HREA EXCELLENCE AWARD 2013 I. Základní informace o projektu Název projektu Firma: Kategorie: Autoři projektu Byl jednou jeden úřad Městský úřad Žďár nad Sázavou 3. kategorie (Projekty podávané veřejnými, státními subjekty a neziskovými organizacemi) Ing. Jan Havlík, MPA, Tajemník úřadu Mgr. Rostislav Honus, MVS projekt II. Popis projektu Výchozí situace Pohádka o lidech, smyslu a hodnotách Byl jednou jeden úřad Městský úřad, na historické hranici Země České a Moravské, obklopený lesy a rybníky, malebnou krajinou Vysočiny. Úřad, o kterém dlouholetý starosta mluvil vždy hezky a s uznáním, až to některým konšelům přišlo trochu podezřelé. Šéf úřadu přezdívaný Šerif Johny měl v hlavě věci docela srovnané a zaměstnanci jej uznávali pro jeho spravedlnost, smysl pro ocenění jejich práce, ale taky pro přísnost, kterou uplatňoval, když to bylo potřeba nejen k druhým ale i k sobě. Hlavně se za ně vždycky dokázal postavit. Jak s oblibou říká nejhorší je smrt z vyděšení. A tak si úřad, jeho vedoucí a zaměstnanci (celých 116 duší) žili v relativním poklidu, sem tam narušeném volbami nebo poněkud rušnějším jednáním konšelského konsilia nebo prostě jako všude přemírou pracovních starostí. Jednoho dne se Šerif Johny ráno probudil a zjistil, že mu něco schází Co to je? Uvažoval v duchu. Vždyť všechno běží tak, jak má, všechno je v pořádku, nic extra zvláštního se neděje, učednická léta mám za sebou, úřad funguje jak má V tom na to přišel vždyť to je vlastně nuda! Nulová míra entropie v systému znamená jeho postupný zánik! Pomalé umírání Mám to chce to pohled zvenčí, takový ten fííd bég nebo tak něco, jak to psali v Moderní Obci Jak to v té době cítili vedoucí odborů a zaměstnanci? To přesně nevíme Nejspíš byli v podstatě spokojení s tím co je Kdyby tušili, co se Johnymu honí hlavou a co přijde potom Ale nepředbíhejme. To ráno z kraje roku 2009 seděl Šerif Johny ve foyeru konferenčního centra v Olomouci, kde probíhala Národní konference kvality ve veřejné správě. Uvažoval nad tím, že jeho životní postoj (podpořený léty šéfování tvrdým chlapům na šachtě) z h. bič neupleteš dostává na konferenci vážné trhliny. Sakra já jim to nevěřím procesy, CAF, benchmarking, bla, bla, bla a co lidi? Fakt jim to na úřadech doopravdy funguje nebo se tady jen prodává metoda, proces, systém a pozlátko? Musím to zjistit. Co když jsem něco podcenil? Ten Vlastík Vrták, co fušuje do toho bungee
jumpingu (benchmarkingu pozn. redakce) nebo jak se to jmenuje, vypadá, že by o tom mohl něco vědět. Zkusím se ho zeptat, jestli by se na náš úřad trochu nepodíval. No co, je čas pohlédnout pravdě do očí tedy očima těch druhých (klientů a zaměstnanců). III. Řešení Slovo dalo slovo a Vlastík Vrták začal v březnu 2009 vrtat. Vrtal do všeho a vrtal dál, až úplně všechno provrtal. Jeho přesvědčení bylo jednoduché: V relativně stabilních organizacích, které nejsou vystavovány extrémním tlakům zvenčí, je potřeba k tomu, aby neumřely a rozvíjely se neustále poskytovat zpětnou vazbu a zpochybňovat zažité stereotypy. Říkal tomu nepůvodně podle pana Kottera vyvolat vědomí naléhavosti změny nebo taky lidověji po svém hodit cihlu do rybníka. Vlastík měl často pocit, že mu nepřímo nebo přímo říkají: Co do nás furt vrtáš Vrtáku?, A co ty cihly??? Vždyť nám to dělá kola na hladině a zvedá sedlinu ode dna!. Věděl, že to znamená, že většinou vrtá správně, i když i vrtmistr se občas mine a taky minul (ale fakt v dobré víře). Byť mu tahle pozice nebyla dvakrát příjemná, tušil, že to chce čas a nenechat se unavit, utavit. Že věci budou lepší. Tomu věřil stejně jako spousta chytřejších literárně plodných vrtáků, na nichž si brousil vlastní ostří. Jak se jmenovaly