Mezinárodní komoditní obchody s podporou českého ERP systému Hana Klčová Centrum pro výzkum informačních systémů (CVIS) Ústav informatiky Fakulta podnikatelská Vysoké učení technické v Brně Kolejní 2906/4, 612 00 Brno hana.klcova@cvis.cz Abstrakt: Případová studie ze společnosti Metalimex popisuje výběr ERP systému a jeho dodavatele, průběh implementačního projektu a shrnuje jeho hlavní přínosy. Text této studie byl vytvořen na základě kvalitativního dotazování manažerů odpovědných za implementační projekt v této prestižní obchodní organizaci. Klíčová slova: IS/ICT (Information Systems/Information and Communication Technology), ERP (Enterprise Resource Planning), implementace, virtuální banka, upgrade Abstract: This case study describes the choice and implementation of an ERP system and its vendor at the company Metalimex and summarises its main benefits. The text of this study was created on the basis of the qualitative questioning of the managers responsible for the implementation of this project in this prestigious company. Key words: IS/ICT (Information Systems/Information and Communication Technology), ERP (Enterprise Resource Planning), implementation, virtual bank, upgrade 1. Úvod Akciová společnost Metalimex patří mezi nejvýznamnější podniky svého druhu v České republice. V současné podobě působí od roku 1989, přičemž její založení se datuje až do roku 1948, kdy byla zřízena vyhláškou ministerstva obchodu. Metalimex se zabývá mezinárodním obchodem s barevnými kovy, jejich polotovary, odpady a uhlím. V posledních třech letech dosahuje výrazných hospodářských úspěchů, a to jak z hlediska objemu zobchodovaných surovin, tak i tržeb, zisku a dalších finančních ukazatelů. Následující případová studie popisuje, jak společnost přistoupila k výměně informačního systému, proč nakonec zvolila řešení od tuzemského výrobce a jak jí tento nový ERP systém pomáhá řídit každodenní rutinní agendu, bez níž by nemohla uskutečňovat to podstatné - mezinárodní komoditní obchody. Metalimex je čistě obchodní společnost. Zabývá se nákupem a prodejem barevných kovů, výrobků a polotovarů z těchto komodit. Dále obchoduje s výrobky černé metalurgie v celé struktuře hutní výroby. Rovněž nakupuje a prodává železný šrot a odpad z barevných kovů. Firma také podniká v oblasti paliv, což se týká energetického a koksovatelného uhlí, koksu a antracitu. Prodává rovněž vysoce jakostní uhelný prach z produkce dceřiné společnosti Coal Mill, pro jehož výrobu zároveň zajišťuje vstupní suroviny. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 35
Hana Klčová V neposlední řadě dodává energie přímým partnerům v rámci synergických obchodních vazeb a v menším objemu poskytuje také přepravní služby. Firma je rozdělena do dvou divizí. Nákup a prodej barevných kovů, jejich polotovarů a odpadů má na starosti tzv. Obchodní úsek. Ten je rozdělen na střediska, specializovaná podle charakteru jednotlivých komodit. Druhý organizační pilíř společnosti tvoří Divize rozvojových projektů a dopravy, která zabezpečuje dodávky paliv klientům v ČR a dalších zemích Střední Evropy, Rusku a Ukrajině. Metalimex dosáhl v posledním fiskálním období tržeb ve výši 14 mld. Kč při počtu 70 zaměstnanců. Jeho hlavní konkurenční výhodou je dlouhodobá zkušenost s předmětem podnikání a působení na širokém segmentu trhu, v čemž se mu nemůže rovnat žádný z jeho stávajících konkurentů. Společnost je silná nejen v rozsahu a diverzifikaci produktového portfolia, ale také v synergických efektech, kterých může dosahovat v rámci své struktury dceřiných společností. Kromě již zmíněné Coal Mill, jde dále o akciovou společnost Měď Povrly, která se zabývá kovoobráběním a sléváním železných i neželezných kovů. Do skupiny spřízněných firem patří také Al Invest Břidličná, která je vlastnicky provázaná přes majitele akcií společnosti MTX CZ, jediného vlastníka Metalimexu. Al Invest Břidličná je největší tuzemský výrobce obalových materiálů a válcovaných polotovarů z hliníku. Společnost má certifikovánu úroveň systému řízení kvality dle normy ČSN EN ISO 9001:2008. 