ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ

ZÁPADOČESKÁ UNIVERZITA V PLZNI FAKULTA EKONOMICKÁ Bakalářská práce Marketingová strategie vybrané firmy Marketing Strategy of a Selected Company Tereza Vladařová Cheb 2014

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma: Marketingová strategie vybrané firmy vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího bakalářské práce za pouţití pramenů uvedených v bibliografii V Plzni, dne 25. dubna 2014 podpis studenta

Poděkování Velice ráda bych poděkovala svému vedoucímu práce panu Ing. Janu Tlučhořovi, Ph.D. a panu Ing. Janu Petrtylovi, kteří mi s vypracováním práce svědomitě pomáhali, a za jejich cenné rady, které pro mne byly vţdy velmi uţitečné. Dále bych chtěla poděkovat majitelům společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. panu B. Vodičkovi a M. Fialovi za dovolení zpracovat bakalářskou práci v jejich společnosti a panu Ing. B. Lţičařovi za věnovaný čas a poskytnuté informace.

Obsah 5 OBSAH Úvod... 7 1 Marketingová strategie... 8 1.1 Definice marketingu... 8 1.2 Marketingový mix... 8 1.3 Marketingové strategie... 9 2 Firma jako subkekt na trhu... 10 2.1 Historický vývoj na agrárním trhu... 10 2.2 Situace na trhu s přípravky na ochranu rostlin... 10 2.3 Historie a zaloţení podniku... 11 2.4 Organizační struktura podniku a lidské zdroje... 12 2.5 Poslání společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o.... 13 2.6 Cíle společnosti AGROSPOL Czech... 15 3 Prostředí společnosti... 16 3.1 Makroprostředí... 16 3.1.1 Politicko-právní prostředí... 16 3.1.2 Ekonomické prostředí... 18 3.1.3 Přírodní prostředí... 18 3.1.4 Technologické prostředí... 19 3.1.5 Demografické prostředí... 19 3.2 Mezzoprostředí... 20 3.2.1 Porterův model pěti sil... 20 3.2.2 Dodavatelé... 21 3.2.3 Zákazníci... 22 3.2.4 Konkurenti... 24 3.2.5 Substituty... 27 3.3 Mikroprostředí... 28 3.3.1 Finanční situace podniku... 28 3.3.2 Lidské zdroje... 33 4 Marketingový mix 4P... 35 4.1 Produkt (Product)... 35 4.1.1 Přípravky na ochranu rostlin... 35 4.1.2 Zemědělské komodity... 39 4.1.3 Kvalita přípravků... 40 4.1.4 Poradenství... 40 4.2 Cena (Price)... 41 4.2.1 Stanovení ceny přípravku na ochranu rostlin... 41 4.2.2 Stanovení ceny zemědělských komodit... 43 4.3 Distribuce (Place)... 44 4.3.1 Distribuční cesta... 44 4.3.2 Doprava... 45 4.3.3 Odštěpné závody... 46 4.3.4 Skladové prostory... 48 4.3.5 Obchodní zastoupení... 48 4.4 Marketingová komunikace... 49 4.4.1 Komunikační strategie podniku... 50 4.4.2 Způsoby komunikace... 52

Obsah 6 4.4.3 Získání a udrţení si klíčových zákazníků... 52 5 Marketingový mix 4C... 54 5.1 Řešení potřeb zákazníka (Customer solution)... 54 5.1.1 Individuální přístup... 54 5.1.2 Široké portfolio přípravků na ochranu rostlin... 55 5.1.3 Odborné poradenství s přípravky na ochranu rostlin... 55 5.2 Výdaje zákazníka (Customer cost)... 56 5.3 Dostupnost řešení (Convenience)... 56 Doprava přípravků ke konečnému spotřebiteli... 57 5.4 Komunikace (Communications)... 57 5.4.1 Komunikační proces... 57 5.4.2 Oboustranná komunikační média... 58 5.4.3 Zpětná vazba od zákazníka... 59 6 SWOT analýza... 60 7 Moţné návrhy zlepšení... 62 7.1 Návrh na zlepšení internetových stránek... 62 7.2 Návrh na pouţití direct e-mailu... 63 7.3 Návrh na zlepšení distribuce... 65 7.4 Návrh na posílení personálních zdrojů... 67 7.5 Finanční akvizice konkurenční společnosti... 68 7.6 Časová realizace navrţených marketingových změn... 71 Závěr... 72 Seznam tabulek... 73 Seznam obrázků... 74 Seznam pouţitých zkratek... 75 Seznam pouţité literatury... 76 Seznam příloh... 81

Úvod 7 ÚVOD Předloţená bakalářská práce se zabývá problematikou marketingové strategie agrochemického podniku. Podnik by se měl snaţit o neustálé zlepšování svých marketingových strategií především z důvodu silného konkurenčního prostředí a snahy v takovém prostředí obstát. Zvolené téma je zajímavé především tím, ţe zkoumaný agrochemický podnik v současné době nemá dostatečně propracovanou jednotnou marketingovou strategii. V dnešní době s velmi silným konkurenčním prostředím je marketing neodmyslitelnou součástí řízení kaţdého podniku a současný trend je volba marketingu, který se zaměřuje především na uspokojování potřeb zákazníků. Cílem bakalářské práce je zanalyzovat samotné prostředí společnosti, konkurenční a trţní postavení a navrhnout zlepšení na základě informací ze zpracované analýzy prostředí podniku, SWOT analýzy a marketingového mixu 4P a 4C. Bakalářská práce je rozvrţena do dvou částí, které jsou mezi sebou provázány. V teoretické části jsem pouţila metodu literární rešerše pro vysvětlení pojmů marketing, prostředí podniku a dále je nastíněn Porterův model pěti sil. Dále je vysvětlena SWOT analýza, tvorba marketingového mixu 4P a 4C. V této části se budu snaţit o vysvětlující teoretický podklad, aby téma práce bylo logicky provázané s praktickou částí a kaţdý čtenář pronikl do uvedené problematiky. V druhé části, která je zaměřena na praktickou stránku věci, je analyzována marketingová strategie podniku AGROSPOL Czech, s.r.o., analýza podnikové konkurence, jejích produktů, dodavatelů a dalších oblastí v rámci analýzy pěti sil. Pro práci jsou vyuţity vybrané analytické techniky, tedy SWOT analýza, marketingový mix 4P a 4C. V závěru práce autorka doporučuje několik marketingových návrhů a pomocí metody dedukce budou navrţena zlepšení dle všech zjištěných poznatků a budou stanoveny konkrétní postupy, jak jich úspěšně dosáhnout.

Marketingová strategie 8 1 MARKETINGOVÁ STRATEGIE 1.1 Definice marketingu Marketing je proces plánování a implementace koncepcí, cen, propagace a distribuce idejí, zboţí a sluţeb pro vytváření směn, které uspokojují cíle jednotlivců a organizací. (Kotler, 2001, str. 25) Jde o styl, který je orientovaný na trh a na zákazníka. Role marketingu v podniku záleţí zejména na jeho top managementu a je velmi důleţité, aby byl marketing vnímán všemi zaměstnanci, neboť právě vztah zaměstnanců k podniku, váţení si svých zákazníků a vnímání jejích potřeb určuje, zda se bude podniku dařit či nikoliv. Marketing nelze jednoznačně vymezit jednou definicí, ale asi ta nejstručnější podle Kotlera zní: Naplňovat potřeby se ziskem. (Kotler, Keller, 2007, s. 43) Další výstiţnou definicí, která vyhovuje této práci, je ţe marketing je založen na vztazích se zákazníky. (Jakubíková, 2008, s. 40) Marketing v dnešní době je umění získat a hlavně udrţet si zákazníky, kteří podniku přinášejí zisk. Jiţ Kotler a Armstrong (2004) upozorňovali na to, ţe dobře tvořený marketing musí umět oslovit především perspektivní zákazníky z širší základny potenciálních. Tedy ty, kteří podniku přinášejí největší zisk a jsou perspektivní pro podnik. Předmětem marketingu je podle Kotlera 10 typů entit: výrobky, sluţby, události, záţitky, osoby, místa, majetek, firmy, informace a ideje. Hlavní úlohou marketingové aktivity je vytvářet uţitek, který výrobek nebo sluţba přinese svému zákazníkovi a cílem marketingu je dosáhnout stavu, kdy umění prodeje je zbytečné. (Solomon, Marshall, Stuart, 2006, s. 7) V ideálním případě, by měl marketing směřovat k uspokojení cílů podniku tím, ţe získá zákazníka, který je ochoten kupovat jeho produkty. 1.2 Marketingový mix Marketingový mix vyuţívají marketéři, aby vyřešili otázky CO nabízet zákazníkovi, aby byl spokojený, za jakou CENU výrobky nabízet, JAK provádět úspěšnou komunikaci se svými zákazníky a KDE výrobky prodávat nebo jak je nejlépe distribuovat. Všechny tyto části tvoří tzv. marketingový mix. Podle Kotlera je marketingový mix soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby

Marketingová strategie 9 dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu. (Kotler, Keller, 2007, s. 59) Marketingový mix 4P, který se skládá z marketingových nástrojů product, price, promotion a place, je zaměřen na potřeby podniku. Z něho se postupem času vyvinul marketingový mix 4C, který se soustředí na potřeby zákazníka a skládá se z customer solution, customer cost, convenience a communication. 1.3 Marketingové strategie Správné řízení podniku zahrnuje správně zvolenou marketingovou strategii. Kaţdá strategie je sloţena z mnoha prvků a odvíjí se od specifických cílů podniků a odvětví, ve kterém se společnost pohybuje. Určení marketingové strategie začíná definováním poslání, určením konkurenčního prostředí a stanovením pozice, kterou se od ostatních podnik liší. Mezi marketingové strategie patří např. komunikační strategie, strategie pozice značky, produktová strategie, strategie cenové tvorby a další. (Solomon, Marshal, Stuart, 2006)

Firma jako subkekt na trhu 10 2 FIRMA JAKO SUBKEKT NA TRHU V této kapitole se budeme zabývat představením agrochemické společnosti AGROPSOL Czech, s.r.o. a zaměříme se na relevantní problematiku. 2.1 Historický vývoj na agrárním trhu Význam zemědělství byl jiţ od vzniku lidské společnosti jedním z nejdůleţitějších faktorů pro její rozvoj. V dnešním světě má agrární politika stále velmi významnou úlohu, coţ dokazuje i fakt, ţe Společná zemědělská politika byla právně zakotvena jiţ v Římské smlouvě z roku 1957 Evropského společenství, kterou signifikovaly státy Německo, Francie, Itálie a státy Beneluxu. Od roku 1989, kdy přestala být naše ekonomika centrálně plánovaná, vstupují na volný trh podniky, které se snaţí prosadit v oblasti agrochemie. V jejich prospěch hraje i skutečnost, ţe trend, který byl nastaven od roku 1990, zvyšuje a upřednostňuje rostlinnou produkci nad ţivočišnou. V současné době je agrární trh jako jediný obor zajištěný prostřednictvím dotací ve výši 30 40 miliard korun ročně z programu společné zemědělské a hospodářské politiky v rámci Evropské unie pro roky 2014 2020. (Rozhlas, 2012) Dalším příjmem zemědělců je prodej vyprodukované energie a vývoz zemědělských produktů s přidanou hodnotou. 1 2.2 Situace na trhu s přípravky na ochranu rostlin Výměra zemědělské půdy v České republice je 4,2 miliony hektaru. Z této plochy připadá na ornou půdu 3 miliony hektarů, cca 71 % (Pulkrábek, Capouchová, 2012). Objem obchodů za jeden rok, které se uskuteční na trhu s přípravky na ochranu rostlin v České republice z uvedené orné půdy, je ve výši 4,5 miliardy Kč. Tento trh je obsazený z 80 % čtyřmi největšími společnostmi, mezi které patří i podnik AGROSPOL Czech, s.r.o. Jeho vývoj a velikost závisí na úrovni cen zemědělských komodit. Čím bude cena zemědělské komodity vyšší, tím je zemědělec ochoten více investovat do přípravků na ochranu rostlin, hnojiv a osiva. V situaci, kdy je rozloha zemědělské půdy v České republice neměnná, se zemědělec snaţí, aby z kaţdé jednotky orné půdy získal co nejvíce produkce právě za pomoci přípravků na ochranu rostlin, hnojiv a osiva. 1 Hotové, finální potraviny

Firma jako subkekt na trhu 11 Trh je ovlivněn dvěma důleţitými faktory. Prvním faktorem je počasí. Přípravky, které se na orné půdě pouţívají, nelze aplikovat v průběhu deštivých dnů. S tím je spojená kratší účinnost přípravků nebo prodlouţení doby jeho aplikace. Druhým faktorem je délka vegetace. V optimálním případě délka vegetace v zemědělství trvá od začátku března do poloviny listopadu. Pokud jaro začne později a naopak podzimní práce musí být ukončeny jiţ v říjnu, zkrátí se délka vegetace a v důsledku toho se sníţí zájem o přípravky na ochranu rostlin ze strany zemědělců. Producenti nemají dostatek času přípravky vyčerpat a je pro ně nevýhodné nakupovat na sklad a mít v nich uloţený finanční prostředky. V současné době se objem trhu s přípravky na ochranu rostlin zvětšuje. Na trhu se objevuje stále více produktů, ale rozloha zemědělské půdy, na kterou mohou být aplikovány, zůstává stejně velká a neměnná. Negativním jevem, který ale nelze odstranit a je přirozenou součástí trţního prostředí je, ţe se na trhu objevují nové přípravky, které ale nenabízejí ţádnou novou účinnou látku k ochraně rostlin, ale přicházejí ve formě nových konkurenčních výrobků, jen pod jinou obchodní značkou. 2.3 Historie a zaloţení podniku Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o., sídlící v Plzni, byla zaloţena 1. října 1992. Právní forma společnosti je společnost s ručením omezeným a původně byla zaloţena čtyřmi společníky. V současné době má podnik pouze dva společníky a statutárními zástupci jsou tři jednatelé a jeden prokurista. Předmětem podnikání společnosti je prodej přípravků na ochranu zemědělských produktů a rostlin, dále prodej hnojiv a osiv, podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, specializovaný maloobchod (přípravky na ochranu rostlin), skladování zboţí a manipulace se zemědělskými komoditami. Společnost má základní kapitál ve výši 1.000.000 Kč, který je zcela splacen a rozdělen mezi dva společníky podílem 60 : 40. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. od roku 1999 expandovala po celé České republice pomocí zbudování osmi odštěpných závodů a v současné době zaměstnává celkem 24 obchodních zástupců v rámci celé České republiky, kteří se specializují právě na svůj region v blízkosti odštěpného závodu, dále firma provozuje 3 sila určená ke skladování zemědělských komodit. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. působí především na trhu B2B, ale současně proniká na trhy B2C, díky své orientaci na maloobchodní prodej a poradenství pro konečného spotřebitele.

Firma jako subkekt na trhu 12 Historie společnosti je více neţ dvacetiletá a za dobu svojí činnosti se podnik velmi dobře zapsal na trhu s přípravky na ochranu rostlin, zemědělských plodin, hnojiv a osiv a zakládá si na svém dobrém jménu a obchodní spolehlivosti. V současné době má společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. druhý nejvyšší podíl na českém trhu ve svém oboru a do budoucna disponuje značným potenciálem. Díky své kapitálové i finanční soběstačnosti a činnosti ve vlastních prostorách je společnost ve velmi výhodné pozici vůči svým konkurentům, a můţe tak lépe vyuţít svého postavení v obchodním vyjednávání s výrobci a zákazníky. Tabulka 1: Základní informace o podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. Celková aktiva Celkové trţby Hospodářský výsledek Počet zaměstnanců Právní forma 515 869 000 Kč 1 350 824 000 Kč 20 823 000 Kč 70 osob Společnost s ručením omezeným Sídlo Plzeň, Plzeňský kraj Zdroj: informace podniku platné pro hospodářský rok 2012, vlastní zpracování, 2013 2.4 Organizační struktura podniku a lidské zdroje Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. měla v době svého zaloţení čtyři společníky. V roce 1997 dva z nich odprodali své podíly a nyní podnik vlastní dva společníci a jednatelé v jedné osobě - pan V. Fiala s 40 % podílem ve společnosti a pan B. Vodička s 60 %. Jejich pravomoc není nikterak omezená a mohou libovolně nakládat s majetkem společnosti. Oba dva se v roce 1992 podíleli na samotném zaloţení firmy. Dále má společnost ve svém čele pana Ing. B. Lţičaře, který zastává funkci třetího jednatele bez majetkové účasti, a prokuristu pana JUDr. V. Vladaře, který společnost zastupuje v právních věcech, vyjma zcizování a zatěţování nemovitostí.

Firma jako subkekt na trhu 13 Obrázek 1: Schéma organizační struktury společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. dle oddělení a odštěpných závodů Zdroj: interní materiály AGROSPOL Czech, s.r.o., 2012, vlastní zpracování, 2013 Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. nemá ve své organizační struktuře přímo začleněné marketingové oddělení, ale i přesto marketing ve své činnosti uplatňuje. Marketing podniku je chápán jako úkol pro vrcholové vedení a vedoucí pracovníky. Personální strategie podniku tkví v zaměstnávání odborníků ve svém oboru a soustředit se na jejich motivaci a výkon. Pozitiva z této strategie jsou výkonní zaměstnanci s vysokými odbornými znalostmi, ale negativem je nedostatečná zastupitelnost v podniku napříč jednotlivými odděleními a poměrně vysoký věk členů managementu a samotných majitelů podniku. 2.5 Poslání společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. Kaţdá společnost existuje proto, aby plnila svou podnikatelskou činnost. Společnost by si měla hned na začátku definovat své poslání, i kdyţ se v průběhu doby můţe měnit. Společnost by si měla poloţit několik základních otázek, aby dokázala přesně určit své poslání. Co je naší podnikatelskou činností, naším byznysem? Kdo jsou naši zákazníci? Jaký bude náš byznys v budoucnu? (Kotler, Keller, 2007, s. 82) Vize podniku by měla splňovat kritéria komunikační, spojovací, motivační a prezentační.

