Management. Personalistika a řízení lidských zdrojů. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Transkript

1 Management Personalistika a řízení lidských zdrojů Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

2 strana 2 Motto Rozumný člověk se přizpůsobí světu kolem sebe, nerozumný člověk se neustále pokouší přizpůsobit okolní svět sobě. Všechen pokrok tedy závisí na lidech nerozumných. (George Bernard Shaw)

3 strana 3 Pojem Personalistika 1) Personalistika je obor, který se zaměřuje na získávání kvalitních lidí pro podnik, práci s nimi a motivaci či stanovení optimálních mzdových postupů. 2) je obor, který se zaměřuje na získávání kvalitních lidí pro podnik, práci s nimi a motivaci či stanovení optimálních mzdových postupů. Velmi se podobá managementu (zdrroj Wikipedie)

4 strana 4 Pojem řízení lidských zdrojů Činnosti, pomocí kterých se sleduje dosahování organizačních cílů prostřednictvím lidských zdrojů Proces dosahování podnikových cílů prostřednictvím získávání, stabilizování, propouštění, rozvoje a optimálního využívání lidských zdrojů v organizaci. Řízení lidských zdrojů jako progresivní formu personálního managementu je možno ve zjednodušené podobě charakterizovat jako organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků.

5 strana 5 Personalistika versus ŘLZ V různých učebnicích jsou k práci s lidmi různé řady termínů a různé definice pojmů. V posledních letech nejčastěji převládá řízení lidských zdrojů a personalistika či personální řízení je chápáno jako dílčí činnost pojmu řízení lidských zdrojů. Pojmy vyjadřují rozdílné fáze činností i rozdílné koncepce personální práce. Posuny v pojmech způsobeny: složitějšími vztahy mezi lidmi v organizaci a společnosti, lidé jsou vzdělanější ve svých právech a povinnostech, složitější vývoj legislativy, změna chápání člověka z pouhého nákladu i na investici

6 strana 6 Základní pojmy Personální strategie (personnel strategy) - vymezení základních cilů, kterých má být dosaženo v oblasti formování lidských zdrojů firmy, a to jak z hlediska struktury, tak i jejich kvality (vlastnosti). Vychází se přitom ze strategických záměrů organizace, hodnotové orientace pracovníků, managementu i majitelů a zároveň se respektují vnější vlivy - dosažený stupeň sociálního rozvoje, vlivy a požadavky širšího ekonomického prostředí, demografický vývoj, stav trhu práce atd.

7 strana 7 Základní pojmy Personální politika (personnel policy) - soubor zásad, metod a pravidel uplatňovaných v přístupu k řízení personálu. Řízení lidských zdrojů (human resource management) - pojetí personální práce, které chápe lidský faktor nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat. Personální činnosti (funkce)(personnel actívitíes) - personální plánování, získávání a výběr pracovníků, hodnocení pracovníků, analýza pracovních míst a rozmisťování pracovníků, řízení kariéry, odměňování, personální informační systém, pracovní vztahy včetně kolektivního vyjednávání, péče o pracovníky

8 strana 8 Základní pojmy Hodnocení pracovníků (employee evaluatíon, performance appraisal) zjištění úrovně pracovníkova výkonu a kvality jeho práce, jeho součástí je i rozpoznání výkonnostního potenciálu pracovníka. Objektivní hodnocení slouží k zlepšení výkonu pracovníka jako základ dalších aktivit personálního managementu (vzdělávání, odměňování, plánování kariéry, komunikace).

9 strana 9 Základní pojmy Řízení pracovní kariéry (careerpathing, career planning) - cílevědomé ovlivňování pracovního zařazení zaměstnance od jeho prvního zařazení až do ukončení aktivní činnosti. Vychází z hodnocení osobních i znalostních předpokladů pro výkon činnosti,zahrnuje i proces plánovitého zvyšování a zdokonalování pracovních schopností, znalostí a dovedností. Rozvoj pracovní kariéry je ovlivněn také vlastni aktivitou pracovníka, jeho pracovními a osobními aspiracemi a intenzitou úsilí o jejich naplněni. Cílem zde je zabezpečit, aby organizace měla strukturu pracovníků, zejména manažerů, v takové kvalitě, která vytvoří předpoklady k dosažení jejich cílů.

10 strana 10 Personální činnosti V průběhu pracovního poměru se pracovník setkává převážně s těmito činnostmi: - Personální plánování - Analýza pracovních míst - Získávání a výběr pracovníků - Umisťování a ukončování pracovního poměru - Hodnocení pracovníků - Rozvoj a vzdělávání pracovníků - Řízení kariéry - Odměňování pracovníků - Podpůrné činnosti pro management podniku (např. spoluvytváření pracovního prostředí)

11 strana 11 Současnost na trhu práce V oblasti ekonomického rozvoje, řízení organizací a trhu práce dochází s ohledem na vývoj společnosti a poznání k průběžným a četným změnám. Dosažení konkurenceschopnosti organizace hledají ve zvýšené produktivitě práce. Reálně dochází k zeštíhlování a úbytku počtu pracovníků na všech úrovních organizace. Jeden vedoucí (mistr) zastává více prací za více zaměstnanců než tomu bylo dříve. Dochází k zplošťování řídící hierarchie-(v mnoha podnicích se ruší úroveň mistrů a vedoucí výrobních provozů řídí přímo předáky.). Tyto procesy sice vedou ke zvýšení produktivity práce, ale často se tak stává na úkor kvality práce a z pohledu trhu práce to vede ke zvyšování nezaměstnanosti.