cihly, které se zvědavostí (ostatní občas říkají, že zlomyslně) házel se svými kolegy na klidnou hladinu vztahů a fungování úřadu? Šetření zákaznické orientace Mystery Client (těžká váha ono to není úplně tak, jak si myslíme a vlastně kdoví kdo a jak to posuzoval) Dotazníky spokojenosti klientů (no vidíte, že to není tak špatný) Analýza benchmarkingových výsledků úřadu (srovnání se 70 úřady jak moc jsme efektivní a výkonní no ta metodika měření je taky všelijaká) Analýza motivačního klimatu názorů zaměstnanců (super těžká váha to není možný, že to vyplňovali naši lidi?) A následně všechno to kamení uvedené dále v textu. Vrták vyvrtal spoustu věcí, jakože zaměstnanci nejsou dvakrát spokojeni s podporou, zpětnou vazbou, s komunikací, spoluprací, řízením a bůhví čím ještě Že se ke klientům na úřadě nepřistupuje vždycky ideálně Že úřadu chybí vize, strategie a jakési hodnoty či co Že je potřeba lidi více zapojovat, stavět na týmové práci Chytrák. Vrták. Věty jako z učebnice managementu a co praxe??? Dyť my s těma lidma mluvíme každý den, ne? Nebo ne, jo? Ještě téhož roku se vedení úřadu s poučeným Šerifem Johnym (dostal od Vrtáka za úkol mlčet a hrát si se štěnětem teriéra) vyrazilo na dvoudenní výjezdní poradu. Klopotně, ale přece se s Vrtákem a jeho kolegy (pozor na scénu přichází pozdější Vrtačka zvaná Přívětivá) všichni jakž, takž prokousali (Na co??? Vždyť jsme úřad ne? Naše strategie je výkon státní správy ne? Vždyť my víme, co máme dělat!), k vizi a strategii úřadu. Narodilo se tehdy motto Otevřený, profesionální úřad a všichni se vydali na dlouhou cestu. Pak už to šlo ráz naráz. Od roku 2010 do roku 2013 realizace všech možných změn díky (nebo možná navzdory) projektům financovaných z ESF ČR. Ne teď vážně díky za tu
finanční podporu a 120 tisíc šedivých vlasů (na každou monitorovací zprávu připadá v průměru 10 tisíc šedin). Až do roku 2013 vrtali a vrtali. Do všeho Tam kde Vrták tlačil na vrták příliš, přinášela slečna Přívětivá tolik potřebnou trpělivost a pochopení. Vrták jel totiž v ÚKOLE a pořád to táhl na bránu bo po ostravsku - snaha neni koksovatelna. Pořád, neřád. Co všechno vedoucí, zaměstnanci úřadu a šerif dokázali? Vznikla vize úřadu: Chceme být úřadem, který je otevřený potřebám našich klientů. Místem, kde se setkáte s profesionálními a vstřícnými zaměstnanci. Usilujeme o zlepšování služeb, které Vám poskytujeme. Jsme Otevřený Profesionální Úřad. Strategie má tři pilíře: Spokojený klient v uživatelsky příjemném prostředí / Zaměstnanec jako motivovaný profesionál / Efektivní úřad usilující o zvyšování kvality. Nezůstalo jen u slov. Naplňování strategie je sledováno v databázi cílů a úkolů, která je naplňována konkrétními věcmi, které vyplývají ze zavedených motivačně hodnotících rozhovorů a strategických procesů. Tak si může úřad vyhodnotit co konkrétně dělá pro svou vizi, strategii. Společně se všemi zaměstnanci popsali klíčové HODNOTY, které chtějí uplatňovat ve vztazích s klienty, mezi sebou a v přístupu manažerů k zaměstnancům. Z hodnot vznikl kompetenční model. Kompetenční model slouží k hodnocení, rozvoji a výběru zaměstnanců. Kterépak hodnoty to jsou? Hodnota trvalého příspěvku / odpovědnosti / vztahů / spravedlnosti a rovnosti příležitostí / klíčových kompetencí. Tímto postupně měnili atmosféru a kulturu organizace a sami sebe. V návaznosti na analýzu vzdělávacích potřeb proběhla manažerská akademie a řada kurzů posilující měkké dovednosti zaměstnanců. Z dobrovolníků a zájemců byl ustaven tým pro vztahy se zákazníky, který sám a zdola zpracoval Standardy zákaznické orientace. Tentýž tým v roce 2012 připravil den otevřených dveří pro veřejnost (a k údivu všech přišlo