ŠKODA Superb Combi Pºichází období rëstu www.skoda-auto.cz Kombinovaná spotºeba a emise CO2 modelu Superb Combi: 4,4 10,2 l/100 km, 114 237 g/km SuCombi_RUST_Grada_133her-pro-teamy_167x240.indd 1 5.9.11 12:05 133 HER PRO MOTIVACI A ROZVOJ TÝMŮ 2. vydání Jaroslava Ester Evangelu Oldřich Fridrich SIMPLY CLEVER 133 HER PRO MOTIVACI A ROZVOJ TÝMŮ 2., rozšířené vydání Jaroslava Ester Evangelu odbourávání stereotypů v myšlení a chování Oldřich Fridrich posílení týmu, rozvoj tvořivosti, sebepoznání, zlepšení komunikace spirála rozvoje týmů i jednotlivců v praxi možnost odborně hodnotit jednotlivce i týmy zpětná vazba manažera o efektivitě jeho práce
133 HER PRO MOTIVACI A ROZVOJ TÝMŮ 2., rozšířené vydání Jaroslava Ester Evangelu Oldřich Fridrich Grada Publishing
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. Oldřich Fridrich 133 her pro motivaci a rozvoj týmů 2., rozšířené vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4564. publikaci Odpovědní redaktoři PhDr. Milan Pokorný, Mgr. Irena Koušková Sazba Eva Hradiláková Počet stran 176 Druhé vydání, Praha 2011 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-3927-4 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7119-9 (elektronická verze ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-7120-5 (elektronická verze ve formátu EPUB)
Obsah O autorech... 8 Předmluva ke druhému vydání... 9 Teoretická část 1. Od zkušeností k motivačním cyklům... 12 2. Proč právě hry?... 15 3. Proč team spirit?... 18 4. Odbourání stereotypů pomocí hry... 21 5. Etický přístup při rozvoji týmu... 23 6. Etická rovina pro jednotlivce... 25 7. Principy efektivního využívání metody her... 27 8. Reálná očekávání při využívání her... 29 9. Vyhodnocení výstupů z jednotlivých her... 33 10. Využívání a hodnocení předloženého fondu her... 36 metodická část 1 Akreditace týmu 2 Animace firemního loga 3 Barevná věž 4 Barevné stoly 5 Body v tajence 6 Cesta po Evropě 7 Detaily s pohybem 8 Dlouhý a bystrozraký 9 DNA týmu 10 Dobrý duch týmu 11 Domino 12 Dopis pro kolegu 13 Doplňovačka o firmě/týmu 14 Dotace z EU 15 Dovádivý ekosystém 16 Dvojruká kresba 17 Elektrický proud 18 Emocionální rovnice 19 Firemní hodiny 20 Firemní hrad 21 Geniální mozek týmu 22 Guinnessova kniha rekordů 23 Historické předměty 24 Hra v kostky 25 Chytrá kreditka 26 Ideální pracovník
27 Improvizovaný orchestr 28 Indiánská jména 29 Indikátory dobrého týmu 30 Inteligentní štafeta 31 Interpretace firemního názvu 32 Interpretace pro dítě 33 Inventura delegování 34 Jazykolamy 35 K čemu to slouží? 36 Kancelář mých snů 37 Kódované přivítání 38 Koláž týmového erbu I. 39 Kolečko týmové pochvaly 40 Komunikace dneška 41 Komunikace s lidmi a na lidi 42 Komunikační čtverec 43 Komunikační šachy 44 Kouzelné skládačky 45 Kvadranty správného řešení 46 Labyrint 47 Legenda o naší firmě (týmu) 48 Literární brod přes řeku 49 Lovení zvěře 50 Manažer jako zdroj chyb 51 Mandala stabilita progrese 52 Mistr v žonglování 53 Mnemotechnické mosty 54 Moudrost vládce 55 Nabídka x-hlavé síly 56 Naléhavost a důležitost 57 Nápady v kostce 58 Nápoj pravdy 59 Naslouchání v kostce 60 Naštěstí a bohužel 61 Natáčení reklamy 62 Natural tajenka 63 Nepopulární práce 64 Nerozsekávej uzel, jde-li rozvázat 65 Obrázek na zdi 66 Odborníci v neobvyklém oboru 67 Ohlazování hran 68 Olympijské hry ve flirtování s prací 69 Olympijské kruhy 70 Osobní olympiáda 71 Pamatujete, co jste slyšeli? 72 Pamatujete, co jste viděli? 73 Parettovo pravidlo 74 Parket pro světlušky 75 Pět příčin manažerského nezdaru 76 Po stopách století 77 Pohotová sebeprezentace 78 Polotovar naší firmy 79 Pomoc přírodě 80 Princip kropicí konve 81 Protikonkurenční scénář 82 Předvídání a naslouchání 83 Přemýšlení nad PET láhví 84 Přihořívá, přihořívá, hoří 85 Přísloví ve firmě 86 Psychologické Johariho okénko 87 Ranní nálada 88 Sázka při řešení konkrétního problému 89 Sebeprezentace 90 Skrytá prezentace firmy 91 Skryté hrozby 92 Skutečně týmová komunikace 93 Slovní rozcvička 94 Spartakiáda na louce 95 Status na poradě 96 Strom paměti 97 Super versus nikoliv 98 Svačinka od kamaráda 99 Svět pohádek 100 SWOTka podle přírody 101 Symbol moci 102 Štafeta 103 Telefonní seznam
104 Tenis ala česká policie 105 Terapie manažerů 106 Totem firmy 107 Truck produkce 108 Týmová motivace 109 Týmová navigace 110 Týmová škála správného a možného 111 Týmová zpětná vazba 112 Týmové hodnoty 113 Týmový provaz 114 Týmový sociogram jinak 115 Týmový stín 116 Udělej zvuk 117 Umělecké foto 118 Umění delegovat 119 Úspěšnost versus průměrnost 120 Veselý začátek 121 Vězeň situace 122 Volební program 123 Výroba mnemotechnických pomůcek 124 Výroba věšáků 125 Výtvarná dílna 126 Vytvoření zásad 127 Vyvrácení mýtů 128 Zabalený kufr 129 Zavírání dveří 130 Zlaté pravidlo 131 Znělka 132 Zpráva v láhvích 133 Ztracená delegace Použitá literatura... 176
