MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa MOTIVACE PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Motivation of the employees in the public administration Bakalářská práce Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin POP Autor: Pavel ŘÍHA Hodonín, květen 2007
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra veřejné ekonomie Akademický rok 2006/2007 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro: Obor: Studijní směr: Název tématu: Ř Í H A Pavel Veřejná ekonomika a správa Veřejná ekonomika a správa MOTIVACE PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ Motivation of the employees in the public administration Zásady pro vypracování Problémová oblast: Veřejná správa řídí a spravuje veřejný sektor, ve kterém jsou prostřednictvím veřejných služeb ve veřejném zájmu uspokojovány potřeby společnosti a občanů. Efektivitu této části národního hospodářství významným způsobem ovlivňují výkony jejích pracovníků. Výkonnost těchto pracovníků je možno dále zvyšovat správně zvoleným způsobem motivace. Cíl práce: Stanovit jak významně ovlivňuje efektivnost veřejného sektoru kvalifikovaný a iniciativní pracovník. Analyzovat, které faktory a jakým způsobem působí na motivaci pracovníků veřejného sektoru, kterými nástroji lze motivaci pracovníků nejvíce ovlivňovat a určit nejvhodnější způsob řízení kolektivu zaměstnanců veřejného sektoru. Postup práce a použité metody: Provést výzkum mezi zaměstnanci veřejného sektoru, formou řízených rozhovorů, případně dotazníků zjistit a vyhodnotit, jakým způsobem jsou motivováni zaměstnanci veřejného sektoru. Provést srovnání v motivaci zaměstnanců v různých oblastech veřejného sektoru. Vytvořit vhodný motivační plán pracovníků v určité oblasti veřejného sektoru
Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 35 40 stran Seznam odborné literatury: REKTOŘÍK, J. A KOL. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2002, 264 stran, ISBN 80-86119-60-2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů (základy moderní personalistiky). 3. vydání. Praha: Management Press, 2002. 367 s. ISBN 80-7261-033-3 ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: GRADA Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5 Relevantní legislativa Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Pop Datum zadání bakalářské práce: 24. 11. 2006 Datum odevzdání bakalářské práce: 25. 5. 2007 vedoucí katedry děkan V Brně dne 24. 11. 2006
Jméno a příjmení autora: Pavel Říha Název bakalářské práce: Název v angličtině: Katedra: Motivace pracovníků ve veřejné správě Motivation of the employees in the public administration Veřejné ekonomie Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martin Pop Rok obhajoby: 2007 Anotace: Předmětem bakalářské práce Motivace pracovníků ve veřejné správě je pomocí znalostí základních teorií motivace lidského chování analyzovat různé faktory, které svým způsobem působí na motivaci pracovníků veřejného sektoru, odhalit a specifikovat možné příčiny nespokojenosti pracovníků veřejného sektoru a následně doporučit využití některých z nástrojů motivace k napravení tohoto nežádoucího stavu. Bakalářské práce popisuje základní motivační teorie, významné motivační nástroje a motivační faktory, jejichž aplikace na pracovníky veřejného sektoru, je následně vlastním empirickým výzkumem provedeným mezi pracovníky různých odvětví veřejného sektoru ověřena. Anotation: The aim of the Bachelor thesis Motivation of the employees in the public administration is to analyse various factors by their manner responsible for the motivation of public sector workers. Via knowledge of the basic theories of human behavior motivation uncover and specify possible causes for dissatisfaction of public administration workers' and consequently recommend the use of some motivation tools for rectification of this unfavourable disposition. The bachelor thesis describes basic motivation theories, imporant motivation tools and motivation factors whose application on public sector workers is consequently verified by the respective empiric research executed among workers of various departments of public sector. Klíčová slova: motivace, motivační teorie, motivační nástroje, motivační faktory, veřejný sektor, management Key words: motivation, motivation theories, motivation tools, motivation factors, public sector, management
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Motivace pracovníků ve veřejné správě vypracoval samostatně pod vedením Ing. Martina Popa a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Hodoníně dne: 25.5.2007 vlastnoruční podpis autora
Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu bakalářské práce Ing. Martinovi Popovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.
Obsah Úvod 8 1 Podstata a význam motivace pracovníků 9 2 Teoretické přístupy k motivaci 12 2.1 Teorie motivačních a hygienických faktorů 12 2.2 Teorie hierarchie potřeb 15 2.3 Teorie spravedlnosti 18 2.4 Teorie očekávání 20 3 Nástroje motivace, motivační faktory 23 3.1 Odměna za vykonanou práci 23 3.2 Hodnocení pracovníků 25 3.3 Pracovní prostředí 28 3.4 Způsob řízení 30 4 Empirický výzkum 32 4.1 Vyhodnocení výsledků empirického výzkumu 33 Závěr 35 Seznam použité literatury 37 Seznam schémat, tabulek a grafů 38 Seznam příloh 39 Přílohy 40