přes 400 lidí), v roce 2013 pak navázal neméně úspěšným projektem pro městské školy S lesníkem do lesa. Pracuje na zlepšení prostředí pro klienty i zaměstnance, vytvořil nový orientační systém, logo Otevřeného profesionálního úřadu a setkává se s kolegy s jiných městských úřadů. Funguje anonymní dotazovna, kde se může každý zaměstnanec Šerifa Johnyho zeptat na cokoli. Odpovědi jsou zveřejňovány na intranetu. Se zaměstnanci vedení úřadu pravidelně komunikuje. Proběhly průzkumy spokojenosti konšelů a konšelek s prací úřadu. Na výsledky a náměty se bezprostředně reaguje (změny ve struktuře předkládaných materiálů). Opakovaně se realizují průzkumy spokojenosti interních klientů s prací servisních organizačních jednotek. S výsledky se ihned pracuje a podávají zpětnou vazbu jejich poskytovatelům. Navázali vztah s konšely formou setkávání mimo úřad a společné diskuze o vybraných problémech (neformální setkání mimo budovu úřadu výrazně zkracuje vzdálenost mezi konšely a úředníky a dříve neřešitelné mnohdy dostává novou šanci). Proběhlo hodnocení nadřízených dle kompetenčního modelu metodou 180. Zpracovali Strategii řízení lidských zdrojů, která podrobně popisuje všechny složky ŘLZ včetně zapojování zaměstnanců, výběru zaměstnanců metodou Assessment Centre, role mentorů, adaptačního procesu včetně ověřování zpětné vazby atd. Zpracovali komunikační a PR strategii a realizují konkrétní kroky.
Vše je uchopeno procesně, zavedené a vyzkoušené postupy zajišťují jednoznačně definovaní vlastníci procesů. Sledují se metriky v perspektivách Balanced Scorecard. IV. Vyhodnocení A co to přineslo? Šerif Johny má vlastního psa a začal hrát golf. Vrtákovi mají nové přátele, s nimiž je spojuje víc než jen známost nebo pracovní vztah. Zlepšilo se motivační klima a spokojenost zaměstnanců (ověřeno opakovaným anonymním dotazníkovým šetřením v roce 2013 zlepšení ve všech sledovaných kategoriích). Ve srovnání s 13 jinými úřady dosáhli nejlepšího hodnocení. Úřadu patří přední příčky v opakovaných Mystery Client šetřeních ve srovnání s 49 jinými úřady v roce 2013. Opakovaná měření spokojenosti klientů a konšelů potvrzují zlepšující se trend nebo udržení nastavené laťky. V roce 2013 městský úřad udržel - obhájil nejvyšší stupeň ocenění zákaznické orientace Úřad s úsměvem (včetně aplikace komplexního modelu řízení 8 kroků k zákaznické orientaci), který v roce 2012 slavnostně převzal z rukou tehdejší předsedkyně Poslanecké sněmovny Miroslavy Němcové. V roce 2013 úřad završil několikaleté a postupné úsilí o proměnu jeho kultury, kompetencí zaměstnanců a zlepšování kvality poskytovaných služeb. Co to přineslo lidem? Vedoucím? Zaměstnancům? Když stejně jako v předchozím roce Šerif Johny začátkem roku 2014 připravoval příspěvek na 10. Národní konferenci kvality ve veřejné správě (www.kvalitavs.cz ), napadlo ho No jo měření jsou měření, ale ty výsledky a spokojené klienty, vedoucí, zaměstnance, zastupitele dělají lidé KRUH SE UZAVŘEL. Johny si vzpomněl na své pochybnosti v Olomouci v roce 2009. Jasně! Musím se přece zeptat lidí. Jak pravil, tak udělal a toto se dozvěděl - Podílet se na těchto aktivitách (třeba jenom některých z nich) přimělo člověka-zaměstnance v prvé řadě k určité aktivizaci a přemýšlení i v jiných oblastech než jenom v jeho profesi a náplni práce. - Jestliže management organizace dovolí zaměstnancům nějakým způsobem zasahovat, ovlivňovat a podílet se na utváření organizace, pak to zaměstnanec vnímá jako projev důvěry ze strany vedení organizace a určitě je to pro něj povzbuzením. - Na období, kdy se tvořilo něco nového, lze pohlížet jako na období zajímavé právě tím, že se stále něco dělo. - Vize, strategie, standardy firemní kultury jedná se podle mého názoru o formalizaci a pojmenování toho, co úřad v mnohém měl i před projektem, přesto takovou věc nyní vnímám jako nějaký právní řád normy naší firmy, je pro mě tedy firma jako taková čitelnější a dává mi větší pocit bezpečí. - Ačkoliv se na začátku této etapy zdálo, že školení, stanovení pravidel komunikace a prověřování jejich skutečného naplňování je jaksi nadbytečné, protože stanovené standardy již dávno