133 her pro motivaci a rozvoj týmů O autorech Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. (1965) Získala ekonomické vzdělání, poté vystudovala na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity v Brně sociální psychologii a odbornou pedagogiku se zaměřením na metodiku vzdělávání dospělých. V navazujícím studiu na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy v Praze absolvovala obor psychologie se specializací na manažerskou komunikaci a multikulturní řízení. Zabývá se profesním poradenstvím, aplikovanou sociální psychologií a metodikou koučování. Je členkou Asociace trenérů a konzultantů managementu. Jako autorka napsala několik publikací Jak uspět u přijímacího pohovoru, Diagnostické metody v personalistice, 111 her pro motivaci a rozvoj týmů, Virtuální tým efektivní řízení lidí na dálku; je spoluautorkou knihy Rozvoj lidských zdrojů v malém a středním podniku a příručky Osobnostní trenérské a konzultantské kompetence, publikuje rovněž řadu odborných článků. V podnikatelské praxi se orientuje především na personální otázky, manažerské řízení a problematiku komunikace v multikulturním firemním prostředí. Podniká od roku 1996, je majitelkou poradenské firmy Brněnská personalistika. Oldřich Fridrich (1976) Autor populárních a populárně naučných článků z oblasti techniky absolvoval technické studium a dále získal vzdělání v oblasti práva a managementu. V posledních deseti letech se věnuje manažerské činnosti, zejména v multikulturním prostředí. Specializuje se na oblast motivace a stabilizace zaměstnanců, své zkušenosti rozvíjel i při pracovním pobytu v zahraničí. V publikaci zúročil své zkušenosti s řízením technicky orientovaných pracovníků.
předmluva ke druhému vydání Předmluva ke druhému vydání Důvodem pro vznik druhého, rozšířeného vydání této knihy byl nejen úspěch předchozího titulu 111 her pro motivaci a rozvoj týmů, ale i ohlasy čtenářů jednak z řad odborné, jednak i laické veřejnosti. Překvapilo nás, že téma her nakonec přesáhlo rámec oblasti managementu a lidských zdrojů a našlo si své čtenáře i mimo komerční sféru. To, co následovalo po té, co se první vydání dostalo na pulty knihkupectví, potvrdilo skutečnost, že si lidé bez rozdílu věku či vzdělání rádi hrají. Přínosem her, jak je již z titulu patrné, není jen pouhá zábava. Lidé zde například objevili možnost dozvědět se něco o sobě, nenásilně, formou hry, což mnozí z nich ocenili. Donutilo je to začít nad sebou přemýšlet, vidět sebe sama jinýma očima. Prvotní impulz byl pak základním předpokladem k tomu, aby postupně začali chápat, co je v jejich životě či profesní praxi přínosem a co nikoli. Odtud je již jen krůček k vlastní iniciativě v sebezdokonalování a vzdělávání. Lidé z řad vedoucích pracovníků, se kterými jsme měli tu možnost hovořit na téma předchozího vydání knihy, vyzvedli nejčastěji právě její praktičnost a nenáročnost realizace jednotlivých her. Byla jim pomocníkem při akcích zaměřených zejména na posílení týmového ducha, rozvoj tvořivosti jednak členů týmu a zlepšení komunikace mezi nimi, jednak při zlepšení týmu jako celku. K často zmiňovaným pozitivům knihy podle reakcí vedoucích pracovníků patřilo to, že se dozvěděli, jak lze odborně hodnotit členy týmu i tým jako celek. Většina vedoucích pracovníků totiž nemá psychologické vzdělání a hodnocení pracovníků či týmu bez asistence psychologa je pro ně častokrát velmi obtížné. V uvedeném ohledu lze brát knihu pro pracovníky na manažerských pozicích jako praktickou příručku, která jim pomáhá se s tímto problémem vypořádat často bez odborné pomoci. Zároveň si zde mohou ověřit, jak sami pracují se svým týmem. Kniha totiž může sloužit i jako zpětná vazba vedoucího pracovníka, jenž chce zjistit, jaká je efektivita jeho práce s týmem. Na tomto místě bychom rádi poděkovali těm čtenářům, kteří jsou hlavním důvodem pro vznik druhého, rozšířeného vydání knihy s názvem 133 her pro motivaci a rozvoj týmů. Bez jejich ohlasů by toto vydání zřejmě nevzniklo, což je zároveň apel pro naše čtenáře budoucí. S povděkem budeme přijímat vaše reakce na knihu, komentáře i zkušenosti, které s její pomocí získáte, a doufáme, že vám pomůže nejen v manažerské praxi, ale i v osobním životě. Z tohoto přesvědčení jsme vycházeli, když kniha vznikala.
Teoretická část
12 133 her pro motivaci a rozvoj týmů 1 Od zkušeností k motivačním cyklům Kniha 133 her pro motivaci a rozvoj týmů vznikala postupně během naší dlouhodobé praxe při řízení týmů, hodnocení, vedení porad, hledání nejvhodnější motivace pro naše spolupracovníky. Zpočátku jsme, plni předsevzetí, navštěvovali kurzy s podobnými tématy: jak nejefektivněji řídit a vést, motivovat, zvyšovat efektivitu, sestavovat a rozvíjet tým. Jako většina manažerů jsme však naráželi na stále se opakující problém. Po nějaké době všechna naučená moudra a zavedená pravidla přestávala fungovat. Nadšení, pracně vyburcovaná pozitivní nálada i zavedený nový způsob myšlení se vrátily do původních kolejí a hodnot. Jako lídři jsme stáli před výzvou. Co teď? Jak na to tentokrát jít? míra motivace motivace týmu 7 14 21 Obr. 1 Motivační cyklus při zavedení změny v týmu délka motivace ve dnech Jak zaujmout a udržet vnitřní motivaci pro tým dospělých lidí? Jak zvednout deset až patnáct pracovníků ze židlí a nasměrovat tam, kde je potřeba změna? A jak docílit toho, aby se po intervalu dvou až pěti týdnů situace neopakovala? Není možné stále chodit na kurzy, byť zajímavé, a zkoušet na svých podřízených nové a nové metody. Rozhodli jsme se analyzovat situaci. Otázky, které jsme si položili, zněly: Co je vlastně podstatou motivačních metod, které se nám krátkodobě tak dobře osvědčují? Co mají společného? Co je odlišuje?
