VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Petra Trýznová

VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O. Bc. Petra Trýznová Řízení lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce 2014

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví Diplomová práce Bc. Petra Trýznová Vysoká škola hotelová v Praze á, spol. s r. o. katedra managementu Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2014-05-06 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: tryznovapetra@seznam.cz Praha 2014

Master s Dissertation Human Resource Management in Hospitality Bc. Petra Trýznová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management Master: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: RNDr. Jan Žufan, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-05-06 Date of Thesis Defense: E-mail: tryznovapetra@seznam.cz Prague 2014

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma Řízení lidských zdrojů zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů, a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb. o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o. V Praze dne Bc. Petra Trýznová

Ráda bych poděkovala RNDr. Janu Žufanovi, Ph.D., MBA a celé společnosti CPI Hotels, a. s., zejména Ing. Janu Kratinovi, generálnímu řediteli, Ing. Anně Kulíkové, personální ředitelce, a její asistence Janě Horajsové za jejich užitečné informace, ochotu a cenné rady.

Abstrakt TRÝZNOVÁ, Petra. Řízení lidských zdrojů v hotelnictví. [Diplomová práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. 84 stran. Diplomová práce pojednává o řízení lidských zdrojů v hotelnictví. Cílem je poskytnout kvalitní informace o daném tématu, analyzovat vybranou společnost a vypracovat návrhy na zlepšení jejího řízení lidského kapitálu. Autor nejprve definuje koncepci a roli personálního řízení. Dále se zabývá personálními činnostmi, náklady, organizační strukturou, získáváním pracovníků, pracovně právními vztahy, rozvojem zaměstnanců, jejich odměňováním a hodnocením, personálním informačním systémem a pracovními podmínkami. Poté práce obsahuje obecnou analýzu společnosti CPI Hotels, a. s., analýzu společnosti týkající se řízení lidských zdrojů, vyhodnocení dotazníkového šetření a výsledky výzkumu autora. V závěru práce jsou sepsány návrhy na zlepšení popisovaného řízení podniku. Klíčová slova: řízení lidí, hotelnictví, personalistika, rozvoj, odměňování, zaměstnanci, manažer

Abstract TRÝZNOVÁ, Petra. Human Resource Management in Hospitality. [Master s Dissertation] The Institute of Hospitality Management. Prague: 2014. 84 pages. This diploma thesis deals with the human resource management in hospitality. The main aim is to provide appropriate information on the subject, to analyze particular company and further develop proposals that would lead to the improvement of the management of human capital. Firstly, the author defines the concept and the role of personnel management. Consequently, the thesis deals with personal activities, costs, organizational structure, personnel recovery, labourlaw relations, staff development, remuneration, evaluation, human resources information system and last but not least with working conditions. The thesis also gives a general analysis of CPI Hotels, a. s., as analysis of the company relating to the management of human resources, the results of a questionnaire survey and research of the author. There are also some specific proposals, that are drawn up to improve the management described in the company, in the conclusion. Keywords: People Management, Hospitality, Human Resources, Development, Remuneration, Employees, Manager

Obsah Úvod... 10 Řízení lidských zdrojů v hotelnictví... 12 1. Koncepce a role řízení lidských zdrojů... 12 1.1. Vývoj personalistiky... 12 1.2. Cíle řízení lidských zdrojů... 14 1.3. Personální strategie a plánování... 14 2. Personální činnosti... 16 2.1. Motivace... 16 3. Náklady na personální řízení... 17 4. Organizační struktura podniku... 18 4.1. Rozdělení organizačních struktur... 18 4.2. Organizační struktura personálního útvaru hotelu... 19 4.3. Funkce personálních pracovníků... 20 5. Získávání pracovníků... 21 5.1. Metody získávání pracovníků... 21 6. Postup při výběru pracovníka... 22 6.1. Materiály uchazeče... 23 6.2. Přijímací pohovor... 23 6.3. Přijetí pracovníka... 24 7. Pracovně právní vztahy... 24 7.1. Formy zaměstnání... 24 7.2. Rozvázání pracovního poměru... 25 8. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 26 8.1. Metody vzdělávání a rozvoje... 26 8.2. E-learning... 27 9. Odměňování... 28 9.1. Mzda... 28 9.1.1. Základní mzda... 29 9.2. Zaměstnanecké výhody... 30 10. Hodnocení pracovníků... 30 11. Personální informační systém... 32 12. Pracovní podmínky... 32 12.1. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci... 33