Firma jako subkekt na trhu 14 Trh, na kterém se pohybuje společnost AGROSPOL Czech, s.r.o., je v rámci České republiky relativně malý a jiţ rozdělený mezi jednotlivé podnikatelské subjekty. Podnik zná dokonale své zákazníky, kteří jsou v závislosti na omezené velikosti lokálního trhu a orné půdě v ČR početně limitovaní. V oblasti poslání, by si měl podnik odpovědět na tyto otázky: Kdo jsou naši zákazníci? Jakou potřebu či přání zákazníků firma uspokojuje a co je jejím cílem? Kde firma působí? Jaká je její filozofie? Jaké jsou její přednosti a konkurenční výhoda? (Zamazalová, 2010, s. 15) Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. si na otázky jednoznačně odpověděla. Její podnikatelskou činností je prodej přípravků na ochranu zemědělských produktů a rostlin, dále prodej hnojiv a osiv. Společnost působí v rámci celé České republiky a její konkurenční výhodou je, ţe své podnikání provozuje ve vlastních budovách, skladech a pronajatých silech. Firma zaměstnává vysoce kvalifikované a pravidelně proškolované odborníky v oblasti zemědělských produktů a přípravků na ochranu rostlin a značnou výhodou je, ţe má podnik minimální bankovní úvěry či finanční výpomoc, tudíţ můţe získávat velmi výhodné úrokové sazby a není zatíţen dluhy. Mottem společnosti je Jsme tu pro vás. (Agrospol, 2010) Společnost je na trhu pro své zákazníky, aby jim pomohla s výběrem správného přípravku při zakládání osevné půdy, se správným pouţitím přípravku a v neposlední řadě poskytuje poradenství v průběhu celého roku. Obrázek 2: Logo a motto společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. Zdroj: AGROSPOL Czech, s.r.o., 2010

Firma jako subkekt na trhu 15 2.6 Cíle společnosti AGROSPOL Czech Cílem podniku, jako kaţdé obchodní společnosti, je maximalizovat zisk. Mezi hlavní cíle patří nabízet zákazníkům záruku kvality a zdravotní nezávadnost zboţí. Dále upevňovat, rozvíjet a zvýšit trţní podíl na trhu z 20 % na 30 %. Dále zajišťovat odborný servis a poradenství, které je nezbytnou součástí produkce kvalitních rostlinných komodit, poradenství v oblasti správného výběru vhodných osiv a přípravků na ochranu rostlin a pomoc v oblasti přípravky správně pouţívat. V neposlední řadě je cílem podniku dodrţovat pravidla bezpečnosti práce, ochrany zdraví zaměstnanců při práci a ochrany ţivotního prostředí.

Prostředí společnosti 16 3 PROSTŘEDÍ SPOLEČNOSTI Analýza prostředí společnosti, tedy podnikatelského prostředí je jedním z rozhodujících kroků, které musí management zajistit. Z této analýzy podnik získává informace o své pozici na trhu, posoudí svůj potenciál pro další rozvoj, můţe lépe a efektivněji reagovat na změny ve svém okolí a dokáţe předvídat chování svých konkurentů a zákazníků. (Fotr, Vacík, 2012) 3.1 Makroprostředí Do makroprostředí podniku patří všechny vlivy, které na podnik působí z vnějšku. Podnik tak musí čelit nekontrolovatelným proměnným, které působí na trh, konkurenčnímu prostředí a proměnným, které jsou zdrojem příleţitostí či hrozeb. Do makroprostředí patří kategorie, podle Kotlera, demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politicko-právní a společensko-kulturní prostředí. (Kotler, 2007) Podle Zamazalové tvoří makroprostředí faktory politicko-právní, ekonomické, sociální, kulturní, technické, technologické a ekologické. (Zamazalová, 2010, s. 16) Vypracovaná externí analýza nám ukáţe ty faktory, které mají vliv na náš podnik, ale okrajově i ty, které přímý vliv nemají, avšak nelze je opomenout. 3.1.1 Politicko-právní prostředí Politické a právní prostředí velmi silně ovlivňuje marketingová rozhodnutí. Je to prostředí, kde zákony, nařízení, předpisy či zprostředkovaně i lobbistické skupiny ovlivňují samotné podnikání. Hlavním cílem obchodní legislativy je ochránit společnosti před nepoctivou konkurencí a spotřebitele před nepoctivými obchodními praktikami (Kotler, Keller, 2005). Na druhé straně mohou regulace zkomplikovat či zcela zastavit marketingové plány společnosti. Zákonné předpisy V oblasti pouţívání pesticidů v zemědělství, kterými jsou přípravky na ochranu rostlin, bylo v roce 2009 vydáno nařízení Evropského společenství č. 1107/2009 o uvádění přípravků na ochranu rostlin na trh. Tato směrnice nařizuje členským státům zajistit systém vzdělávání pro distributory, poradce a profesionální uţivatele pesticidů a odbornou přípravu doloţit získaným osvědčením (Pesticidy, 2010). Na základě této

Prostředí společnosti 17 směrnice se i společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. musela stát drţitelem výše uvedeného osvědčení. Dne 1. července 2012 vešla v platnost nová legislativa o odborné způsobilosti pro nakládání s přípravky. Mezi nejdůleţitější změny v zákoně patří: Povinnost distributora distribuovat přípravky pouze osobám, které zajistí, že s přípravky bude nakládat pouze držitel osvědčení druhého nebo třetího stupně. (zák. č. 206/2012 Sb., 46a odst. 3 písm. g o odborné způsobilosti pro nakládání s přípravky) přípravky podávala osoba, která je držitelem osvědčení třetího stupně. (zák. č. 206/2012 Sb., 46a odst. 4 o odborné způsobilosti pro nakládání s přípravky) při uvádění na trh přípravku na ochranu rostlin určeného pro neprofesionální použití je distributor povinen poskytovat osobám informace, které se týkají rizik souvisejících s používáním přípravků (zák. č. 206/2012 Sb., 46a odst. 5 o odborné způsobilosti pro nakládání s přípravky) Zemědělství vţdy bylo významnou součástí hospodářské prosperity kaţdého státu a v současné době i díky Společné zemědělské politice Evropské Unie jeho význam stále roste. (PGRLF. cz, 2014) Dotační možnost pro zemědělce Díky členství v Evropské Unii je Česká republika součástí Společné zemědělské politiky, která je zaměřena na zajištění produkce potravin, rozvoj zemědělství a venkova, zajištění odpovídající ţivotní úrovně zemědělců a export potravin. Společná zemědělská politika je jednou z nejstarších politik EU zaloţena na základě Římské smlouvy z roku 1957. Parlament EU v roce 2013 schválil pět legislativních aktů, které reformují SZP a stanovila oblasti, na které se bude klást větší důraz v letech 2014 2020. (Europarl.europa.cz, 2013) Čeští zemědělci mají moţnost přihlásit se hned do Operačního programu rozvoj venkova a multifunkční zemědělství (OP RVM) v rámci Společné zemědělské politiky EU, jehoţ cílem je zajištění trvale udrţitelného rozvoje venkova, podpora zemědělské prvovýroby a zpracování zemědělských produktů. (Szif.cz, 2013) Česká republika poskytuje finanční podporu z Evropského zemědělského orientačního a záručního fondu. Hlavním cílem je posilování konkurenceschopnosti resortu zemědělství a

Prostředí společnosti 18 zaměřuje se na zavádění nových úsporných technologií šetrných k ţivotnímu prostředí, na zlepšování kvality produktů, na odborné vzdělávání a další oblasti. (Szif.cz, 2013) Další moţnosti se zemědělcům naskýtá v rámci Investičního programu Zemědělec, který se zaměřuje na modernizaci, zvýšení efektivnosti a realizaci dlouhodobých investičních projektů nebo Investiční program Půda, jehoţ cílem je podpora nákupu nestátní zemědělské půdy za účelem hospodaření. (Dotace.cz, 2014) 3.1.2 Ekonomické prostředí Ekonomické prostředí je ovlivňováno faktory, mezi které patří kupní síla obyvatelstva, rychlost růstu mezd, výše úspor nebo důvěra obyvatelstva v národní měnu. Společnost musí tyto faktory zohlednit ve své podnikatelské strategii a přizpůsobit se novým situacím na daném trhu. (Zamazalová, 2010, s. 107 108) Finanční objem trhu s přípravky na ochranu rostlin je v České republice cca 4,5 mld. Kč. (Pulkrábek, Capouchová, 2012) Jeho rozdělení je omezeno, a proto ekonomické prostředí z pohledu kupní síly obyvatelstva nemá na tento trh ţádný vliv. Trh je ovlivňován z hlediska kupní ceny zemědělských komodit. Jinými slovy, kolik zemědělci dostanou za úrodu vypěstovanou na polích. Společnost nepodléhá ţádné zvláštní daňové povinnosti. Ekonomickou výhodou společnosti je vlastnictví soukromého celního skladu, který odpovídá standardům Evropské unie a provozování činnosti podniká ve vlastních prostorách, vyjma pronajatých sil. 3.1.3 Přírodní prostředí Zhoršování situace přírodního prostředí je celosvětový problém. Existence skleníkových plynů, hrozba oteplování planety, znečištění vzduchu ve velkoměstech a další jsou hrozby, které dopadají i na jednotlivé společnosti především ve formě nových předpisů vlád pro některá průmyslová odvětví. Tyto vládní předpisy jsou pro společnosti značným ekonomickým zatíţením. (Kotler, Keller, 2007, s. 127-128 ) Omezení v tomto případě plyne zemědělcům v podobě zatravňování uţitné plochy a zákazu dalšího pěstování obilovin na daném území. Další omezení plyne z vytvoření limitních ochranných pásem kolem vodních zdrojů, tedy omezení pouţívat přípravky na ochranu rostlin v daném prostoru. V tomto případě zemědělec buď vyţaduje speciální přípravky na ochranu rostlin, nebo musí své podnikání zcela ukončit.

Prostředí společnosti 19 3.1.4 Technologické prostředí V současné, rychle se technologicky vyvíjející, společnosti je toto prostředí velmi důleţitým faktorem. Vlastnictví patentu nebo v případě přípravků na ochranu rostlin nové účinné látky je pro podnik významnou konkurenční výhodou, ale zvláště v zemědělském odvětví si ji mohou dovolit pouze finančně silné podniky. Po skončení ochranné lhůty, se účinná látka stává přístupnou, a ostatní výrobci přípravků na ochranu rostlin si mohou koupit licenci na její pouţívání. Současně vývoj nových technologií nebo látek nutí k regulaci jejich vyuţití na trhu. Především v oblastech, které se týkají chemie, medicíny, ale i agrochemie nebo farmakologie. Tyto oblasti jsou regulovány právními normami, aby se zabránilo poškození ţivotního prostředí a byla ochráněna bezpečnost spotřebitele. (Zamazalová, 2010, s. 107) 3.1.5 Demografické prostředí Demografické trendy jsou důleţité pro plánování. V této oblasti se zabýváme hlavně vývojem a velikostí populace, etnickým rozloţením, úrovní vzdělání či zvyklostmi domácností. Pokud ale nemá populace dostatečnou kupní sílu, neznamená její růst zvětšování trhů pro společnosti. Posuny populace v ČR nejsou příliš velké, a proto společnosti musí rozvíjet své aktivity velmi opatrně a získávání většího podílu na trhu je pro ni obtíţné. (Kotler, Keller, 2005) V oblasti prodeje přípravků na ochranu rostlin je demografické prostředí specifickým faktorem. Na trhu s agrochemií vystupují koneční spotřebitelé, tedy fyzické osoby, které nepodnikají v zemědělství, např. zahrádkáři, jako zákazníci obchodních partnerů podniku a tvoří tedy zprostředkovanou poptávku po přípravcích na ochranu rostlin, se kterými podnik AGROSPOL Czech, s.r.o. obchoduje. Znalost demografického prostředí je proto důleţitá z důvodu vývoje ukazatele počtu obyvatel nebo vývozu zemědělské produkce na zahraniční trhy. Také je nutné podotknout, ţe klesá tempo růstu počtu obyvatel v České republice. Podnik si musí uvědomit, ţe poptávka po jeho přípravcích je závislá na velikosti poptávky konečných spotřebitelů. Tím demografické prostředí ovlivňuje podnikatele v zemědělství, a tedy i společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o.

Prostředí společnosti 20 3.2 Mezzoprostředí Mezzoprostředí se dá nejlépe metodicky popsat Porterovým modelem pěti sil. Je to prostředí, které podnik můţe sám částečně ovlivnit pomocí marketingových nástrojů. Do mezzoprostředí patří analýza zákazníků, konkurence, dodavatelů, distribuce a substitutů k produktům podniku. 3.2.1 Porterův model pěti sil Podle M. E. Portera by měl kaţdý podnik dokonale znát působení základních sil konkurence, dodavatele, zákazníky a substituty, aby dokázal vyuţít svých konkurenčních výhod a zároveň respektoval pravidla národního hospodářství. Porterův model se pouţívá při tvorbě strategické analýzy prostředí firmy a cílem by mělo být jednoznačně identifikovat a odhalit příleţitosti a hrozby pro podnik. (Keřkovsky, Vykypěl, 2006, s. 54-56) Porterův model pracuje s pěti základními faktory: Soupeření mezi stávajícími firmami (Stávající konkurenti) Hrozba nových vstupů do odvětví (Potenciální konkurenti) Vyjednávací schopnosti kupujících (Kupující) Vyjednávací schopnosti dodavatelů (Dodavatelé) Hrozba náhraţek (Substituty). (Porter, 1994, upraveno autorkou)

Prostředí společnosti 21 Obrázek 3: Porterův model pěti sil Zdroj: Managementmania.com, 2013, upraveno autorkou Zde se zaměříme na konkrétní externí analýzu mezzoprostředí z hlediska podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. 3.2.2 Dodavatelé Jedním z největších a dlouholetých dodavatelů a současně obchodních partnerů je společnost BASF. Nabízí širokou škálu produktů na ochranu všech důleţitých zemědělských plodin. Společnost BASF se díky sloučení v roce 2000 s APH-American Cyanamid zařadila mezi firmy světové špičky. Firma BASF díky svému intenzivnímu a především úspěšnému výzkumu v oblasti přípravků na ochranu zemědělských rostlin můţe na trh dodávat novinky, které jsou velmi účinné v oblasti boje proti škodlivým plevelům, škůdcům či chorobám a jsou především velmi šetrné vůči ţivotnímu prostředí (Agro Basf, 2012). Tento výzkum je pro společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. velmi zajímavý a díky spolehlivosti a účinnosti jejich produktů jsou oba podniky dobrými obchodními partnery. Druhým dodavatelem je firma Bayer CropScience, která rovněţ patří mezi celosvětové lídry v ochraně rostlin a zemědělských plodin. Vyrábí a distribuuje kvalitní přípravky, které jsou maximálně bezpečné pro spotřebitele a zároveň šetrné k ţivotnímu prostředí.

Prostředí společnosti 22 Firma nabízí široký sortiment herbicidů, mořidel, insekticidů a fungicidů. Portfolio přípravků obsahuje více neţ 40 přípravků na ochranu rostlin a 20 produktů na ošetření zásob a skladů pro komunální hygienu. Firma zajišťuje svým obchodním partnerům technickou podporu na vysoké úrovni, odborné konference a samozřejmě kaţdodenní poradenskou činnost, kterou poskytují regionální zástupci společnosti. Mezi nejznámější značky jejich produktů patří Betanal, Falcon nebo Husar (Bayer CropScience, 2013). Společnost Bayer CropScience se svojí produkcí na obratu firmy AGROSPOL Czech, s.r.o. podílí celými 60%, a je tedy povaţována za nejdůleţitějšího obchodního partnera. Ostatní dodavatelé jsou vyuţíváni především k rozšíření portfolia přípravků, které společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. chce svým zákazníkům nabídnout. Dalším významným dodavatelem je americká společnost Dow AgroSciences, která patří mezi přední světové společnosti, které se zabývají vývojem a výrobou chemických přípravků pro zemědělství (Dow AgroSciences, 2012). Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. odebírá především přípravky Mustang, Mustang Forte a Nurelle D, coţ jsou širokospektrální herbicidy a insekticidy pro široké spektrum polních plodin a sadů. Čtveřici největších dodavatelů uzavírá společnost Syngenta, která patří mezi vedoucí společnosti v oblasti agrobusiness. Na obchodu s přípravky na ochranu rostlin se podílí 23 % a s přípravky na ochranu osiv 17 %. Společnost se snaţí zajišťovat lepší a kvalitnější potraviny pro lepší svět a to prostřednictvím komplexních řešení ochrany zemědělských plodin. (Syngenta, 2012) Tito dodavatelé se tvoří 82% obratu z prodeje společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. 3.2.3 Zákazníci Své zákazníky společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. rozděluje do tří skupin. První skupinou jsou zákazníci, kteří podnikají v zemědělství a produkty přímo pouţívají ke své podnikatelské činnosti. Mezi ty patří komerční obchodní společnosti, zemědělská druţstva a samostatně hospodařící rolníci. Tito zákazníci se na celkovém obratu společnosti podílejí celými 85 %. Mezi největší odběratele patří níţe zmíněné podniky.

Prostředí společnosti 23 Tabulka 2: Zákazníci podnikající v zemědělství Název podniku Celkový obrat z odběru produktů v Kč v roce 2013 Zemědělská společnost SKALSKO, s.r.o. 11 049 921,47 Hospodářské a odbytové druţstvo Valeč 10 948 967,00 Druţstvo vlastníků Libeň Vtelno 8 918 555,35 ZEMCHEBA, s.r.o. 8 056 536,80 Zdroj: interní informace AGROSPOL Czech, s.r.o., vlastní zpracování, 2013 Potřeby zákazníků podnikajících v zemědělství: účinný přípravek s ohledem na ochranu ţivotního prostředí, poradenství v oblasti pouţívání přípravku, doprava do vlastních skladů zákazníka, osobní přístup obchodního zástupce, předem sjednané obchodní podmínky ve smlouvě, která je uzavřena na začátku sezóny, poskytnutí obchodního úvěru. Druhou skupinou zákazníků podniku jsou tzv. distributoři, tedy prostředníci, kteří jsou zástupci výrobních firem a přípravky na ochranu rostlin dále přeprodávají. Tato skupina se podílí na obratu společnosti 11 %. Tabulka 3: Distributoři Název podniku Celkové trţby z produktů Mydlářka, a.s. 29 690 796,00 EnergoAgro, spol. s r.o 26 926 082,28 SORIN, s.r.o 26 022 210,26 HS Čáslav, s.r.o. 20 263 462,79 Zdroj: interní informace AGROSPOL Czech, s.r.o., vlastní zpracování, 2013 Třetí skupinu reprezentují koneční spotřebitelé, tedy zahrádkáři a fyzické osoby, které v zemědělství nepodnikají a tvoří 4 % podílu na obratu společnosti.