2. Metodika výzkumu Centrum pro výzkum informačních systémů se každoročně zabývá výzkumem českého ERP trhu, jehož nedílnou součástí je zpracování případových studií formou kvalitativního dotazování a technikou projekčního rozhovoru s pracovníky odpovědnými za investice do IS/ICT v dané organizaci. V letech 2005 2012 spolurealizovala autorka 130 takovýchto případových studií, ve výrobních, obchodních a servisních podnicích České i Slovenské republiky. Teoretická východiska pro uplatnění výzkumné metodiky autorka čerpala z těchto literárních zdrojů: Gill, Johnson, 1991 a Pavlica, 2000. Teoretická východiska pro realizaci a hodnocení implementačních projektů vycházejí jednak z bohatých praktických zkušeností Centra pro výzkum informačních systémů, jednak z dlouhodobého studia těchto odborných pramenů: Voříšek, 1997, Davenport, 1998, Molnár, 2001, Basl, 2002, Olson, 2004, Olson, Chae, Sheu, 2005, Laudon, Laudon, 2006, Gála, Pour, Toman, 2006, Schwalbe, 2007. Autorka studovala teoretické poznatky o implementačních projektech také ze studií analytických společností zaměřených na světový i český trh, jako jsou: Deloitte Consulting, 2000, Accenture, 2001, Hestermann, Anderson, Pang (Gartner), 2009. Při zpracování případové studie ve společnosti Metalimex pak využila speciálně vybraných prací autorů z akademické sféry: Dantes, Hasibuan, 2011, Sari, Hidayanto, Handayani, 2012, Hasibuan, Dantes, 2012. 36 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013
Mezinárodní komoditní obchody s podporou českého ERP systému 3. Klíčové faktory výběru ERP systému a jeho dodavatele 3.1 Proč přejít na nový ERP systém Až do roku 2003 fungoval ve společnosti jednoduchý informační systém od lokálního producenta. Po té proběhly v Metalimexu změny ve vlastnické struktuře, po nichž se firma stala stoprocentní součástí OKD, pro něž již od roku 1998 zajišťovala veškerý export černého uhlí. Následně byl Metalimex nucen přejít na systém SAP R/3, což byla povinnost pro všechny dceřiné společnosti OKD. V roce 2006, kdy většinový podíl ve firmě odkoupil nový akcionář, společnost MTX CZ, se změnily rovněž podmínky pro další rozvoj IS/ICT. Již nebylo nutné trvat na provozu SAP R/3 a společnost mohla uvažovat o volbě jakéhokoliv jiného ERP systému. O téměř dva roky později stál Metalimex před rozhodnutím, zda se pustit do upgradu SAP, což předpokládalo velký zásah do IT infrastruktury. K upgradu či výměně však muselo dojít, neboť stávající verze přestala být ze strany výrobce podporována. A tak se zrodila myšlenka porovnat nabídku informačních systémů na českém trhu a srovnat ji s variantou inovace SAP. Rozhodujícími kritérii byly celkové náklady na vlastnictví, časový rozsah implementace a kvalita celkového řešení se zaměřením na podporu každodenní práce uživatelů. 3.2 Specifika výběrového řízení V říjnu 2008 zorganizovali odpovědní pracovníci Metalimexu výběrové řízení, a to rovnou po dvou liniích. V té první se obrátili na několik partnerů SAP s cílem zjistit možnosti a podmínky upgradu. Druhou linii představoval výběr informačního systému od ostatních dodavatelů. Osloveno bylo celkem 20 společností, a to podle přehledů publikovaných odbornými časopisy. Bylo požadováno zpracování nabídek na komplexní dodávku a implementaci informačního systému kategorie ERP, ať už světové nebo tuzemské provenience. Celkem bylo vybráno sedm nabídek na nový informační systém, které splňovaly představy a požadavky společnosti. V následujícím 2. kole byla s každým z těchto sedmi uchazečů absolvována jednodenní analýza. Ti pak na základě předvedení podnikových procesů v ekonomické a obchodní oblasti zpracovali konkrétní nabídky na implementaci informačního systému. O postupu nejúspěšnějších uchazečů do 3. kola rozhodovala pracovní skupina složená z klíčových uživatelů, která konsensuálně vybrala dva favority Karat Software a společnost ITS a.s., která byla dodavatelem původního lokálního řešení, na něhož byli pracovníci Metalimexu zvyklí. Obě společnosti byly vyzvány k další prezentaci, během níž upřesnily dotazy a předvedly automatizaci některých dílčích procesů ve větším detailu. Karat Software byl nakonec úspěšnější a stal se jediným vyzyvatelem pro dodavatele SAP. 3.3 Klíčové faktory úspěchu tuzemského výrobce proti globálnímu lídru v oblasti ERP Ve druhé linii, kde se rozhodovalo o potenciálním dodavateli upgrade SAP, byla vybrána společnost MPI Consulting. Rozhodl fakt, že v ní pracovali konzultanti, známí ze svého působení ve společnosti, která původně zajišťovala pro Metalimex podporu SAP. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 37