Od zkušeností k motivačním cyklům 13 Tab. 1 Shrnutí analýzy motivačních metod Společné aspekty nastaví lidem zrcadlo pro jejich zaběhané systémy jednání a myšlení donutí lidi zastavit se a popřemýšlet o důvodech svého chování ukáže jiné možnosti přinese zkušenosti jiných lidí, se kterými bychom se neměli možnost setkat v krátké době poskytne množství nových informací podá teorii v celku Odlišnosti jiný autor odlišná doba vzniku délka prověřenosti v praxi různá míra propracovanosti teorie různě hluboká propojenost s jinými oblastmi (personalistika, psychologie, sociologie, filozofie, ekonomika) Zjistili jsme (viz tabulka 1), že to, co manažer po motivační teorii požaduje, se nachází ve sloupci Společné aspekty. Z analýzy tedy logicky vyplývá, že motivační cyklus (viz obrázek 1) se bude opakovat stále dokola. Jak se to projeví v praxi? Manažer se seznámí s novým motivačním systémem, zkusí ho, ten na chvíli zabere, ale poté přijde opět zklidnění v negativním slova smyslu. Manažer tedy na vzniklou situaci zareaguje aplikací dalších informací z jiného skvělého kurzu a tak to půjde stále dokola. Otázka je, zda v konečném důsledku není efektivita ještě nižší než při lpění na dlouhodobě zaběhaných stereotypech. V pravidelných intervalech se totiž ztrácí drahocenný čas i energie v období, kdy se tým sžívá s novými podněty a zvyká si na používání nových motivačních aspektů. Jak z toho ven? Po zvážení předchozích postřehů rozum napovídá, že je vhodné se nějakou dobu držet jednou zvoleného motivačního systému. Koneckonců každý manažer před zavedením nového projektu provádí analýzu a kriticky hodnotí možné varianty. Nejvhodnější možnosti pak znovu přezkoumá, a teprve po tomto procesu je do firmy zavede. Je tedy dost malá pravděpodobnost, že chyba bude ve špatně zvoleném konkrétním systému. Zřejmě nepotřebujeme hledat stále nové cesty nebo se zaměřovat na nalezení univerzální vhodné teorie. Taková ani neexistuje. To, co potřebujeme v manažerské práci zajistit, je znovu a znovu burcovat tvořivé myšlení, nacházet radost z netradičních závěrů, schopnost podívat se na problémy zvenčí, nespokojit se se zaběhanými postupy, sloučit výhody silných individualit do týmové práce, nacházet vyváženost mezi spoluprací a zdravou soutěživostí.
14 133 her pro motivaci a rozvoj týmů míra motivace impulzy manažera motivace týmu 7 14 21 28 35 délka motivace ve dnech Obr. 2 Motivační cyklus podruhé Shrnutí Většina motivačních teorií a přístupů vychází ze stejných základů. Je proto efektivnější provést důkladnou analýzu před volbou nových motivačních aspektů pro tým; pak je důležité motivaci systematicky udržovat. Revize motivačních metod a přístupů doporučujeme provádět po třech až čtyřech letech.
2 Proč právě hry? Proč právě hry? 15 Inspiraci jsme hledali v běžném životě. Kdo je stále motivovaný, kdo hledá nové a nové možnosti, koho baví život, i když prší, když je plískanice nebo nás trápí inverze? První, spontánní odpověď zní: děti. Inspirovat se u dětí je dobrý nápad. I odborná literatura se zmiňuje o tom, že je hra pro ně nejpřirozenější činností. Kdo z nás dospělých se však umí skutečně vrátit k dětským hrám a opravdu se u hraní bavit? Hovoříme-li s lidmi, kteří mají zkušenosti s různými styly teambuildingu, outdooru či řešení modelových situací, často slyšíme: Bylo to trapné. Nesmyslně vyhozené peníze. Shodují se, že u her typu příjemně se bavme se cítí trochu nepatřičně, trapně. Nemělo to smysl, říkají. Zde bude jádro problému: Nemělo to smysl. Nejen děti, ale všichni lidé celý život hrají určitou roli, dá se říci, že každý z nás zvládá mnoho rolí v průběhu jednoho dne. Jenže ty naše hry nás baví, protože mají účel, smysl, důvod. A to jak v osobním, tak i v profesním životě. Máme kamaráda, který se seznámil se starší partnerkou. Pro něj to problém tolik nebyl, ale co okolí? Na vesnici projde kromě běžného chování jen máloco. Jak to zahrát, aby konzervativně založení příbuzní přijali jeho netradiční vztah? Normálně by měl přijít domů a suše sdělit: Mami, tati, bratři, mám novou přítelkyni, je o deset let starší a mně to nevadí. Mějte ji také rádi. Jenže výhodnější se jeví zahrát nějaký scénář, jehož účelem je zajistit snadnější přijetí přítelkyně do rodiny a smyslem mít celou situaci jednodušší. Takže dotyčný nejprve ukázal doma fotky z dovolené, kde to jeho odpočinuté přítelkyni mimořádně slušelo, a když sklidil pochvalu za svůj výběr, jemně oznámil, že je starší. Pěkná hra, co říkáte? Jen velmi otrlý člověk by najednou začal na fotkách hledat chyby a odvolal by, co pronesl před pár minutami. Naše kolegyně má velmi účinnou strategii, hru, kterou používá, když se nechce něčemu přizpůsobit, věnovat nebo o něčem diskutovat. Když jí v takovém případě něco vysvětlujete, ona se stále laskavě dívá (to už je ona hra), nechá vás vyčerpat se vysvětlováním ve snaze ji motivovat pro váš úkol a pak mile, ale důrazně řekne svoji větičku: Já ti nerozumím. Začnete jinak, vysvětlujete na příkladech. Kolegyně se opět mile a chápavě usmívá, až vás to uklidní. Na konci vašeho vyprávění znovu použije osvědčený trik, jenom v trochu jiné podobě: Je to opravdu zají- 2