Prostředí společnosti 24 3.2.4 Konkurenti Konkurenční prostředí na trhu s přípravky na ochranu rostlin je nerovnoměrně rozděleno mezi čtyři společnosti, které ovládají celých 88 % trhu, zbylých 12 % je rozděleno mezi malé podniky. Jediným způsobem, jak v tomto odvětví výrazně zvýšit svůj obchodní podíl, je převzít svého konkurenta. Bariéry vstupu Bariérou vstupu do odvětví pro nového výrobce je: finanční náročnost a vysoké vstupní náklady, především z hlediska dlouhodobého výzkumu a vývoje nové účinné sloţky v oblasti ochrany rostlin, přísné regulační procesy na ochranu ţivotního prostředí, legislativní nařízení, která se týkají nakládání s nebezpečnými látkami. Pro nové společnosti obchodující s přípravky jsou bariéry vstup: z důvodu klíčového rozdělení trhu mezi společnosti a skutečnost existence čtyř podniků, limitující kapacity obdělávané orné půdy v České republice, vytvoření silné osobní vazby mezi obchodními partnery. Klíčoví konkurenti společnosti AGROSPOL CZECH, podle podílu na trhu Agrofert Holding, a.s. byl zaloţen v roce 1993 jako obchodní společnost s hnojivy na českém trhu. V současné době patří k nejdynamičtějším společnostem ve svém oboru. Je zainteresován v zemědělství, potravinářství, lesnictví, obnovitelných zdrojích a chemii. Skupina Agrofert se skládá z více neţ 200 dceřiných společností v jednotlivých sektorech. Je největší skupinou na českém trhu v zemědělství, druhou největší chemickou skupinou v ČR a čtvrtým největším zaměstnavatelem v ČR. Velkou předností společnosti je, ţe vlastní přes 50 % všech skladovacích prostor v ČR. Svojí činnost rozšířila do všech oblastí chemického segmentu - výroba kvalifikované chemie, hnojiv, agrochemikálií, zabývá se také distribucí svých vlastních produktů, tudíţ není závislá na distribučních mezičláncích. V rámci konkurenčního boje poskytuje Agrofert velmi vysoké slevy a bonusy svým zákazníkům, které si ostatní podniky nemohou dovolit. Ale největší výhodou společnosti je důraz kladený na oblast vývoje a výzkumu

Prostředí společnosti 25 ve vlastních výzkumných ústavech. Agrofert je mediálně známý díky Ing. Babišovi, který od roku 2014 zastává funkci ministra financí. Podnik má díky své velikosti značnou důvěru bank. Agrofert se také pohybuje na poli boje proti korupci a zaloţil vlastní nadaci, která podporuje různé projekty v oblasti neziskových organizací, práce se seniory, dětmi a dalšími potřebnými (Agrofert Holding, a.s., 2012a). Mezi klíčový přípravky společnosti Agrofert patří CERELUX PLUS, coţ je systémový fungicid na ochranu proti houbovým chorobám obilnin, především pšenice a ječmene (Agrofert, 2012b). Soufflet Agro, a.s. je dceřinou společností francouzské zemědělské společnosti Groupe Soufflet, které vznikla v roce 1900. Na český trh vstoupila v roce 2001 jako Sladovny Soufflet ČR, a.s. a v roce 2007 vznikla samotná společnosti Soufflet Agro, a.s. se sídlem v Praze. Její hlavní činností jsou zemědělské obchodní aktivity a poskytování kompletních sluţeb. Jejich aktivity začínají u testování odrůd polních plodin, nabízí technické poradenství, dále zajišťují dodávky osiv, pesticidů a hnojiv a v neposlední řadě nakupují komodity 2, se kterými následně obchodují. Jejich předností je tedy zajištění kompletního servisu pro zákazníka. Společnost má odborný tým vlastních obchodních zástupců a poskytuje odborné poradenství. Velkou konkurenční výhodou je vlastní značka osiv SELEKTA, která je zárukou vysoké kvality (Soufflet Agro, a.s., 2009a). Mezi klíčové přípravky společnosti patří Fridericus, jehoţ předností je ochrana ječmene ozimého proti napadení padlím travním na listu a komplexem hnědých skrvnitostí (Soufflet Agro, a.s., 2009b). Společnost VP AGRO, spol. s r.o. byla zaloţena v roce 1993 a působí především na trhu s osivy kukuřice. Její předností je spolupráce s Českou zemědělskou univerzitou v Praze a společnost vlastní síť odrůdových a technologických pokusů. VP Agro je majitelem sítě meteorologických stanic na území celé České republiky, které slouţí ke správnému stanovení termínu sklizně kukuřice. Svým zákazníků poskytuje bezplatnou a kvalifikovanou odbornou pomoc a vlastní certifikát kvality ISO 2001 a ISO 9001 (VP Agro, spol. s r.o., 2011). Mezi stěţejní přípravky společnosti VP Agro patří TRATON SX, který se pouţívá jako pesticid do obilovin a mezi jeho největší přednosti patří široká pouţitelnost téměř na všechny dvouděloţné plevele s vysokou tolerancí k obilninám, nebo herbicid LENTAGRAN WP, který je v současné chvíli vyuţíván 2 Sladovnický ječmen, řepka olejka a kukuřice.

Prostředí společnosti 26 především v ochraně speciálních plodin, jako jsou cibule, jeteloviny nebo mák (VP Agro, spol. s r.o., 2012). Konkurenční přípravky Konkurenční výrobky jsou takové druhy zboţí, které mají podobné vlastnosti. Pokud cena jednoho konkurenčního výrobku vzroste, vede to k růstu poptávky po druhém. V případě výrobců přípravků na ochranu rostlin je situace s konkurenčními přípravky jiná. Jednotlivé výrobky jsou patentově chráněné, coţ znamená, ţe účinnou látku v nich obsaţenou vlastní pouze výrobce. Vzhledem k finančně vysoce nákladnému vývoji a výzkumu této účinné látky má zaručený patent na patentově chráněnou dobu a látku můţe pouţívat pouze on. Za tuto dobu by se měl výzkum a vývoj látky firmě zaplatit. Po skončení patentové ochrany se účinná látka stane volně dostupnou i pro ostatní výrobce, kteří nemají náklady spojené s vývojem. Na druhou stranu vyuţívají účinnou látku aţ dlouho po jejím uvedení na trh, a konkurenční výhoda se tak značně sniţuje. Pokud tedy není jiţ výrobek patentově chráněný, objevuje se na trhu velké mnoţství jeho konkurenčních přípravků. Konkurenční výhodou společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. je, ţe má obchodní zastoupení se všemi výrobci, a tedy absolutní přehled o přípravcích na trhu. Důvodem, proč společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. zastupuje všechny výrobce na trhu, je, ţe kaţdý výrobce má svého zákazníka, který poţaduje jeho výrobek. Proto se společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. snaţí zahrnout do svého portfolia všechny přípravky, aby svým zákazníkům mohla nabídnout veškeré produkty a vzhledem k svému postavení na trhu za velmi výhodné ceny. Dalším důvodem je spotřebitelská soutěţ mezi zákazníky, kteří získávají od výrobců určité výhody v podobě slevových poukázek do obchodních řetězců nebo jiné benefity.

Prostředí společnosti 27 Tabulka 4: Největší konkurenti podniku podle konkurenčních produktů a podílu na trhu s přípravky na ochranu rostlin Název podniku Produkty Výhody podniku Nevýhody podniku Podíl na trhu Agrofert holding, a.s. CERELUX PLUS - fungicid na ochranu proti houbovým chorobám obilnin Vlastní výroba hnojiv Vlastnictví 50% skladů na zemědělské komodity (obilí, řepka) v ČR Velikost podniku Vše řízeno centrálně Neschopnost rychle reagovat na změnu situace na trhu 35 % Soufflet Agro, a.s. Fridericus fungicid proti napadení padlím travním na listu Vlastnictví uceleného programu v oblasti pěstování zemědělských plodin pro společné zákazníky s ostatními prodejci Zemědělec nechce být vázaný pouze na jednoho výrobce a jeden druh produktů 18 % VP Agro, spol. s r.o. TRATON SX - pesticid do obilovin LENTAGRAN WP herbicid k ochraně speciálních rostlin Silní na trhu s pesticidy do obilovin Vlastní meteorologická stanice Spolupráce s Českou zemědělskou univerzitou v Praze Poskytování vysokých slev Špatné ekonomické výsledky Vysoké náklady Zdroj: vlastní zpracování autorky dle interní informace AGROSPOL Czech, s.r.o., 2013 15 % 3.2.5 Substituty Substitut je produkt, který svojí cenou a nabízenými vlastnostmi alespoň částečně dokáţe nahradit jiný produkt. V případě trhu s přípravky na ochranu rostlin a agrochemie 3 jsou moţnými substituty: ruční sběr škůdců na zemědělských plodinách, mechanické odstranění plevele, nasazení ţivočicha, který zničí škůdce, ale rostlinu nepoškodí. 3 Přípravky na ochranu rostlin, které se pod tímto společným označením pouţívají na spotřebitelském trhu B2C.

Prostředí společnosti 28 Všechny tyto moţnosti pouţití substitutů jsou sice moţné, ale z důvodu časové náročnosti, nutnosti zaměstnání vysokého počtu pracovníků na polích, s tím spojené navýšené mzdové náklady, nebezpečí nekontrolovatelného rozmnoţení nasazeného ţivočicha, který nemá svého přirozeného predátora, se v praxi nevyuţívají. Proto jsou přípravky na ochranu rostlin v podobě chemických prostředků, které produkují výrobci s ohledem na předpisy související s ochranou ţivotního prostředí, nejúčinnější, nejekonomičtější a pro docílení vysoké produktivity na polích nejlepší moţností pro současného zemědělce a drobného pěstitele. 3.3 Mikroprostředí Mikroprostředí neboli interní prostředí, je takové, které můţe podnik přímo ovlivnit svojí činností. Podle Kotlera nebo Zamazalové do mikroprostředí patří oblasti, které jsem popsala v mezzoprostředí, tedy dodavatelé, zákazníci, odběratelé a konkurence podniku a dalších firem či organizací. (Kotler, 2007) a (Zamazalová, 2010) Vzhledem k rozdělení prostředí společnosti na makroprostředí, mezzoprostředí a mikroprostředí se autorka na začátku kapitoly č. 3 zaměří na analýzu finančního zdraví společnosti. 3.3.1 Finanční situace podniku Na základě finanční analýzy a jejích podkladů by se měl podnik a jeho vrcholový management rozhodovat ve věcech majetkových, investičních, řízení zásob atd. Finanční analýza je tvořena na základě podkladů z firemního účetnictví, mezi které patří rozvaha, výkaz zisku a ztráty, cash-flow a další. Finanční pozice je silným ukazatelem konkurenceschopnosti podniku. Pro nadcházející analýzu budou v níţe prezentovaných tabulkách vyuţita data z let 2010 2013 a veškeré údaje jsou uvedeny v tisících Kč. Autorka se v této části zaměří na zhodnocení likvidity, rentability, aktivity a zadluţenosti podniku. Pomocné výpočty nejsou v práci uvedeny z důvodu jejich rozsáhlosti a veškeré informace jsou veřejně dostupné v účetních výkazech podniku. Ukazatele rentability Ukazatele rentability hodnotí výsledek podnikatelské aktivity. Mezi základní ukazatele rentability patří rentabilita vlastního kapitálu (ROE), rentabilita úhrnných vložených prostředků (ROA) a rentabilita tržeb (ROS). ROE je ukazatel, který měří výnosnost kapitálu, který byl do společnosti vloţen jeho vlastníky a doporučuje se alespoň 10%.

Prostředí společnosti 29 ROA měří celkovou efektivitu aktiv podniku a minimální hodnota by měla být alespoň 8 % a ROS hodnotí podíl čistého zisku na trţbách společnosti. Tento ukazatel se liší dle odvětví a pohybuje se od 2 % do cca 50 %. Pro výpočet jednotlivých ukazatelů rentability pouţila autorka tyto vzorce podle (Synek, 2007, s. 348-349): ROE = Čistý zisk pro společníky / Vlastní kapitál (1) ROA = Čistý zisk pro společníky / Celková aktiva (2) ROS = Čistý zisk pro společníky / Trţby (3) Tabulka 5: Hodnota ukazatelů rentability v letech 2010-2013 2010 2011 2012 2013 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) 8,47 % 6,32 % 4,24 % 7,15 % Rentabilita trţeb (ROS) 2,68 % 1,89 % 1,26 % 2,11% Rentabilita úhrnných vloţených prostředků (ROA) Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 8,53 % 6,12 % 4,82 % 6,79 % Z tabulky ukazatelů rentability vyplývá, ţe společnost AGROSPOL Czech má stabilní rentabilitu jak vlastního kapitálu, tak i celkových aktiv i trţeb. Výjimku tvoří rok 2012, kdy se projevil vliv hospodářské krize. V roce 2013 se však ukazatele vrátily na předchozí úroveň. Ukazatel rentability vlastního kapitálu je dlouhodobě nad bezrizikovou mírou výnosnosti (reprezentovanou výnosností dlouhodobých státních dluhopisů), ukazatel ROA pak odráţí i riziko podnikání a poţadovanou výnosnost. Lze usuzovat, ţe ukazatele rentability a jejich hodnoty jsou pozitivní. Ukazatele likvidity Likvidnost je schopnost majetkových sloţek podniku přeměnit se v co nejkratším čase a bez větších ztrát na peněţní prostředky. Ukazatele likvidity se věnují schopnosti podniku uspokojit své finanční závazky a dávají vrcholovému managementu odpověď na otázku, zda bude moci podnik uhradit své závazky v době splatnosti.

Prostředí společnosti 30 Ukazatele likvidity rozdělujeme na tři základní skupiny ukazatelů běţnou, okamţitou a pohotovou likviditu. Běžná likvidita ukazuje schopnost podniku dostát svým závazkům v krátkém období, tedy se závazky splatnými do 1 roku a v praxi je velmi často pouţívaná. Měla by se pohybovat v rozmezí intervalu 1,5 2,5, kdy jsou tyto hodnoty povaţovány za přijatelné. Pokud je hodnota vyšší, sniţuje se riziko platební neschopnosti. Okamžitá likvidita poskytuje informace o schopnosti uhradit právě splatné závazky podniku a její hodnota by měla být vyšší neţ 0,2 a podle Synka by měla dosahovat hodnoty 0,5. Poslední ukazatel likvidity, likvidita pohotová, je méně nekompromisním kritériem neţ ukazatel běţné likvidity a měří schopnost podniku splatit své závazky po odečtení zásob z běţných aktiv. Její hodnota by měla být vyšší neţ 0,8, podle Šulák, Vacík, 2005. Pro výpočet jednotlivých ukazatelů likvidity byly pouţity tyto vzorce (Šulák, Vacík, 2005, s. 37): Běţná likvidita = Oběţná aktiva / Krátkodobé závazky (4) Okamţitá likvidita = Peněţní prostředky / Krátkodobé závazky (5) Pohotová likvidita = (Oběţná aktiva Zásoby) / Krátkodobé závazky (6) Tabulka 6: Hodnota ukazatelů likvidity v letech 2010-2013 2010 2011 2012 2013 Běţná likvidita 4,81 3,54 3,89 3,64 Okamţitá likvidita 1,70 1,49 1,83 1,92 Pohotová likvidita 3,62 2,51 2,75 2,61 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Ve finanční analýze podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. byly u všech ukazatelů zjištěny hodnoty vyšší, neţ jsou doporučené. Pro zákazníky společnosti je to velmi dobrá informace, neboť je zcela zřejmé, ţe podnik má dostatek likvidních prostředků, aby dostál všem svým závazkům v době jejich splatnosti. Na druhou stranu, v případě, kdy si podnik drţí takto vysokou hodnotu oběţných aktiv, sniţuje si tím svojí výnosnost. Musíme si ale uvědomit, ţe společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. je na pozici

Prostředí společnosti 31 distribučního článku v řetězci a ne výrobním podnikem, proto vyšší hodnota oběţné likvidity je zcela v pořádku a opodstatněná. V případě okamţité a pohotové likvidity je na tom podnik opět velmi dobře, protoţe se pohybuje ve všech zkoumaných letech vysoko nad poţadovanou hranicí. Ukazatele zadluženosti Ukazatel zadluţenosti hodnotí rozsah financování dluhu z dlouhodobého hlediska. Zadluţenost podniku by měla být niţší neţ hodnota 0,5. Pro výpočet ukazatele zadluţenosti byl pouţitý vzorec (Šulák, Vacík, 2005, s. 41): Zadluţenost = Cizí kapitál / Celková aktiva (7) Tabulka 7: Hodnota ukazatele zadluţenosti v letech 2010 2013 2010 2011 2012 2013 Zadluţenost 0,18 0,25 0,23 0,18 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Z výsledků ukazatele zadluţenosti je zřetelně vidět, ţe hodnota kritéria splňuje doporučené hodnoty, a tedy není ohroţena finanční stabilita podniku a společnost financuje většinu svých aktivit ze svého vlastního kapitálu a je vidět, ţe společnost se v tomto ohledu chová obezřetně. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří efektivnost podnikatelské aktivity a schopnost hospodařit se svými aktivy. Ukazují schopnost vrcholového managementu nakládat s majetkem společnosti. Mezi ukazatele aktivity patří obrat celkových aktiv, zásob a pohledávek. Obrat celkových aktiv by se měl pohybovat nad hodnotou 1. V případě, ţe hodnota je niţší, ukazuje to nízkou podnikatelskou aktivitu. Podnik by se měl snaţit u ukazatele obratu zásob dosahovat co nejvyšší hodnoty, a tím sníţit zastaralost svých zásob ve skladech. Obrat pohledávek měří dobu zadluţení odběratelů vůči společnosti. Tato hodnota by měla být také co nejvyšší, protoţe se tím sniţuje riziko dočasné ztráty likvidity podniku. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o dlouhodobé podnikatelské činnosti, je nutné jim věnovat zvýšenou pozornost jiţ při uzavírání obchodních smluv.

Prostředí společnosti 32 Pro výpočet jednotlivých ukazatelů aktivity pouţila autorka tyto vzorce podle (Synek, 2007, s. 344): Obrat celkových aktiv = Trţby (výnosy) / Celková aktiva (8) Obrat zásob = Trţby (výnosy) / Zásoby (9) Obrat pohledávek = Trţby (výnosy) / Pohledávky (10) Tabulka 8: Hodnota ukazatelů aktivity v letech 2010-2013 2010 2011 2012 2013 Obrat celkových aktiv 2,64 2,64 2,62 2,95 Obrat zásob 13,38 11,36 10,52 12,17 Obrat pohledávek 8,23 10,41 12,96 13,21 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Obrat celkových aktiv je v letech 2010 aţ 2012 velmi stabilní ukazuje to na konstantní vyuţívání aktiv společnosti. V roce 2013 došlo k jeho zlepšení, coţ můţe ukazovat na snahu o lepší vyuţívání aktiv společnosti a snahu o zefektivnění podnikání. Obrat zásob ukazuje lehké výkyvy v jednotlivých letech, nicméně se nejedná o zásadní hodnoty. Protoţe je zemědělství zároveň specifický obor a poptávka je ovlivněna i faktory, které někdy nelze předvídat (počasí, přírodní ţivly apod.), nejsou tyto lehké výkyvy překvapivé. Obrat pohledávek ukazuje velmi dobrý trend, kdy dochází postupně ke zkracování doby přeměnění pohledávek na peníze. Pozitivní jsou i samotné hodnoty, kdy v roce 2013 odběratelé zaplatili v průměru za necelých 28 dní od prodeje. Ukazatele čistého pracovního kapitálu Tento ukazatel měří výši čistého pracovního kapitálu, který je nezbytný k zabezpečení potřebné míry likvidity společnosti. Ukazatel by měl být vyšší neţ 0, jedná se o oběţná aktiva, která jsou financována z dlouhodobých zdrojů.

