném na projektovém základě je dosažení předem definovaného cíle (např. zvýšení konkurenceschopnosti na trhu, zavádění nové technologie, aj.). Projekt je nutno odlišovat od běžných činností fungování společnosti. V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy cílem, časem a náklady tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. 9 8 MANAGEMENTMANIA.COM: Inovace. [online]. Praha: Cortis Consulting s.r.o. [cit. 2011-11-26]. Dostupné z WWW: <http://managementmania.com/inovace>. 9 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P. (eds) (2011). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, str. 63. 21

Obsahem projektu je především 10 : definování cíle a účelu projektu, vč. analýzy přínosů, definování projektového řízení, tj. časem, náklady a cílem, popis jednotlivých činností a vzájemné vazby mezi nimi, definování pravomocí a zodpovědnosti za jednotlivé činnosti, identifikace, analýza a řízení rizik, 11 zpracování plánů a harmonogramů, hodnocení, závěry a analýzy. 2.3.2 Standardy a certifikace projektového řízení V současné době řada společností přichází do kontaktu s mnoha vyhláškami, nařízeními, normami, opatřením, standardy, apod. Standardy v projektovém řízení jsou obecně jakýmsi doporučením, jakou filozofii nastavit, jaká je vhodná metodika, apod. Standardy projektového řízení berou v potaz sociálně-kulturní prostředí a respektují základní vlastnost projektu, kterým je jeho jedinečnost. Cílem standardizace projektového řízení je specifikovat jednotné metodické postupy, výstupy a výsledky projektu atd., s cílem usnadnit řízení projektů, zefektivnit komunikaci v rámci projektových týmů, ujednotit požadavky na vstupy, zdroje i členy projektového týmu. Mezi hlavní mezinárodní standardy patří PMI, IPMA, PRINCE2 a do jisté míry i ISO 10 006. Rozdíly mezi nimi lze najít ve způsobu zpracování, původem vzniku a podkladem, z kterého byly zpracovány. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Tento standard vyvinul a zpracovává Project Management Institute, PMI. 12 PMI je přední celosvětovou neziskovou organizací s více než půl milionem členů ve více než 185 zemích světa. 10 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P. (eds) (2011). Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, str. 393. 11 K provedení vhodných opatření je možné využít metodu např. 4T (take, transfer, terminace, treat) 22

Základním standardem PMI je procesní pojetí problematiky projektového řízení (jedná se o pojmenování vstupů, výstupů a použitých nástrojů vedoucích k výstupům). PMI zahrnuje komplexní certifikační program. V současné době PMI nabízí 6 certifikátů pro odborníky, s různou úrovní zkušeností: 13 Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) Standard PMBok je vyžadován zejména u společností vlastněnou americkými investory (především v oboru informačních technologií). Zastoupení v České republice není. Regionální zastoupení pro Evropu se nachází v Nizozemí. 14 IPMA Kompetence Baseline - ICB Standard ICB je zaměřen na schopnosti a dovednosti manažerů a členů týmu, řídit projekty, programy a portfolia. Standard vznikl na základě norem evropských států v 60. letech 20. století. V současné době certifikační systém IPMA nabízí 4 certifikační stupně 15 : A Certifikovaný ředitel projektů (IPMA Level A, Certified Projects Director). Tento stupeň je zaměřen na schopnost řídit významné portfolio nebo program s odpovídajícími zdroji, metodologií a nástroji. 12 Pozn.: další informace o tomto programu lze získat na http://www.pmi.org 13 PROJECT MANAGEMENT INSTITUCE, Inc.: PMI Certification. [online]. USA: Project Management Instituce, Inc. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z WWW: <http://www.pmi.org/en/certification/what-are-pmi-certifications.aspx>. 14 PROJECT MANAGEMENT INSTITUCE, Inc.: Customer Care. [online]. USA: Project Management Instituce, Inc. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z WWW: <http://www.pmi.org/about-us/customer-care/emea.aspx> 15 SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ O.S.: Certifikační systém IPMA. [online]. Brno: Společnost pro projektové řízení o.s. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z WWW: <http://www.ipma.cz/web/certifikace/obecne-o-certifikaci.php> 23