16 133 her pro motivaci a rozvoj týmů mavé, ale nerozumím tomu úplně. Kdo má v této situaci převahu? Vy se svým zápalem pro věc, nebo kolegyně, která se nerada přizpůsobuje? Samozřejmě ona je tím, kdo určuje situaci, její vývoj, váš další úspěch. Chce si hrát a je na vás, jestli pochopíte důvody, účel a způsob této hry, nebo budete hrát tu svoji, tj. hru šéfa, který něco chce. Otázkami, jakým způsobem, jak často a proč používají lidé pro dosažení svého hru, se zabývá teorie transakční analýzy. Její duchovní otec, E. Berne, zjistil, že všechny naše hry v mezilidských vztazích mají svá pravidla. Stejně jako v obchodě, i v mezilidských vztazích jednáme na základě směny, ověřené nebo předpokládané transakce. Jedno z nejdůležitějších je očekávání, že vzájemnou komunikací, tj. transakcí, něco získáme tento konec můžeme vytušit z nějakého předchozího zážitku, z jiné podobné zkušenosti. Jak získáváme tyto zkušenosti? E. Berne vycházel z přesvědčení, že na vliv chování, rozhodování, očekávání či plánování má vliv ne pouze jedna osobnostní složka, ale hned tři najednou: rodič, dospělý, dítě. Ty jsou v každém jedinci rozvinuty v různé míře; podle šíře rozvoje mají na chování odlišný dopad. RO DO DÍ rodič dospělý dítě Obr. 3 Rozložení osobnosti podle E. Berneho Rodič v nás shromažduje všechny snahy našich vychovatelů, jejich úsilí naučit nás zdravit sousedky, nebouchat dveřmi, používat příbor. Dále obsahuje informace získané z přísloví, lidových pohádek, pravidel silničního provozu apod. Jedná se o trvalý záznam, nahrávku do mysli, popř. do podvědomí, která je chápána jako pravda, jako nejvhodnější způsob jednání, ověřený podklad k řešení problémů. Převažuje-li u pracovníka právě tato složka, je nutné se důsledně zabývat rozvojem další části, a to zejména hravého a spontánního dítěte. Dítě je tou části osobnosti, kde se uchovávají emoce z toho, co člověk zažil a poznal (na rozdíl od rodiče, který se soustředí na zpracování vnějších informací). Jsou to reakce na prožité situace radost, pohoda, zloba, stesk. Složka dítě je tedy to hravé, spontánní, tvořivé v nás. Pokud však převládá, jen stěží takový pracovník zachovává
Proč právě hry? 17 mantinely, dané hranice, přikázané parametry, zavedený řád. V takovém případě je potřeba se zaměřit na vyšší míru využívání dospělého. Dospělý v nás obsahuje potřebu a schopnost zvažovat, hodnotit, analyzovat, rozhodovat se, tvořit si k prožitkům a vnějším situacím vlastní úsudky. Pokud převažuje u pracovníka tato vrstva osobnosti, jeví se svému okolí jako suchar, pragmatický typ, cílově zaměřený člověk, který bývá jen málokdy oblíbený. V podobných situacích je potřeba rozvíjet pomocí her zejména dítě, ale také i rodiče. Ne všechny informace je nutné rozebírat a hodnotit, někdy je stačí jen přijmout. Zkušenosti druhých lidí mohou mít stejnou váhu jako vlastní úsudky. V každém člověku jsou obsahy těchto složek jedinečné pro každého jednotlivce. Jsou ovlivněné vzděláním, povahou, nadáním, sociálním prostředím. Co toto zjištění přináší konkrétního v praktickém životě manažera? Manažer pracuje s lidmi. Každý člen jeho týmu hodnotí a kóduje své i týmové potřeby podle odlišných kritérií tak, jak si je posbíral v průběhu svého života. Struktura, tj. dělení na rodiče, dospělého a dítě, je stejná u všech, liší se však obsah, bohatost a vliv jednotlivých složek. Manažer musí v praxi umně využívat dospělého, který pomáhá spojovat schopnosti rodiče a dítěte, nebo motivovat právě rozvojem doposud potlačovaných vrstev osobnosti. U jednotlivých her, které uvádíme dále v textu, popisujeme a uvádíme konkrétněji, kterou část osobnosti nejvíce aktivují. Shrnutí Hrové aktivity musí být smysluplné. Je výhodné, pokud si členové týmu zvyknou i na hodnocení aktivity, vysvětlování hlavních aspektů příště budou spontánnější a pomalu se odbourá jejich strach z neobvyklého. Dobrý manažer má praktické znalosti psychologie; u svých podřízených kolegů rozpozná jejich sociální úroveň. Rozvinuté oblasti promyšleně využívá, potlačované v případě potřeby řízeně rozvíjí. 2