Úvod Veřejná správa řídí a spravuje veřejný sektor, ve kterém jsou prostřednictvím veřejných služeb uspokojovány potřeby společnosti a občanů. Efektivitu této části národního hospodářství významným způsobem ovlivňují výkony jejích pracovníků. Výkonnost těchto pracovníků je možno dále zvyšovat správně zvoleným způsobem motivace. Předmětem bakalářské práce je pomocí znalostí základních teorií motivace lidského chování analyzovat různé faktory, které svým způsobem působí na motivaci. Cílem práce je stanovit jak významně ovlivňuje efektivnost veřejného sektoru kvalifikovaný a iniciativní pracovník. Analyzovat, které faktory a jakým způsobem působí na motivaci pracovníků veřejného sektoru, kterými nástroji lze motivaci pracovníků nejvíce ovlivňovat a určit nejvhodnější způsob řízení kolektivu zaměstnanců veřejného sektoru Samotná bakalářská práce je rozdělena do čtyř kapitol. První kapitola za pomoci definic seznamuje se základními pojmy motivace, popisuje její historii včetně vývoje poznání různých způsobů motivace. Popisuje jaký význam mají na efektivitu fungování veřejného sektoru jeho zaměstnanci a proč musí být správně motivováni. Druhá kapitola se zabývá popisem základních motivačních teorií, hodnocení jejich významu pro veřejný sektor a možném způsobu aplikace na pracovníky veřejného sektoru. Třetí kapitola popisuje konkrétní motivační nástroje a motivační faktory, jejich význam a způsob využití ve veřejném sektoru. V závěrečné čtvrté kapitole, praktické části bakalářské práce, jsou popsány a zhodnoceny výsledky vlastního provedeného výzkumu mezi zaměstnanci vybraných odvětví veřejného sektoru a na základě výsledků výzkumu, s využitím základních teoretických znalostí o motivaci, doporučeny k využití nejvhodnější motivační nástroje a způsoby řízení, na které by se ve své práci při řízení kolektivu měli zaměřit vedoucí pracovníci v organizacích veřejného sektoru. - 8 -
1 Podstata a význam motivace pracovníků Podstatou motivace pracovníků je ve skutečnosti ovlivňování způsobu jejich chování, aby bylo dosaženo předem stanovených cílů organizace. Ke zvolení správného způsobu, jak toto lidské chování ovlivnit, je nutno znát skutečnosti, jak vlastně k vlastnímu procesu motivace dochází. Znalost a využití tohoto procesu by mělo být samozřejmostí u všech vedoucích pracovníků, jejichž náplní práce je vést své podřízené. Správný způsob vedení znamená, že vedoucí pracovník pomocí motivačních nástrojů ovlivňuje jejich chování. Termín motivace vychází z latinského slova movere, tj. pohybovati se (1). Základní definice termínu motivace je v rozličné odborné literatuře formulována různými způsoby, avšak s velmi podobným obsahem, který v podstatě říká, že motivace je psychologický proces různými způsoby a různými nástroji ovlivňující lidské chování. Samotný proces motivace lidského chování vychází z předpokladů, že každý člověk má určité své potřeby a v případě, kdy tyto potřeby jsou neuspokojeny, je jedinec ve vnitřní nerovnováze. Neuspokojené potřeby vytvářejí přání, touhy něčeho dosáhnout či něco získat a tím tyto své potřeby uspokojit. Jakmile má jedinec stanoven svůj cíl, začíná hledat různé způsoby a cesty, od nichž očekává, že ho ke stanovenému cíli dovedou. Ve chvíli, kdy je stanoveného cíle dosaženo a potřeba uspokojena, dochází ke zhodnocení, vědomému či nevědomému, zda se vlastní vynaložené úsilí vyplatilo. V případě pozitivního výsledku, je velmi pravděpodobné, že objeví-li se podobná neuspokojená potřeba, jedinec své chování zopakuje. Schéma č.1. Proces motivace stanovení cíle potřeba podniknutí kroků dosažení cíle Pramen: ARMSTRONG M. Personální management, strana 296 1. STACHOVÁ, A. Personální management, strana 189-9 -
Výsledné chování jednotlivce je ovlivněno mnoha faktory, které na člověka působí z různých směrů. Vnitřním faktorem působícím na chování a jednání člověka je samotný motiv. Motivem jsou různé vnitřní pohnutky, lidské pudy, instinkty, neuspokojené potřeby, různé touhy a přání, povinnosti, ideály a další. V lidském podvědomí působí vždy mnoho motivů, které mohou být i vzájemně protichůdné. Vnější faktory motivace ovlivňující lidské chování působí mimo jedince a ovlivňují jej z vnějšku, bývají označovány jako stimuly (motivátory) či faktory prostředí. Jejich posláním je dosáhnout žádoucího chování člověka. Teoretický koloběh motivace lidského chování (2), zabývající se faktory ovlivňujícími lidské chování v porovnání s pracovním výkonem lze znázornit následujícím schématem : Schéma č.2. Základní model motivace cíle úsilí postoje pobídky a odměny výkon Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 241 Z uvedeného schématu je patrno, že pro koloběh motivace je důležitých pět vzájemně propojených proměnných, z nichž každá dále působí na další faktory významné pro motivaci. K motivaci dochází, jakmile pracovníci očekávají, že jejich vynaložené úsilí, výkony pravděpodobně povedou k dosažení předem stanoveného cíle a odměny, která uspokojí jejich přání či potřeby. Význam motivace spočívá v tom, že motivace zvyšuje nejen efektivitu, účinnost a produktivitu, ale zároveň zvyšuje pravděpodobnost, že bude dosaženo stanovených cílů. Z opačného pohledu se nedostatečná motivace pracovníků v organizacích projevuje mnoha 2. KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 241-10 -
negativními a pro organizaci nežádoucími způsoby. Nejsou-li pracovníci dostatečně a správným způsobem motivování, zvyšuje se v organizacích absence, pozdní příchody, nedochvilnost, není dostatečně využívána pracovní doba, plýtvá se časem, zvyšují se finanční náklady na provoz organizace, prodlužuje to pracovní dobu managementu o nutnost neustálé kontroly práce, snižuje kvalitu a zájem pracovníků o práci, pokles množství kreativních připomínek a návrhů na zlepšení činnosti organizace, ochotu pracovníků přijímat odpovědnost za chod organizace a ochotu osobně podporovat kulturu dané organizace. Správně a dostatečně motivovaní pracovníci jsou ti, kteří mají jasně definované vlastní cíle a pro jejich dosažení podnikají určité kroky, efektivně pracují, jelikož jsou si vědomi, že vynaložené úsilí uspokojuje nejen jejich potřeby, ale zároveň uspokojuje potřeby a naplňuje cíle a poslání jejich organizace. - 11 -