Vlastní výzkum... 34 1. Metodika výzkumu... 34 2. Analýza řetězce CPI Hotels... 35 2.1. Značky CPI Hotels... 36 3. Analýza řízení lidských zdrojů CPI Hotels... 38 3.1. Organizační struktura... 38 3.1.1. Organizační struktura personálního oddělení... 40 3.2. Personální strategie a plánování... 40 3.3. Personální činnosti konkrétních pracovníků... 41 3.3.1. Personální ředitelka... 41 3.3.2. Asistentka personální ředitelky... 42 3.3.3. Mzdové účetní... 42 3.4. Náklady... 43 3.5. Proces získávání pracovníků... 44 3.6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 46 3.7. Odměňování... 46 3.7.1. Cafeteria systém... 47 3.7.2. Zaměstnanecké výhody... 48 3.8. Komunikace se zaměstnanci... 50 3.9. Hodnocení zaměstnanců... 51 3.10. Doplňkové informace... 53 4. Dotazníkové šetření... 55 5. Shrnutí vlastního výzkumu... 68 Návrh na zlepšení řízení lidských zdrojů CPI Hotels... 70 1. Obecné návrhy... 70 2. Hodnocení manažerů... 73 Závěr... 76 Seznam použitých zdrojů... 78 Literatura... 78 Internetové zdroje... 80 Seznam obrázků... 81 Seznam zkratek... 82 Přílohy... 83

Úvod Diplomová práce, kterou jsem si zvolila, pojednává o tématu nazvaném Řízení lidských zdrojů v hotelnictví. Jedná se o managementem řízenou a orientovanou činnost, která se stává hlavním faktorem vedení organizace. Autor si práci vybral zejména pro jeho zájem v dané oblasti a případné uplatnění v personalistice po ukončení studia. Cílem této práce je co nejlépe podat informace o řízení lidských zdrojů, a to zejména v hotelnictví. Dále pomocí rozhovoru s asistentkou personální ředitelky společnosti CPI Hotels, a. s. provést analýzu řízení lidských zdrojů ve jmenované společnosti a následně vyhodnotit spokojenost zaměstnanců podniku na centrále. Nakonec se dokument zabývá návrhy na zlepšení oblasti lidských zdrojů v CPI Hotels. Pro tuto práci jsou stanoveny následující hypotézy: Společnost CPI Hotels je vhodným příkladem pro správný chod podniku z hlediska řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci jsou s personálním řízením CPI Hotels spokojeni. Diplomová práce je rozdělena do tří částí: teoretické, analytické a návrhové. Teoretická část nejprve definuje koncepci a roli řízení lidských zdrojů zabývající se taktéž vývojem personalistiky, cíli řízení lidských zdrojů, personální strategií a plánováním podniku. Další samostatná kapitola je nazvána personální činnosti, do které spadá i motivace zaměstnanců. Po zmíněné kapitole se čtenář seznámí s náklady na personální řízení, na niž navazuje organizační struktura podniku sestávající se z rozdělení organizačních struktur, organizační struktury personálního útvaru a funkcí personálních pracovníků. Získávání pracovníku a metody jejich získávání popisuje pátá kapitola práce, po které následují informace o postupu při výběru zaměstnance společně s materiály uchazeče, průběhem přijímacího pohovoru a procesem přijetí pracovníka. Dále se práce zaměřuje na pracovně právní vztahy, které řeší formy zaměstnání a rozvázání pracovního poměru. Následuje vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, uplatňované metody a e learning. Poté se čtenář setká s tématem zabývajícím se odměňováním, v soukromém sektoru tedy mzdou, a zaměstnaneckými výhodami. Nakonec 10