Hana Klčová Začalo porovnávání možností a dopadů upgradu SAP a nasazení nového systému Karat, a to ze tří pohledů. První z nich byl zaměřen na kvalitativní pokrytí standardních procesů a řešení funkcionalit pro specifické procesy. Jedním z nich je tzv. vnitřní virtuální banka. Ta slouží jako nástroj pro podporu samostatného hospodaření všech úseků společnosti. Každý z nich pracuje na základě úvěru, s nímž musí efektivně nakládat a platit z něj úroky představující nákladové položky v kalkulaci. K převedení virtuální banky a navazujících procesů do informačního systému bylo třeba nastavit veškeré dílčí činnosti a pracovní postupy až do nejmenšího detailu a navrhnout příslušné zakázkové úpravy. Podobnou analýzu si vyžádaly i další specifické procesy, jako zajišťování cen komodit, měnových kurzů pro jednotlivé obchody na vstupu i výstupu apod. Obr. 1: Virtuální banka - pro každé středisko byl založen virtuální účet s daným limitním objemem finančních prostředků a nastavena výše úroků (zdroj: vlastní zpracování) Obr. 2: Virtuální banka - stav virtuálních účtů se denně aktualizuje podle skutečného salda (zdroj: vlastní zpracování) Varianta inovace SAP u nás měla ztíženou pozici. Se stávajícím řešením jsme totiž nebyli moc spokojeni. Přechod od relativně jednoduchého, ale přehledného ekonomického systému na SAP znamenal rozladění mnoha zaměstnanců. Práce 38 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013
Mezinárodní komoditní obchody s podporou českého ERP systému s ním byla těžkopádná i pro pasivní uživatele, kteří pouze používají určité typy výstupních sestav pro svou práci. Pokud se mělo v SAP něco měnit, předpokládalo to časově a finančně náročné zásahy, přičemž odezvy na naše požadavky byly příliš dlouhé často s prodlevami dvou nebo tří měsíců, uvádí Michal Zeleňák, ředitel pro provoz a controlling. Po prezentacích konkurenčních ERP systémů jsme dospěli k názoru, že jsme schopni fungovat bez SAP za daleko lepších podmínek, než tomu bylo doposud. Dále jsme zohlednili fakt, že bychom mohli spolupracovat přímo s výrobcem, který zná jádro svého řešení a ví, jak do něj může zasáhnout a učinit příslušné úpravy ve prospěch uživatelů. To jsme považovali za nezanedbatelnou výhodu, dodává Michal Zeleňák. O volbě nabídky na pořízení a implementaci ERP systému Karat rozhodly tři hlavní faktory. Prvním byla kvalita pokrytí a integrace procesů. Systém Karat se projevil jako flexibilnější vůči možným změnám, operativnější při každodenním používání a uživatelsky přívětivý. Druhým faktorem byla časová náročnost implementace. Upgrade SAP by proběhl pouze na technické úrovni, tedy bez úpravy procesů. Trval by však zhruba stejnou dobu, jako zavedení zcela nového systému Karat, což opět hovořilo ve prospěch českého uchazeče. Třetím důležitým faktorem byla výše celkových nákladů na vlastnictví. Technický upgrade SAP by proběhl za cenu srovnatelnou s pořízením licencí a implementací nového systému Karat. Do celkových nákladů na vlastnictví se promítla i cena servisního poplatku, která byla u SAP nepoměrně vyšší a dále také hodinová sazba konzultanta, s níž bylo nutné do budoucna počítat, neboť uživatelé relativně často požadují nejrůznější druhy úprav. Po zhodnocení nákladů obou variant řešení v období pěti let došli odpovědní pracovníci Metalimexu k závěru, že přechod na nový ERP systém Karat přinese ve srovnání s upgradem a následným provozem SAP značnou finanční úsporu. Karat Software nabídl naší společnosti také kvalitní konzultační tým, o jehož kompetentnosti jsme se přesvědčili při prezentacích. K požadavkům a problémům uživatelů přistupovali jeho členové ochotně a vždy dokázali navrhnout adekvátní řešení. Po zhodnocení všech uvedených faktů dospěla pracovní skupina pověřená výběrovým řízením k závěru, že navrhne představenstvu společnosti uzavřít smluvní vztah s Karat Software a pořídit ERP systém právě od tohoto tuzemského dodavatele," uzavírá hodnocení výběrového řízení Michal Zeleňák. 