Prostředí společnosti 33 Pro výpočet ukazatele čistého pracovního kapitálu pouţila autorka vzorec podle (Šulák, Vacík, 2005, s. 39): Čistý pracovní kapitál = oběţná aktiva / krátkodobé závazky (11) Tabulka 9: Hodnota ukazatele čistého pracovního kapitálu v 2010-2012 2010 2011 2012 2013 Čistý pracovní kapitál 326 248 299 800 326 926 421 964 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Na základě výpočtu je vidět, ţe firma je vzhledem k tomuto ukazateli zodpovědná a drţí si uspokojivě vysoké hodnoty. Shrnutí výsledků finanční analýzy Na základě provedené finanční analýzy je patrné, ţe společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. je vysoce likvidním podnikem s vysokou mírou rentability vloţených prostředků, podnik, který si drţí dostatečně vysoké finanční krytí pro své závazky a politika minimálního zadluţení řadí společnost mezi finančně zdravé společnosti. 3.3.2 Lidské zdroje Mezi další oblasti, které patří do mikroprostředí podniku, jsou také lidské zdroje. Jedná se o specifickou činnost, která se specializuje na řízení lidského kapitálu v podniku. Cílem je dosaţení nejoptimálnějšího počtu kvalitních zaměstnanců. Hlavní náplní práce personálního oddělení ve firmě AGROSPOL Czech je plánování zaměstnanců, které zahrnuje výběr, přijímání, uzavírání smluv, ukončení pracovního poměru, ale také personální rozvoj a péči o zaměstnance. Společnost zaměstnává celkem 86 zaměstnanců ke dni 31. 12. 2013 s místem výkonu práce v Plzni, Zhůři, Jaroměři a Humpolci. Všichni zaměstnanci mají uzavřenou pracovní smlouvu na dobu neurčitou a na hlavní pracovní poměr. Hrubou měsíční mzdu tvoří 70 % základní mzda a 30 % osobní ohodnocení. Zaměstnanci jsou pravidelně proškolováni, jsou jim nabízeny benefity v podobě firemního plesu, příspěvku na dovolenou, příspěvku na mobilní telefon a penzijní pojištění ve výši 500 Kč měsíčně. Dále společnost pořádá pro

Prostředí společnosti 34 vybrané nejlepší zaměstnance letní zahraniční pobyt anebo týdenní pobyt v lázních v ČR. Outsourcing daňových služeb Společnost AGROSPOL Czech má vlastní účetní oddělení, ale vzhledem k častým změnám v daňových zákonech nejsou zaměstnanci dostatečně proškoleni a nemají dostatečné znalosti v daňové oblasti. Z toho důvodu vedení společnosti uvaţuje o tzv. outsourcingu daňových sluţeb. Základní poţadavky si firma stanovila tyto: příprava daňového přiznání a další podklady, zpracovat veškerou daňovou agendu, asistovat při kontrolách daňového úřadu, pomoc při přípravě statutárních účetních závěrek, komplexní řešení otázek, které jsou spojené s daněmi ze závislé činnosti.

Marketingový mix 4P 35 4 MARKETINGOVÝ MIX 4P Koncept 4P představuje podle Kotlera názory prodejců na marketingové nástroje k ovlivnění kupců. Z hlediska kupujícího je každý marketingový nástroj určen k tomu, aby přinesl prospěch zákazníkovi. (Kotler, 2007 s. 58) Jedná se o metodu, která určuje nejen produktovou, ale i cenovou, distribuční a propagační strategii podniku. Marketingový mix se skládá ze 4 sloţek product, price, place, promotion (4P). 4.1 Produkt (Product) Společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. je obchodní společností, která se zabývá prodejem přípravků na ochranu zemědělských rostlin a prodej hnojiv a osiv. Přípravky, které firma pouţívá ke svému podnikání, nakupuje od výrobců a následně je prodává svým zákazníkům. Vedle této hlavní náplně práce společnost vykonává poradenskou činnost, poskytuje sluţbu osobní automobilové dopravy, provozuje sklady na přípravky na ochranu rostlin a sila na uskladnění zemědělských komodit. Obchodní sortiment společnosti Obchodní sortiment společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. zahrnuje velké mnoţství přípravků na ochranu rostlin, mořidla a hnojiva. Díky vysoké profesionalitě obchodních zástupců a dobrému postavení na trhu si můţe podnik dovolit obsáhnout jak trh průmyslový, tak i spotřebitelský a nabídnout svým zákazníkům jedno z nejširších portfolií na trhu. Šířka sortimentu je počet skupin produktů a hloubku tvoří moţnost výběru přípravku v dané skupině (Retail Management, 2007). 4.1.1 Přípravky na ochranu rostlin 4.1.1.1 Základní členění přípravků na ochranu rostlin V oblasti podnikání s přípravky na ochranu rostlin se nejčastěji pracuje s pesticidy, coţ jsou přípravky určené k hubení nebo tlumení rostlinných a ţivočišných škůdců v zemědělství. Neţádoucími účinky pouţívání pesticidů můţe být kontaminace povrchových vod, narušení ekosystému nebo hynutí včel. Proto se s pesticidy musí zacházet v souladu se Stockholmskou úmluvou z roku 2001 (Stockholmská úmluva 2001). Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. má ve svém portfoliu pesticidy, které se dělí na dvě základní kategorie podle určení k hubení určitého škůdce. První kategorií jsou přípravky

Marketingový mix 4P 36 k hubení rostlin a houbových chorob, jejichţ zástupci jsou fungicidy a herbicidy. Fungicid se pouţívá k hubení hub, které napadají rostliny a působí škody na ekonomickém výnosu. Jejich úkolem je usmrcení určitého organismu. Herbicid je nasazovaný k likvidaci neţádoucích rostlin, např. invazních rostlin 4 nebo plevelů. Druhou kategorii tvoří přípravky k hubení hmyzu a hlodavců s označením insekticidy a rodenticidy. Insekticid je přípravek vyhrazený pouze k hubení hmyzu napadením celého nervového systému při jeho poţití či kontaktu s ním. Rodenticidy jsou určené k hubení hlodavců (Pesticidy, 2012a). Obrázek 4: Dělení pesticidů podle určení hubení škůdce Zdroj: vlastní zpracování autorky, Pesticidy, 2012b Z výše uvedených typů pesticidů patří herbicidy mezi primární přípravky na ochranu rostlin a v nabídce společnosti AGROSPOL Czech se vyskytují nejčastěji. Herbicid je pesticid, který se pouţívá k likvidaci neţádoucích rostlin, plevelů a invazivních rostlin. Můţeme je dělit na selektivní, tedy přípravky, které působí pouze na určité rostliny. Výhodou těchto typů přípravků je jejich moţné pouţití i po vzejití například brambor, rajčat nebo hrachu a působení přípravku jak pod zemí, tak i přes listy. Do kategorie selektivních herbicidů patří například Sencor. Druhou skupinou jsou neselektivní, neboli totální herbicidy, pouţívané pro likvidaci všech druhů plevele a při jejich pouţití se zahubí drtivá část toho, co roste v dané oblasti. (Agromanualshop, 2014) Mezi neprodávanější skupinu totálních herbicidů patří Roundap Klasic, Mustang Forte nebo Dominator. Společnost AGROSPOL Czech nabízí své produkty jak na trhu B2B 5, tak i na trhu B2C 6. 4 Druhy rostlin, které nejsou v daném území původní a nekontrolovatelně se zde šíří a agresivně vytlačují původní druhy rostlin. 5 B2B je označení pro obchodní vztahy mezi obchodními společnostmi, neboli business to business. 6 B2C je označení pro obchodní vztahy mezi obchodní společnosti a koncovým zákazníkem, neboli business to customer

Marketingový mix 4P 37 Obrázek 5: Přehled přípravků na ochranu rostlin pro zákazníky podnikající v zemědělství trhu B2B Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Obrázek 6: Agrochemie pro konečného spotřebitele trh B2C Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 4.1.1.2 Popis produktů Je důleţité připomenout, ţe společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. je obchodní společností pohybující se jak na průmyslovém trhu s přípravky na ochranu rostlin, tak i na trhu spotřebitelském. Veškeré produkty, se kterými společnost obchoduje, pouţívají zemědělské podniky 7 a koneční spotřebitelé. 8 Podnik AGROSPOL Czech, s.r.o. zastupuje výrobce přípravků na ochranu rostlin na trhu bez výhradního zastoupení. Souběţně podnik spolupracuje s výrobci a snaţí se propagovat výrobek u zemědělských podniků formou prezentací, odborných školení nebo podnik provádí demonstrační pokusy. 9 7 Zemědělská druţstva, fyzické osoby podnikající v zemědělství a kapitálové společnosti. 8 Fyzické osoby nepodnikající v zemědělství, např. zahrádkáři. 9 Demonstrační pokusy se provádějí přímo u zákazníků, kde je demonstrováno, jak vypadá situace, kdyţ se výrobek pouţije / nepouţije a ukazují účinnost prostředků od jednotlivých výrobců.

Marketingový mix 4P 38 Tabulka 10: Produkty s nejvyššími trţbami společnosti za rok 2013 Produkt Měrné jednotky Cena (v Kč/ litr) Prodané mnoţství Celková cena (Kč) Mustang Forte litr 461 49 555 22 844 855 NURELLE D litr 610,20 45 262 27 619 500,79 Amistar Xtra litr 1 160,60 18 305 21 244 393,80 Pictor litr 2 237,70 7 785 17 420 582,50 Husar kg 3 502,18 858 3 004 785 Mospilan Kg 3 063,63 2 698 8 265 699 Zdroj: informace o prodeji produktů za rok 2012, upraveno autorkou Výrobek, se kterým společnost obchoduje nejvíce, je od firmy Dow AgroSciences NURELLE D. Tento produkt je univerzální širokospektrální postřikový insekticid, který je distribuován ve formě emulgovatelného koncentrátu určeného pro hubení savých i ţravých škůdců v polních kulturách a lesním hospodářství. Patří mezi patentově chráněné výrobky s ochrannou známkou Dow AgroSciences a účinnou látkou chlorpyrifos. Jeho pouţití je velmi široké - na ochranu řepky olejky, cukrovky, obilovin a brambor. Aplikace je moţná celoročně při signalizaci výskytu škůdců v porostu nebo kultuře. Z důvodu velké rozšířenosti řepky olejky na území České republiky se pouţívá ve vysokém mnoţství, i přesto, ţe má produkt své konkurenty. Mezi přímé konkurenty patří práškový prostředek Mospilan od firmy Sumitomo, který společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. také nabízí. Tohoto insekticidu bylo v roce 2013 prodáno 2 698 kg za cenu 8 265 699 Kč. 10 Přípravek Amistar Xtra od firmy Syngenta je dvousloţkový fungicid, který obsahuje dvě účinné látky azoxystrobin a cyproconazole s rozdílným mechanismem účinku. Působí proti houbovým chorobám na řepce olejce a dalších obilovinách. Vykazuje značnou účinnost proti hnědé skvrnitosti a rzi ječmene. Zajišťuje dlouhodobou ochranu a dává všechny předpoklady pro dosaţení sladovnické kvality. Jeho konkurentem je přípravek Pictor od firmy BASF, spol. s r.o., který současně patří mezi čtyři nejprodávanější přípravky společnosti. Jedná se také o dvousloţkový fungicid, který se pouţívá v boji proti houbovým chorobám a patogenům na ochranu řepky olejky a 10 Report prodej produktů za rok 2012, interní informace AGROPSOL Czech, s.r.o.

Marketingový mix 4P 39 slunečnice. Obsahuje dvě nové, patentově chráněné látky, boscalid a dimoxystrobin. Jeho nevýhodou na rozdíl od Amistaru Xtra je vysoká cena. Čtveřici nejprodávanějších přípravků uzavírá Mustang Forte od firmy Dow AgroSciences. Přípravek je širokospektrální herbicid vyuţívaný k postemergentnímu 11 hubení celého základního spektra dvouděloţných plevelů v ozimých i jarních obilovinách. Jeho předností je, ţe zahubí pouze ty organismy, které obsahují chlorofyl, a není škodlivý pro ţivočichy. Proto se pouţívá aţ v období, kdy jsou obiloviny téměř zralé a jiţ ztratily svoji zelenou barvu. Výhodou je, ţe déšť jednu hodinu po aplikaci jiţ nesniţuje účinnost, přípravek nezanechává v půdě rezidua 12 a po sklizni ošetřené plodiny je moţno na poli vysít jakoukoliv jinou plodinu. Mezi jeho konkurenty patří přípravek HUSAR od firmy Bayer CropScience, kterého se v roce 2013 prodalo 858 kg za cenu 3 004 785 Kč 13. 4.1.1.3 Doplňkové služby k přípravku Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. vzhledem ke své pozici, tedy prostředníka v distribuční cestě, nemá moţnost jakkoliv zasahovat do samotného sloţení přípravku a ovlivnit např. obsah účinných látek, spektrum účinnosti nebo vzhled obalu. Jiţ vyrobený přípravek na ochranu rostlin nakupuje pro své zákazníky u jednotlivých výrobců a její snahou je připravit zákazníkům na jednom místě širokou nabídku přípravků. Co ale firma můţe ovlivnit, je prezentace, prodej a distribuce přípravku, nabídka doplňkové sluţby v podobě osobního přístupu ke kaţdému zákazníkovi, efektivní komunikace se zákazníkem, odborná školení na začátku sezóny nebo expedice objednávky na místo určení vlastní silniční dopravou. 4.1.2 Zemědělské komodity Zemědělské komodity jsou dalším druhem produktu, se kterým společnost AGROSPOL Czech obchoduje. Jedná se zejména o obiloviny a olejniny. Obiloviny jsou nejvýznamnější skupinou polních plodin a mohou se dlouhodobě skladovat. Nejvíce podnik AGROSPOL Czech, s.r.o. pracuje s pšenicí, ječmenem, kukuřicí na zrno a ţitem. Ze skupiny olejnin, které obsahují rostlinné tuky v semenech, nejvíce podnik obchoduje s řepkou olejkou. Tato olejnina se také uskladňuje, ale dlouhodobým skladováním se tuky mohou začít rozkládat. 11 Postemergentní pouţívaný po klíčení. Výraz uţívaný v zemědělství, u skupiny herbicidů. 12 Zbytkové účinné látky. 13 Report prodej produktů za rok 2012, interní informace AGROPSOL Czech, s.r.o.

Marketingový mix 4P 40 Proto je důleţité uchovat ji v suchu a zpracovat co nejdříve po sklizni. Jejím vedlejším produktem je šrot, který se pouţívá jako krmivo (Pulkrábek, Capouchová, 2012). Společnost AGROSPOL Czech obchoduje s produkty rostlinné výroby a díky vlastnictví sil v Touţimi, Kařezu a Všemyslicích, můţe veškeré komodity, které získává odkupem nebo tzv. barterovým obchodem od zemědělských druţstev a podniků, dlouhodobě uskladňovat a u určitého objemu, který se stanovuje pro kaţdý rok, spekulovat o ceně na burze s komoditami. 4.1.3 Kvalita přípravků Kvalita přípravků je v současném mnoţství omezení a regulací velmi důleţitým faktorem, na který musí podnik brát zřetel. Systém managementu kvality v podniku je zajištěn certifikátem ČSN EN ISO 9001:2009. 14 Společnost si uvědomuje, ţe v obchodě s přípravky na ochranu rostlin je důleţitý prvek záruky, ţe přípravek bude mít stanovené vlastnosti a bude splňovat poţadavky zákazníka. Certifikace společnosti se týká oblastí posklizňové úpravy, skladování a distribuce zemědělských komodit, přípravků na ochranu rostlin, průmyslových hnojiv a osiv a sluţeb pro zemědělce a zahrádkáře. Norma ISO 9001 je součástí interní směrnice a podnik je vázán tímto certifikátem plnit popsané pracovní postupy výše zmíněných oblastí. Dále je zde uvedena přesná specifikace uzavírání smluv se zákazníkem a další náleţitosti. 4.1.4 Poradenství Poradenství je doplňkovou sluţbou společnosti, která je součástí produktu. Svým zákazníkům jej poskytují výhradně obchodní zástupci podniku. Jedná se o podání doplňujících informací ke kaţdému produktu, aby spotřebitel znal přesné dávkování a správné pouţití přípravku k dosaţení poţadovaného efektu. Poradenství je ve společnosti chápáno jako konkurenční výhoda, protoţe si díky této sluţbě obchodní zástupci udrţují velmi nadstandartní a osobní vztahy se svými zákazníky. Poradenství poskytuje podnik všem svým klientům zcela bezplatně a hlavní důraz je kladen na vysokou odbornost a úroveň poskytovaných informací a komplexnost sluţby. 14 Příloha A

Marketingový mix 4P 41 4.2 Cena (Price) Určení ceny prodávaného produktu je výsledkem působení nabídky a poptávky. (Synek 2007, s. 180) Cena obvykle bývá vyjádřena v peněţních jednotkách a měla by pokrývat jak náklady spojené s výrobou produktu nebo poskytnutí sluţby, ale také by měla generovat zisk. Mezi základní přístupy ke stanovení ceny patří: nákladově orientovaná cena, poptávkově orientovaná cena, konkurenčně orientovaná cena. (Kasan, Fibírová, 1991) Společnost AGROSPOL Czech ke stanovení ceny svých produktů vyuţívá kombinaci nákladově orientované ceny, která patří mezi nejjednodušší metody cenotvorby a vychází z úplných nákladů na výrobu produktu, ke které se přičte zisková přiráţka, tzv. marţe. Tato metoda je zvolena především z toho důvodu, ţe společnost přípravky na ochranu rostlin nakupuje, ale nevyrábí, a proto cenu, která je nákladově orientována přebírá od svého dodavatele. Při stanovení vlastní ceny pouţívá firma metodu tzv. konkurenčně orientované ceny, která sleduje aktuální ceny produktů konkurence na trhu. Další proměnou, se kterou společnost pracuje při tvorbě ceny, jsou obchodní, sezónní a mnoţstevní slevy. 4.2.1 Stanovení ceny přípravku na ochranu rostlin AGROSPOL Czech, s.r.o. má v oblasti tvorby ceny jednodušší situaci neţ výrobce, který cenu svého výrobku stanovuje. Vzhledem k tomu, ţe společnost přípravek nevyrábí, neinvestuje do jeho vývoje, tak vstupní podmínky na cenu dostává podnik od svého dodavatele. Dodavatel stanoví cenu, za kterou svůj produkt prodá distribuční společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o., a navrhne doporučenou cenu, za kterou by se měl přípravek prodávat zákazníkovi. Veškeré ceny produktů jsou uvedeny v platném aktuálním ceníku, který je součástí dodavatelské smlouvy platné po celou následující sezónu. Zároveň je v dodavatelské smlouvě stanoveno, za jakých podmínek dostane AGROSPOL Czech, s.r.o. slevu při nákupu určitého mnoţství přípravků a za jakých podmínek se na konci sezóny vyplatí tzv. posezónní bonus. Podnik musí do stanovení své ceny zákazníkovi zahrnout i slevy, které mu v rámci smlouvy poskytuje. Součástí ceny je marţe společnosti, ze které se hradí veškeré vzniklé náklady a generuje zisk. Cena ale musí za všech podmínek zůstat konkurenceschopná. Výhodou doporučené ceny od dodavatele je, ţe brzdí libovolnou cenotvorbu konkurence v oblasti distribučních společností.

