2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PRO SPORTOVNĚ ORIENTOVANÉ ZÁMĚRY 3

2. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PRO SPORTOVNĚ ORIENTOVANÉ ZÁMĚRY 3 V této kapitole prezentujeme konkrétní projektový záměr sportovní akce. Kapitola reaguje na současnou dostupnou literaturu (viz úvodní kapitola této knihy), která představuje jednotlivé přístupy, poznatky a nástroje projektového managementu. Je ovšem nutno dodat, že autoři velmi často neuvádějí konkrétní postup přípravy a zpracování projektového záměru. Vzhledem k zaměření na sport uvádíme konkrétní příklad projektového záměru z oblasti rekreačního sportování. Zpracovaný projekt využívá dané nástroje projektového managementu v komplexní podobě. Praktický příklad projektu a způsob jeho zpracování může sloužit při žádostech o podporu nebo při hledání odpovědi na otázku, zda je sportovní projekt uskutečnitelný v parametrech základních požadavků teorie projektového managementu. Ještě nutno dodat, že zadavatel projektu (centrální orgán s využitím prostředků z evropských fondů, kraj, město, obec) může ve vyhlášených podmínkách projektu deklarovat omezené využití nástrojů projektového managementu uváděných v této kapitole, případně deklaruje specifi ka týkající se veřejných projektů nebo projektů s investičním prvkem, která jsou popsána ve čtvrté kapitole této knihy. 2.1 ZÁKLADNÍ VÝCHODISKA TVORBY PROJEKTU 2.1.1 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Při tvorbě vlastního projektu z oblasti sportu je nutné vycházet ze základních teoretických poznatků projektového managementu a s ním související obecné teorie managementu. Chápání projektového managementu je spojeno s obecně známou teorií managementu, která je převážně praktická, interdisciplinární a úzce spjatá s empirií (Blažek, 2011). Velmi často se lze setkat s pojmem projektové řízení, které je spjato s širším obsahem vycházejícím z teorie řízení a převážně exaktním způsobem využívá dosažené poznatky a nástroje, popisující všechny zainteresované zdroje v projektu. Toho lze především využít v projektech, kde převládá zastoupení jasně stanovitelných proměnných, které tvoří náplň projektu (projekty IT infrastruktury, mechanizace a robotizace výroby, atd.). Naopak v případě projektového managementu, který významně zahrnuje i podstatně problematičtější oblast lidských zdrojů, je nutno aktivně ovlivňovat nejen konkrétně defi - nované proměnné (čas, náklady), ale i oblast lidského chování. Projektový management lze tedy i ve sportovně orientovaných záměrech defi novat jako soubor časově ohraničených aktivit zahrnujících organizování a koordinování lidských a dalších zdrojů během dosahování stanoveného cíle při jasně stanovených nákladech a věcném provedení. Využití poznatků projektového managementu ve sportovně orientovaných záměrech spočívá především v hladkém zajištění přípravy, samotném průběhu a realizaci záměru a v jeho vyhodnocení. To bude odpovídat cílům a s nimi spojeným 3 Autor kapitoly děkuje Ing. Tereze Vinšové z VŠE Praha za cenné rady a připomínky k textu kapitoly 2 a Ing. Aleně Šafrové Drášilové, Ph.D., z MU Brno za pomoc s úpravou textu, schémat, tabulek a grafů v uváděném příkladu. 26