B Certifikovaný projektový senior manažer (IPMA Level B, Certified Senior Project Manager). Tento stupeň je zaměřen na schopnost komplexně řídit projekty. C Certifikovaný projektový manažer (IPMA Level C, Certified Project Manager). Tento stupeň je zaměřen na schopnost řídit projekty s omezenou komplexností projektového řízení. D Certifikovaný projektový praktikant (IPMA Level D, Certified Project Management Associate). Tento stupeň je zaměřen na schopnost aplikovat znalosti z projektového řízení jako člen týmu v projektu. Certifikace je prováděna v českém jazyce a je mezinárodně uznávaná s certifikáty PMI. Obsahem zkoušky jsou pro stupeň A, B a C písemné testy (teoretické znalosti 46 kompetencí projektového řízení, které definuje Národní standard kompetencí projektového řízení NCB ) a pohovory; pro stupeň D z písemného testu (NCB). 16 Standard IPMA je rozdělen do 3 základních oblastí: technické kompetence (metody, techniky, nástroje), behaviorální kompetence (tzv. měkké znalosti) a kontextové kompetence (integrační a systémové znalosti a dovednosti). Zastoupení v České republice je prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení, o.s. se sídlem v Brně. PRojects IN Controlled Environments PRINCE2 Tento standard vyvinul a zpracovává APM Group Ltd. se sídlem ve Velké Británii. 17 Základním přístupem je procesní pojetí, které vzniklo z požadavků státní správy (metodologie od OGC Office of Government Commerce). Standard PRINCE2 je vyžadován zejména u společností vlastněnou britskými společnostmi (především v oboru informačních technologií). Zastoupení v České republice není. Regionální zastoupení se nachází v Polsku. 18 16 SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ O.S.: Certifikace stupeň A,B,C,D. [online]. Brno: Společnost pro projektové řízení o.s. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z WWW: <http://www.ipma.cz/web/certifikace/obecne-o-certifikaci.php>. 17 Pozn.: další informace o tomto programu lze získat na http://www.apmgroup.co.uk/ 18 APMG-UK: About APMG-UK. [online]. United Kingdom: APMG-UK. [cit. 2012-01-28]. Dostupné z WWW: <http://www.apmg-international.com/apmg-uk/aboutapmg-uk/aboutapmg-uk.aspx> 24

2.3.3 Projektový proces Obrázek 1 Projektový proces Zdroj: RYŠAVÁ, L. (2012). Vlastní schéma. Trhem je místo, kde se střetává nabídka s poptávkou po službách nebo produktech. Na trhu vznikají příležitosti. Tyto příležitosti můžeme označit jako primární screening příležitostí, tj. popis souboru všech dostupných zjištěných příležitostí (soubor může obsahovat např. až 50 různých příležitostí), z nichž se postupně eliminuje většina a zbudou jen tři až čtyři možné příležitosti, které se dále zpracují do podrobnějších analýz. Projektový management se zabývá částmi, které definujeme jako element technických, behaviorálních a kontextových kompetencí. 19 Projektem se ve standardu IPMA rozumí časově, nákladově a cíli ohraničený proces. Životní cyklus řízení projektu lze rozdělit do několika životních fází, a to na předprojektovou fázi (která obsahuje 19 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P. (eds). Projektový management podle IPMA. Dotisk 2011, 2010. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3. Kniha rozdělena na jednotlivé části souboru kapitol elementy kompetencí. 25

Studii příležitostí a Studii proveditelnosti), projektovou fázi a poprojektovou fázi. Projektový management (projektové životní fáze) - popis viz. kpt. 2.3.4. 2.3.4 Životní fáze projektu Ve standardu IPMA se projektem rozumí časově, nákladově a cíli ohraničený proces, který vede k výsledným výstupům. Projekt tvoří celek, který můžeme rozdělit na několik životních fází 20 : 1. Předprojektová fáze. Předprojektová fáze by měla prozkoumat vhodné příležitosti pro projekt a posoudit vhodnost realizace. Tato fáze vychází z předběžného screeningu příležitostí, které jsou následně podrobněji vyhodnocovány v následujících stádiích, kterými je Studie příležitostí a Studie proveditelnosti. Studie příležitosti (Oportunity Study). Cílem je zpracování informací o příležitostech na trhu (podnětech, hrozbách, aj.). Obsahem mohou být podměty od zákazníků, z trhu, konkurence, inovace, aj.; analýzy příležitostí, hrozeb, problémů; identifikace rizik, aj. Je typické že Studie příležitosti je obvykle zpracovávána variantním způsobem. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Tato studie již vychází z podkladů studie příležitosti a měla by dát odpověď na otázku, jakou cestu zvolit k realizaci projektu, definovat termíny trvání projektu, sestavení projektového týmu, finanční zdroje, rizika, aj. (podrobněji v následující kapitole). U rozsáhlých projektů je zpracována předběžná studie proveditelnosti (Pre-Feasibility Study), která je určitým mezistupněm mezi stručnou studií příležitostí a podrobnou studií proveditelnosti (Feasibility Study). 2. Projektová fáze (realizační). Projektová fáze představuje samotnou realizaci projektu, tak jak byla popsána ve studii proveditelnosti. V projektové fázi může být projektový tým rozšířen o některé 20 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P. (eds). Projektový management podle IPMA.. Dotisk 2011, 2010. Praha: Grada Publishing, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3. 26