dodržujeme, dnes je znát, že jsme se po absolvování školení a návyku dodržování daných standardů posunuli dále. To se kladně odráží nejen v náhledu externích klientů na náš úřad, ale často to pomohlo i k zlepšení komunikace mezi zaměstnanci jednotlivých odborů. Zveřejnění zpětné vazby dělá divy. - Nový systém výběrového řízení na všechny pozice zaměstnanců MěÚ a ředitelů příspěvkových organizací (úřad by měl získat vždy toho nejlepšího z účastníků výběrového řízení). - Znamenalo první, opravdu ucelený a vážně míněný pokus o vnos této problematiky do chodu úřadu a myšlení lidí, dosavadní časově i účastnicky ojedinělé akce (jednorázové semináře k měkkým dovednostem) takový dopad mít nemohly a ani neměly. - Ve své komplexnosti (četnost, různost forem, osobní zapojení) se nepochybně natolik zapsalo, že by mělo být už trvale v podvědomí úředníků, zápis může být pozitivní ale i negativní, nicméně v obou případech by měl znamenat vědomí, že je tu něco nové a ať se s tím ztotožňuji či nikoliv, už to nemohu přehlédnout nebo se tvářit, že tento aspekt úřadu není třeba vnímat. - Mohlo pomoci (u úředníků i klientů) vybudovat dojem, že úřad přes všechny rutinní a dennodenní byrokratické postupy v kvantitě a prvotnímu úkolu zvládání pracovních úkolů má i rozměr kvalitativní, že mu takový rozměr lze přisoudit, že tu skutečně je k vnímání a lze se v něm dále posunovat. Opuštění pohledu na úřad, že funguje jako jakýsi stereotypní stroj, který semele ve své šedi každého a vše. - Bylo a je dále prostředníkem pro spolupráci mezi mnoha lidmi, ke které by jinak nedošlo. Pozitivní dopady úzce zaměřené spolupráce v rámci dílčích úkolů na kvalitě se pozitivně odráží i ve spolupráci ryze úřední, nad úkoly pracovními. - Dalo pozitivní zpětnou vazbu pro účastníky úředníky, že lze takového cíle dosáhnout a držet jej, nepochybně to zvýšilo míru sounáležitosti zaměstnanců se zaměstnavatelem. - Pravděpodobně vyvolalo i jistou míru skrytých obav a nesouhlasu zaměstnanců, porovnávání a pochyb, nic však, co by se trpělivým vysvětlováním spolu s vyloučením nedomyšlených dopadů nedalo uřídit. - Při výběrovém řízení jsem však na vlastní kůži poznala, že je tu kladen důraz na určitou úroveň znalostí i chování budoucího zaměstnance. Mně osobně se toto zamlouvalo. - Nevadí mi změny k lepšímu (zvyšování kvality), ačkoliv to někdy bolí. - Myslím, že jsme také dostali jako zaměstnanci šanci se k mnoha věcem týkající se chodu úřadu vyjadřovat a už je na každém z nás, jak s touto možností naloží. - Dle mého názoru to naší organizaci posunulo dopředu a více ji otevřelo veřejnosti. Návštěvníci si museli všimnout změn, které se tu udály (orientační plán úřadu, označování kanceláří, cedulky se jmény, atd.) Uskutečněním Dne otevřených dveří jsme veřejnosti ukázali, že dokážeme a chceme udělat i něco nad rámec pracovní doby, že nejsme suchými úředníky, že se nebojíme s návštěvníky setkat i mimo pracovní dobu a že se s nimi umíme i nepracovně pobavit či zasmát. - Také jsem zjistila, že nyní mám daleko větší zájem nebo spíše potřebu naší organizaci hájit a přesvědčovat klienty (známé i rodinu) o nutnosti provádění mnohdy složitých úkonů a postupů, které si nevymýšlíme, ale jsou nařízeny odjinud.