nárokům vzneseným od osob či institucí poskytujících především fi nanční, ale i ostatní zdroje. Pro management projektu z toho vyplývá jasná záruka splnění veškerých požadavků se všemi možnými z toho plynoucími důsledky. Při správné aplikaci projektového managementu ve sportovně orientovaných záměrech nesmí nastat pomyslný černý scénář, kdy by si management projektu nevěděl rady a neuměl situaci řešit. 2.1.2 PROJEKT Projektový management řeší iniciaci, samotný vznik, realizaci a způsob zakončení projektu. Co lze považovat za projekt? Velmi stručně lze konstatovat, že projekt je soubor sportovních aktivit, u kterých lze jasně vymezit jejich začátek a konec. Do určité míry lze tvrdit, že projekt je s ohledem na časoprostor jedinečný nejen ve svém základním popisu, ale i způsobem provedení (použitím poznatků a zejména metod a technik projektového managementu). Projekt by měl systémově řešit soubor dílčích úkolů či í při naplňování cílů projektu vzhledem k času a zainteresovanosti různých profesí při jeho realizaci. Celá řada složitějších sportovních projektů vyžaduje zapojení rozličných odborných útvarů a specializací nejen z interního, ale i externího prostředí projektu. Každý projekt by měl mít v úvodní části jasně defi nované podmínky, za kterých se uskuteční. To znamená, že poskytovatelé zdrojů projektu by měli alespoň rámcově stanovit časové nároky a veškeré s tím spojené poskytované zdroje včetně ohodnocení nákladů. Teprve následně lze rozpracovávat projektovou dokumentaci, která ukáže, zda je projekt v rámci zadání (požadavků, přání) poskytovatelů zdrojů reálně proveditelný. Z toho vyplývá, že při zadávání projektu je nutno v přímé interakci s jeho zadavatelem a s ohledem na minimalizaci nejistoty charakterizovat: konkrétní cíl, kterého má být dosaženo, rámcové vymezení způsobu dosažení stanoveného cíle, vymezení termínů zahájení a ukončení projektu, specifi kaci fi nanční částky a s ní spojených nákladů, které budou alokovány na projekt, případně které další zdroje budou požadovanou součástí projektu, obecnou specifi kaci přínosů projektu. Tyto základní charakteristiky projektu zajišťují hned v úvodu jeho přípravy porozumění mezi zadavatelem (nejčastěji poskytovatelem fi nančních zdrojů) projektu a jeho realizátorem. Potencionální řešitel (realizátor) projektu tak může za jasně defi novaných podmínek přistoupit k realizaci projektu s ohledem na své možnosti a zkušenosti, nebo projekt odmítnout. Pozdější případná lítost nad nesplnitelnými požadavky (nedostatečná charakteristika projektu) nebo nad omezením z hlediska věcných možností (sportovní vybavení atd.) či nad nedostatkem zkušeností (praxe jen s malými projekty) nesnímá z realizátora odpovědnost. Vše nakonec může končit fi nanční újmou a zhoršením image realizátora projektu, což může vést k ukončení aktivit v projektovém managementu. Pokud jsou splněny základní charakteristiky projektu a existuje shoda v participaci jeho zadavatele a řešitele, lze pokračovat v přípravě konceptu vymezeného nejvýznamnějšími faktory, které ovlivňují úspěšnost projektu (splnění cíle projektu dle požadavků zadavatele). 27

V této souvislosti se velmi často objevuje tzv. trojimperativ, pomyslný magický trojúhelník. Ten představuje základní veličiny, se kterými budeme během realizace projektu pracovat. Teorie nabízí pro vymezení základních faktorů proměnných, se kterými se můžeme v projektu setkat, různé pojmy: čas, výsledky, zdroje (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2012), čas, náklady, dostupnost zdrojů (Svozilová, 2011), čas, náklady, rozsah (Skalický, Jermář, Svoboda, 2010), čas, náklady, provedení (Rosenau, 2007). Jak je patrné z uvedeného vymezení základních faktorů, autoři se shodují na veličině času, nákladech a rozsahu zdrojů a jejich transformaci na výsledky. Obecně lze tedy konstatovat, že při řešení projektu je priorita směřována do plnění termínů (čas) při daných fi nančních prostředcích (náklady) a