teoretická část pojednává o tom, jak jsou pracovníci hodnoceni, co je personální informační systém a na závěr pracovními podmínkami řešící i bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Analytická část neboli vlastní výzkum vycházející z rozhovoru mezi autorem práce a asistentkou personální ředitelky, dotazníkového šetření a podkladů společnosti, popisuje nejprve metodiku výzkumu. Nadále se skládá z obecné analýzy CPI Hotels, jejíž součástí jsou základní popis společnosti, portfolia, předmětu podnikání, obchodních partnerů, historického vývoje, cíle a značek řetězce. Další kapitola hodnotí a informuje o systému řízení lidských zdrojů v popisované společnosti. Analýza společnosti z hlediska personalistiky zobrazuje organizační strukturu společnosti včetně personálního útvaru. Poté popisuje personální strategii a personální plánování, činnosti pracovníků personálního útvaru, náklady, proces získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoj, odměňování, komunikaci, hodnocení a nakonec poskytuje doplňkové informace o společnosti. Poslední součástí analytické části jsou dotazníkové šetření sledující spokojenost zaměstnanců s personálním řízením a shrnutí celého vlastního výzkumu. Návrhová část je zaměřena na návrhy na zlepšení řízení lidských zdrojů v CPI Hotels z pohledu autora a je rozdělena na dvě kapitoly obecné návrhy a hodnocení manažerů. Diplomant se domnívá, že by společnosti mohly být tyto návrhy prospěšné. 11

Řízení lidských zdrojů v hotelnictví 1. Koncepce a role řízení lidských zdrojů Řízením lidských zdrojů se rozumí managementem řízená a manažersky orientovaná činnost. Úspěšnost či neúspěšnost organizace závisí na mnoha faktorech a jedním z nich je lidský kapitál, který musí být náležitě zformován a efektivně využíván tak, aby zabezpečil stanovené cíle podniku. Lidský kapitál dle OECD lze definovat takto: Lidský kapitál jsou znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti jedince, které usnadňují vytváření osobního, sociálního a ekonomického blaha (OECD, 2002). Zaměstnanci hotelu, zejména manažeři, představují důležitou a nedílnou součást procesu řízení. Z toho vyplývá, že tyto osoby svým jednáním podstatně ovlivňují kvalitu fungování a chod podniku. Ne všichni majitelé firem a vrcholoví manažeři si tento fakt uvědomují, a proto nekladou formování personálu velký význam a tím nevyužívají kvalit lidí. Vykonávají ve své podstatě jen formální činnosti spojené se zaměstnáváním pracovníků, které je vyžadováno platnou legislativou, a získávají informace pro ekonomické řízení podniku. Zřejmě si neuvědomují, že kvalita personálu daná jejich výběrem, tréninkem, vzděláváním a péčí o něj, podstatně ovlivňuje výsledky a výkonnost společnosti. 13 1.1. Vývoj personalistiky Začátkem dvacátého století se personál poprvé začal setkávat s rozhodnutím manažera o jejich přijetí či propuštění. V organizaci podniku přibyl úsek, který měl na starosti mzdy a odměňování. Postupně se objevovaly nové způsoby při výběru zaměstnanců jako pohovor či testování jejich dovedností, a tak byla zřízena první personální oddělení. 7 Objevuje se také termín personální administrativa, tedy správa, kdy byla personální činnost chápána jako služba. Měla za úkol zaměstnávat lidi, aktualizovat, pořizovat a uchovávat dokumenty a informace o zaměstnancích a poskytovat je vedoucím organizace. V období od 40. do 70. let probíhají dle Armstronga fáze rozvoje a dospělosti personálního řízení (personální práce), během nichž vznikaly personální útvary nového typu. V tomto období se formovala politika podniku a rozvíjela personální práce. Personální oddělení se stává relativně autonomní a respektované, avšak hlavním zaměření zůstává řešení zaměstnávání lidí a hospodaření s nimi. Od 80. do 90. let nastává fáze 12