2 Teoretické přístupy k motivaci Proces motivace pracovníků je založen na mnoha celé řadě rozličných teoriích motivace. Společným cílem těchto teoretických přístupů k motivaci pracovníků, je podrobněji popsat a vysvětlit co to vlastně motivace je a najít zdůvodnění příčiny lidského chování. Různé teoretické koncepce se od sebe liší svým zaměřením. Teorie zaměřené na obsah, tzv. teorie potřeb vycházejí z předpokladu, že každé lidské chování je svým způsobem motivováno neuspokojenými potřebami (3). Mezi tyto obsahové teorie patří například Herzbergerova teorie motivačních a hygienických faktorů a Maslowova teorie hierarchie potřeb. Procesní teorie, někdy označované jako teorie kognitivní (poznávací) kladou především důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují nejen motivaci pracovníků, ale i základní potřeby. Tyto procesní teorie se zabývají tím, jakým způsobem pracovníci vnímají pracovní prostředí ve kterém pracují a způsoby jak toto své vnímaní interpretují a chápou. Procesní teorie poskytují vedoucím pracovníkům realističtější vodítko pro určení vhodného způsobu motivace. 2.1 Teorie motivačních a hygienických faktorů Teorie motivačních a hygienických faktorů se skládá ze dvou faktorů motivátoru a hygieny (4). Byla vypracována Frederickem H. Herzbergrem a jedná se o teorii spokojenosti s prací a koncepcí pracovní motivace. Herzbergerova teorie motivačních a hygienických faktorů vykazuje určitou podobnost s Maslowovou teorií potřeb, kdy faktory hygieny odpovídají Maslowovým potřebám nižší úrovně, motivační faktory potřebám úrovně vyšší. Herzbergerova teorie vychází z toho, že lidé na jedné straně touží po uspokojení potřeby vlastního růstu, po seberealizaci, ale na druhé straně nechtějí ztratit vlastní pocit bezpečí, snaží se vyhnout riziku a nebezpečí. Dále se tato teorie snaží vysvětlit, které faktory a jakým způsobem ovlivňují vznik spokojenosti s prací. Teorie motivačních a hygienických faktorů přidává do základního koloběhu pracovní motivace další proměnnou, kterou je interní, popřípadě externí pracovní prostředí. 3. ARMSTRONG M. Personální management, strana 300 4. STACHOVÁ, A. Personální management, strana 192-12 -
Schéma č.3. Rozšíření modelu motivace o pracovní prostředí cíle úsilí postoje Pracovní prostředí pobídky a odměny výkon Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 241 Za pracovní prostředí je v tomto případě považována organizace ve které pracovník vykonává svou činnost a pracovní podmínky na tomto pracovišti. Pracovní prostředí významným způsobem ovlivňuje především pobídky a odměny pracovníků. Základem teorie motivačních a hygienických faktorů je, že míra spokojenosti s prací není chápána jako jednorozměrná veličina počínaje nespokojeností a konče spokojeností, ale předpokládá existenci dvou na sobě nezávislých rozměrů pracovní spokojenosti. Prvním takovým rozměrem je uváděn poměr nespokojenost x ne-nespokojenost a jako druhý je uváděn poměr spokojenost x ne-spokojenost. Schéma č.4. Rozměry pracovní spokojenosti a faktory, které ji ovlivňují Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 243-13 -
Z uvedené schématické tabulky je zřejmé, že na oba nezávislé rozměry pracovní spokojenosti působí jak faktory hygienické, tak na druhé straně i faktory motivační. Hygienické faktory ovlivňují veličinu nespokojenost x ne-nespokojenost, jsou spojeny s kontextem dané práce, s jejím okolím a jsou vnější. Nemají téměř žádný vliv na vyšší motivaci pracovníků či na pozitivní přístup pracovníků k práci, jejich důležitost je spatřována v tom, že slouží jako významná prevence před pocitem nespokojenosti, jsou nezbytné k odstranění nepříjemnosti práce a neférového jednání. Naproti tomu motivační faktory ovlivňují veličinu spokojenost x ne-spokojenost a slouží k motivaci pracovníka k vyššímu úsilí a vyššímu výkonu, jsou spojeny s náplní vlastní práce, významným způsobem ovlivňují pocity a uspokojení, neovlivňují však nespokojenost. Frederick H. Herzberg, autor teorie motivačních a hygienických faktorů své úvahy založil na dotazníkovém výzkumu (5), který společně se svými kolegy vykonal u 203 inženýrů a účetních v devíti podnicích ve Spojených státech. Ze získaných zdrojů zkoumání pracovního uspokojení či neuspokojení analyzoval a podle kritéria četnosti výskytu jednotlivých faktorů práce vyjmenoval nejdůležitější motivační a hygienické faktory. Tabulka č.1. Herzbergerova dvoufaktorová teorie Motivační faktory : Hygienické faktory : Dosažení něčeho Uznání Práce jako taková Odpovědnost Obohacení práce Růst, rozvoj Vedení, dohled Firemní politika Vztahy s nadřízeným Pracovní podmínky Mzda Vztahy se spolupracovníky Osobní život Vztahy s podřízenými Status Jistota Pramen: ROBBINS S.P.; COULTER M., Management, strana 393 Motivační faktory jsou klíčové pro vytváření pozitivní motivace. Všechny tyto motivační faktory vycházejí z nitra lidské povahy a poskytují vedoucím pracovníkům organizace nejlepší možnosti pro zajištění dobrého výkonu pracovníků. Motivační faktory zvyšují spokojenost s prací a motivují. Hygienické faktory působí na pracovníky z vnějšku a bývají někdy nazývány jako faktory prostředí. V případě, že je v oblastech hygienických 5. KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 243-14 -
faktorů necítí pracovníci větších nedostatků, je vše po motivační stránce v pořádku, nebezpečí a oslabení motivačních pocitů nastává v případě existujících problémů v oblasti hygienických faktorů. Hygienické faktory odstraňují nespokojenost s prací, ale sami o sobě nemotivují. Teorie motivačních a hygienických faktorů našla pro svou jednoduchost široké uplatnění v praxi a má i přes mnoho výhrad, stále úspěch. 2.2 Teorie hierarchie potřeb Teorie hierarchie potřeb je založená na rozvoji a motivaci jedince. Abraham H. Maslow ji poprvé publikoval již v roce 1943. V této teorii A.H.Maslow zformuloval předpokládané základní lidské potřeby, které jsou vlastní každému jedinci a jsou mu biologicky podmíněny. Lidské potřeby jsou podle A.H.Maslowa stupňovitě hierarchizovány podle míry důležitosti a významu do pěti hlavních úrovní. V takto hierarchicky seřazených lidských potřebách od sebe dále oddělil potřeby deficitní a potřeby růstu. Maslowova koncepce vychází z předpokladů, že nejdříve je nutno uspokojit potřeby na nejnižší úrovni a jakmile jsou tyto potřeby z větší části uspokojeny, přestávají být motivátorem a cílem lidského chování se stává potřeba uspokojit potřeby na vyšším stupni. Schéma č.5. Maslowova hierarchická pyramida potřeb Pramen: ROBBINS S.P.; COULTER M., Management, strana 392 Na nejnižším stupni Maslowovy hierarchické pyramidy potřeb jsou potřeby fyziologické. Na nutnosti uspokojení těchto potřeb je jedinec bytostně závislý a jejich deficit způsobuje nemoc a v krajním případě i smrt. Patří sem nejzákladnější lidské tělesné potřeby - 15 -