* 18 133 her pro motivaci a rozvoj týmů 3 Proč team spirit? Team spirit je týmový duch, síla týmu, týmová práce, týmový typ pracovníka. Na každém kroku se v profesní oblasti dozvídáme, jak je potřeba být týmový. Co to konkrétně znamená? Provedli jsme malý průzkum mezi manažery a výsledky byly zajímavé. Odpovídající shodně definovali, že se jedná o takový typ podřízeného, který je vnitřně motivovaný, vždy naladěný pracovat, pomáhá druhým a zároveň je vede, navrhuje změny, se zápalem je prosazuje a zároveň se umí podřídit tomu, co požaduje tým. Přečtěte si znovu pozorně a kriticky předchozí větu. Lze v ní najít minimálně čtyři aspekty, které si protiřečí, které nikdy nenajdeme ve vysokých hodnotách u jednoho člověka. Je to stejné, jako kdybychom si v restauraci objednali studený teplý čaj. Buď bude teplý a zahřeje nás, nebo studený a ochladí nás, nebo vlažný a žádné výrazné emoce v nás nezanechá. Nicméně taky zažene žízeň. Ale určitě si nikdo neobjedná bylinkový čaj a kávu v jednom hrnku. Při práci s aktivitami, které vám předkládáme, doporučujeme mít uvedené pravidlo na paměti, přistupovat k řešení situace podobně. V praxi se často setkáváme s případy, kdy manažeři týmu negativně hodnotí ty pracovníky, kteří se ihned nezapojí do dění. Jsou neaktivní, říkávají o nich. Chybí jim zapálení pro věc, nejsou loajální vždyť my ve firmě požadujeme aktivní dynamické typy, a oni nechtějí být dynamičtí. Opravdu lidé, kteří se díky své vrozené introverzi adaptují pomalu, nechtějí být dynamičtí? Skutečně je možné stanovit pravidlo, že extroverze rovná se zapálená aktivita pro firmu? Abychom mohli správně vybírat hry a poté dávkovat konkrétní rozvojové potřeby členů týmu, je potřeba i individuální přístup k jednotlivým typům pracovníků. Nelze v jediném člověku kombinovat potřebu řídit druhé a schopnost bez problému se přizpůsobit ostatním. Můžeme po pracovníkovi požadovat, aby efektivně řídil, podněcoval druhé lidi, tlačil je více či méně nápadně do potřebných akcí, byl asertivní a pokud v tom bude dobrý, pak musíme očekávat, že bude i soupeřivý, nebude se obávat vyvolat s druhými lidmi střety, naopak jeho silnou motivací bude výhra. Jen velmi těžko se u něho najde ve výrazném zastoupení taková vlastnost, jako je přizpůsobivost, rozvinutá diplomacie, vnímavost. Tyto dvě charakteristiky lidské povahy, schopnost řídit a schopnost podřídit se potřebám týmu, se navzájem vylučují. Stane-li se přece jen, že se u jednoho člověka vyskytnou oba dva předpoklady, můžeme s jistotou očekávat, že to bude jako s čajem, který je vlažný výkonnost bude průměrná, činy nevyvolají přílišné emoce u osoby samotné ani u ostatních. Na druhé
Proč team spirit? 19 straně je takový člověk schopen zastávat v týmu různorodé role, kterých se zhostí vždy alespoň průměrně dobře. Který z těchto typů je tedy týmový? Ten bojovný a dominantní? Ten přizpůsobivý? Nebo dokonce ten vlažný? Odpověď zní všechny tři. Správně totiž naše otázka nezní proč team spirit, ale jak na team spirit. Tým není nějaká kompaktní skupina, kde jsou všichni na stejné úrovni, mají stejná práva a povinnosti. Je to živý organismus, ve kterém se prolínají různé vzájemné vazby, které ovlivňuje atmosféra, sama ovlivňována rolemi a očekáváním jednotlivých členů. Tím, jak si každý zúčastněný potvrzuje vlastní pozici mezi ostatními a funkčnost sociálních sítí, se snižuje i vlastní pocit osobní nejistoty. Zvyšuje se navíc loajalita jednotlivce vůči celku a z týmu se stává životaschopný útvar. Týmový může být každý člověk. Jeho přínos však hodnotíme podle toho, jakou pozici tým v dané konkrétní době potřebuje obsadit, jakou může v týmu skutečně zastávat či jakou jsme schopni mu v týmu nabídnout. Ve skutečnosti nezáleží na tom, zda se co nejvíce podobá všeobecně přijatému mýtu, který týmovost nesprávně popisuje. Je tedy možné zařadit do týmu dominantního asertivce, když jsme výše tak sugestivně popsali jeho vlastnosti včetně rozpínavého ega? Určitě ano, avšak je nutné ho nechat v čele týmu. Což je koneckonců také jedno z míst, které tým nabízí. A co s milou a neprůbojnou osobou? Moc toho nenamluví, aktivitou neoplývá, samostatné nápady taky nepodává. Pro tým je však velmi důležitá. Když se něco nepodaří, často podpoří druhé. Panuje-li v týmu napjatá nálada, přijde jako první se smírným návrhem. A to není málo. Pro dobrou manažerskou práci nestačí, naplníme-li tým potřebným počtem lidí. Je to podobné, jako bychom chtěli po sestaveném stroji, aby začal sám od sebe pracovat. Každý stroj potřebuje energii, která ho nakopne k činnosti. I sebelépe sestavený tým nezačne efektivně pracovat sám od sebe, potřebuje k pohybu impulz. A stejně jako stroji náleží pravidelná údržba, i v týmu je nutno čas od času pomoci náladě, motivaci, tvořivosti a pocitu sounáležitosti. Pro tým je potřebnou energií společný cíl, rozložený podle možností na cíle jednotlivců. A pravidelnou údržbou jsou, kromě vhodně zvolených motivačních prvků, systému odměn, benefitů, výhod apod., i cíleně využívané metody, jako jsou hry a tematická cvičení.
20 133 her pro motivaci a rozvoj týmů Shrnutí Týmový je každý zaměstnanec přijatý do firmy. Důležité je najít pro něho vhodnou pracovní pozici s vyhovujícím statusem a nastavit adaptační pravidla, která napomohou k doplnění potřeb týmu. Další manažerská práce již spočívá zejména v systematické motivaci a udržování individuálního osobního rozvoje jednotlivce.