4. Implementační projekt 4.1 Cíle a průběh implementace V dubnu 2009 schválilo představenstvo společnosti návrh pracovní skupiny s cílem spuštění ostrého provozu nového systému k 1. 1. 2010. Implementační projekt byl zahájen podpisem smluv a analýzou, které věnovali pracovníci obou společností čtyři měsíce. Po odsouhlasení cílového konceptu řešení proběhla 1. etapa vlastní implementace s tím, že od 1. ledna bylo možné předat k užívání ekonomickou a účetní agendu. Až do června 2010 pak byla realizována 2. etapa projektu, během níž se zaváděly další potřebné funkčnosti a kontroloval chod všech klíčových procesů za asistence konzultantů dodavatelské firmy tak, aby byl systém co nejlépe odladěn pro bezchybný provoz. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 39
Hana Klčová Obr. 3: Zpracování objednávek v ERP systému Karat (zdroj: vlastní zpracování) Uživatelé byli zvyklí na velkou svázanost a silně limitované možnosti práce z doby, kdy měli k dispozici SAP. ERP systém Karat je však daleko více otevřený a bylo nutné do něj doplnit některá potřebná omezení a výstražná hlášení tak, aby lidé nečinili při pořizování dat zbytečné chyby, komentuje jeden z hlavních požadavků na zakázkové úpravy Michal Zeleňák a dodává: Tuto relativní nevýhodu Karat dokázal vyvážit svou flexibilitou. Všechny úpravy bylo možné provést ve velmi krátkém čase. Systém byl nakonec po realizaci obou etap úspěšně předán do ostrého provozu, a to pro celkem 30 současně pracujících uživatelů. Je vybudován na dvouvrstvé architektuře klient/server a využívá technologii tlustého klienta. Tab. 1: Hlavní údaje o projektu implementace ERP systému Karat ve společnosti Metalimex (zdroj: vlastní zpracování) ERP systém Implementační partner Doba implementace Počet a typ uživatelů Operační systém serveru Databázová platforma Architektura Procesy pokryté ERP systémem Přínosy projektu Karat Advance Karat Software 8 měsíců ve dvou etapách, včetně čtyřměsíční analýzy 30 současně pracujících MS Windows Server MS SQL Server Dvouvrstvý klient/server, za využití technologie tlustého klienta Ekonomika, nákupní a prodejní logistika, řízení lidských zdrojů, virtuální banka Sjednocení a centralizace báze dat, automatizace a integrace procesů, pořizování údajů jen jedenkrát z jednoho místa, poskytování jednotné verze pravdy na všech výstupech, podpora manažerského rozhodování prostřednictvím jednoduchého pořizování sestav, úspora celkových nákladů na vlastnictví ve výši 40 % oproti výchozímu stavu 40 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013
Mezinárodní komoditní obchody s podporou českého ERP systému 4.2 Zkušenosti z implementace Za zcela zásadní pro úspěšný průběh implementačního projektu považuji schopnost uřídit jednotlivé členy týmu na obou stranách. K tomu je nezbytné udržovat pozitivní atmosféru a zvládat krizové situace, kterých se vždy během tak náročné práce vyskytne několik. Těžko by šlo obě tyto podmínky splnit bez profesionálního vedení na straně dodavatele. V tomto ohledu jsme měli štěstí, neboť Karat Software pro nás zajistil velmi kvalitní a zkušené pracovníky. Když jsme nebyli s jedním z nich spokojeni, dokázal ho ve velmi krátké době nahradit, přeorganizovat celý tým a dotáhnout implementaci úspěšně do konce," shrnuje své zkušenosti Michal Zeleňák. Důležité je rovněž vyhradit si dostatek času na úvodní analytické práce, během nichž je potřeba dopracovat se k návrhu cílového konceptu. K tomu je ovšem nezbytné, aby si obě strany navzájem porozuměly. To se týká odborné terminologie, požadavků a možností jejich řešení tak, aby se kvůli neshodám nemusely některé kroky vícekrát opakovat," doplňuje Michal Zeleňák. 