jako je například pocit hladu, pocit žízně, potřeba kyslíku, potřeba spánku nebo mateřské pudy. Další stupeň hierarchie potřeb tvoří potřeby bezpečnosti. Uspokojení těchto potřeb ochraňuje jedince před různým nebezpečím a nedostatkem. V průběhu uspokojování těchto potřeb je usilováno o dosažení pocitu zajištění a jistoty základních potřeb, potřeby zbavit se bolesti, vyléčit se z nemoci, potřeby zajistit si bezpečí a osvobodit se od strachu z konkrétního nebezpečí, které v tu chvíli jedince ohrožuje, což může být například i hrozba ztráty zaměstnání. Třetím stupněm úrovně potřeb jsou potřeby sociální. Do této skupiny patří zejména mezilidské vztahy, potřeba sounáležitosti, potřeba vzájemně dávat a přijímat přátelství, lásku, potřeba být součástí kolektivu, potřeba uspokojovat společenské aktivity. Nejvýše postavenými deficitními potřebami jsou potřeby vážnosti, potřeby uspokojení vlastního ega. Tyto potřeby se skládají ze dvou částí, z nichž první složka vychází z nitra jedince a zahrnuje úctu k sobě samému, touhu po sebedůvěře, po úspěchu, po moci, po svobodě a nezávislosti. Druhá složka obsahuje potřeby mimo nitro jedince, vychází z jeho okolí a patří sem například úcta od ostatních jedinců, ocenění, uznání, prestiž, postavení ve společnosti a další podobné faktory. Vrchol Maslowovy hierarchické pyramidy potřeb tvoří potřeby růstu. Jedná se o potřebu seberealizace. Na rozdíl od deficitních potřeb jsou tyto potřeby růstu neuspokojitelné. Jsou založeny na rozvíjení a realizaci plného potenciálu jedince a nejsou žádným způsobem ohraničeny. Schéma č.6. Rozšíření modelu motivace o osobnost cíle úsilí osobnost postoje Pracovní prostředí pobídky a odměny výkon Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 247-16 -
Maslowova teorie tedy rozšiřuje proces motivace o další proměnnou osobnost. Postoje, cíle a hodnocení skutečnosti podle prostředí práce v podobě pobídky nebo odměny jsou závislé na osobnosti. Tabulka č.2. Seznam hlavních odměn a faktorů užívaných k uspokojení různých potřeb Úroveň potřeb Hlavní odměny Organizační faktory 1. Fyziologické potřeby Jídlo, voda, spánek, sex - plat - příjemné pracovní podmínky - bufet, jídelna 2. Potřeby bezpečnosti Jistota, bezpečí, stabilita, ochrana 3. Sociální potřeby Láska, cit, potřeba někam náležet 4. Potřeby ega Sebeúcta, respekt k vlastní podobě, prestiž, postavení - bezpečné pracovní podmínky - podpora ze strany zaměstnavatele - jistota zaměstnání - soudržný pracovní tým - přátelský dohled - profesní svazy - společenské uznání - pojmenování práce - vysoce postavená práce - zpětná vazba od práce samotné 5. Potřeba seberealizace Růst, pokrok, kreativita - práce vyžadující úkoly - příležitost ke kreativitě - úspěch v práci - postup v rámci organizace Pramen: DĚDINA J., CEJHAMR V., Management a organizační chování, str.146 Jak vyplývá z Maslowovy hierarchické pyramidy potřeb, jsou potřeby uspořádány podle důležitosti. Při využívání této motivační teorie v praxi je třeba znát, která úroveň potřeb je u pracovníků již uspokojena. Uspokojená potřeba nedává motivační impuls a pouze potřeby, které nejsou dosud uspokojeny, ovlivňují lidské chování. Úkol vedoucích pracovníků pak dle této motivační teorie spočívá v tom, že je třeba včas a správným způsobem vyhodnotit, která nejnižší preferenční úroveň potřeb je u podřízené skupiny lidí neuspokojena, podle toho vypracovávat motivační plán a volit vhodné motivační prostředky, průběžně sledovat jak se daná úroveň potřeb u pracovníků naplňuje a v situaci, kdy dojde k uspokojení potřeb, být a s předstihem připraven motivovat pracovníky novými, pro danou vyšší úroveň adekvátními motivačními prostředky. Při tom je třeba brát na vědomí, že se jednotlivé úrovně částečně prolínají a často již pouze částečné uspokojení dané potřeby vyvolává u pracovníků pocit nové potřeby na vyšší úrovni. - 17 -
2.3 Teorie spravedlnosti Maslowova teorie hierarchie potřeb a Herzbergerova teorie motivátoru a hygieny zkoumá a pokouší se vysvětlit (6), jak dochází k motivaci a následně k určitému, motivací ovlivněnému chování pracovníků a toto se pokouší vysvětlit pomocí obsahu proměnných potřeb a faktorů ovlivňujících motivaci pracovníků a proto jsou tyto teorie označovány jako teorie procesní - obsahové. Teorie spravedlivosti (ekvity, rovnosti) se jako jedna z prvních procesních motivačních teorií ve značné míře zříká zjišťování obsahu proměnných a pracuje s jinými zásadními kategoriemi. Těžištěm této teorie je zjištění, jakým způsobem jsou relevantní proměnné vzájemně propojeny a jakým způsobem vlastní proces motivace vzniká. Prvním, kdo publikoval teorii spravedlivosti byl psycholog J. Stacey Adams. Základní myšlenkou této teorie, že každý jedinec má potřebu subjektivně hodnotit a porovnávat poměr mezi množstvím vstupů - úsilí, které do své činnosti vkládá a mírou užitku množstvím výstupů, které za toto vynaložené úsilí obdrží. Tento poměr však nemá pro pracovníka skutečnou vypovídací hodnotu, není li následně vyhodnocen a porovnán s jiným srovnávaným pracovníkem nebo s jinou skupinou osob. Teorie spravedlivosti je tedy dále založena na tom, že jedinec následně vlastní poměr následně srovnává s vlastním, subjektivně hodnoceným poměrem nákladů a užitku u ostatních pracovníků, kteří pracují na stejném nebo podobném pracovišti a jsou ve stejné nebo podobné pracovní situaci. Schéma č.7. Rozšíření modelu motivace o spravedlnost cíle úsilí osobnost Pracovní prostředí pobídky a odměny postoje spravedlnost výkon Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 251 6. STACHOVÁ, A. Personální management, strana 201-18 -
Do procesu porovnávání tedy vstupují následující teoretické, subjektivně hodnocené proměnné veličiny: pracovníkem vnímaný vlastní vstup a pracovníkem vnímaný vlastní výsledek, na druhé straně pracovníkem vnímaný vstup porovnávané osoby a pracovníkem vnímaný výsledek porovnávané osoby. Na základě tohoto pak vznikají poměry, které jsou pracovníkem hodnoceny. Vzhledem k tomu, že všichni pracovníci mají odlišné subjektivní hodnocení, jsou po porovnání tyto poměry hodnoceny odlišně a pracovníci se je snaží podvědomě vyrovnávat. Tento způsob vyrovnávání má přímý vliv na motivaci jednotlivých pracovníků k práci. Výsledkem, který se pracovníkům po vyhodnocení a provedeném srovnání se srovnávanou osobou dostaví, je pocit spravedlnosti nebo na opačné straně pocit nespravedlnosti. Schéma č.8. Reakce na spravedlivou a nespravedlivou odměnu spravedlivost motivace udržet současnou situaci porovnání sebe s jinými nespravedlivost motivace redukovat nespravedlivost Pramen: STACHOVÁ, A. Personální management, strana 202 Pocit spravedlivosti se pracovníku dostaví za situace, je-li pracovníkem vyhodnocený poměr vlastních výsledků za vynaložené úsilí vnímán jako ekvivalentní k výslednému poměru srovnávaného pracovníka nebo srovnávané skupiny jiných osob. Stav a pocit spravedlnosti je považován za ideální, neboť tato situace pracovníka motivuje. Pracovník má zájem, aby se daná situace udržela i nadále, nemá potřebu měnit své chování a tudíž se předpokládá, že bude i v budoucnu pracovat se stejným úsilím a stejnými výsledky. Pocit nespravedlivosti je opačnou situací. Tento pocit se může vyskytovat v dvojí podobě. V podobě příznivé nespravedlnosti, kdy pracovník ve srovnání se srovnávaným pracovníkem vnímá pocit přecenění či nadhodnocení svého výkonu. Je-li si pracovník vědom toho, že odměna, kterou dostává za svou odvedenou práci je větší, než si objektivně zasluhuje, - 19 -