4 Odbourání stereotypů pomocí hry Odbourání stereotypů pomocí hry 21 Motivace, ať již týmová nebo individuální, není něco samozřejmého, co musí nastat ihned po našem zásahu do týmových procesů. Probíhá skrytě, viditelně se projeví až ve chvíli, kdy jedince postavíme do připravené situace. Motivační impulz není izolovaný podnět; navazuje na dosavadní osobní zážitky, na sociální i profesní zkušenosti. Na starých základech aktivuje nové postupy a nastavuje další, efektivnější vzorce jednání v budoucnosti. Zažít a zvnitřnit vyjmenované atributy pomáhá přirozeně a spontánně právě motivační hra. cílený impulz nové cíle nové možnosti osobní zážitky sociální zkušenosti profesní zkušenosti osobní zážitky sociální zkušenosti profesní zkušenosti Obr. 4 Proces motivace od navázání po nastavení nových vzorců chování Hry jsou zvláštní fenomén. V dětství jsou pro člověka jedinou skutečnou náplní; jsou činností, která pohlcuje celou bytost. Dítě dělí čas od jedné hry k druhé. Postupně se však většina z nás dostane do fáze, kdy se stydí hrát si. Naučíme se dělat věci, jejichž smysl je viditelný a jasný pro okolí, a proto jsou ceněny jako jediné smysluplné. A tak dělíme svůj čas od jedné zodpovědnosti k druhé ve snaze být dobře hodnoceni okolím a získat si jeho uznání a úctu. Proces spontánního prožitku, tvoření a zkoušení bez zábran v sobě časem úspěšně potlačíme. Úkolem moderátora (manažera, lektora apod.) je pomoci znovu probudit onu přirozenou potřebu vymýšlet, rozvíjet sám sebe a učit se prostřednictvím hry s ostatními spoluhráči. Dlouhodobě budovaná demotivace se nezlomí ihned. Zejména v týmu, jehož členové nejsou zvyklí na otevřenost v komunikaci, počítejme s letitou podvědomou bari-
22 133 her pro motivaci a rozvoj týmů érou, se zdí, kterou kolem sebe každý normální běžný člověk v průběhu putování od zodpovědnosti k zodpovědnosti staví, aby nevypadal nezodpovědně, že si jenom hraje. Jak ven z bludného kruhu? Představme si podobnou stavbu v reálném světě, nikoliv jen jako obrazné vyjádření. Co se stane, když si někdo kolem sebe vystaví ochrannou zeď? Jeho pohyb se tak omezí na malé území, odkud se sice lze dívat po krajině, není však možné se po ní pohybovat a získat věrný obraz o skutečnosti za hradbami. Kdyby někdo měl snahu tomuto člověku pomoci k jinému úhlu pohledu, může se pokusit postavit mnohem větší stavbu, která překryje tu původní, a vybudovat tam třeba věž jako rozhlednu. V případě zájmu dotyčný může koukat po okolí mnohem dál než jen ze svých hradeb opatrnosti. Lze ho také vylákat z ochranných valů, ukázat mu jeho možnosti a případně mu pomoci zdi rozebírat. Protože komu se zalíbí volné cestování po světě, nebude časem potřebovat malý ohraničený úsek země. Stejně tak je vhodné postupovat v případě, kdy máme v úmyslu lidi měnit. Můžeme k pomyslné hradbě přijít a bez milosti ji zbořit v dobré víře, že za chvíli jí nebude potřeba. Určitě se však nedočkáme důvěry a otevřenosti protože násilí nebo konfrontace vyvolá zase jen násilí a konfrontaci. Další možnost je začít se změnou tak, že ukážeme nové, lepší a efektivnější možnosti. Je to stejné, jako když v reálném světě vytáhneme někoho na rozhlednu. Dozví se hodně o krajině kolem, můžeme mu popovídat, kde co leží a které město je vpravo či vlevo, ale stejně bude chybět kontakt se skutečnou krajinou, znalost atmosféry města, jeho velikosti, specialit apod. Stále ještě chybí zážitek, který má sílu změnit zvyky i chování. Přirozenější se však jeví dostat demotivovaného člověka do pozice pouze bez zájmu, do stadia, kdy očekává, co může přijít zajímavého, kdy poznává nové pohledy a konfrontuje svoje myšlenky, postupy, závěry a řešení. Dospět do tohoto stadia pomáhá motivační hra. Jde totiž jenom o hru, nehrozí nebezpečí neúspěchu, lze věc pokazit, nepovedený výsledek je možné zlehčit. Teprve od chvíle prožitku dělám věc jinak a o nic nejde může nastat skutečná vnitřní motivace a podvědomá snaha měnit své postoje a přístupy. Shrnutí Motivace hrou je seriózní, systematický proces, který vyžaduje promyšlené kroky. Důležitým pravidlem je postupovat od demotivace k nemotivaci, a teprve poté začít radostnější postup k tvořivému jednání.