Marketingový mix 4P 42 Slevy poskytované zákazníkovi Prodávající, v tomto případě AGROSPOL Czech, s.r.o., poskytuje svému zákazníkovi právo čerpat finanční plnění formou finančního bonusu nebo slevy ve faktuře. Finanční bonus je objednateli přiznán v případě dodrţení termínu splatnosti formou dobropisu pouze a jen z té konkrétní faktury, jejíţ termín splatnosti byl dodrţen. Další finanční bonus můţe objednatel čerpat, pokud dodrţel podmínku odebrat zboţí ve sjednaném objemu. Zde je smluvena konkrétní částka bez DPH, která převyšuje objem chemických přípravků na ochranu rostlin a listových hnojiv. Druhou formou je sleva ve faktuře, která je stanovena výší dohodnutého procenta z celkové ceny objednávky bez DPH při podpisu smlouvy dle podmínek sjednaných ve smlouvě. Možnosti splacení objednávek V současné ekonomicky náročně době a s ohledem na krizi v hospodářství v 90. letech zavedla společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. různé moţnosti splacení objednávek. Podnik nabízí tři druhy splacení: platby formou zálohy a doplatku, jednorázová platba po převzetí objednávky, nebo částečné splacení objednávky prostřednictvím zemědělských komodit. Forma splacení objednávky je ponechána na přání zákazníka a předem sjednaná v uzavřené kupní smlouvě. Případ částečného splacení závazku zemědělskou komoditou je nejčastěji realizován komoditou řepky olejky, pšenicí a kukuřicí. Splacení objednávky zemědělskou komoditou se pohybuje aţ do výše 70 % z celkové ceny. Faktory ovlivňující cenu přípravku Mezi faktory, které ovlivňují konečnou cenu přípravku na ochranu rostlin, patří: podmínky stanovené výrobcem, objem nakoupených přípravků, stanovení vlastní marţe, poskytnutí slevy a posezónního bonusu ze strany výrobce, dohodnutá sleva a finanční bonus pro zákazníka ze strany podniku.

Marketingový mix 4P 43 Tabulka 11: Konkrétní výpočet ceny přípravku Mustang Forte Poloţka Způsob výpočtu Cena v Kč / balení Fakturační cena od výrobce (v Kč) 425 - Sleva od výrobce za nákup sjednaného mnoţství přípravků 15% (15% z 425 Kč) - 27 Cena přípravku, kterou podnik zaplatí výrobci 398 + marţe podniku 20% (20% z 398 Kč) + 79,60 Cena 1 balení pro zákazníka (v Kč) 477,6 15 - Sleva zákazníkovi ve faktuře dobropisem 3,5% (3,5% z 477,6 Kč) - 16,7 Konečná cena pro zákazníka po zaokrouhlení (v Kč) 461 Pozn.: Doporučená cena od výrobce (v Kč) 450 Zdroj: vlastní zpracování autorky dle interní informace AGROSPOL Czech, s.r.o., 2013 4.2.2 Stanovení ceny zemědělských komodit Se zemědělskými komoditami se společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. dostává do styku prostřednictvím tzv. barterového obchodu. 16 Zákazník (zemědělské druţstvo, samostatně hospodařící rolník a další) pomocí zemědělské komodity částečně splatí hodnotu své objednávky aţ do výše 70 %, která zněla na prodej přípravků na ochranu rostlin. Zemědělské komodity se od zákazníků odkupují za aktuální kupní cenu, která je stanovena burzovním trhem se zemědělskými komoditami, nebo se se zákazníkem uzavírá komoditní obchod na začátku sezóny, kdy se domluví konečná cena, za jakou se zemědělská komodita vykoupí a v jakém mnoţství, bez ohledu na vývoj cen v sezónním roce. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. a zákazník se na začátku sezóny zaváţí, ţe dodrţí smluvenou cenu i v případě jejího růstu či poklesu na trhu se zemědělskými komoditami. V sezóně 2013 je v rámci komoditních obchodů uzavíraná cena ve výši 11.000 12.200 Kč / tuna řepky olejky. Řepka olejka je významnou částí v komoditním obchodě podniku významnou část a tvoří 30 % celkového obratu. Společnost AGROSPOL Czech vykoupenou řepku olejku prodává do jednoho z největších zpracovatelských podniků na olejnatá semena ADM, který je součástí celosvětově působící společnosti. V ČR má zastoupení v Olomouci a s přibliţně 100 zaměstnanci patří mezi největší dodavatele jedlých rostlinných olejů v ČR. ADM se zaměřuje na trh se zemědělskými produkty, zejména zpracovává pšenici, ječmen, kukuřici, 15 Konečná cena pro konečného spotřebitele na trhu B2C. 16 Barterový obchod = směna zboţí za jiné zboţí bez pouţití peněz, nebo jako částečné započtení hodnoty prodaného zboţí. V ČR jsou realizovány prostřednictvím směnné smlouvy.

Marketingový mix 4P 44 slunečnice a řepku olejnou. (ADM, 2014) Podnik ADM odebírá od společnosti AGROSPOL Czech cca 18 000 tun řepky olejky, tedy 55 % skladových kapacit sil na termínované obchody uzavřené na začátku sezóny a zbylých 6 000 tun odebírá přímo ze ţní za aktuální cenu na trhu. Zemědělskou komoditu ječmen, která tvoří 45 % skladových kapacit sil, distribuuje podnik přímo do pivovarů v České republice se stejným způsobem stanovení ceny jako u řepky olejky. Aktuální cena ječmene pro rok 2013 se pohybuje ve výši 4 800 5 000 Kč / tuna. Tabulka 12: Ceny zemědělských komodit pro rok 2013 Druh zemědělské komodity Měrná jednotka Cena v Kč Pšenice krmná tuna 5 763 Ječmen krmný tuna 5 235 Ţito tuna 5 295 Řepka olejná tuna 11 557 Kukuřice tuna 5 453 Zdroj: vlastní zpracování autorky dle informací z Plodinové burzy Brno, upraveno 2013 4.3 Distribuce (Place) Distribuce je významnou sloţkou celého marketingového mixu a zajišťuje, aby se produkt dostal od výrobce ke konečnému spotřebiteli. V distribuční cestě se mohou objevit i další mezičlánky, které s produktem dál obchodují. Součástí distribuční politiky jsou procesy jako přeprava nebo skladování produktu, ale také vlastnické vztahy v podobě platby za produkt, nebo nehmotné procesy, tedy marketingová komunikace. (Zamazalová 2010, s. 225-228) 4.3.1 Distribuční cesta Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. vystupuje v procesu distribuční cesty jako prostředník, tedy subjekt, který se zabývá obchodní činností, realizuje nákup, prodej, marketingovou komunikaci, poskytuje obchodní úvěr, skladování zboţí a poskytuje poradenství svým zákazníkům. V systému distribuční cesty obchoduje na vlastní účet a plně nese všechna rizika spojená s vlastnictvím zboţí např. poškození, ztráta, zničení,

Marketingový mix 4P 45 neprodejnost (Zamazalová, 2010). Podle Schärova zákona je počet mezičlánků opodstatněný pouze tehdy, pokud přináší uţitek oběma stranám v systému distribuční cesty. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. tedy přináší uţitek jak výrobci na straně jedné v podobě distribuce jeho přípravků na trh, kde je poptávané, tak i zákazníkovi, který má moţnost vybrat si z velkého mnoţství přípravků na jednom místě. Vzhledem ke svému postavení proniká společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. jak na průmyslový trh (B2B) s přípravky na ochranu rostlin, tak i na trh spotřebitelský (B2C). Obrázek 7: Nepřímá distribuční cesta Výrobce Distribuční článek AGROSPOL Czech Spotřebitel (B2C) Zákazník (B2B) Výrobce Distribuční článek 1 AGROSPOL Czech Distribuční článek 2 Zpracovatelský podnik ADM Spotřebitel (B2C) Zákazník (B2B) Zdroj: Vlastní návrh podle Zamazalové, 2010, s. 233, autorkou V systému nepřímé distribuční cesty zastává podnik funkci prostředníka, který nakupuje od výrobních firem přípravky na ochranu rostlin a tvoří si tak vlastní portfolio produktů. Tím je schopen nabídnout svým zákazníkům velké mnoţství poloţek na jednom místě. Jeho činností jako prostředníka je nákup, marketingová komunikace, poskytování úvěru, skladování zboţí, manipulace se zboţím, jeho prodej a doplňkové sluţby. Distribuční článek 2 v distribuční cestě jsou další obchodní společnosti, které s přípravky dále obchodují, nebo podniky zaměřené na zpracování řepky a obilí. Výrobci jsou ve spojení s podnikem, který dále navazuje hlubší spolupráci s konečnými zákazníky. Podnik se tak díky své flexibilitě pohybuje na spotřebitelském i na průmyslovém trhu. 4.3.2 Doprava Přípravky na ochranu rostlin se ve velkém mnoţství dováţí z velkoskladů výrobců do jednotlivých skladů společnosti, zbudovaných v odštěpných závodech ve Zhůři, Jaroměři a Humpolci. Celý proces je realizován vlastními dopravními prostředky (osobní a nákladní automobily), kterými společnost disponuje. Podnik zajišťuje také manipulaci s přípravky, kdy je provedeno zaevidování přípravků a kontrola nepoškozenosti obalů, interní označení

Marketingový mix 4P 46 a uloţení do skladů. V kaţdém skladu je zaměstnán jeden logistik, který řídí celý proces přijímá objednávky, tvoří logistický program na celý následující den, hlídá dodrţování termínů dodávek, kontroluje stavy zásob v závěru sezóny apod. Po zpracování objednávky podnik přípravky vyexpeduje k zákazníkovi opět pomocí vlastní automobilové dopravy. V případě dopravy zemědělských komodit si podnik najímá specializovanou dopravní společnost, která disponuje automobily na sypký náklad. Tuto sluţbu vyuţívá jak při dopravě zemědělských komodit od zákazníka do svých skladů (sil), tak z nich ke svým zákazníkům (podnikům na zpracování zemědělských komodit). 4.3.3 Odštěpné závody V rámci společnosti jsou vytvořeny odštěpné závody po celé České republice, které jsou zapsány v obchodním rejstříku. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. disponuje celkem osmi odštěpnými závody. Kaţdý závod funguje samostatně s vlastním vedoucím pracovníkem, který organizačně podléhá vrcholovému managementu. Předmětem podnikání všech odštěpných závodů je: podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, specializovaný maloobchod, velkoobchod, nakládání s odpady (vyjma nebezpečných), skladování zboţí a manipulace s nákladem, poskytování sluţeb pro zemědělství a zahradnictví, a silniční motorová doprava nákladní (Obchodní rejstřík, 2013). Závody jsou rozděleny podle svého zaměření na skladování zemědělských komodit, skladování přípravků na ochranu rostlin, hnojiv a osiv a administrativní pracoviště. Odštěpné závody Zhůř, Jaroměř a Humpolec jsou zaměřeny na kompletní skladování přípravků na ochranu rostlin. Podnik vyuţívá jak tyto své vlastní skladovací prostory, tak i sklady svých dodavatelů. Ve skladech jsou umístěny přípravky pro vlastní potřebu a v průběhu sezóny se přípravky dováţejí ze skladů dodavatelů, kde mohou být uskladněny i přípravky s nebezpečnými látkami, jako jsou jedy a nebezpečné chemikálie. Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. v rámci své podnikatelské činnosti obchoduje se zemědělskými komoditami a zajišťuje jejich skladování. K tomuto účelu jsou vyčleněny tři odštěpné závody s vlastními sily ve Všemyslicích o kapacitě 5. 000 tun, v Touţimi o

Marketingový mix 4P 47 kapacitě 6. 000 tun a v Kařezu o kapacitě 22. 000 tun. Zde probíhá činnost zaměřená na posklizňovou úpravu zemědělských komodit, především se pracuje s řepkou olejkou a obilím. Sila jsou vyuţívána celoročně pro uskladnění rostlinné výroby a distribuce z nich je zajištěna prostřednictvím dopravní společnosti, která disponuje auty na sypký materiál. Obrázek 8: Sila na rostlinnou výrobu Zdroj: AGROSPOL Czech, s.r.o., 2010 Administrativní činnost probíhá v hlavním sídle společnosti je v Plzni a ve zbylých dvou odštěpných závodech v Nezvěsticích a v Praze. Podnik vyuţívá k prodeji přípravků na ochranu rostlin kamenné prodejny v rámci svých odštěpných závodů ve Zhůři, Jaroměři a Humpolci, kde se spotřebitel můţe s produktem setkat a seznámit. Všechny přípravky jsou nabízeny v rámci skladových prostor, kde je umístěno zvláštní oddělení a konečný spotřebitel si zde můţe zakoupit konkrétní produkt, který pro jeho potřebu je dávkován v menších obalech. Místní prodej se uskutečňuje pouze v průběhu sezóny. Důvod, proč společnost vyuţívá tento druh obchodu, je v první řadě snaha nabídnout kvalitní přípravky na ochranu rostlin široké veřejnosti a výhodou je platba v hotovosti s vysokou 30% marţí. Tento maloobchodní prodej se uskutečňuje v objemu cca 600 000 Kč za rok.

Marketingový mix 4P 48 4.3.4 Skladové prostory Veškeré skladové prostory jsou umístěny v odštěpných závodech Zhůř, Jaroměř a Humpolec. Centrální sklad agrochemikálií se nachází v závodu Zhůř, odkud se přípravky distribuují do ostatních skladů v České republice. Skladové kapacity podniku jsou v současné době plně vytíţené. Navýšení kapacity skladových prostor není v současnosti moţné, protoţe skladování přípravků na ochranu rostlin je velmi náročné na ochranu ţivotního prostředí a regulace s tím spojené. Druhým důvodem nenavyšování skladové kapacity je většinový prodej přípravků na ochranu rostlin pouze v sezónním období, mimo sezónu disponují sklady dostatečně velkou kapacitou a investice do jejich rozšíření není v současné době pro podnik přínosná. Obrázek 9: Skladovací prostory pro přípravky na ochranu rostlin, hnojiv a osiv Zdroj: AGROSPOL Czech, s.r.o., 2010 4.3.5 Obchodní zastoupení Obchodní zastoupení podniku reprezentují obchodní zástupci v oblastech, které jsou zobrazeny na mapě v příloze B. Osobní prodej hraje ve společnosti AGROSPOL Czech strategickou roli v komunikaci s výrobcem na jedné straně a se zákazníkem na straně druhé. Proto je kladen důraz na jejich vysokou odbornost, důkladnou znalost přípravků a individuální přístup k zákazníkovi. Náplň práce obchodních zástupců Obchodní zástupce je jednou z nejdůleţitějších sloţek celého obchodního řetězce. Jeho pracovní náplní je právo uzavírat objednávky přípravků na ochranu rostlin, uzavírat komoditní obchody, má zodpovědnost za včasné platby, za realizaci celého obchodu a

Marketingový mix 4P 49 v neposlední řadě má pravomoc vyjednávat o ceně přípravku ve svém obchodním regionu. V závislosti na svých pravomocích nese obchodní zástupce veškerá rizika spojená s průběhem obchodu. Kaţdý obchodní zástupce disponuje plnou mocí od jednatele společnosti, která mu dává právo uzavírat obchody. Touto úředně ověřenou plnou mocí se prokazuje u zákazníků a hlavním smyslem celého postupu je usnadnění a zprůhlednění celé obchodní transakce. Komunikace obchodních zástupců s konečnými zákazníky je velmi úzká a individuální, a proto má zákazník moţnost kontaktovat svého obchodního partnera téměř kdykoliv. Obchodní zástupci jsou kompetentní k řešení všech problémů a poţadavků. V krajním případě můţe zákazník jednat s managementem společnosti, pokud jde o zvláštní poţadavky apod. Druhým partnerem obchodních zástupců jsou ostatní distributoři, kteří tvoří druhý distribuční článek, jejich prostřednictvím se přípravek dostává na trh v oblastech, kde společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. nemá své zastoupení. V rámci České republiky jde především o oblast Zlínského kraje. Motivace obchodních zástupců Motivace je specifikována systémem odměňování, který je v podniku nastavený. Plat obchodních zástupců je tvořen základní sloţkou a dvěma druhy pohyblivých sloţek. První je zainteresována na obratu a rychlosti zaplacení dílčího obchodu a druhá závisí na dosaţeném zisku z objednávky. Obchodní zástupci mají speciální bonusy ve formě vyuţívání firemního automobilu a mobilního telefonu, i pro osobní účely, pohyblivou pracovní dobu a plně hrazený pobyt v zahraničí v rámci společné firemní dovolené. 4.4 Marketingová komunikace Komunikace jako taková je přenos informací mezi dvěma subjekty. Marketingová komunikace podniku by měla být zaměřena jak na své zákazníky, tzv. externí marketingová komunikace, tak na své zaměstnance v rámci interní marketingové komunikace. Komunikačních cest, jak oslovit svého zákazníka, je několik a je velmi důleţité, aby zainteresovaný podnik zvolil tu správnou a dokázal jejím prostřednictvím oslovit svého cílového zákazníka. Komunikační strategie podniku můţe být vedena stylem

Marketingový mix 4P 50 strategie tlaku, kde se upřednostňuje osobní prodej, nebo strategií tahu, kdy se dává přednost oslovení širokého spektra spotřebitelů (Zamazalová, 2010, s. 253-258). Pro efektivní komunikační strategii se vyuţívá nástrojů komunikačního mixu, který se skládá ze šesti způsobů komunikace: reklama, podpora prodeje, sponzorování, public relations, osobní prodej, interaktivní marketing (De Pelsmacker, Geuens, Van den Berht, 2003). Není ale nutné, aby firma vyuţívala veškeré tyto způsoby. Kombinací těch správných komunikačních nástrojů pro oslovení cílového zákazníka si firma zajistí poţadovaný účinek bez vynaloţení zbytečných nákladů. Mezi cílové skupiny, na které komunikační strategie podniku cílí, patří: zaměstnanci podniku, zákazníci zemědělská druţstva, samostatně hospodařící rolníci a ostatní distributoři v zemědělském odvětví, koncoví zákazníci zahrádkáři. 4.4.1 Komunikační strategie podniku Zaměstnanecké benefity a dárkové předměty Podnik AGROSPOL Czech, s.r.o. si velmi dobře uvědomuje své přednosti v interní marketingové komunikaci. Jeho zaměstnanci jsou informováni o vizích a cílech podniku, jsou ztotoţněni s firemní kulturou, podnik jim poskytuje vedle základních benefitů 17 i další ve formě příspěvku na dovolenou nebo organizuje čtyřdenní lázeňský pobyt pro zaměstnance na pozicích účetní a řidič. Při pořádání polních pokusů nabízí firma vzorky přípravků a zájemcům rozdává dárkové předměty 18 s logem společnosti. Dále poskytuje 17 Základní benefit = automobil, mobilní telefon, plně hrazený, příspěvek na důchodové pojištění, finanční prémie k významným ţivotním jubileím nebo vánoční firemní setkání. 18 Tuţka, psací blok, spací pytel, stan, tričko, mikina, bunda, atd. s logem společnosti.