v požadovaném provedení (rozsah, zdroje, kvalita a spokojenost zadavatele). Právě na tyto základní proměnné je zaměřen celý soubor metod a technik, které umožňují úspěšnou realizaci a které jsou ověřeny v praxi. V souvislosti s obecným vymezením projektu je nutno také připomenout, že výrazný vliv na přípravu a samotnou realizaci projektu má i jeho velikost. Existuje celá řada způsobů členění projektu na základě různých přístupů a kritérií (výše rozpočtových nákladů, počet zainteresovaných osob, délka trvání, náročnost na kvalitu výsledků atd.). V obecné podobě lze přijmout členění z hlediska zdrojového zajištění (Dolanský, Měkota, Němec, 1996) v podobě komplexních projektů (jedinečný, dlouhodobý projekt s vysokými náklady a investiční složkou, např. uspořádání olympijských her), speciální projekty (střednědobé projekty s nižším rozsahem í a odpovídajícími zdroji a náklady, např. uspořádání mezinárodního ) a jednoduché projekty (krátkodobý projekt s nenáročným cílem, který zajistí jeden člověk nebo několik málo osob, např. sportovní utkání). V praxi sportovních organizací se vyskytují i projekty investičního zaměření (např. rekonstrukce hráčských kabin, výstavba sportovní haly či komplexu, nákup speciálních sportovních a rehabilitačních zařízení). Další možné členění projektů, které zohledňuje různou obtížnost jejich řešení, se řídí povahou těchto projektů a vychází z historických zkušeností, strukturalizace a novosti (Majtan, 2002). Tak lze projekty členit na rutinní a inovační. Rutinní projekty mají vysokou míru strukturovanosti a při jejich řešení je možné vycházet z historické analogie. Inovační projekty mají vysoký stupeň novosti, při jejich realizaci se proto nelze spoléhat na zkušenosti získané z minulých řešení. Inovační projekty vyžadují náročnější přípravu, protože jejich řešení se opírá o špatně strukturovaná data a informace. Typické jsou zejména pro komplexní a velmi speciální projekty. Naopak rutinní projekty se opírají o dobře strukturovaná data, při jejich realizaci je možné využívat různé kvantitativní i kvalitativní techniky a metody a taktéž se lze opírat o historické zkušenosti získané v minulosti při řešení obdobně zaměřených jednoduchých či speciálních projektů. Sportovní projekty, které se často opakují, lze považovat za jednoduché, nebo speciální. Z uvedeného důvodu bude v následující části věnována pozornost především praktickému využití technik a metod pro rutinní projekty z oblasti sportovních aktivit. 28

2.2 APLIKACE VYBRANÝCH METOD A TECHNIK PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU VE SPORTOVNÍCH ZÁMĚRECH 2.2.1 CÍLE PROJEKTU A JEHO DEKOMPOZICE Prvořadým úkolem každého projektového manažera je defi novat cílový stav a případně dezintegrovat obecně zadaný cíl na dílčí cíle. Formulace projektových cílů by měla respektovat některé zásady, které umožní zmíněnou dezintegraci cíle. Jedná se především o: jednoznačnost formulace cíle z důvodu snadné kontroly průběhu plnění projektu a možnosti stanovení míry jeho dosažení, relevantnost stanoveného cíle s ohledem na přiřazené zdroje a představy zadavatele, reálná dosažitelnost cíle včetně z toho vyplývajících důsledků (pozitivních i negativních přínosů), snadné a průkazné hodnocení (měřitelnost) splnění cíle. Samotný cíl projektu vyjadřujeme většinou pomocí metody SMART, v jejímž rámci defi nujeme všechny základní oblasti, které cíl projektu pokrývá. Praktický příklad projektu Uspořádání týdne pro rodiny ve vybraných sportovních disciplínách Rozdělení hlavního cíle do dílčích cílů pomocí metody SMART. S (specifi