může v budoucnu vynaložit větší úsilí v práci. Naproti tomu, v případě nepříznivé nespravedlnosti, vnímá pracovník danou situaci jako podhodnocení svého výkonu vůči srovnávanému pracovníku a dochází k motivačnímu účinku redukovat existující pocit nespravedlivosti. Každý pracovník samozřejmě očekává a vyžaduje spravedlivé ohodnocení svého vynaloženého úsilí. Pokud se mu toto po provedeném srovnání např. s kolegou nedostává, přizpůsobuje této nerovnováze své chování a pracovní úsilí. Subjektivně vnímané pocity nespravedlivosti způsobují v organizacích především rozdíly v odměňování pracovníků. Tyto rozdíly bývají příčinou sociálního napětí v pracovních skupinách, mohou být příčinou sporů na pracovišti a plodit další různé problémy. Z tohoto důvodu je jedním z hlavních úkolů vedoucích pracovníků vytvořit průhledný a spravedlivý systém odměňování, který eliminuje negativní příčiny pocitu nespravedlivosti na pracovní výkon pracovníků. 2.4 Teorie očekávání Teorie očekávání patří stejně jako teorie spravedlivosti k procesním motivačním teoriím. V porovnání s teorií spravedlivosti se jedná o obsáhlejší a celistvější model motivace pracovníků. Teorie očekávání je jednou z nejúspěšnějších teorií, bývá prezentována v několika verzích a pod různými názvy, jako např. teorie valence, teorie subjektivního očekávání či teorie subjektivní hodnoty. Model teorie očekávání vypracoval a uveřejnil v roce 1964 psycholog Victor Vroom. Hlavní úlohou teorie očekávání je vnímání člověka, který je racionálně jednající bytostí vytvářející si odhad o budoucích událostech a podle nich usměrňuje svoje chování. Podle Victora Vrooma závisí síla motivace na míře očekávaného užitku, kterou za své vynaložené úsilí a svůj výkon pracovník získá, násobenou mírou vnímané pravděpodobnosti (očekávání), že bude daného užitku dosaženo. Z různých alternativ chování pak pracovník volí tu, u níž je dosažení nejvyššího užitku nejpravděpodobnější. Do základního modelu motivace teorie očekávání zavádí prvky instrumentalita a očekávání (7). 7. KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace,strana 256-20 -
Schéma č.9. Model motivace rozšířen o instrumentalitu a očekávání očekávání cíle úsilí osobnost Pracovní prostředí pobídky a odměny postoje spravedlnost výkon instrumentalita Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 256 Instrumentalita tvoří očekávaný vtah mezi výkonem a výsledkem. Výsledkem je odměna za vynaložené úsilí či výkon. Vysoký výkon může vést k různým výsledkům při dosažení cíle vyšší mzda, pochvala, uznání, povýšení nebo únava, stres, ztráta času. Instrumentalita je subjektivně odhadovaná souvislost mezi možnými výsledky. Očekávání znamenají pravděpodobnostní odhady, týkají se následků vlastního chování a ovlivňují především stanovení cílů. Síla motivačního pocitu ovlivňuje pravděpodobnost dosažení cíle následujícím způsobem: Graf č.1. Vliv pravděpodobnosti úspěchu na motivaci Pramen: FORSYTH P., Jak motivovat lidi, strana 19-21 -
Síla motivačního pocitu záleží na očekávání výsledku a hodnotě individuálních potřeb pracovníka. Každý člověk má jiné individuální potřeby a proto se je snaží uspokojit jiným způsobem. Výše očekávání je založena na dosavadních dříve získaných zkušenostech. K tomu, aby došlo ke vzniku motivačního chování je zapotřebí, aby pracovník očekával vysokou úroveň výkonu od vynaloženého úsilí, pracovník musí věřit, že se dosažený výkon projeví na výsledcích odměně. I přesto, že Vroomova teorie očekávání byla různými psychology dále zdokonalována a rozšiřována, nebývá v praxi příliš často uplatňována. Mezi vedoucími pracovníky je pravděpodobně považována za málo účinnou formu motivace, za příliš složitou a vzdálenou praxi. - 22 -
3 Nástroje motivace, motivační faktory Stejně jako pracovníci, tak i organizace mají své neuspokojené potřeby a stanovené cíle, kterých chtějí dosáhnout. Jak vyplývá z předchozí kapitoly, která se zabývala popisem procesu motivace a popisem základních motivačních teorií, je k dosažení cíle potřeba vyvinout určité pracovní úsilí. Množství a kvalitu pracovního úsilí lidské práce ovlivňuje mnoho různých vnějších a vnitřních faktorů. Mezi významné faktory, které ovlivňují proces motivace patří zejména odměna za vykonanou práci, pracovní prostředí ve kterém je práce vykonávána, způsob jak je o pracovníky na pracovišti postaráno, jaké jsou na pracovišti podmínky, jak jsou pracovníci hodnoceni a další. Náplní práce vedoucích pracovníků v organizacích je odstraňovat nebo minimalizovat všechny negativní faktory, které mají vliv na pracovní chování zaměstnanců a snažit se o docílení a vytvoření takových podmínek, které budou pozitivním způsobem působit na motivaci pracovníků. K tomu mají k dispozici různé motivační nástroje, pomocí nichž lze požadovaného stavu dosáhnout. 3.1 Odměna za vykonanou práci Spravedlivá odměna za vykonanou práci, odměna za vynaložené úsilí je jedním z nejdůležitějších nástrojů řízení a faktorů ovlivňující motivaci zaměstnanců (8). Řádná mzdová politika výrazným způsobem ovlivňuje chování a rozhodování zaměstnanců veřejného sektoru, zda zůstanou nadále pracovat u současného zaměstnavatele nebo zda si budou hledat jiné pracovní místo, zda zvýšené úsilí a kvalitnější práce, vyšší kvalifikace povede i k vyššímu ohodnocení nebo získání lépe placeného místa atd. Naopak nekvalitně či nespravedlivě řízená mzdová politika má za následek snížení výkonu kvality práce pracovníků, absence. Způsobuje, že kvalitní pracovní opouštějí práci ve veřejném sektoru a snaží se uplatnit v soukromém tržním sektoru. Znalost těchto účinků mzdové politiky nutí organizace veřejného sektoru vytvářet účinné mzdové systémy a tyto pak spravedlivě uplatňovat v praxi. Základní a nejpoužívanější formou mzdy, která je uplatňována pro odměňování pracovníků veřejného sektoru je časová mzda vyjadřovaná jako výše měsíčního platu. Výhodou tohoto typu platu, že je pro pracovníka srozumitelný a snadno vypočitatelný. 8. ARMSTRONG M. Personální management, strana 593 a následující - 23 -