Marketingový mix 4P 51 dárkové předměty při pořádání firemních akcí, na maturitní plesy nebo jako ceny do dětských soutěţí, které současně sponzoruje. Osobní přístup Prodej a uzavírání smluv se děje prostřednictvím obchodních zástupců, osobní přístup kaţdého zástupce k zákazníkovi je velmi individuální a profesně velmi úzký. Osobní přístup je v zemědělském sektoru významný především ve smyslu dokonalé znalosti poţadavků a přání jednotlivých zákazníků a přímého kontaktu a rychlého spojení se se svým obchodním zástupcem a perfektní znalosti prostředí, ve kterém se zákazník pohybuje. Letáky, katalogy a internetové stránky Komunikační strategií, kterou podnik volí, je strategie tlaku, jejímţ vyuţitím přímo komunikuje se svým zákazníkem v rámci osobního prodeje. Společnost si je vědoma, ţe při propagaci se musí zaměřit na své cílové zákazníky, tedy zemědělská druţstva, samostatně hospodařící rolníky a také na ostatní distributory v zemědělském odvětví. Pro podnik není relevantní reklama v televizi, rozhlase, tisku nebo další druhy outdoorové reklamy, jako jsou billboardy nebo vývěsné štíty. Jeho propagace probíhá v rámci výstavních akcí a veletrhů, kterých se podnik kaţdoročně účastní. Pro lepší informovanost svých zákazníků pouţívá letáky a katalogy s přípravky na ochranu rostlin v příloze D s podrobným popisem jednotlivých přípravků od výrobců. Dále podnik aktivně spravuje své internetové stránky v příloze E, kde jsou zveřejněny veškeré kontakty na obchodní zástupce, seznam skladů, kompletní výčet všech produktů a moţnost nákupu přípravků na e-shopu podniku.

Marketingový mix 4P 52 Školení, semináře, demonstrační pokusy Především v průběhu zimních měsíců, tedy mimo sezónu, probíhají odborná školení a informativní semináře organizované společností AGROSPOL Czech, s.r.o., kde jsou zákazníci seznamováni jak s novinkami na trhu, tak s pouţitím stávajících produktů. Během vegetačního období se pořádají polní a demonstrační pokusy, na kterých je názorně ukázána funkce a účinky konkrétních přípravků na ochranu rostlin. 4.4.2 Způsoby komunikace Jednotná vizuální koncepce Jednotná vizuální koncepce společnosti má potenciál ve schopnosti dát zákazníkovi zřetelně najevo o jakou společnost se jedná bez moţnosti její záměny s konkurencí a díky jejímu pouţití na dopravních prostředcích můţe být sdělení spatřeno zákazníkem vícekrát po celé ČR. Firma se na trhu prezentuje jednotným logem a firemním názvem společnosti. V názvu je dominantní první slovo, které zároveň jednoznačně určuje zaměření společnosti na činnost v agronomii, název je doprovázen sloganem Odborník na poli agrochemie. Tímto dává podnik jasně najevo náplň své práce a signál pro všechny zákazníky. Podnik pouţívá červenou nebo bílou barvu, jako jednotnou vizuální marketingovou prezentaci na svých automobilech, tranzitech, přívěsech a nákladních autech doplněné logem společnosti, viz příloha C. Internetová komunikace V posledních letech se stala online marketingová komunikace vyhledávaným způsobem dorozumívání se podniku se svým zákazníkem a naopak. Společnost nabízí v této oblasti komunikace pouze moţnost vyzkoušet Znalostní databázi na internetových stránkách nebo přímo kontaktovat jednotlivá pracoviště na uvedených telefonních číslech. 4.4.3 Získání a udrţení si klíčových zákazníků Jedním ze základních kamenů je udrţení si dobrých vztahů se svými současnými obchodními partnery. Společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. vyuţívá různé benefity a odměňování svých významných klientů. Například podnik pro takové klienty zajišťuje kulturní akce, divadelní představení, neformální večeře s manţelkami, pro partnery, kteří

Marketingový mix 4P 53 jsou vášnivými myslivci, pořádá podnik soutěţe ve střelbě, hony a podobné aktivity. Uţitkem pro klíčové zákazníky je: úspora času, protoţe nemusí hledat nového spolehlivého dodavatele, exkluzivní získání novinek na trhu, protoţe podnik AGROPSOL Czech, s.r.o. zastupuje veškeré výrobce na českém trhu. V oblasti získávání nových zákazníků hraje významnou roli především osobní přístup ke kaţdému partnerovi a osobní sympatie k obchodnímu zástupci. Mezi další způsoby získání nových zákazníků patří poskytování obchodních slev, finančních bonusů a dalších benefitů.

Marketingový mix 4C 54 5 MARKETINGOVÝ MIX 4C Marketingový mix 4C je novější přístup k marketingovému mixu. V tomto případě jde o marketingový mix z pohledu zákazníka. Základní tezí této metody je nejprve se zaměřit na potřeby zákazníka a teprve poté na potřeby podniku. Marketingový mix 4C se skládá ze sloţek: customer solution, customer cost, convenience a communication 19 (Managementmania, 2013). 5.1 Řešení potřeb zákazníka (Customer solution) Klíčovým prvkem v současném novém marketingovém prostředí je zákazník a řešení jeho potřeb. Současný zákazník uţ zcela přesně ví, jaký přípravek chce, jak má vypadat, jaké má mít vlastnosti a kolik má stát. Je nutné znát hodnotu, kterou má produkt pro zákazníka a uţitky s tím spojené (Zikmund, 2010). Osobní vztah ke kaţdému zákazníkovi, který realizuje společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. prostřednictvím svých obchodních zástupců umoţňuje podniku přímo komunikovat se svými zákazníky, znát přesně jejich poţadavky a nabízet moţnost rychlého řešení vyskytnutého problému na značně úzké úrovni spolupráce, coţ je povaţováno za významnou konkurenční výhodu. Stejně tak schopnost rychlého se přizpůsobení novým poţadavkům trhu je pro podnik značnou výhodou na rozdíl od velkých konkurenčních společností, které nejsou tak flexibilní a jejich přizpůsobivost brzdí další aktivity, kterým se věnují 20. Podnik si v oblasti řešení potřeb zákazníka zakládá na snadné komunikaci se svými obchodními partnery, poskytnutí rychlého řešení problému a v neposlední řadě zajištění bezproblémové dodávky všech přípravků na ochranu rostlin. 5.1.1 Individuální přístup Individuální přístup společnosti ke kaţdé zakázce a současně obchodnímu partnerovi vede, zvláště na trhu B2B, k realizaci modifikovaných opakovaných nákupů. Tím má podnik zajištěný dlouhodobý příjem s přibliţně stejným objemem odebraných přípravků, se kterými můţe kalkulovat při sestavování finančních plánů pro následující sezónní období a v otázkách budoucího rozvoje. 19 customer solution = řešení potřeb zákazníka, customer cost = výdaje zákazníka, convenience = dostupnost řešení a communication = komunikace 20 Vývoj a výzkum nových přípravků na ochranu rostlin, omezené portfolio přípravků na ochranu rostlin a centrální řízení podniku.

Marketingový mix 4C 55 Uţitek, který z individuálního přístupu zákazníkovi plyne, je v podobě osobního přístupu k zákazníkovi. Obchodní zástupce zná přesně jeho potřeby a je schopen na začátku sezóny nabídnout sestavu přípravků na ochranu rostlin, které zákazník bude pro svoje podnikání potřebovat. Seznámí ho s novinkami na trhu a zajistí demonstrační pokusy přímo na polích svého zákazníka, kde si můţe přípravky za zlevněnou cenu vyzkoušet. Individuální přístup a dokonalá znalost prostředí je v tomto případě tzv. k nezaplacení a podporuje i dobrou budoucí spolupráci. 5.1.2 Široké portfolio přípravků na ochranu rostlin Společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. koncentruje ve svém obchodním portfoliu téměř všechny přípravky na ochranu rostlin, které se na trhu vyskytují. Podnik tímto nabízí svému zákazníkovi uţitek ve smyslu moţnosti nabídnout jakýkoliv přípravek na kteroukoliv pěstovanou plodinu v jakémkoli ročním období. Díky své velikosti a zastoupení všech přípravků můţe spotřebiteli doporučit to nejlepší, protoţe není vázán prodaným mnoţstvím konkrétního přípravku nebo výhradním zastoupením. 5.1.3 Odborné poradenství s přípravky na ochranu rostlin Společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. svým obchodním partnerům podnikajícím v zemědělství poskytuje odborné poradenství a konzultace v oblasti pouţití, doporučené mísitelnosti s jinými přípravky, termínu aplikace a dávkování přípravku na ochranu rostlin. Poradenská činnost jak v oblasti ochrany rostlin, tak i v oblasti odbytu zemědělských komodit je velmi významnou součástí celé sluţby poskytované zákazníkovi. Uţitek zákazníkovi z odborného poradenství plyne například v případě vyskytnutí se problému nebo zjištění dodatečných informací o produktu. Zákazník kontaktuje přímo obchodního zástupce a vše tedy řeší zákazník přímo se svým obchodním parterem. Podnik organizuje také polní dny, na kterých demonstruje účinky přípravků. Ve vztahu ke konečnému spotřebiteli, kterým je fyzická osoba (zahrádkář), pomáhá podnik zákazníkovi zorientovat se v široké nabídce přípravků a doporučit ten nejlepší pro danou oblast a pěstovanou plodinu. Přidaná hodnota tkví v ulehčení rozhodovacího procesu zákazníka a ušetření jeho finančních nákladů.

Marketingový mix 4C 56 5.2 Výdaje zákazníka (Customer cost) Současný marketing se místo na stanovení základní ceny musí zaměřit na zjištění tzv. TCO 21 - celkové náklady vlastnictví produktu. (Zikmund 2010) Celkové náklady spojené s nákupem produktu jsou velmi důleţitým faktorem, který nákup ovlivní a vedou zákazníka k rozhodnutí, zda získaný statek má adekvátní hodnotu nebo nikoliv (Boučková a kol 2003). Cenová politika společnosti AGROPSOL Czech, s.r.o. je závislá na doporučené ceně od výrobce a od ní se zcela odvíjí. Cena je poté upravena jen částečně a vţdy souvisí s aktuální sezónní cenovou politikou. Faktor ceny hraje v rozhodování zákazníka významnou roli. I přesto, ţe podnik se ceny přípravků na ochranu rostlin snaţí co nejvíce přiblíţit doporučené ceně výrobce, můţe mít převáţně konečný spotřebitel pocit, ţe cena přípravků je příliš vysoká, a to i v případě kvalitního přípravku. Proto dochází k riziku nákupu levnějších přípravků na ochranu rostlin, např. na trţnicích, kde ale spotřebitel dostane nekvalitní přípravky a mnohdy jen obarvenou vodu. Tím se zvyšují jeho náklady, nedosáhne kýţeného pěstitelského výsledku a ztrácí důvěru i v ostatní přípravky. Naopak pokud se konečný spotřebitel nebo zákazník obrátí na specializovanou firmu s kvalitními přípravky, mohou mezi jeho náklady patřit pouze vynaloţený čas na nákup a finanční obnos za konkrétní přípravek. Ve srovnání s těmito náklady získá odborné poradenství jak s přípravky zacházet, jak je správně dávkovat, jak často postřik opakovat. Součástí kvalitního přípravku je příbalový leták s certifikační známkou, která dává spotřebiteli či zákazníkovi jistotu pravosti všech účinných látek obsaţených v přípravku a při správném pouţití garantuje poţadovaný efekt a ve svém důsledku i očekávanou pěstitelskou úrodu. 5.3 Dostupnost řešení (Convenience) Dostupnost, komfort, řešení, to jsou základní parametry třetího C (Convenience), které jsou odlišné od původního P (Place). Pro současného zákazníka je podstatný jednoduchý způsob, jak se o produktu dozvědět, získat co nejvíce informací anebo snadné a bezproblémové doručení produktu na zákazníkem zvolené místo. 21 Total cost of Ownership.

Marketingový mix 4C 57 Společnost AGROPSOL Czech, s.r.o. v tomto směru zajišťuje obchodní zastoupení v rámci celých Čech a Moravy. Obchodní zástupce je v úzkém kontaktu se zákazníkem a nabízí mu veškeré dostupné informace o přípravcích. V případě zájmu konečného spotřebitele (zahrádkáře) spravuje podnik vlastní e-shop, viz příloha E, kde jsou nabízeny všechny produkty společnosti s podrobným popisem účinku a konečnou cenou. Dále má společnost na svých internetových stránkách zveřejněnou infolinku s podpůrnou funkcí, kde je připraven odborník, který je schopný poskytnout informace, které souvisejí s přípravky na ochranu rostlin, hnojiv a osiv. V praxi tato sluţba probíhá tak, ţe spotřebitel má moţnost nalézt odkaz na internetových stránkách společnosti, telefonicky ji kontaktovat a nechat si poradit s výběrem a aplikací přípravku. Tento druh sluţby vyuţívají převáţně koneční spotřebitelé, kteří v zemědělství nepodnikají, tzv. zahrádkáři. Také tato poradenská činnost je poskytována společností zcela zdarma. Doprava přípravků ke konečnému spotřebiteli Přípravky na ochranu rostlin jsou distribuovány přímo od výrobce ke konečnému spotřebiteli vlastní automobilovou dopravu, kterou podnik vyuţívá pro všechny své zákazníky po celé České republice. Pro obchodního partnera to přestavuje důleţitý benefit a značný uţitek, neboť nedisponuje vlastními dopravními prostředky, které jsou určeny pro přepravu přípravků s rizikovým charakterem a jejich zajištění je značně komplikované. 5.4 Komunikace (Communications) Poslední C (Communications) vytvořeno z dřívějšího P (Promotion) má v současném marketingovém světě značný význam, protoţe oboustranný proces mezi obchodními partnery a samotná komunikace se stává více důleţitou. 5.4.1 Komunikační proces Komunikační proces spočívá v přenosu sdělení od odesílatele k příjemci, tedy mezi kupujícím a prodávajícím. Dále můţe komunikační proces probíhat směrem k zaměstnancům, obchodním partnerům nebo profesní asociaci.

Marketingový mix 4C 58 Základní model komunikačního procesu se skládá z osmi prvků: zdroj komunikace, zakódování, sdělení, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šumy. 22 (Přikrylová, Jahodová, 2010, upraveno) Pokud bude komunikační proces správně vyuţit, dojde k jasnému předání sdělení a mohou být vynechána zbytečná opakování a několikanásobné vysvětlování. Podnik realizuje interní komunikaci směrem ke svým zaměstnancům přímo díky modelu zpětné vazby, konáním pravidelných kaţdotýdenních porad managementu a absolvováním odborných školení přímo od výrobců při uvedení nového přípravku na trh. Externí komunikace se zákazníkem, obchodními partnery a státními institucemi je prováděna v osobní rovině s obchodními zástupci, managementem společnosti nebo prostřednictvím zákaznických telefonních linek. 5.4.2 Oboustranná komunikační média Společnost AGROSPOL Czech vyuţívá jako oboustranná komunikační média nejčastěji: počítačovou síť vlastní internetové stránky a vlastní e-shop. Jako další komunikační prostředky se vyuţívají neperiodické publikace v podobě letáků a katalogů s přípravky na ochranu rostlin, vizuální produkce prostřednictvím jednotné vizuální koncepce na vlastních automobilech a tranzitech a v neposlední řadě série propagačních předmětů s logem společnosti. Díky těmto prostředkům komunikace můţe podnik předat veškeré informace o svých produktech, nabízených sluţbách a dát zákazníkovi najevo ideologii podniku a svůj zájem o něj. 22 Rušící prvek v komunikačním procesu, který můţe být zapříčiněn ze strany účastníků procesu, tak i vnějšími faktory (nadměrný hluk, výpadek spojení atd.).

Marketingový mix 4C 59 5.4.3 Zpětná vazba od zákazníka Zpětná vazba je pro podnik významná z hlediska získávání různých zdrojů a informací o spokojenosti zákazníků s poskytovanými sluţbami o spokojenosti s šířkou a hloubkou podnikového portfolia. Zákazník se naopak můţe tímto způsobem snadněji dostat do kontaktu s novinkami pro novou sezónu, které výrobci nabízí. Mezi způsoby, jak podnik získává zpětnou vazbu od zákazníků, patří: veletrhy, semináře a školení pořádané podnikem, polní a demonstrační pokusy, osobní prodej přímý kontakt se zákazníkem prostřednictvím obchodních zástupců.