c, konkrétní) Cílem je zorganizovat sportovní aktivity ve vybraných sportovních disciplínách pro všechny věkové kategorie. Oslovený segment účastníků bude z města Brna a okolí, ale akce se mohou účastnit i ostatní (neoslovení) návštěvníci města Brna. Sportovní týden potrvá sedm dní a bude uspořádán v Brněna na výstavišti. Cílem akce je zvýšit zájem o sportování mezi rodinami s dětmi i seniory. Vícegenerační propojení rodin sportováním významně přispívá jak k výchově dětí ke sportu, tak i k upevňování a zvyšování kvality zdraví (především u seniorů). M (measurable, měřitelné) Sportovní týden proběhne na brněnském výstavišti v termínu od 1. 8. do 7. 8., využit bude celý areál výstaviště. Plánovaná návštěvnost akce je odhadována asi na 1000 osob. Na jejím organizačním zajištění se bude podílet 8 osob převážně v hlavním pracovním poměru k projektu. Předpokládaný rozpočet projektu činí 1 000 000 Kč. Doba trvání projektu od jeho přípravy až do vyhodnocení nepřesáhne 60 dní. A (assignable, přidělitelné, přesně delegované) Hlavní cíl projektu je fi nančně podporován významným sponzorem, který bude dohlížet na přípravu, vlastní realizaci projektu a vyhodnocení dosažených výsledků (splnění cíle). Za splnění projektového cíle bude odpovídat projektový manažer. Základní úkoly pro splnění dílčích cílů jsou rozděleny mezi členy projektového týmu a přizvané externí spolupracovníky, kteří budou 29

poskytovat potřebné odborné služby (zdravotnické, stravovací, ostrahu, řízení dopravy k místu konání sportovní akce atd.). R (realistic, dosažitelné) Cíle projektu vycházejí z potřeb obyvatel města Brna a jeho okolí. Existuje zde poptávka po sportech se zapojením všech rodinných příslušníků. To dokazuje i odborná studie, kterou si město nechalo zpracovat. Vzhledem k zájmu rodin z města a okolí o akce tohoto druhu lze předpokládat i vysoký zájem o tuto aktivitu. Taktéž sponzor přislíbil této akci podporu v rozsahu požadovaném rozpočtem. Vzhledem ke zkušenostem sportovních projektových pracovníků s obdobnými akcemi je možné počítat s bezproblémovým a úspěšným průběhem týdne v daném místě a čase. T (time-bound, časově ohraničené) Sportovní týden proběhne od 1. 8. do 7. 8. Začátek je plánován od 9.00 hodin prvního dne. Ve všech dnech konání bude zahájení v 9.00 hodin a ukončení v 18.00 hodin. Akce se bude připravovat měsíc předem, tj. od 1. 7. Celý projekt včetně věcného a administrativního vypořádání bude ukončen nejpozději do 30. 8. Následně se provádí dezintegrace cíle do soustavy dílčích cílů, které budou naplňovat projekt. Schéma dílčích cílů představuje jejich logické rozvržení. Lze k nim dospět pomocí rozhodovacího algoritmu. Důvod vypracování schématu dílčích cílů spočívá v tom, že projektový tým i přizvaní externí pracovníci budou lépe informováni o tom, co se bude řešit, jakým způsobem, jaké jsou nároky, požadavky, očekávané mezivýstupy, časová náročnost a případná rizika omezující průběh projektu. Hned na začátku přípravy projektu tím vzniká pomyslná harmonie projektového týmu. Schéma č. 2.1: Příklad hierarchické dekompozice projektových cílů Fáze A: Příprava konceptu Fáze B: Propagace Fáze C: Připomínkování a schválení zainteresovanými osobami Fáze D: Realizace Fáze E: Věcné a administrativní vypořádání Fáze F: Ukončení projektu Zdroj: vlastní simulace projektu V souladu s vypracováním algoritmu dílčích cílů projektu (schéma č. 2.1) vzniká i základní nástin způsobu dosažení projektového cíle, který obsahuje ucelené soubory i fáze projektu a jejich přechody. Fáze projektu je určitý časový úsek v projektu (A, B, C viz dále), který je věcně oddělený od ostatních částí a ulehčuje kontrolu dílčích výsledků projektu, případně korigování dalšího postupu v případě, že realizace projektu vykazuje negativní odchyl- 30