V. Závěr Co bude dál? Na roky 2014 až 2015 je připraven další projekt. Pokračujeme v rozvoji toho, nejcennějšího, co máme našich lidí (i když se jim někdy trochu nechce znáte to moc práce, už není co zlepšovat, pocity ohrožení, někdy to bolí ). Právě probíhá zpětná vazba 360 (a trochu bolí), chystáme rozvojová Development Centra, individuální plány rozvoje zaměstnanců a naučíme se připravovat výběrová řízení formou Assessment Centre vlastními silami. V závěru roku 2013 vznikl na základě motivačních dopisů další tým složený ze zaměstnanců dobrovolníků, jehož úkolem je zpracovat sebehodnotící zprávu a akční plán dle metodiky CAF (Common Assessment Framework), což je modifikovaná forma modelu excelence EFQM pro neziskový sektor. V rozvojových týmech je aktuálně zapojena bezmála polovina všech zaměstnanců úřadu. 1. Zpětná vazba, řízení změny a PR 8. Controlling a reporting, strategické a zákaznické procesy 2. Diskuze a realizace technických opatření prostředí budov 7. Vztahy s klienty jako součást hodnocení a výběru zaměstnanců 3. Týmová spolupráce na zlepšování vztahů s klienty a dobrého jména 6. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců 4. Zpracování standardů komunikace s klienty 5. Poslání, vize, hodnoty a strategie
Příloha č. 1 Porovnání výsledků analýzy motivačního klimatu 2009 2013 B) Obecná spokojenost s obsahem práce C) Oblast řízení D) Vztahy v organizaci E) Komunikace v organizaci a vně organizace F) Osobní perspektiva G) Pracovní prostředí H) Hodnocení pracovního výkonu I) Hodnocení úřadu jako zaměstnavatele J) Hlavní hodnoty organizace ZnS 2013 1,66 1,71 1,76 1,84 1,75 1,74 1,60 1,29 1,81 1,68 2 2,03 1,80 1,83 1,98 1,98 2,06 1,79 1,50 2,03 1,89 ZnS 2009 2,03 2,03 1,90 2,18 1,83 1,74 1,88 1,51 2,02 1,90 4 2,00 1,94 1,85 2,20 1,82 1,77 2,18 1,56 2,00 1,92 5 2,08 2,06 2,09 2,41 2,02 2,15 2,19 1,74 2,26 2,11 6 2,28 2,11 2,10 2,60 2,09 1,82 2,25 1,77 2,48 2,16 7 2,30 2,34 2,07 2,42 2,03 2,38 2,49 2,06 2,49 2,28 8 2,43 2,14 2,22 2,43 2,44 2,06 2,08 2,18 2,75 2,30 9 2,23 2,32 2,32 2,57 2,14 2,07 2,42 2,11 2,64 2,31 10 2,14 2,31 2,21 2,82 2,17 2,06 2,40 1,97 2,78 2,32 11 2,20 2,31 2,15 2,50 2,20 1,57 2,78 2,33 2,92 2,33 12 2,38 2,42 2,36 2,54 2,29 2,05 2,83 2,31 2,71 2,43 13 2,69 2,50 2,45 2,55 2,46 2,18 2,28 2,57 3,06 2,53 14 2,52 2,73 2,61 3,22 2,51 2,67 2,91 2,89 3,35 2,83 celkem 2,21 2,20 2,14 2,39 2,12 2,02 2,30 1,99 2,52 2,19 rozdíl proti průměru -0,55-0,49-0,38-0,55-0,37-0,28-0,70-0,69-0,71-0,50 CELKEM rozdíl proti roku 2009-0,36-0,32-0,14-0,34-0,08 0,00-0,28-0,22-0,21-0,21 Dotazník obsahoval celkem 53 otázek. Každá oblast uvedená v tabulce a grafu výše je sycena dílčími kritérii.
Výsledky šetření dotazování klientů odcházejících z úřadu
Šetření spokojenosti klientů odcházejících z budovy MěÚ porovnání za všechna šetření celkem Hodnocení jednání a vystupování zaměstnanců za jednotlivé odbory 1. pol. 2013