SWOT analýza 60 6 SWOT ANALÝZA SWOT analýza je všestrannou analytickou metodou, která hodnotí vnější (silné a slabé stránky) a vnitřní (příleţitosti a hrozby) faktory úspěšnosti podniku nebo ji lze vypracovat pro konkrétní cíl, např. zavedení nového produktu. Zkratka SWOT je sloţenina názvů jednotlivých sloţek: strengths, weaknesses, opportunities a threats. 23 SWOT analýza poskytuje vyváţený časový pohled na minulost, současnost a budoucnost analyzovaného objektu a pomáhá při tvorbě strategií budoucího chování společnosti. Klíčový význam má pro určení silných a slabých stránek podniku a zásadních rozpoznání příleţitostí a hrozeb z vnějšího prostředí podniku. V praxi je jednou z nejpouţívanějších technik, především díky své schopnosti poskytování přehledné zpětné vazby identifikovaných jevů a jejich přiřazování mezi skupinami podle aktuálního vývoje. (Managementmania.com, 2013) Umoţňuje přehledně formulovat strategické vize prostřednictvím rozvoje silných stránek, odstraněním slabých stánek, vyuţitím budoucích příleţitostí a vyhnutím se hrozbám. Je třeba zvážit jedinečné schopnosti ve formě silných stránek a umět je ve vztahu k příležitostem využít. Průběžně je třeba rozvíjet silné stránky a snažit se eliminovat slabiny, což je předpoklad minimalizace hrozeb a maximalizace využití potencionálních příležitosti. (Horáková, 2000, s. 42) Tabulka 13: SWOT analýza podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 23 Silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby.

SWOT analýza 61 Zhodnocení užitých nástrojů marketingu Podle názoru autorky jsou marketingové nástroje, které společnost pouţívá ke svému podnikání, navrţeny a začleněny do fungování podniku dobře s důrazem na komfort zákazníků a dosaţení vysoké konkurenceschopnosti společnosti. Podnik zajišťuje v rámci distribuce dopravu vlastní silniční nákladní dopravou, coţ představuje velkou konkurenční výhodu. Odštěpné závody a sklady jsou strategicky rozmístěné po ČR a obchodní zástupci na velmi vysoké úrovni tvoří jednu z nejdůleţitějších sloţek obchodního řetězce. Cenu přípravků tvoří společnost na základě doporučené ceny od výrobce a je vyuţita dokonalá znalost zákazníků a prostředí, ve kterém je přípravek pouţívaný. Marţe, která je předpokládaná v rámci doporučené ceny pokrývá vzniklé náklady firmy a cena s vyšší marţí, ale i poskytovanými slevami zákazníkům zůstává stále konkurenceschopná. V neposlední řadě externí a interní komunikace podniku je velmi dobře realizována formou zaměstnaneckých benefitů, dárkových předmětů s logem společnosti a outdoorové reklamy. Významný je osobní přístup obchodních zástupců a poskytování letáků a katalogů přípravků. Podnik pořádá pro své zaměstnance pravidelná školení a svým zákazníkům nabízí odborné semináře a demonstrační pokusy. Také internetové stránky a stránky e-shopu jsou podle názoru autorky zpracovány velmi kvalitně, upřednostňují pohodlné vyhledávání všech produktů v oblasti agrochemie, jsou rozděleny do smysluplných a přehledných sekcí a skupin, poskytují dostatečné informace o jednotlivých přípravcích, o dostupnosti produktu 24 a jasně definují cenu včetně 21 % DPH. Součástí stránek je i Znalostní databáze s vysvětlením všech odborných pojmů. 24 Skladem, dočasně vyprodáno, zboţí není skladem.

Moţné návrhy zlepšení 62 7 MOŢNÉ NÁVRHY ZLEPŠENÍ 7.1 Návrh na zlepšení internetových stránek Internet, internetové stránky, e-shop, to jsou dnes jiţ základní prostředky v komunikaci se zákazníkem. Internetové stránky a e-shop společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. poskytují svým zákazníkům a obchodním partnerům snadnou orientaci na stránkách, příjemný design, dostatek informací o všech nabízených produktech, telefonní kontakty a adresy svých obchodních zástupců a další. Autorka práce by doporučila rozšířit nabídku o sekci Často kladené dotazy (FAQ 25 ), kdy by zaměstnanci společnosti shromaţďovali dotazy a odpovědi by byly zveřejněny vedle jiţ uţívané sekce Znalostní databáze. Tato činnost by se mohla z důvodu moţné pracovní vytíţenosti provádět v posezónní době a v sezóně by se prováděly jen nutné úpravy a doplnění. Dalším moţným vyuţitím internetových stránek, jako komunikačního prostředku se zákazníky podniku, by mohlo být vytvoření sekce Aktuality, kde by se pravidelně v průběhu roku vkládaly novinky z oblasti agrochemie, datum a místo pořádaných podnikových akcí, veletrhů, aktuální informace o demonstračních pokusech pořádaných podnikem nebo výrobcem a další místa, kde a kdy navštívit jiné polní dny atd. Posledním návrhem v této oblasti je navrţení podnikového Intranetu. Intranet je v současné době moderním komunikátorem ve všech větších společnostech a přístup do něj mají pouze autorizované osoby. Podnik by jej mohl vyuţívat pro videokonference, v komunikaci s geograficky vzdálenými pobočkami a obchodními zástupci, prostřednictvím intranetu by se mohli školit zaměstnanci v místě svého pracoviště a velkou úsporou by mohla být distribuce interních materiálů. Jednotlivé sekce by si podnik nechal vytvořit od designérů webových stránek a náklady by se měly pohybovat v rozmezí 15.000 25.000 Kč (Aceit.cz, 2013). Správa internetových stránek by pak byla ponechána v kompetenci podniku. Cíle Cílem navrţeného zlepšení je dosáhnout rychlejší a jednodušší informovanosti a komunikace se zaměstnanci, zákazníky i konečnými spotřebiteli prostřednictvím tří 25 Frequently Asked Questions.

Moţné návrhy zlepšení 63 navrţených sekcí FAQ, Aktuality a podnikového Intranetu. Navrhované zlepšení přispěje k lepší dostupnosti odpovědí na často kladené otázky konečných spotřebitelů bez nutnosti telefonického nebo mailového spojení s odborníkem podniku (měřeno počtem poloţených otázek od zákazníků a návštěvností sekce), přispěje k větší informovanosti zákazníků o pořádaných akcích, novinkách a ukázkových dnech (měřeno počtem přihlášek na akce pořádané podnikem a počtem reakcí na stránkách), také pomůţe zaměstnancům podniku v rychlejší komunikaci mezi jednotlivými odštěpnými závody a vyuţití moţnosti školení (měřeno zpětnou vazbou školených zaměstnanců a počtem uskutečněných videokonferencí za tři měsíce). Všechny dotčené skupiny se mohou s novým systémem předávání informací velice snadno seznámit na internetových stránkách podniku a realizace by probíhala současně s pouţíváním e- shopu a webových stránek. Návrh zlepšení můţe být uveden v praxi začátkem července 2014 a jeho zkušební doba by měla trvat maximálně čtyři měsíce. Přínos návrhu Zkvalitnění informovanosti konečných zákazníků o produktech. Zkvalitnění informovanosti obchodních partnerů o pořádaných akcích. Zlepšení informovanosti a propojenosti zaměstnanců podniku. Rozšíření pracovní náplně vybraných zaměstnanců v posezónním období. Handicap návrhu Potřeba zajistit poţadovanou ochranu firemních informací. Potřeba zajistit ochranu osobních údajů zákazníků. Časová náročnost správy sekcí Aktuality a FAQ. 7.2 Návrh na pouţití direct e-mailu Direct e-mailing je jednou z metod direct marketingu a jedná se o cílené poslání informačních sdělení vybraným skupinám zákazníků. Podnik by mohl direct e-mailing vyuţívat především směrem k fyzickým osobám, které v agronomii nepodnikají (zahrádkáři) a získat i zpětnou vazbu od svého zákazníka. Vţdy na začátku, v průběhu a na konci sezóny by byl zákazník informován o produktech ze sekcí Dům a Zahrada pro dané roční období, novinkách pro daný rok, zvýhodněných cenách, akčních balíčcích a dalších nabídkách. Zákazník, který by vyuţil moţnosti nakupovat přípravky na jiţ

Moţné návrhy zlepšení 64 provozovaných stránkách e-shopu podniku, by v případě své registraci, která je zcela dobrovolná, získal jednorázovou slevu na první objednávku ve výši 5%. Tím by podnik získal relevantní informace o zákazníkovi a zároveň souhlas se zasíláním direct e-mailu. Na základě informací, které zákazník uvede v rámci registrace, by jej podnik mohl zařadit do jednotlivých skupin, a tak lépe zacílit na jeho potřeby a směřovat direct e- mail přesně na tělo zákazníka. Obrázek 10: Konkrétní příklad direct e-mailu konečnému spotřebiteli Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2014 Cíle Cílem zavedení direct e-mailu pro konečného spotřebitele je udrţení pravidelného kontaktu a vytvoření pevnější vazby mezi oběma subjekty. Návrh přispěje k přesnějšímu zacílení na jednotlivé skupiny a pomůţe podniku vytvořit konkrétní a zajímavou nabídku pro konečného spotřebitele. Návrh je realizovatelný díky menší pracovní aktivitě v posezónním čase, kdy by se vybraní zaměstnanci mohli věnovat více přípravě na novou sezónu za stejně placenou pracovní dobu a mzdové náklady by se tím

Moţné návrhy zlepšení 65 nezvýšily. Celý projekt by mohl být připraven v mezisezóně a zahájen na začátku nové sezóny. Přínos návrhu Pravidelná informovanost o produktech. Přímé zacílení na konkrétního konečného spotřebitele. Zpětná vazba zákazník si vytvoří s podnikem vztah, ví kam se obrátit. Šetření finančních nákladů nízké náklady na realizaci. Šetření času hromadná korespondence. Handicap návrhu Časové náklady příprava informačních sdělení, nabídek, tvorba akčních balíčků. Nutný souhlas klienta s touto sluţbou pouze v případě registrace, upraveno zákonem 26. Negativní vnímání tohoto nástroje ze strany spotřebitele. 7.3 Návrh na zlepšení distribuce Vzhledem k tomu, ţe podnik realizuje veškerou svou přímou prodejní činnost konečnému spotřebiteli v rámci skladovacích prostor v oblastech Zhůř (Plzeňský kraj), Jaroměř (Královehradecký kraj) a Humpolec (kraj Vysočina), navrhuje autorka zřízení dvou nových samostatných odštěpných závodů s vybudováním kamenných obchodů v nezajištěných lokalitách Ústí nad Labem (Ústecký kraj) v oblasti Čech a Zlín (Zlínský kraj), viz příloha F. Ústí nad Labem má blízko k hlavnímu městu Praze a jejímu okolí, kde v současně době roste mnoho satelitních domů se zahradami a poţadovanými golfovými trávníky. Město Zlín bylo zvoleno z důvodu moţného vstupu do oblasti Zlínského kraje, kde nyní společnost nemá ţádné obchodní zastoupení, a autorka si myslí, ţe by zde mohl podnik získat nové konečné zákazníky. Cíle Cílem navrţeného zlepšení je dostat sortiment podniku do nových lokalit, především do oblasti Zlínského kraje. Návrh přiblíţí podnik a jeho přípravky blíţe ke konečnému 26 Zákon č. 101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů.

Moţné návrhy zlepšení 66 spotřebiteli a potenciálním novým zákazníkům (měřeno výší výnosů z jednotlivých lokalit). Celkové jednorázové náklady na vybudování dvou nových odštěpných závodů v oblasti Ústí nad Labem a Zlínském kraji jsou vyjádřeny v tabulce 15 a celkové měsíční náklady jsou vyčísleny v tabulce č. 16. Tabulka 14: Celkové jednorázové náklady Poloţka Počet Náklad (v Kč) Vybavení kanceláří (2 kanceláře) 2 40 000 Vybavení skladu (včetně pracovního místa pro skladníka) 2 60 000 CELKEM 200 000 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2014 Tabulka 15: Celkové měsíční náklady Poloţka Počet Náklad (v Kč) Obchodní zástupce 3 25 910 Administrativní pracovník 2 19 432 Skladník 2 16 722 Pronájem prostoru (350 m 2 ) v Ústí nad Labem 1 21 000 27 Pronájem prostoru (342 m 2 ) ve Zlínském kraji 1 9 900 28 CELKEM 180 938 Zdroj: vlastní zpracování autorky dle mzdových podkladů společnosti, 2014 Celý návrh by měl být uveden v praxi na začátku září 2014 postupným zbudováním kamenného obchodu a zásobením skladů. Celková doba příprav by se měla pohybovat v rozmezí jednoho roku. Tento návrh úzce souvisí i s posílením personálních zdrojů, tedy navýšení počtu obchodních zástupců nejvýše o tři, kteří by spadali pod autorkou navrhované nově zbudované odštěpné závody v Ústí nad Labem a ve Zlíně, kde zatím společnost nevyvíjí ţádné podnikatelské aktivity. Oba odštěpné závody by jako předmět podnikání měly 27 Zdroj: Domybytypozemky.cz, 2014 28 Zdroj: Netrealit.cz, 2014

Moţné návrhy zlepšení 67 specializovaný maloobchod, poskytování sluţeb pro zemědělství a zahradnictví, silniční motorovou nákladní dopravu a skladování zboţí. Přínos návrhu Zlepšení dostupnosti konečného spotřebitele k produktům podniku. Proniknutí do oblastí, kde podnik nemá obchodní zastoupení. Úspora za dopravu produkty budou ve velkém skladovány v nové lokalitě. Lepší dostupnost pro stávající konečné spotřebitele úspora času. Handicap návrhu Navýšení fixních nákladů na pořízení / pronájem prostor, energie. Navýšení mzdových nákladů. Nevytíţenost kamenných obchodů mimo sezónu. 7.4 Návrh na posílení personálních zdrojů V současné době je podnik řízený oběma vlastníky a úzkým managementem. Problém, který prostupuje celou společnost, je stárnutí. Management firmy má vysoký věkový průměr 59,33 29 roku. Tento faktor je rizikovým zvláště pro zaměstnance podniku a dlouhodobé obchodní partnery z důvodu moţného budoucího prodeje podniku. Proto autorka navrhuje včasné a na počátku jen částečné převedení pravomocí a zaučení nových nástupců, kteří se postarají o prosperitu podniku, kterou současní majitelé nastavili a po celých 20 let dokázali udrţet. Cíle Návrh na personální posílení si klade za cíl zajistit budoucí chod podniku a vytvořit systém větší zastupitelnosti vybraných funkcí. Personální nábor obchodních zástupců by mohl být svěřen regionální personální agentuře a posouzení schopností jednotlivých kandidátů a konečný výběr nového managementu by autorka ponechala současným majitelům. Návrh by mohl být měřen počtem uchazečů a s realizací by se mělo začít po řádném zváţení všech moţností a návrhů začátkem března 2015. 29 (65 + 63 + 51) / 3 = 59,33 roku, vlastní výpočet

Moţné návrhy zlepšení 68 Přínos návrhu Vyškolení mladých nástupců vedení. Přenesení zodpovědnosti. Moţný příliv čerstvých a moderních nápadů. Zajištění budoucnosti podniku. Handicap návrhu Růst mzdových nákladů. Personální náklady nábor nových zaměstnanců. Nutnost zaškolení. Potřeba vést nutnou administrativu. 7.5 Finanční akvizice konkurenční společnosti Jedním z klíčových cílů společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. je vlastní růst a zvyšování obchodního podílu na trhu s přípravky na ochranu rostlin. Vzhledem k tomu, ţe daný trh je jiţ zcela rozdělen, jak jiţ bylo popsáno, nemůţe podnik svůj cíl naplnit cestou organického (interního) růstu 30. Moţnosti, jak podnik můţe externě růst, jsou dvě, fúze nebo akvizice. Fúze představuje splynutí dvou podnikatelských subjektu v jediný. Můţe dojít k zániku všech podniků a vzniku nového nebo jeden podnik existuje stále a druhý do něj vplyne. Naopak v případě akvizice jde o nákup cílové společnosti a kompletní převzetí všech jejích aktiv. Podnik by v tomto případě měl zvolit horizontální typ akvizice, kdy jde o spojení dvou firem ze stejného oboru podnikání, nejčastěji vlastních konkurentů (Fotr, Vacík, Souček 2012 s. 259-261). V případě podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. by se jednalo o formu akvizice jiné obchodní společnosti, druhou moţností externího růstu podniku by byla akvizice výrobního podniku s přípravky na ochranu rostlin. 30 Podnik roste díky investiční výstavbě, tedy rozšiřuje svoje aktiva výstavbou nových budov, rozšiřováním stávajících prostor atd. Nevýhodou je pomalý růst.

Moţné návrhy zlepšení 69 Obrázek 11: Akvizice konkurenčního podniku Před akvizicí Po akvizici Podnik A Podnik B Podnik A A převzalo B Podnik A nabízí soukromě / veřejně odkup podniku B Podnik B nabídku akceptuje Zdroj: Synek 2007, upraveno autorkou Společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. má k vyuţití těchto metod ty nejlepší předpoklady. V úvahu se musí brát její finanční nezávislost, dlouholetá zkušenost na trhu a zařazení mezi čtyři největší společnosti obchodující na trhu s přípravky na ochranu rostlin. Vedle samotného růstu hodnoty společnosti vidí autorka v tomto kroku i další motivy, které mohou podnik posunout dál. Mezi největší patří růst obchodního podílu na trhu a zvýšení trţní síly a tím eliminace nebezpečí ze strany největšího konkurenta Agrofert Holding, a.s. Další motivy, které jsou podle autorky pro podnik důleţité, jsou zhodnocení volných finančních prostředků, rozšíření obchodních aktivit a expanze společnosti na další území v rámci České republiky Zlínského kraje, kde v současné době podnik nemá ţádné obchodní zastoupení. Vhodný podnik pro převzetí Po důkladném prostudování distribučních konkurentů společnosti a jejich pozic na trhu a výrobních podniků s přípravky na ochranu rostlin došla autorka k názoru, ţe moţnost koupit výrobní podnik je z hlediska finanční náročnosti provozu, plnění technických norem a norem na ochranu ţivotního prostředí v současné době ekonomicky nevýhodné a pro podnik nevhodná investice. Naopak moţnost akvizice distribuční společnosti vyznívá perspektivně. Jako nejlepší kandidát pro akvizice ze strany společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. se jeví podnik TRACHEM. Podnik se sídlem v Praze 5 byl zaloţen v roce 1997 a základní kapitál činí 100 000 Kč. Je zastupován pouze jedním jednatelem a předmětem jeho podnikání je zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu a sluţeb, koupi zboţí za účelem jeho dalšího prodeje, nákupu a prodeje organických a anorganických chemických produktů, vyjma nebezpečných.