ky. Fáze mají vytyčené časové hranice a obsahují shodné aktivity a určité výsledky a výkony v podobě dílčích cílů. Milníky jsou události, které defi nují fázový přechod, tedy rozhodnutí o postoupení do další fáze. Jejich vymezení je užitečné pro člena projektového týmu, který ověřuje dílčí výsledky, a tím aktivně vstupuje do realizace projektu. Více informací o využití jednotlivých fází projektu i jeho milníků obsahuje část věnovaná časovému plánu, monitoringu a kontrole projektu. 2.2.2 STRUKTUROVANÁ DEKOMPOZICE PROJEKTU Po provedení dekompozice projektového cíle lze připravovat soupis jednotlivých projektových í, tak jak nám ukazují jednotlivé fáze hierarchické dekompozice projektových cílů. Prakticky se jedná o logicky uspořádaný a vazbově propojený seznam všech aktivit, které v projektu aktivně vykonáváme (jsou jeho součástí). Mezi základní nároky na dekompozici í a samotnou tvorbu defi niční tabulky í patří tyto zásady: Fáze plníme přiměřeným počtem í, ke kterým lze přiřadit zejména lidské, případně ostatní zdroje, a které mají smysluplné vymezení. Abstrahujeme od vymezování úkonů (drobných operací), které vedou ke zbytečnému zahlcení projektovými mi, a tím mohou průběh projektu zkomplikovat. Je nutné vyvarovat se i opačného extrému, kdy jsou jednotlivé fáze nedostatečně rozvedené a dílčí i nedostatečně popsány. To pak vede k obecnému a obtížně uchopitelnému plnění í při realizaci projektu. Pokud dodržíme uvedené zásady, lze vymezit jednotlivé i pro všechny fáze projektu a vhodně je označit (nejlépe abecedně v kombinaci s číslem) a logicky uspořádat. Logika uspořádání je defi nována sledem í, to znamená vazbovým propojením na předchozí a navazující v projektu. Někdy je kromě vypracování defi niční tabulky í vhodné znázornit jejich vazbové propojení také prostřednictvím síťového grafu logického sledu í (schéma č. 2.1). Po identifi kaci vztahů mezi jednotlivými mi stanovujeme jejich pracnost v podobě doby jejich trvání. Výsledná defi niční tabulka í má potom následující podobu: Tabulka č. 2.1: Definiční tabulka í ukázka Označení i A A1 A2 Popis i Příprava konceptu Nábor projektového týmu a setkání jeho členů Vypracování návrhu programu Předchozí Následná Start A2 1 den A2 B1, C1 7 dní Doba trvání 31

Označení i B Popis i Předchozí Následná Doba trvání Propagace B1 Vypracování marketingového plánu A2 B2, B3 2 dny B2 Propagace v médiích B1 B5 2 dny B3 Reklama na jednotlivé sportovní dny B1 B4 7 dní B4 Reklama na přínosy B3 B5 10 dní B5 Vyhodnocení propagace B2, B4 E1 2 dny C Připomínkování a schválení C1 Předání programu sponzorům A2 C2 1 den C2 C3 Předání programu zainteresovaným organizacím Schválení v konečné podobě včetně podpisu smluv C1 C3 1 den C2 D1 2 dny D Realizace D1 Příprava sportovních aktivit C3 D4, D5, D7 5 dní D2 Realizace sportovních aktivit D5 D3 7 dní D3 Úklid sportovišť D6, D2, D7 E1 2 dny D4 Zajištění zdravotnické služby D1 D6 6 dní D5 Zajištění občerstvení D1 D2 7 dní D6 Zajištění ostrahy sportovišť D4 D3 6 dní D7 Zajištění technické pomoci D1 D3 6 dní E Věcné a administrativní vypořádání E1 Zpracování závěrečné zprávy B5, D3 E2 2 dny E2 Finanční a smluvní vypořádání E1 F1 2 dny F Ukončení projektu F1 Ukončení smluvní spolupráce s členy projektového týmu E2 F2 1 den F2 Předání závěrečné zprávy sponzorům a zainteresovaným osobám Zdroj: vlastní simulace projektu F1 Konec 1 den 32