5 Etický přístup při rozvoji týmu Etický přístup při rozvoji týmu 23 Mohlo by se zdát, že hledat a hlídat etický rozměr při tak zábavné činnosti, jako je absolvování her, může být spíše jen společensky žádoucím připomenutím, které se objevuje v každé podobné publikaci. Situace je však vážnější. Pokud si manažer nebo lektor zvolí pro rozvoj týmové práce jako jednu z cest metodu her, začíná balancovat na tenkém ledě. Prvním a jedním z nejdůležitějších kroků je seznámení se se skupinou, ve které zamýšlíme svou metodu aktivovat. Pokud se ke změně řízení pomocí her rozhodne sám manažer, situace je o něco jednodušší než u moderátora, který má koučovat, vzdělávat a řídit doposud neznámý tým. Manažer má se svými podřízenými kolegy častější kontakt, většinou zná jejich osobní historii, a může proto citlivěji volit potřebné téma. Moderátor z vnějšku se sice podrobně vyptává zadavatele, jakou má představu, kdo jsou členové skupiny, co je cílem změny, jaká jsou očekávání, co si o jednotlivých lidech ve svém týmu myslí. Jenže manažerův pohled je jednostranný a přichází z úhlu, který se nachází vysoko nad skutečnými každodenními problémy. Proto bývá částečný, zkreslený nebo mylný. Chybí v něm podrobnější informace o cílové skupině, což může být zdrojem konfliktů, neetického a necitlivého chování. Byla jsem účastníkem akce, kde se moderátor, bodrý a velmi asertivní chlapík, rozhodl, že nám ukáže, kolik je v nás síly a co že to vlastně dělá s našimi skutečnými možnostmi naše podvědomí. Postavil nás proti sobě, představil se, krátce vysvětlil cíl společného setkání a začal s hrovými aktivitami. Hned u první jsme si měli představit, že stojíme u vlastního hrobu, kde je skupina našich příbuzných a přátel, která nám vybírá motto na pomník a my jim máme něco zásadního sdělit. Ale ouha! Vedle mne stál kolega, který před necelým měsícem pochoval ženu a zůstal sám s dvěma dětmi. Zcela zákonitě zbledl a měl problém pokračovat. Nikdo by nevěřil, jak silná může být lidská touha se z takovéto trapné situace doslova vypařit. Jaká byla chyba moderátora? Zaměřil se pouze na potřeby firmy, na sdělení manažera, a pro svůj jinak bohulibý cíl neviděl lidi. Citlivějším řešením je sice vyslechnout manažera, ale pro úplnost si udělat vstupní profil i u budoucích účastníků. Zjistit jejich očekávání, možnosti, motivaci, předpo-
24 133 her pro motivaci a rozvoj týmů kládané cíle při podobných akcích, případné bloky to vše je možné během krátkého polostrukturovaného pohovoru při přípravě akce. Je-li skupina příliš velká nebo roztříštěná na různých místech, je možno předurčit nějaký vhodně zvolený výběr lidí, se kterými pohovoříme, popř. telefonickou formu. Neosvědčuje se elektronická podoba dotazníků pro svou neosobnost a obavy z možnosti vyzrazení pramenů příliš otevřených informací. Setkali jsme se často s námitkou, že podobné postupy jsou časově velmi náročné, že zadavatelem je firma, a proto se pracovníci mají přizpůsobit, že podnikatel není charitativní organizace, aby bral v potaz všechny faktory jednotlivců. Skutečně není možné zachytit úplně všechny oblasti, které mohou být v rozporu s manažerskou etikou. Ale firma se skládá z jednotlivců, využívá jejich zkušenosti, sociální úroveň, profesní zralosti teprve soubor těchto lidí dělá úspěšnou společnost. Vždy je potřeba najít kompromis mezi možnostmi jednotlivců i potřeb zadavatele. množina informací od nadřízeného běžné informace o účastnících eticky čisté informace pro moderátora Obr. 5 Etický přístup při využití her Shrnutí Při plánování herních aktivit je potřeba vzít v úvahu etické aspekty, tj. používat takové aktivity, které budou ku prospěchu celému týmu i jednotlivcům. V praxi přistupujeme ke každé situaci individuálně, snažíme se nesklouznout k několika osvědčeným metodám, které vždycky zaberou.
6 Etická rovina pro jednotlivce etická rovina pro jednotlivce 25 Druhá oblast, vyžadující vyšší uvědomění si etické roviny, je oblast vyhodnocování závěrů z proběhnutých aktivit. Tendence hodnotit ne celkové výkony lidí, ale jejich chování zejména na počátku akce je při podobných metodách nechvalnou tradicí. Velmi často mívám diskuse s manažery, kteří zastávají stanovisko podle sebe soudím tebe. Sami jsou průbojní, asertivně až agresivně ladění, zejména v zátěžových situacích. Mají tendenci zvyšovat svůj vliv a zvětšovat profesní prostor. Když se dostanou do modelových situací, je to pro ně výzva: Teď jsi zkoušený, ukaž, co v tobě vězí!, Vyhrej!, Začni pracovat na řešení, ať je vidět, jak jsi dynamický! Pokud se jejich podřízený kolega zachová stejně, je hodnocen jako dobrý, loajální, schopný. Je-li někdo odlišného založení, bývá mírně řečeno za svůj vrozený temperament potrestán negativním hodnocením. Na školeních o vlivech temperamentu na chování, adaptaci v nové situaci a rychlost rozhodování se manažeři brání, že tento způsob pochytili od lektorů moderátorů podobných akcí. Byli přesvědčováni, že když někdo reaguje při modelové situaci pozdě nebo dlouho přemýšlí, je potřeba tento laxní přístup od něho očekávat i v pracovní oblasti. Chybí mu prý zapálenost pro práci. Není motivovaný. Počká, až se mu věci naservírují. Nehodí se pro důležité funkce. Tento přístup, vycházející z primárního pohledu na věc a ze srovnávání se sebou samým (tedy s pasováním své dynamické osoby do role vzoru), se zdá být ve většině případů skutečně neetický. Lidské prožívání a z něj vycházející chování můžeme rozdělit do dvou oblastí. Na jedné straně stojí lidé, kteří převážně reagují na impulzy z vnějšku, na kontakty s druhými lidmi, na informace z okolí apod. a to také mění jejich jednání, ovlivňuje jejich náladu, postoje. Takový člověk, když ho zapojíte do hry nebo modelového cvičení, ihned zareaguje jedná se totiž o typ, který reaguje na podněty zvenčí. Navíc se jeví společenštější, přátelštější, rychleji se na nás usměje. Člověk s opačným profilem klade velký důraz na vnitřní prožitky: vlastní závěry, zhodnocení po úvaze, rozhodnutí po analýze, kamarádství po ověření. Je přesný, spolehlivý, na rozdíl od prvního se zcela přirozeně umí poučit z vlastních i cizích chyb. Plánuje a předvídá. Vše mu sice déle trvá, ale stejně tak dlouho trvá případná změna loajality. Takže pracovník se na akci při hře déle rozhoduje, ale proces tvořivosti nebo motivace přes pomalé nastartování zase déle pojede.