řízení lidských zdrojů neboli moderní personalistika. Toto již několikrát zmíněné řízení se stává rozhodujícím nástrojem zvyšování konkurenceschopnosti, efektivnosti a ekonomické úspěšnosti podniku a tím se společně s lidskou pracovní sílou stává klíčovým faktorem vedení organizace. 1 V průběhu těchto let popsal Armstrong nový přístup k lidskému faktoru - podnikatelsky orientovanou filozofii tzv. koncepci řízení lidských zdrojů (model souladu či harvardský systém). Tato koncepce reaguje na změny podnikatelského prostředí (např. konkurence) a klade důraz na: zájmy managementu, uplatnění strategického přístupu, dosahování přidané hodnoty pomocí lidí, dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace, potřebu silné podnikové kultury dosažené pomocí vzdělávání, komunikace a procesu řízení pracovního výkonu. V dnešní době se z profesionálních personalistů stávají spíše kvalifikovaní poradci, neboť poskytují služby i ostatním subjektům v podniku. Vlivem stále intenzivnější globalizace nastávají změny v konkurenčním prostředí, trendech vývoje na trhu práce, technologii, demografickém vývoji, rozdělení bohatství a v mezinárodní dělbě práce, která ovlivňuje strukturu a fungování podniků. Výjimkou není ani změna ekonomické struktury ekonomických činností s dopadem na trh práce. Ve firmě hrozí také náhrada interních pracovníků externími (outsourcing). Kariéra již nepředstavuje vzestupný nepřetržitý proces, protože se stále více realizují principy smluvní práce na časově termínovaných projektech, nikoliv zaměstnání na dobu neurčitou, jak tomu bylo dříve, a tím se mění i pracovní a sociální jistoty. Pro pracovníka na trhu jsou rozhodující zejména odborné znalosti, dovednosti a schopnosti oproti jeho současné pozici v podnikové hierarchii. Další významnou roli hraje schopnost práce s informacemi a schopnost práce v cizím jazykovém a multikulturním prostředí. Od pracovníka v oblasti služeb se dále očekává flexibilita, adaptabilita, kreativita, rozvoj vlastních schopností, širší univerzální základ vzdělání, schopnost vést a motivovat spolupracovníky, komunikovat, kooperovat a pracovat v týmu, schopnost dodržet etické a morální normy v jednání atp. 13 13

Tom Davenport, jeden z předních amerických poradců, doufá, že nebude na zaměstnance v budoucnu nahlíženo jako na podniková aktiva a bude s nimi jednáno jako se samostatnými podnikateli investujícími svůj vlastní kapitál. Aby podniky získaly kvalitní pracovníky, budou pro ně muset vytvořit odpovídající pracovní prostředí. Je nutné posilovat pravomoce zaměstnanců a vytvořit z nich soběstačné jedince. Podniky, které tento přístup zastanou, budou motivovány k používání moderní personální technologie a poskytnou zaměstnancům dobré pracovní zázemí. 25 1.2. Cíle řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů coby progresivní formu personálního řízení je možno chápat ve zjednodušené podobě jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí firmy i požadavky pracovníků (Kleibl, 2001, s. 5). Tato definice plyne z cíle řízení lidských zdrojů, který lze chápat jako zabezpečení kvalitativní a kvantitativní stránky. Kvantitativní stránkou se rozumí počet lidí, věková a profesní struktura a kvalifikace a kvalitativní stránkou například tvořivost a výkonnost. Cíle a jejich stanovení vyplývají z odhadů rozhodujících trendů vývoje a jejich dopadu na podnik a jeho okolí. Podmínkou pro fungování firmy a plnění stanovených cílů je zapotřebí zajistit harmonii mezi řízením lidských zdrojů, organizační strukturou, posláním a zvolenou strategií. Mezi základní cíle patří maximální využití výrobních faktorů včetně lidské práce, zvýšení kvality pracovníků a zlepšení organizační struktury, rozvíjení kreativity a ekonomické zhodnocení společně s vynaloženými prostředky na její rozvoj, optimalizování personálních nákladů, zavádění systému odměňování, naplnění osobních cílů zaměstnanců a pomáhání jim identifikovat cíle podniku, zvyšování kvalifikace pracovníků a motivace k osobnímu rozvoji a tvořivému přístupu a neposledně vytváření dobrých pracovních podmínek a prostředí na pracovišti. 13 1.3. Personální strategie a plánování Součástí strategie podniku je personální strategie, tedy konkrétní aktivity, které určí záměr v oblasti využití lidského kapitálu, a tím přispějí k dosažení dlouhodobých podnikatelských cílů. Obě strategie musí být těsně provázány, 14