Moţné návrhy zlepšení 70 Cíle Cílem navrhovaného zlepšení je zvýšení trţního podílu společnosti o 10 % (měřeno výší zisku a obratu). Cena, za kterou je společnost AGROSPOL Czech, s.r.o. ochotna podnik TRACHEM koupit, by se měla pohybovat kolem 10 milionů korun, nákup by byl financovaný prostřednictvím úvěru u vybrané banky. Vzhledem k velmi dobré finanční situaci podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. autorka neočekává ze strany banky ţádný problém s poskytnutím úvěru. Realizace nákupu a celkové převzetí společnosti by měli probíhat nejdéle 18 měsíců a do časové realizace je zahrnutý veškerý čas věnovaný tomuto obchodu jednání, převod majetku, personální změny, začlenění do struktury podniku AGROSPOL Czech, s.r.o. a další. Přínos návrhu Získání nových 10 % obchodního podílu na trhu s přípravky na ochranu rostlin a tím zvýšení vlastního obchodního podílu na 30 %. Předpokládaný nárůst hospodářské výsledku podniku v jednotlivých letech je 10 411 500 Kč. Získání nových zákazníků. Autorka očekává nárůst o 8 12 stálých zákazníků a 200 250 konečných spotřebitelů. Moţnost výstavby nových skladovacích prostor - rozšíření kapacity. Skladovací kapacita by se měla rozšířit o 800 1 000 m 2. Získání lepší nákupní ceny přípravků od výrobců. Moţnost poskytnou větší bonusy a slevy dosavadním zákazníkům. Moţnost proniknout do zemědělských oblastí Zlínského kraje. Handicap návrhu Snaha přebíraného podniku udrţet pozice nejvyšších manaţerů. Moţné pozitivní hledisko ve smyslu zajištění budoucího vedení společnosti AGROPSL Czech. Snaha udrţení částečné nezávislosti přebíraného společnosti. Finanční riziko - problém s návratností investice.

Moţné návrhy zlepšení 71 7.6 Časová realizace navrţených marketingových změn Zpracování harmonogramu realizace navrţených marketingových změn. Tabulka 16: Vstupní data - Časová realizace navrţených marketingových změn ID Název navrţené změny Zahájení Dokončení Počet měsíců 1 Návrh na zlepšení internetových stránek 1. 7. 2013 31. 10. 2013 4 2 Návrh na pouţití direct e-mailu 1. 11. 2014 30. 4. 2015 6 3 Návrh na zlepšení distribuce 1. 9. 2014 30. 9. 2015 13 4a Návrh na posílení personálních zdrojů zaškolení nového vedení 1. 3. 2015 1. 1. 2017 23 4b Návrh na posílení personálních zdrojů nábor nových zaměstnanců 1. 3. 2015 31. 8. 2015 6 5 Finanční akvizice konkurenční společnosti 1. 6. 2015 30. 11. 2016 18 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013 Obrázek 12: Ganttův diagram časová realizace navrţených marketingových změn 2014 2015 2016 2017 ID 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4a 4b 5 Zdroj: vlastní zpracování autorky, 2013

Závěr 72 ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo analyzovat marketingovou strategii společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o., pomocí podrobných analýz identifikovat prostředí podniku, konkurence a dalších faktorů a navrhnout marketingová zlepšení, která by podnik mohl vyuţít pro svůj budoucí rozvoj. Po zpracování teoretického základu pro práci, byla podrobně popsána firma, její historie, cíle, vize, organizační struktura a současné postavení na trhu s přípravky na ochranu rostlin. Dále byla zpracována finanční analýza, která poskytla základní informace o celkové ekonomické situaci podniku. Bylo zjištěno, ţe podnik je finančně zdravý s vysokou likviditou, s vysokou mírou rentability, drţí si dostatečně vysoké finanční krytí a provádí politiku minimálního zadluţení. To jsou výsledky, které jsou v současné nelehké ekonomické situaci vidět jen zřídka. Dále se bakalářská práce zaměřila na zpracování analýzy marketingového mixu 4P, marketingový mix 4C a SWOT analýzu. Na základě zjištěných údajů bylo navrţeno celkem pět marketingových zlepšení v oblastí internetu, vyuţití direct e-mailu, distribuce, personálních zdrojů a zvýšení obchodního podílu společnosti na trhu s přípravky na ochranu rostlin s konkrétními kroky k jejich realizaci. Cíle práce, tedy analýza marketingového prostředí podniku a doporučení marketingových návrhů, byly tímto splněny. Autorka práce jiţ první návrh na zlepšení internetových stránek předloţila společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. a v současné době ve spolupráci s designérskou společnosti Adam & Friends, s.r.o. se pracuje na spuštění nové sekce FAQ a zavedení firemního Intranetu. Pokud by si firma vybrala a inspirovala se také dalšími z uvedených návrhů, mohlo by to přispět k jejímu dalšímu rozvoji a zvýšení konkurenceschopnosti na trhu s přípravky na ochranu rostlin.

Seznam tabulek 73 SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Základní informace o podniku AGROSPOL Czech, s.r.o.... 12 Tabulka 2: Zákazníci podnikající v zemědělství... 23 Tabulka 3: Distributoři... 23 Tabulka 4: Největší konkurenti podniku podle konkurenčních produktů a podílu na trhu s přípravky na ochranu rostlin... 27 Tabulka 5: Hodnota ukazatelů rentability v letech 2010-2013... 29 Tabulka 6: Hodnota ukazatelů likvidity v letech 2010-2013... 30 Tabulka 7: Hodnota ukazatele zadluţenosti v letech 2010 2013... 31 Tabulka 8: Hodnota ukazatelů aktivity v letech 2010-2013... 32 Tabulka 9: Hodnota ukazatele čistého pracovního kapitálu v 2010-2012... 33 Tabulka 10: Produkty s nejvyššími trţbami společnosti za rok 2013... 38 Tabulka 11: Konkrétní výpočet ceny přípravku Mustang Forte... 43 Tabulka 12: Ceny zemědělských komodit pro rok 2013... 44 Tabulka 13: SWOT analýza podniku AGROSPOL Czech, s.r.o.... 60 Tabulka 14: Celkové jednorázové náklady... 66 Tabulka 15: Celkové měsíční náklady... 66 Tabulka 16: Vstupní data - Časová realizace navrţených marketingových změn... 71

Seznam obrázků 74 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Schéma organizační struktury společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. dle oddělení a odštěpných závodů... 13 Obrázek 2: Logo a motto společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o.... 14 Obrázek 3: Porterův model pěti sil... 21 Obrázek 4: Dělení pesticidů podle určení hubení škůdce... 36 Obrázek 5: Přehled přípravků na ochranu rostlin pro zákazníky podnikající v zemědělství trhu B2B... 37 Obrázek 6: Agrochemie pro konečného spotřebitele trh B2C... 37 Obrázek 7: Nepřímá distribuční cesta... 45 Obrázek 8: Sila na rostlinnou výrobu... 47 Obrázek 9: Skladovací prostory pro přípravky na ochranu rostlin, hnojiv a osiv... 48 Obrázek 10: Konkrétní příklad direct e-mailu konečnému spotřebiteli... 64 Obrázek 11: Akvizice konkurenčního podniku... 69 Obrázek 12: Ganttův diagram časová realizace navrţených marketingových změn... 71

Seznam pouţitých zkratek 75 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK a.s. BCG B2B B2C ČR ČSN DPH FAQ ISO Kč mld. m 2 OP RVMZ ROE ROA ROS s.r.o. SWOT SZP TCQ 4P 4C Akciová společnost Bostonská matice (The Boston Consulting Group) Business to business Business to customer Česká republika Česká soustava norem Daň z přidané hodnoty Často kladené dotazy (Frequently Asked Questions) Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization) Česká koruna Miliarda Metr čtvereční Operační program rozvoje venkova a multifunkční zemědělství Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita úhrnných vloţených prostředků Rentabilita trţeb Společnost s ručením omezeným Silné, slabé stránky, příleţitosti, hrozby (strengths, weaknesses, opportunities, threats) Společná zemědělská politika Celkové náklady vlastnictví (Total cost of Ownership) product, cena, distribuce, místo (product, price, promotion, place) Řešení potřeb zákazníka, výdaje zákazníka, dostupnost řešení a komunikace (costumer solution, customer cost, convenience a communication)

Seznam pouţité literatury 76 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Bibliografie BOUČKOVÁ, Jana a kol. Marketing. Praha: C. H. Beck, 2003. ISBN 80-7179-577-1 CIMLER, Petr; ZADRAŢILOVÁ, Dana a kol. Retail management. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-167-6 DE PELSMACKER, Patric; GEUENS, Maggie; VAN DEN BERGH, Joeri. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0254-1 FOTR, Jiří; VACÍK, Emil; SOUČEK, Ivan; ŠPAČEK, Miroslav; HÁJEK, Stanislav. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. Praha: Grada Publishing, a.s., 384 s., 2012. ISBN 978-80-247-3985-4 HAVLÍČEK, Karel; KAŠÍK, Milan. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vydání. Praha: Management Press, 171 s., 2005. ISBN 80-7261-120-8 HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-7169-966-9 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing, a.s., 272 s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-8 KASAN, Jan; FIBÍROVÁ, Jana. Ceny a cenová politika. Praha: Aleko, 209 s., 1991. ISBN 80-85341-07-7KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 206 s., 2006. ISBN 80-7179-453-8 KOTLER, Philip. Marketing Management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2001. ISBN 80-247-0016-6 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing Management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 792 s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing Management. 12th edition. New Jersey: Prentice Hall, 816 s., 2005. ISBN 0131457578 PORTER, Michael. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2 PŘIKRYLOVÁ, Jana; JAHODOVÁ, Hana. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, a.s., 320 s., 2010. ISBN 978-80-247-3622-8 SOLOMON, R. Michael; MARSCHALL, W. Greg; STUART, W. Elnora. Marketing očima světových marketing manažerů. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 572 s., 2006. ISBN 80-251-1273-X

Seznam pouţité literatury 77 ŠULÁK, Milan; VACÍK, Emil. Strategické řízení v podnicích a projektech. 1. vydání. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 234 s., 2005. ISBN 80-86754-35-9SYNEK Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80- 247-1992-4 ZAMAZALOVÁ, Marcela a kol. Marketing. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 499 s., 2010. ISBN 978-80-7400-115-4 Odborné články FILÍPKOVÁ, Zuzana; PAVLÍČEK Tomáš. ČEKIA tvrdí, že situace v zemědělství je kritická. Agrární analytik nesouhlasí [online]. Rozhlas.cz, 28. 2. 2012 [cit. 5.3.2013]. Dostupné z: http://www.rozhlas.cz/zpravy/domaciekonomika/_zprava/1024742 PULKRÁBEK, Josef; CAPOUCHOVÁ Ivana. Rostlinná výroba [online]. Zemědělské komodity.cz, 2012 [cit. 11.3.2013]. Dostupné z: http://www.zemedelskekomodity.cz/index.php/rostlinna-vyroba-menu SOUKUP, Jan. Správná praxe v ochraně rostlin a bezpečné zacházení s přípravky. Formulace přípravků [online]. Etext.cz, 2013 [cit. 9.3.2013]. Dostupné z: http://etext.czu.cz/php/skripta/kapitola.php?titul_key=56&idkapitola=9 ZIKMUND, Martin. Moderní marketing, aneb od 4P ke 4C [online]. Businessvize.cz, 3. 1. 2010 [cit. 23. 3. 2013]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/strategie/modernimarketing-aneb-od-4p-ke-4c Elektronické zdroje ACE IT, s.r.o. [online]. Aceit.cz, 2013 [cit. 9.4.2013]. Dostupné z: http://www.aceit.cz/webdesign_plzen ADM. Czech [online]. Adm.com, 2014 [cit. 16.3.2014]. Dostupné z: http://www.adm.com/en-us/worldwide/czech/pages/czech-cz.aspx AGRO BASF [online]. Agro.basf.cz, 2012 [cit. 23.8.2012]. Dostupné z: http://www.agro.basf.cz/agroportal/cz/cs/startpage.html AGROFERT. Segmenty [online]. Agrofert.cz, 2012a [cit. 5.3.2013]. Dostupné z: http://www.agrofert.cz/?1457/segmenty AGROMANUALSHOP. Herbicidy postřiky na plevele [online]. Agromanualshop.cz, 2014 [16.4.2014]. Dostupné z: http://www.agromanualshop.cz/herbicidy-postriky-naplevel/

Seznam pouţité literatury 78 AGROFERT. Pesticidy a mořidla [online]. Agrofert.cz, 2012b [cit. 15.3.2014]. Dostupné z: http://www.agrofert.cz/?1475 AGROSPOL Czech, s.r.o. [online], eshop.agrospol.cz, 2013 [cit. 23.3.2013]. Dostupné z: http://www.eshop.agrospol.cz/ AGROSPOL Czech, s.r.o. [online], agrospol.cz, 2013 [cit. 5.3.2013]. Dostupné z: http://www.agrospol.cz/index.html BAYER CROPSCIENCE [online], bayercropscience.cz, 2012 [cit. 23.8.2012]. Dostupné z: http://www.bayercropscience.cz/ DEMOGRAFIE [online], demografie.cz, 2013 [cit. 28.3.2013]. Dostupné z: http://www.demografie.info/user/img/article/120917_eva_tab1_1348734680.gif DOMY BYTY POZEMKY [online], domybytypozemky.cz, 1. 4. 2013 [cit. 9.4.2013]. Dostupné z: http://www.domybytypozemky.cz/detail/7137944-pronajem-vyrobniobjekt/ DOTACE. Zemědělství [online]. Dotace.cz, 2014, [cit. 20.3.2014]. Dostupné z <http://www.dotace.org/5835/zemedelstvi/> DOW AGROSCHIENCES [online], dowagro.com, 2012 [cit. 23.8.2012]. Dostupné z: http://www.dowagro.com/ EU 2009 [online], eu2009.cz, 2013 [cit. 25.3.2013]. Dostupné z: http://www.eu2009.cz/images/design/map-cz-cs.gif EUROPARL. EUROPA.EU. Zemědělská politika EU 2014-2020: EP posvětil zelenější a spravedlivější SZP. [online]. Europarl.europa.eu, 20.11.2013. [cit. 20.3.2014]. Dostupné z http://www.europarl.europa.eu/news/cs/news- room/content/20131118ipr25538/html/zem%c4%9bd%c4%9blsk%c3%a1-politika- EU-2014-2020-EP-posv%C4%9Btil-zelen%C4%9Bj%C5%A1%C3%AD-aspravedliv%C4%9Bj%C5%A1%C3%AD-SZP MANAGEMENT MANIA. Matice bcg [online], Managementmania.com, 20.11.2012 [cit. 2.2.2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg/ MANAGEMENT MANIA. Swot analýza [online], Managementmania.com, 11.2.2013, [cit.25.2.2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/swot-analyza MANAGEMENT MANIA. Positioning [online], Managementmania.com, 30.3.2012 [cit. 25.2.2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/positioning MANAGEMENT MANIA. Marketingový mix [online], Managementmania.com, 7.5.2012 [cit. 25.2.2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/marketingovymix-4c

Seznam pouţité literatury 79 MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY. Obchodní rejstřík a Sbírka listin [online]. Justice.cz, 10.3.2013 06:00 [cit. 10.3.2013]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ NETREALIT. Nebytový prodánjem [online], netrealit.cz, 2.4.2013 [cit. 9.4.2013]. Dostupné z: http://www.netrealit.cz/nebytovka-pronajem/zlin/412-610512 PESTICIDY. Contamination environmental factors [online], Europa.eu, 2010a [cit. 3.3.2013]. Dostupné z: http://europa.eu/legislation_summaries/food_safety/contamination_environmental_facto rs/ev0023_cs.htm PESTICIDY. Fytotoxicita [online], web2.mendelu.cz, 2010b [cit. 3.3.2013]. Dostupné z: http://web2.mendelu.cz/af_217_multitext/ke_stazeni/regulace/fytotoxicita.pdf PRRLF. Zemědělec [online], pgrlf.cz, 3.2.2014 [cit. 20.3.2014]. Dostupné z:http://www.pgrlf.cz/zemedelec/prg_zemedelec.php PLODINOVÁ BURZA BRNO. Ceny vybraných komodit [online], Pbb.cz, 19.2.2013 [cit. 11.3.2013]. Dostupné z: http://www.pbb.cz/files/ceny_komodit/pbb%20ceny%202013%2003%2005.pdf RIVATICS. Pest analýza [online], rivatics.cz, 14.8.2012 [cit. 2.2.2013]. Dostupné z: http://rivatics.cz/pest-analyza/ STOCKHOLMSKÁ ÚMLUVA. Stockholmská úmluva [online], Arnica.org, 2012 [cit. 3.3.2013]. Dostupné z: http://arnika.org/stockholmska-umluva SOUFFLET AGRO. O společnosti [online], Soufflet-agro.cz, 2009a [cit. 5.3.2013]. Dostupné z: http://www.soufflet-agro.cz/clanky/menu/o-spolecnosti/ SOUFLET AGRO. Ječmen ozimy [online], Soufllet-agro.cz, 2009b [cit. 15.3.2014]. Dostupné z: http://www.soufflet-agro.cz/osiva/produkty/jecmen-ozimy/ SYNGENTA. O společnosti [online], Syngenta.com, 2012 [cit. 23.8.2012]. Dostupné z: http://www.syngenta.com/country/cz/cz/syngenta-cr/pages/o-spolecnosti.aspx/ SZIF. Operační program RVMZ. [online]. Szif.cz, 2013, [cit. 23.3.2014]. Dostupné z <https://www.szif.cz/irj/portal/anonymous/op> VP AGRO. VP Agro [online], vpagro.cz, 2011 [cit. 5.3.2013]. Dostupné z: http://www.vpagro.cz/vp-agro VP AGRO. Pesticidy [online], vpagro.cz, 2012 [cit. 15.3.2014]. dostupné z: http://www.vpagro.cz/pesticidy Zákon č. 206/2012 Sb. 46a odst. 3 písm. g), odst. 4,5., o odborné způsobilosti pro nakládání s přípravky

Seznam pouţité literatury 80 Autor práce Tereza Vladařová využila vnitropodnikové konzultace s odborným pracovníkem jako zdroj informací.

Seznam příloh 81 SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Certifikát ISO 9001:2009 Příloha B: Rozmístění obchodních zástupců v rámci České republiky Příloha C: Ukázka outdoorové reklamy podniku Příloha D: Propagační materiál letáky, broţury Příloha E: Internetová prezentace společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. Příloha F: Internetový e-shop společnosti AGROSPOL Czech, s.r.o. Příloha G: Rozmístění kamenných obchodů AGROSPL Czech, s.r.o. v ČR

Příloha A: Certifikát ISO 9001:2009 Zdroj: AGROSPOL Czech, s.r.o.

Příloha B: Rozmístění obchodních zástupců v rámci České republiky Zdroj: AGROSPOL Czech, s.r.o.