Výpočet časové mzdy se provede jednoduchou matematickou operací, kdy se násobí počet odpracovaných časových jednotek zpravidla hodin s předem stanovenou sazbou danou pro příslušnou platovou třídu a platový stupeň. Nárok zaměstnanců na odměnu za vykonanou práci je založen zákoníkem práce, který je obecně závazným předpisem pro všechny zaměstnance a zaměstnavatele. V souladu s ustanovením 111 zákoníku práce náleží zaměstnanci za vykonanou práci mzda nebo plat podle zvláštního právního předpisu (zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, v platném znění a zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech, v platném znění). Systém odměňování zaměstnanců je v legislativně upraven ve dvou základních, obecně právních předpisech - v zákonu č. 1/1992 Sb., zákon o mzdě, v platném znění (dále v textu jen zákon o mzdě ) a v zákonu č. 143/1992 S., zákon o platu, v platném znění (dále v textu jen zákon o platu ). Vedle těchto základních systémů odměňování existují ještě další specifické systémy, podle nichž jsou odměňováni například soudci, státní zástupci, poslanci a ústavní činitelé, členové zastupitelstev v obcích a krajích. Zákon o mzdě je uplatňován zaměstnavateli, jejichž hlavní činnost směřuje převážně k dosažení zisku (je ale také uplatňován organizacemi jako jsou např. veřejné vysoké školy, občanská sdružení, zdravotní pojišťovny, politické strany, nadace atd.) Zákon o platu se užívá tehdy, je-li činnost zaměstnavatele financována z veřejných zdrojů (v případě příspěvkových organizací je rozhodující míra financování z veřejných zdrojů). Upravuje poskytování platu a odměny za pracovní pohotovost všech zaměstnanců v pracovním poměru, jejichž zaměstnavatelem je Česká republika, územní samosprávný celek (obec nebo kraj), státní fond, příspěvková organizace. Hlavní zásady v odměňování podle zákona o platu jsou : odměňování podle vykonané práce, odměňování v závislosti na dosaženém vzdělání, odvětvová srovnatelnost práce stejně náročné zařazeny do stejných platových tříd a rozhodující podíl platu tvoří nárokové složky. Ve veřejném sektoru jsou formy platu a jeho převážná výše je upravena právě tímto zákonem. Platem je peněžité plnění, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci za vykonanou práci, je tvořen jen takovými složkami, které stanoví zákon nebo prováděcí předpis. Plat zaměstnanců je tvoří dvě složky : nároková a nenároková. Nárokovou složkou platu je platový tarif určen platovou třídou a platovým stupněm, příplatek za vedení u vedoucích zaměstnanců, příplatek za zastupování, příplatek za noční práci, příplatek za práci v sobotu, neděli a ve svátek, plat za práci přesčas, zvláštní příplatek - 24 -
za ztížené podmínky, další plat za podmínek stanovených zákonem, příplatek za dělenou směnu. Nenárokovou složkou pak příplatek na osobní ohodnocení a odměny. Platový tarif je určen platovou třídou a platovým stupněm. Platová třída stanoví nejnáročnější druh činnosti, který zaměstnavatel může na zaměstnanci požadovat v rámci sjednaného druhu práce. Platový stupeň stanoví počet započtených odpracovaných let. Je ovlivněn jednak dosaženým vzděláním (stupněm), jednak dosaženou praxí a dále také tzv. náhradními dobami. Náhradní dobou je myšlena například vojenská základní nebo náhradní služba, civilní služba, mateřská dovolená. Kromě platu jsou formou odměny i formální uznání, vyznamenání, povýšení, nepeněžní zaměstnanecké výhody (lepší kancelář, lepší vybavení, možnost rozšíření vzdělání, vyslání na školení, kadeřník - holič, masáže, bazén, sportoviště, podniková chata atd. Transparentní systém tarifních mezd má pro pracovníky motivační charakter, kteří usilují o dosažení vyššího platového stupně a vyšší platové třídy, náležitě spojené s vyšší peněžní částkou. 3.2 Hodnocení pracovníků Systematické hodnocení pracovníků patří k jednomu z nejdůležitějších a nejsložitějších článků v motivační strategii organizací veřejného sektoru. Samotným hodnocením pracovníků se rozumí posouzení jeho skutečných vlastností, názorů na pracovní činnost, pracovních výkonů a výsledků práce, postojů k vykonávané práce, zhodnocení jakým způsobem pracovník vystupuje a jedná s ostatními pracovníky v pracovním kolektivu, jak svým chováním a vystupováním reprezentuje vlastní organizaci. Smyslem hodnocení pracovníků je získat komplexní údaje o tom, jak si pracovníci plní své pracovní povinnosti a jim uložené úkoly, jaký je stav a jak se rozvíjí kvalifikace a pracovní způsobilost pracovníků, v jakém stavu je vývoj jejich pracovního chování. Cíle, které od procesu hodnocení pracovníků očekává zaměstnavatel nebo vedení organizace jsou odlišné od těch, které na druhé straně očekává zaměstnanec. Z pohledu zaměstnavatele jsou jako nejpodstatnější cíle a úkoly pracovního hodnocení nejčastěji uváděny (9) : - Získání informací o pracovním výkonu a chování zaměstnance: vytvoření posudků a základních hodnocení nutných pro další způsob řízení a vhodnosti využití osobních kvalit tohoto pracovníka pro potřeby organizace. 9. ARMSTRONG M. Personální management, strana 609 a následující - 25 -