neboť by jedna bez druhé nedávala smysl. Nástroj personální strategie se označuje personální plánování. Personální strategie odpovídá na otázky: Kde jsme? Kam se chceme dostat? Co budeme dělat, abychom se tam dostali? Aby podnik na tyto otázky získal odpovědi, zvolí si vhodná opatření, nástroje a metody, jenž se souhrnně označují právě personální strategií. 11 Při stanovení personální strategie musí byt respektována vnější organizační kultura - kulturní, společenské a legislativní a vnitřní podmínky prostředí. Tato prostředí by měla být průběžně monitorována. Při sledování vnějšího prostředí je vhodné soustředit se přímo na trendy na trhu práce, personální strategii a politiku konkurence, trendy v podnikatelském oboru a na trendy v makroekonomickém prostředí. Dále firma nesmí zapomenout na vnitřní a vnější potřeby práce, tzn. na potřeby a očekávání zaměstnanců společně se zdroji pro jejich náhradu či doplnění. Personální strategie bývá dále dělena na další specifické strategie jako například strategie pracovních vztahů nebo strategie odměňování motivace atp. 28 Personální plánování předvídá vývoj, stanovuje cíle a navrhuje opatření k zajištění podnikových úkolů odpovídající pracovní silou. Zaměřuje se na oblasti plánování potřeb pracovníků (plánování pracovních míst), pokrývání těchto potřeb (předvídání nabídky) a jejich personální rozvíjení. Z toho vyplývá, že personální plánování odpovídá na otázky: Jaké množství a jací pracovníci? Kde a kdy je bude zapotřebí? Kolik z nich je již ve firmě zaměstnáno? Jak bude probíhat pohyb lidí v organizaci? Jaké budou předpokládané změny na trhu práce? Personální plánování se promítá do plánů personální činnosti, do kterých patří běžné plány. Používány jsou zejména běžné plány získávání a výběru pracovníků, vzdělávání a rozvoje, rozmisťovací plány, plány odměňování a produktivity a plány penzionování a propouštění pracovníků. Při personálním plánování musí být dodržena zásada znalosti a respektu strategie podniku a zásada pojetí personálního plánování pro podnik jako celek. 15 15

2. Personální činnosti Z důvodu nárůstu rozsahu činností v personální oblasti se v podnicích standardně utváří personální oddělení. Tento podnikem vytvořený, samostatný útvar je vedle řídících pracovníků nositelem personálního řízení. Nese odpovědnost za realizaci a vytvoření koncepce personální politiky. Mezi jeho hlavní úkoly patří formulace koncepce personálního řízení a sociálního rozvoje, prognózování a plánování pracovníků, odměňování, konstrukce pracovních míst, zajistit optimální mikroklima se znaky orientace na úkol, způsoby rozhodování, řešení problémů atp. 23 Samotná existence a začlenění útvaru personální oddělení je závislé na prostorové lokalizaci podniku, vlastnické formě, ekonomickém a sociálním klimatu, charakteru organizace, organizační architektuře, strategii rozvoje, počtu pracovníků, informačních vazbách, autoritě personálního vedoucího a nákladové náročnosti a efektivnosti. Personální útvar by měl být k řídícím a některým řadovým pracovníkům k dispozici z hlediska poradenství a metodiky. 2.1. Motivace Na začátek této podkapitoly je zapotřebí definovat pojmy motiv a motivace. Dle Armstronga je motiv důvod, abychom něco udělali, a motivace cílově orientované chování. Stimuly, podmínky, odměny, vedení lidí, podmínky a práce, kterou zaměstnanci vykonávají, patří mezi nástroje, které organizace používá pro motivaci lidských zdrojů. Správně zvolený nástroj podporuje trvale vysokou úroveň výkonu lidí. Podnik by měl vytvářet a rozvíjet motivační činnosti stejně tak jako pracovní prostředí důležité pro dosažení cílů odpovídajícím očekávání vedoucích pracovníků. Je důležité, aby si management uvědomoval, že lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky pravděpodobně povedou k dosažení nějakého cíle a ceněné či hodnotné odměny takové, která uspokojuje jejich potřeby (Armstrong, 2007, s. 220). Manažeři musejí naplno využívat své dovednosti zaměstnance motivovat tak, aby byly spokojeny obě strany. Pokud budou pracovníci dostatečně motivováni, budou ze sebe vydávat to nejlepší, což bude znamenat přínos pro podnik. 16