5. Závěr ERP systém Karat pomohl společnosti Metalimex zajistit základní potřeby v oblasti automatizovaného zpracování dat. Těmi jsou sjednocení a centralizace datové základny, integrace a pokrytí klíčových procesů požadovanými funkcemi systému a dosažení jednotné verze pravdy na všech jeho výstupech. V těchto požadavcích se mu podařilo zcela nahradit původní řešení SAP, a to za podstatně výhodnějších finančních podmínek. Bylo totiž dosaženo roční úspory celkových nákladů na vlastnictví ve výši 40 % oproti výchozímu stavu. Karat nezůstal pozadu ani v pokrytí specifických procesů. Pro ty sice bylo nutné uskutečnit celou řadu zakázkových úprav, ale vzhledem k jejich unikátnosti by se tomuto řešení nevyhnul dodavatel žádného konkurenčního systému. Pro aktivní uživatele a správce systému je významným přínosem otevřenost a flexibilita nového ERP. Vzhledem k tomu, že disponujeme poměrně silným IT oddělením, vyhovuje nám možnost upravovat si některá jeho nastavení vlastními silami. Jde například o filtry, uživatelské nabídky nebo drobné automatizované funkce na jedno tlačítko. Pasivní uživatelé systému, mezi něž se rovněž řadím, pak oceňují velmi jednoduché a přehledné pořizování výstupních sestav. V tomto je nový systém skutečně efektivním pracovním nástrojem," uzavírá své hodnocení Michal Zeleňák. Literatura Accenture, 2001: Hodnota podnikových informačních systémů v České republice. Praha, Interní studie společnosti Accenture Basl, J., 2002: Podnikové informační systémy. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-247-0214-2 Dantes, G. R., Hasibuan, Z. A., 2011: The Impact of Enterprise Resource Planning (ERP) System Implementation on Organization: Case Study ERP Implementation in Indonesia. IBIMA Business Review. vol. 2011, pp. 1-10, ISSN 1947-3788 Davenport, T. H., 1998: Putting the Enterprise into Enterprise System. Harvard Business Review. vol. 76, pp. 121-131, ISSN 0017-8012 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013 41
Hana Klčová Delloitte Consulting, 2000: ERP s Second Wave A Global Research Report. ISBN 1-892383-42-X Gill, J., Johnson, P., 1991: Research Methods for Managers. London: P. Chapman Publishing, ISBN 1-85396-119-1 Hasibuan, Z. A., Dantes, G. R., 2012: Priority of Key Success Factors (KSFS) on Enterprise Resource Planning (ERP) System Implementation Life Cycle. Journal of Enterprise Resource Planning Studies. vol. 2012, pp. 1-15, ISSN 2155-4781 Hestermann, C., Anderson, R. P., Pang, C., 2009: Magic Quadrant for Midmarket and Tier 2-Oriented ERP for Product-Centric Companies. Gartner RAS Core Research Note G00163386 Laudon, K. C., Laudon, J. P., 2006: Management Information Systems (10th edition). New Jersey: Pearson Prentice Hall, ISBN 0-13-230461-9 Molnár, Z., 2001: Efektivnost informačních systémů. Praha: Grada Publishing, ISBN 80-7169-410-X Olson, D. L., 2003: Managerial issues of ERP systems. New York: McGraw Hill/Irwin, ISBN 0-07-286112-6 Olson, D. L., Chae, B., Sheu, C., 2005: Issues in multinational ERP implementation. International Journal of Services and Operations Management, vol. 1, no. 1, pp. 7 21, ISSN 1744-2370 Pavlica, K. a kol., 2000: Sociální výzkum, podnik a management. Praha: Ekopress, ISBN 80-86119-25-4 Gála, L., Pour, J., Toman, P., 2006: Podniková informatika. Praha: Grada Publishing,ISBN 80-247-1278-4 Sari, N. T., Hidayanto, A. N., Handayani, P. W., 2012: Toward Catalog of Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation Benefits for Measuring ERP Success. Journal of Human Resources Management Research. vol. 2012, pp. 1-16, ISSN 2166-0018 Sodomka, P., Klčová, H., 2010: Informační systémy v podnikové praxi. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Brno: Computer Press, ISBN 978-80-251-2878-7 Schwalbe, K., 2007: Řízení projektů v IT, kompletní průvodce. Brno: Computer Press, ISBN 978-80-251-1526-8 Voříšek, J., 1997: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha, Management Press, ISBN 80-85943-40-9 JEL: L60, M15 42 SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 2/2013