12 strana 12 Současnost na trhu práce V obecné rovině roste požadavek na flexibilitu organizací a flexibilitu člověka-zaměstnance Organizace usilují o flexibilitu: - Funkční: schopnost zaměstnanců vykonávat více činností to umožňuje přeřazování na jinou práci. To vede k tomu, že do dělnických profesí jsou zaměstnávání středoškoláci a vysokoškoláci, kteří jsou schopni se rychleji přizpůsobovat technologickým změnám. - Početní: tato flexibilita vyjadřuje schopnost organizace zvyšovat či snižovat počty zaměstnanců s ohledem na objem výroby či činnosti. Využívá k tomu např. zkrácenou pracovní dobu, práce z domu, využívání zaměstnanců prostřednictvím agentur, práce na živnostenský list, zavádění outsorcingu

13 strana 13 Personální plánování Analýza aktuálního stavu zaměstnanců je výchozím stavem pro správné plánování. Faktory potřeby personálu lze shrnout do 4 základních kritérií: kvantitativních, kvalitativních, časových a místních. Parametry pro posuzování potřeby personálu jsou: - Obrat na jednoho pracovníka - Možnosti výroby na jednoho pracovníka - Podíly určitých skupin - Průměrný věk pracovníků - Délka doby zaměstnání v podniku - Průměrná nemocnost - Fluktuace střídáním pracovníků

14 strana 14 Personální plánování (Berthel a Becker 2007) Složka potřeby personálu Faktory, ovlivňující potřeby personálu, působí hlavně na Kvantita 1) Ekonomická situace, konjunktura ve spojení s plánovaným odbytem 2) Doba trvání práce 3) Stupeň technizace (mechanizace) ve spojení s produktivitou práce 4) Fluktuace 5) Úroveň organizace závodu Kvalita 1) Výrobní (pracovní) postupy 2) Racionalizační záměry 3) Profily požadavků (pracoviště) 4) Profily kvalifikace (pracovníci) 5) Mezery v kvalifikaci 6) Programy vzdělávání a dalšího vzdělávání Předmět plánování Objem práce Délka práce (obsah) Frekvence náhrady a jiná potřeba vedoucích pracovníků Náplň úkolů Změna úkolů Kvalifikace požadovan. stavu Kvalifikace skutečného stavu Obsah školení Změna kvalifikace skutečného stavu Čas 1) Věková struktura Cílový bod pro přeložení, náhradu atd.

15 strana 15 Získávání pracovníků Vhodný způsob či kanál volíme dle počtu požadovaných míst, jejich charakteru a možností organizace: - Inzerce - Úřad práce - Vlastní zaměstnanci - Školy - Personální agentury - Headhunting

16 strana 16 Postup personálního výběru Specifikace-základní souhrn požadavků Určení vhodných kandidátů Stanovení kritérií výběru Volba vhodných metod (testy, pohovory ) Realizace výběru Rozhodnutí

17 strana 17 Metody personálního výběru Výběrový rozhovor Reference Psychologické testy Odborné testy Osobní dotazníky a biografické informace Pracovní vzorky Simulace Assessment centra

18 strana 18 Hodnocení pracovního výkonu Hlavní důvody hodnocení pracovního výkonu: - Pro rozhodování o výši finanční odměny - Jako motivační faktor zvyšování pracovní výkonnosti - Jako zpětná vazba pro informaci o přednostech a nedostatcích pracovníků nebo útvarů - Jako predikce úspěchu v jiných funkcích - Pro poznání potenciálu pracovníka nebo skupiny pracovníků pro další rozvoj

19 strana 19 Hodnocení pracovního výkonu Typy hodnocení: v praxi se liší dle stupně formálnosti a účelu. Je nutné aktivity odlišovat. - Průběžné hodnocení: nejčastější druh komunikace mezi vedoucím a pořízeným. Každodenní kontakt. - Hodnocení dlouhodobých výsledků: Zejména přispívá k motivaci a následným odměnám - Hodnocení stanovených úkolů: Vztahuje se ke konkrétním cílům nebo operacím, úkolům - Hodnocení kompetencí: sleduje úroveň pracovníka jeho odborné a komunikační znalosti a dovednosti

20 strana 20 Rozvoj a vzdělávání V neustále se rychleji měnícím světě musí odborník dbát na své zdokonalování po celou dobu své kariéry hovoříme o celoživotním vzdělávání. Vzdělávání dospělých je však odlišné od vzdělávání dětí a mládeže. - Mají méně času, více povinností a rychleji se unaví - Myšlení bývá méně pružné, ale mají více zkušeností - Dávají přednost praktické výuce, kterou mohou porovnat se svými zkušenostmi, před abstraktní

21 strana 21 Rozvoj a vzdělávání - metody Výklad přímý přednes s pomůckami bez diskuze Diskuze výuka se značným zapojením účastníků Koučování systematický rozvoj dovedností plánovitým zadáváním úloh a průběžným hodnocením Mentorování zaučování nového pracovníka starším Aktivní učení skupinová cvičení, hraní rolí, případové studie Učení akcí učení praxí Sebevzdělávání samostudium (z literatury a praxe) E-learning zdokonalené samostudium formou elektronického prostředí

22 strana 22 Řízení kariéry Kariéra je dráha člověka životem, zejména pak profesionální, na které získává nové zkušenosti, rozvíjí své kompetence a realizuje svůj osobní potenciál (Bělohlávek 1994) Systematické řízení kariéry není nic jednoduchého. Organizace používají řadu nástrojů: - Development centre postaveno na cvičeních, simulacích, případových studiích, testech, pohovorech - Plány personálních záloh stanovení náhradníka=zálohy - Kariérové plány systematické řízení kariéry pracovníků - Kariérové konference charakter manažerské schůzky, kde se projednává potenciál a možnosti pracovníků