Lidé tedy mohou být motivováni zvenku, tedy prostřednictvím svého nadřízeného a jím zvolených metod, tzn. odměňováním, povýšením, pochvalou atd. Existuje však i možnost motivace vnitřní, kdy lidé motivují sami sebe tím, že vykonávají činnosti uspokojující jejich potřeby. 2 3. Náklady na personální řízení Náklady na personální řízení bývají rozděleny na personální, respektive osobní náklady a na náklady na personalistiku. Personální náklady se skládají z mezd a odměn poskytovaných za práci mimo pracovní poměr a ze souvisejících odvodů a poplatků. Dále jsou mezi ně zařazeny benefity neboli zaměstnanecké výhody, náklady na sociální programy organizace a náklady na vytváření pracovních podmínek zejména BOZP. Náklady na personalistiku zahrnují náklady na formování personálu, náklady na vzdělání a osobní rozvoj a v neposlední řadě náklady na personální řízení. Personální náklady rekapitulují základní mzdy a platy, prostředky na jejich motivaci, náhrady mezd a odvody sociálního a zdravotního pojištění, příplatky a náhrady a náklady na zákonné pojištění zaměstnavatele u pojišťovny. Na druhé straně se personálními náklady na vytváření pracovních podmínek rozumí kromě vzdělávání a ověřování znalostí pracovníků i náklady na zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a náklady spojené s analýzou rizik, tzn. pracovní prostředky, oděv, obuv atd. Získáváním, rozmísťováním a propouštěním pracovníků ovlivňuje podnik náklady na formování personálu. Do zmíněných nákladů spadají náklady na činnosti spojené se získáváním lidských zdrojů jako například inzerce, komunikace s uchazeči, odměny personálním agenturám atd. Neodmyslitelnou součástí nákladů na formování personálu jsou náklady na náhradu času manažerů a jiných účastníků výběrového řízení, případně pronajatý prostor a materiál. Zahrnujeme sem také náklady na adaptaci zaměstnanců. Poslední náklady tohoto typu představují vyplacení odstupného z organizačních důvodů a náklady na vzdělávání a osobní rozvoj pracovníků včetně kurzů a školení. 17

K nákladům na vzdělání a rozvoj se řadí přímé náklady materiální jako pronájem prostor, knihy, technika apod., a personální, což znamená mzda lektorů. Mzdy a platy, respektive náhrady mezd, poskytnuté za dobu vzdělávání v pracovní době a cestovní náhrady jsou taktéž součástí těchto nákladů. Mzdové a ostatní osobní náklady personálního útvaru a provozní náklady (pronájem kanceláří, telekomunikační služby, informační technologie atd.) jsou označovány jako náklady na personální řízení. 28 Jan Urban (2010) napsal knihu shrnující deset nejdražších manažerských chyb, kterých se manažer nejčastěji dopouští. Náklady firmy z personální stránky dle kapitoly tři ve výše uvedené knize ovlivňuje nadměrná shovívavost a ohleduplnost, nesprávný výběr pracovníků, špatné zadání úkolů, nevhodná kontrola, obava či nechuť delegovat, nedostatečná důvěryhodnost a přesvědčivost, chybná motivace, neochota komunikovat, podceňování týmové práce a selhání v roli vůdce. 20 4. Organizační struktura podniku Organizační struktura podniku je charakterizována jako uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotkami struktury a sdružování aktivit tvořící obsah organizačních jednotek. Určuje míru centralizace nebo decentralizace rozhodovací pravomoci prvků struktur, počet podřízených pracovníků pod vrcholovým managementem, počet hierarchií, strmost či plochost a časové trvání organizační struktury. 4.1. Rozdělení organizačních struktur Základní typy organizační struktury, které vychází z rozhodovacích pravomocí, se rozdělují na liniovou, štábní a kombinovanou strukturu. První typ široce využívané struktury je používán u malých podniků cca do 50 zaměstnanců, kdy podřízený dostává úkoly od jednoho nadřízeného. Základem štábní struktury je štáb neboli štábní jednotka, která poskytuje informace, kontroluje funkce a provádí poradenskou činnost pro liniové pracovníky. Odlehčuje jim práci, ale nemá právo rozhodovat. Kombinací obou struktur vzniká nejrozšířenější - liniově-štábní nebo 18