- Rozhodování o umístění rozmístění pracovníků: převedení na jinou funkci, povýšení, přeložení na jiné pracoviště nebo ukončení pracovního poměru. - Personální rozvoj: rozhodování o způsobech přípravy a výběru vhodných zaměstnanců k vysílání do škol, vzdělávacích kurzů a případně na studijní pobyt. Určení jaká je pro organizaci potřeba vzdělávání a které opatření pro rozvoj kvalit zaměstnanců přijmout, zajištění nástupnictví v pracovních funkcích. - Poskytnutí pracovníkům informaci o tom, jaké jsou jejich silné a slabé stránky, pobídky ke vzdělávání se, informovaní jak zlepšit svou práci. - Diferenciace v odměňování: zajištění rozdílné výše odměn a mezd v závislosti na výkonu a významu práce, stanovení výše osobních příplatků. Měla by existovat přímá úměra mezi dobře hodnoceným pracovníkem a výší jeho finančního ohodnocení. - Operativní personální plánování: určení, jaké strategické rozhodnutí je nutno přijmout, plánování, na které pracoviště a kolik pracovníků je třeba přijmout, propustit. - Ohodnocení efektivnosti personální práce: kontrolování úspěšnosti v získávání nových pracovníků, zda byly naplněny daná očekávání, kontrola jak byly využity pobídky, kontrola operativního personálního plánování a personálního rozvoje. Z uvedených úkolů pracovního hodnocení se však v praxi využívají pouze některé, a to podle druhu očekávání, které je od výsledku hodnocení vyžadováno. Například, je-li hodnocení prováděno za účelem vytvoření podkladů pro diferenciaci mezd, je hodnocen převážně pracovní výkon, jestliže je například cílem hodnocení pracovníků rozvoj managementu a motivace pracovníků, hodnotí se především osobnost, pracovní a sociální chování. Sejně jako zaměstnavatel, tak i posuzovaný pracovník, má od svého hodnocení nějaké očekávání a sleduje své cíle. Cíle pracovníků jsou odlišné od cílů vedení organizace a jsou to především: - Získání informací pro porovnání vlastních představ o své vykonané práci s představami nadřízeného. - Součástí provádění hodnocení pracovníků může být i hodnotící pohovor, dává toto hodnocení zaměstnanci příležitost sdělit zaměstnavateli své představy o způsobu, množství a kvalitě své vykonané práce či splněných úkolů. - 26 -
- Možnost kariérního růstu v organizaci, za předpokladu příznivého pracovního hodnocení. - Příležitost k růstu příjmů. Možnost získání mimořádné odměny. Povinnost provádět hodnocení pracovníků ve veřejném sektoru ukládá i příslušná legislativa. Ustanovení 74 písmeno a) zákona č. 65/1965 Sb., zákoník práce, v platném znění (dále v textu jen zákoník práce ) udává, že mezi základní povinnosti vedoucích zaměstnanců patří řídit a kontrolovat práci a pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu a jejich pracovní výsledky. U zaměstnanců veřejné správy, kteří jsou ve služebním poměru ukládá služebním funkcionářům stejnou povinnost ustanovení 29 písmeno a) zákona č.186/1992 Sb., o služebním poměru příslušníků Policie České republiky, v platném znění. Hodnocení pracovníka může být prováděno neformálně po splnění určitého zadaného úkolu, na konci určitého krátkého časového období (dne, týdne). Toto hodnocení nebývá zpravidla písemně zaznamenáno. Je prováděno přímo mezi nadřízeným a podřízeným tzv. mezi čtyřma očima nebo i veřejně, například na operativní poradě před ostatními zaměstnanci. Mimořádně, zejména za situace, kdy dojde k takovému jednání, které představuje významné vybočení z jeho běžného plnění pracovních či služebních úkolů, případně z jeho chování, jednání apod., a to jak v pozitivním, tak i v negativním smyslu (např. splnění mimořádně uloženého úkolu, nesplnění zadaného úkolu v termínu, výrazné jednorázové snížení kvality práce, výrazné jednorázové snížení nebo zvýšení množství vykonávané práce. V těchto případech, zvláště pak při porušení pracovní kázně bývá proveden tzv. záznam o pracovním nebo služebním výkonu, který je uložen v osobním spise zaměstnance. Záznam o pracovním výkonu slouží zaměstnanci a bezprostředně nadřízenému, jako podklad pro zpracování pravidelného hodnocení nebo sebehodnocení, pro vedení hodnotícího pohovoru a pro případná další personální opatření. Pracovníci mají právo se ke zpracovanému záznamu vyjádřit. Toto vyjádření je pak jeho nedílnou součástí. Pravidelné hodnocení spočívá ve zhodnocení plnění služebních nebo pracovních úkolů zaměstnanců za určité časové období. Zpracovává se nejméně jednou ročně, dále pak přibližně po uplynutí tří měsíců od přijetí do služebního nebo pracovního poměru, při převedení na jinou funkci, přeložení na jiné pracoviště, jmenování nebo ustanovení do vedoucí funkce nebo dojde-li k zásadním změnám v plnění úkolů zaměstnance. - 27 -
Hodnocení pracovníků má tedy mít motivační účinky a pracovník by měl na základě správného a spravedlivého hodnocení ovlivnit své pracovní úsilí. Pozitivní hodnocení je pro pracovníka povzbuzením, stejně tak může být povzbuzující spravedlivé negativní hodnocení, kdy se následně pracovník snaží o nápravu chyb a získání zpět příznivého ohodnocení své práce. 3.3 Pracovní prostředí Pracovní místo a pracovní prostředí je významným motivačním faktorem, který ovlivňuje každého pracovníka v průběhu pracovního procesu, výrazně ovlivňuje vztah pracovníka k vlastní vykonávané práci a také vztah pracovníka k zaměstnavateli. Aby mohlo být pracovní prostředí pozitivním motivačním faktorem, je úlohou jak zaměstnavatele, tak zejména vedoucích pracovníků, vytvořit správným způsobem prostorové vyřešené pracoviště, zajistit fyzikální a sociálně psychologické podmínky pracovní činnosti. Materiálním zabezpečením pracovních podmínek je například prostorové řešení pracoviště, zajištění vhodné pracovní polohy, aby nedocházelo k jednostranné zátěži. Variabilní nastavení výšky pracovní plochy přizpůsobené postavě pracovníka, zajištění dostatečného pohybového prostoru pro práci, správné rozmístění jednotlivých prvků pracoviště tak, aby si jednotlivý pracovníci při práci vzájemně nepřekáželi a nerušili se. Pracoviště by mělo svým uspořádáním zajišťovat maximální ekonomičnost pracovních pohybů, mělo by poskytovat vhodné podmínky pro vytvoření pohybových návyků, mělo by být kontrolovatelné zrakem. Přístup na pracoviště a pohyb po něm by měl být pohodlný, dostatečně kapacitní přístupové a spojovací cesty bez překážek. S materiálním zabezpečením souvisí i povinnost zaměstnavatelů zajistit pracovníkům bezpečné pracovní prostředí a hygienické podmínky. Tyto povinnosti jsou zaměstnavatelům ukládány zákoníkem práce a její dodržování je dodržováno příslušnými kontrolními orgány státní správy. Fyzikální podmínky pracovní činnosti, které ovlivňují pracovní prostředí, působí na pracovníky a přispívají k vytváření vhodné pracovního klima jsou například kvalita ovzduší, teplota na pracovišti, vlhkost vzduchu, čehož lze docílit vhodně umístěnou funkční klimatizací. Méně nákladným a přesto vhodným způsobem, jak docílit příjemného pracovního prostředí je udržovat na pracovišti čistotu, zvolit správnou barevnou úpravu pracoviště, květiny, povolit pracovníkům mít na pracovním stole své oblíbené fotografie a další různé drobnosti, tak aby se pracovníci cítili na svém pracovišti příjemně a mohli odvádět kvalitní práci. Za sociálně psychologické podmínky je považován kontakt mezi pracovníky, mezilidské vztahy na pracovišti. - 28 -