taktéž funkcionální organizační struktura. Podstatou je, že liniový útvar deleguje část svých úkolů na štábní útvary, a tak vznikne daná struktura organizace. Ze štábních útvarů se tak stanou organizační jednotky s liniovou i štábní pravomocí. 4 Dle funkcionální vazby lze dělit organizační struktury na funkcionální, divizní a procesní. Funkcionální struktura spočívá v tom, že jsou specializované odborné činnosti sdružovány do organizačních jednotek a podřízenému je přiřazeno více nadřízených. Divizní, jak již název napovídá, je utvářena menšími organizačními jednotkami divizemi, které odpovídají za výrobu a prodej určitého produktu nebo výrobku a snižují tím zátěž nejvyššího vedení. Poslední typ struktury rozděluje společnost do organizačních jednotek dle technologických procesů nebo fází výroby. Každá jednotka vyrobí vlastní polotovar, který poté putuje do další části organizace s jinou technologií. Propojením výše uvedených struktur vzniká smíšená tzv. maticová organizační struktura založená na prolínání vertikálních řídících vztahů s horizontálními. Jejími cíli jsou maximalizovat silné stránky a minimalizovat slabé ve funkcionální a produktové struktuře. Pracovník je členem jak funkcionálního útvaru, tak projektového týmu, a tím pádem je podřízen dvěma nadřízeným. 23 4.2. Organizační struktura personálního útvaru hotelu Personální služby mohou v podniku zajišťovat vlastní personalisté či manažeři, kteří zodpovídají také za personalistiku, nebo outsourcingovaná firma. Personální útvar, pokud je v podniku zřízen, je obvykle v organizační struktuře řazen pod generálního ředitele na stejnou úroveň jako například finanční, marketingové a obchodní oddělení. Může být ale i podřízen generálnímu řediteli a představovat jeho štábní útvar nebo je štábním útvarem některého z výkonných ředitelů určitého oddělení. Strukturu personálního útvaru určují velikost organizace, vlastnická forma, obor činnosti, strategie, počet a struktura zaměstnanců a jiné faktory. Počet personalistů je logicky ovlivňován počtem zaměstnanců. Zhruba pro 100 až 150 pracovníků je vhodné utvořit jedno místo personalisty. V malém hotelu nebo firmě se zabývá personalistikou většinou majitel nebo jiný vedoucí pracovník, neboť zřízení takového útvaru není nutné a zároveň ekonomicky možné. U středně velké 19