Faktorem, který výrazně ovlivňuje pracovní prostředí je pracovní režim na pracovišti a samotná pracovní doba. Pracovní doba určuje, po jakou dobu je pracovník pro organici využitelný. Délka pracovní doby je legislativně upravena v zákoníku práce. Zákoník práce mimo jiné udává maximální délku pracovní doby, povinnost zaměstnavatelů poskytovat pracovníkům přestávky v práci na odpočinek, délku povolené doby práce přesčas. Pracovní režim upravují organizace veřejného sektoru podle svého poslání, náplně práce, poslání a oblasti služeb, které poskytují. Podle toho je určeno, zda budou pracovníci vykonávat činnost v jedno či vícesměnném provozu, ve kterých dnech je prodloužená úřední doba. V mnohých oblastech veřejného sektoru lze mezi zaměstnavatelem a pracovníkem uzavřít dohodu o pružné či klouzavé pracovní době. Pracovníci tak mohou zorganizovat přidělenou práci podle svých individuálních potřeb. Možnost flexibilní pracovní doby tak působí velmi na pracovníky velmi pozitivně a mohou odvádět vyšší a kvalitnější pracovní výkony. Současně s příjemným pracovním ovlivňuje motivaci pracovníků, to jakým způsobem se o ně organizace pečuje. Spokojenost s pracovním prostředím a dostatečný prostor pro odpočinek dávají předpoklady k tomu, že pracovníci odvádět kvalitní práci. V organizacích veřejného sektoru hájí tyto zájmy především nezávislé odborové organizace a péče o zaměstnance je zakotvena v uzavřených kolektivních smlouvách. V kolektivní smlouvě se zaměstnavatel zavazuje k poskytování různých zaměstnaneckých výhod, které jsou nad rámec povinností, jejichž poskytování ukládá zaměstnavatelům příslušná legislativa. Mezi nejzákladnějšími zaměstnavatelské výhody patří zajištění stravování na pracovišti. V organizacích, kde závodní stravování zajistit nelze, zaměstnavatel na stravování přispívá například formou dotace na stravenky. Dalším z legislativy vycházející povinností zaměstnavatele v aktivní péči o zaměstnance při vytváření pracovního prostředí je zajištění možnosti osobní hygieny, oddechu a bezpečného uložení osobních věcí zaměstnanců. Tím jsou myšleny umývárny, sprchy, WC, šatny, odpočinkové místnosti, parkoviště. Bezpečnost zaměstnanců v pracovním prostředí zajišťuje zaměstnavatel poskytování ochranných pomůcek a ochranných pracovních oděvů. Za zajištění bezpečnosti na pracovišti odpovídá zaměstnavatel a je povinností zaměstnance nařízení o bezpečnosti práce dodržovat.péče o zdraví zaměstnanců organizace zajišťují ve vlastních zdravotnických zařízeních či u smluvních lékařů, kteří provedení preventivních zdravotních prohlídek. Sociální služby a další zaměstnanecké výhody poskytují organizace veřejného sektoru jako odměnu za to, že jsou lidé jejími zaměstnanci. Většina těchto výhod je poskytována plošně všem zaměstnancům a mnohdy i jejich rodinným příslušníkům. Různé zaměstnanecké výhody mají příznivý dopad a působí na motivaci pracovníků různým způsobem. - 29 -
Zaměstnavatelé a vedoucí pracovníci by měli znát preference svých podřízených a podle toho volit takové výhody, které jsou pro zaměstnance nejzajímavější. 3.4 Způsob řízení Faktorů, které svým způsobem ovlivňují pracovní chování je mnoho. Významné místo mezi nimi má i styl řízení - způsob jakým jsou pracovníci v organizaci řízeni (10). Stejně jako v soukromém tržním sektoru existují na pracovištích organizací ziskového veřejného sektoru vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Náplní práce vedoucích pracovníků je mimo jiné řídit práci svých podřízených, vybírat, volit a používat nejvhodnější motivační metody k ovlivnění pracovního chování, tak aby bylo u podřízených pracovníků dosaženo požadovaného pracovního výkonu k dosažení stanoveného cíle organizace. Styl a způsob řízení, pro jehož použití do praxe se vedoucí pracovníci rozhodnou vychází ze znalosti pracovního kolektivu a osobních vlastností a typů svých podřízených pracovníků. Způsob řízení a motivace pracovního výkonu popsal ve své teorii Douglas McGregor. D. McGregor definoval podstatu lidského chování podle dvou různých charakteristických ideálních typů lidí a formuloval ji jako: Teorii X a Y. Teorie X je negativním pohledem na pracovníky. Předpokládá, že pracovníci jsou málo ctižádostiví, nezodpovědní, nemají práci rádi, vyhýbají se zodpovědnosti. Podle této teorie jsou vedoucí pracovníci nuceni své podřízené neustále přísně kontrolovat, do práce energicky nutit, pracovníky v práci povzbuzovat. Vhodným nástrojem, který lze za dané situace k povzbuzení motivace použít je vytvoření přísných, podrobných a srozumitelných vnitroorganizačních předpisů a transparentního systému trestů a odměn. Teorie Y je pozitivním pohledem na pracovníky. Podle této teorie jsou pracovníci ctižádostiví, odpovědní, samostatní, práce je pro ně přirozenou činností, pracovat chtějí a pracují rádi. Tito pracovníci mohou řídit sami sebe. Motivací těchto pracovníků může být společná účast na spolurozhodování. Jejich potenciálu mohou vedoucí pracovníci využít a nemusejí je v práci zvýšeně dirigovat a kontrolovat. 10. DĚDINA J.; CEJTHAMR V., Management a organizační chování, strana 58-30 -
Schéma č.10. Bludný kruh teorie X a zesílený účinek teorie Y Pramen: KASPER H.; MAYRHOFER W. Personální management Řízení organizace, strana 135 Při možnosti využití McGregorovi teorie X a Y vedoucími pracovníky v praxi je nutno vzít na vědomí, že krajní extrémy typů lidských vlastností se ve skutečnosti nevyskytují. Ve skutečnosti jsou lidské vlastnosti někde uprostřed. Způsob řízení každého jednotlivého pracovníka či různé pracovní skupiny vyžaduje individuální přístup a záleží na vedoucích pracovnících, zda zvolí správný postup k motivaci pracovního chování a dosažení cíle organizace. - 31 -