organizace stojí v čele personální manažer, který má pod sebou dva až tři podřízené specialisty. Ve velké organizaci jsou zaměstnáni úzce specializovaní odborníci pro jednotlivé služby. 8 Rozsáhlý personální úvar je sestaven z několika oddělení. Může jít například o oddělení zaměstnávání, které vyhledává a získává nové zaměstnance, připravuje metody jejich vyhledávání a požadavky výběru, postupy přijímání, rozmisťování, adaptaci, vede evidenci a připravuje podklady pro ukončení pracovního poměru. Mzdovou politiku, tedy mzdy, respektive platy a odměny, má na starosti oddělení odměňování. Dále se uvádí oddělení pracovních vztahů, které řeší stížnosti a připomínky, jedná s odbory, přijímá návrhy a vyřizuje disciplinární záležitosti. Hodnocení pracovníků, vzdělání a s tím související činnosti vykonává oddělení personálního rozvoje. Oddělení bezpečnosti práce dohlíží a zodpovídá za dodržování bezpečnostních předpisů a sledování jejich změn, pořádá školení bezpečnosti a požární ochrany nových zaměstnanců a vede evidenci pracovních úrazů. V podniku mohou také existovat oddělení zdravotní péče, oddělení péče o pracovníky a další. 11 4.3. Funkce personálních pracovníků Základní článek personálního oddělení u velkých podniků představují personální vedoucí. Tito vedoucí pracovníci musí disponovat širokým rozsahem odborných znalostí, vědomostí, zkušeností a dovedností, aby mohli zabezpečit další potřebné kvalifikované manažery pro podnik, a tím předcházet konfliktům v řízení a zajištění správné motivace pracovníků k vyšší výkonnosti. Liniový management musí být na svou roli patřičně připraven, musí znát příslušné postupy a vhodně je aplikovat. Aby se tak stalo, je nutné je proškolit ve znalostech a metodách vedení, motivaci, řízení výkonu, hodnocení a řešení problémů v souvislosti s lidskými zdroji. 13 Krom personálního vedoucího bývají ve velké organizaci zaměstnáni personální referenti se stanovenou odbornou kompetencí, ale bez pravomocí vedoucího pracovníka. V podniku se mohou vyskytovat tzv. specialisté jako například psychologové, sociologové, právníci atp. s hlubokými znalostmi specifických metod a technik. Jako poslední článek personálního oddělení je uváděn pomocný personál bez pravomoci odborného pracovníka a bez specifické odborné znalosti. 22 20

5. Získávání pracovníků Získávání pracovníků patří mezi hlavní personální činnost, která zajišťuje zabezpečení volných pracovních míst a přilákání dostatečného množství vhodných uchazečů s minimálními náklady a ve správný čas. S tímto procesem souvisí definování volného pracovního místa včetně požadavků na něj, vyhledávání lidských zdrojů, informování o volných pracovních pozicích, jednání s uchazeči a získávání informací o nich, organizování a vedení dokumentace a v neposlední řadě dodržování zákonů. Jako první by si organizace měla položit otázku, zda je opravdu nutné hledat na volné místo nového uchazeče, nebo zda není možné nalézt jiné výhodnější řešení. Pokud tedy podnik poptává novou pracovní sílu z vnějších zdrojů, snaží se zejména získat do budoucna vhodného, flexibilního, dlouhodoběji využitelného pracovníka se schopností přizpůsobit se měnícímu se pracovnímu místu. Potenciální zaměstnanec musí v dnešní době kromě způsobilosti pro výkon práce splňovat i kritéria osobnosti, hodnot a kultury důležitá pro týmovou práci. Pracovníky lze ovšem získávat i ze zdrojů vnitřních, čemuž dávají přednost organizace ve vyspělých zemích. Na tyto uchazeče jsou však uplatňována stejná měřítka jako na uchazeče z vnějších zdrojů. Obě možnosti v sobě skýtají určité výhody i nevýhody a záleží na podniku, kterému způsobu dá ve finále přednost. 15 5.1. Metody získávání pracovníků Stejně jako možnost volby hledání pracovníka z vnitřních a vnějších zdrojů existuje možnost volby metody získávání lidských zdrojů. Podnik si však obvykle nevybírá jen jednu z nich, ale používá více možností. Prvním případem metody je nabízení uchazečů samotných. Tato nabídka se vyskytuje u uznávaných organizací s dobrou pověstí, ve kterých nabízejí zajímavou a dobře placenou práci např. známé prestižní hotelové řetězce. Metoda je považovaná za doplňkovou a je používána spíše na pokrytí krátkodobějších manuálních prací. Oproti tomu může podnik taktéž oslovit vyhlédnutého jedince dobrého ve svém oboru, známého pro výše postavenou a náročnější funkci. Ke 21