26 133 her pro motivaci a rozvoj týmů - rychlé reakce - možnost ovlivnit - flexibilní postoje - společenský - přátelský na pohled - pohotový - bezproblémová adaptace - vlastní závěry - zralá úvaha - analýza - ověřování - poučení z chyb - vytrvalost - dlouhé rozhodování - pomalá adaptace extroverze osobnostní typ introverze Obr. 6 Rozdílnosti v chování jednotlivých typů Samozřejmě že extroverti a introverti nestojí se svými povahami proti sobě, ale dle míry zastoupení jednotlivých charakteristik se pohybují po celé znázorněné škále. Podle toho, jak se na ní vzdalují od naší osobnosti, nám v reálném světě připadají méně srozumitelní, více si všímáme jejich nedostatků a hůře k sobě hledáme cestu. Jak jsme se zmínili dříve, tyto aspekty osobnosti jsou vrozené. Nelze je nijak zvlášť v průběhu života měnit a taky v podstatě není důvod. Náš temperament, extrovertní nebo introvertní zaměření, není dobrý nebo špatný, je jen vhodný nebo méně vhodný pro určité činnosti. Je na zvážení manažera, na které pozici a kterou roli v týmu konkrétnímu pracovníkovi určí. V žádném případě by ho však neměl hodnotit. Shrnutí Při hodnocení chování jednotlivých členů týmu se vyvarujeme haló-efektu, subjektivního měřítka nebo hledání ideálu. Rozdělujeme závěry na vyvozené z vrozených předpokladů (temperament, výše nadání) a na ty, které vycházejí z dovedností a znalostí. Nehodnotíme vrozené předpoklady.
7 Principy efektivního využívání metody her Principy efektivního využívání metody her 27 Než jsme se rozhodli naše zkušenosti vydat knižně, pomáhali nám s prověřováním jejich účinnosti manažeři z praxe. S nadšením si naše poznatky a návody přečetli a vrhli se na zkoušení her. Průběh komentovali slovy: Všechny nás to ohromně bavilo, Moc jsme se u toho zasmáli apod. To, co se však z her vytrácelo, byl systém, jak je používat, a důvod, proč je vlastně provádět. Hry a modelové situace nejsou samy o sobě spasitelné. Začneme-li je využívat, neznamená to automaticky, že se tým stane lepším, začne efektivněji pracovat a všichni členové si půjdou na ruku. Jen málokterá lidská činnost přináší požadované výsledky, když se provádí živelně nebo proto, že se nám zrovna chce nebo se nám konkrétní aktivity zalíbí. Máme-li před sebou cíl, je potřeba systematicky zvolit i cestu k němu, rozdělit ji na vhodné úseky, definovat si vedlejší cíle a provázanost týmových i individuálních procesů změn. Důležitá je také příprava možných alternativních postupů. Body, které si moderátor hry musí promítnout v hlavě a definovat si odpovědi, jsme shrnuli do přehledného grafu nazvaného spirála. Velmi zřetelně ukazuje metu, kterou chceme pomocí her dosáhnout, i důvod, proč aktivizujeme mentální i osobnostní potenciál členů týmu. S SYSTÉM jako PLÁNOVANÉ KROKY P POSTUP jako CESTA VPŘED stejná situace za půl roku, řešená jiným pohledem I INICIATIVA jako HLEDÁNÍ ALTERNATIV R ROZVOJ jako OSOBNÍ RŮST Á AKTIVITA jako MYŠLENÍ KE ZMĚNĚ L LINIE jako CESTA k CÍLI A AMBICE jako CÍLE řešená situace Obr. 7 Hlavní principy využívání her a modelových situací
28 133 her pro motivaci a rozvoj týmů Hraní her a řešení modelových situací není téměř nikdy totožné se situacemi, které přináší konkrétní život. Pomáhá však dívat se na problematiku jinak, zažívat odlišné pocity než při běžných pracovních povinnostech, nehrozí u nich riziko neúspěchu, neboť jde jen o hru. Tato uvolněnost boří neviditelné vnitřní myšlenkové hranice, které si člověk v průběhu života vystavěl na důkaz své důstojnosti a zralého přístupu k povinnostem. Zároveň se každý člen týmu může obohatit o názory, přístupy a řešení svých kolegů, a tím urychlit svůj vlastní rozvoj. Díky těmto pozitivům se předpokládá, že pokud se v životě člověka vyskytne podobná situace znovu, je již řešena na vyšší, zralejší a moudřejší úrovni (viz obrázek 7). Shrnutí Používání metod her a cvičných situací podléhá metodologickým principům. Zařazení hrových aktivit do týmového dění by nemělo být náhodné. Hlavním cílem bývá snaha chovat se v odpovědných situacích na vyšší, vyzrálejší úrovni.
8 Reálná očekávání při využívání her Reálná očekávání při využívání her 29 Podle našich zkušeností z teambuildingu a různých forem outdoorů většina manažerů zastává názor, že týmové řešení bývá efektivnější. Předpokládají, že při tomto stylu rozhodování se bere v potaz mnohem více informací a konečná rozhodnutí jsou provedena až po důkladné diskusi a brainstormigu k problému. Zcela v duchu starého českého přísloví: Více hlav více ví. Jak se k podobným závěrům staví vědecký výzkum a poznatky sociální psychologie? Názory lidové moudrosti tentokrát nepodporují. Naopak. Odhalují, že manažeři mají přemrštěná očekávání a kvůli zakořeněným názorům o všemocné týmovosti nedovedou odhadnout a eliminovat možná rizika. Sestavování a vývoj týmu je dlouhodobý proces, který se postupně krystalizuje, přičemž začleňuje a pohlcuje své členy, dává jim lepší možnosti pro činnosti, které sami nezvládnou, ale také je značně omezuje. Dá se s nadsázkou říci, že čím soudržnější tým, tím silnější je i omezování jeho členů. Jak vlastně funguje týmová práce? Jaká pravidla členové týmu podvědomě dodržují? Některé procesy jsou pro všechny týmy totožné. Tým si v průběhu svého vývoje vytváří vlastní způsob myšlení a rozhodování, vlastní normy, pravidla, ideály a hodnotový žebříček. Dává tím svým členům určitou míru jistoty v chápání toho, co je správné a za co následuje pochvala, ale také očekává, že tato nepsaná ustanove- týmové myšlení týmové rozhodování polarizace týmu rozložení zodpovědnosti konformita sociální lenivost sociální facilitace pluralistická ignorace týmový rozvoj Obr. 8 Aspekty ohrožení týmového rozvoje
30 133 her pro motivaci a rozvoj týmů ní budou dodržována. Umožňuje předvídat chování druhých. Pokud někdo vybočí z řady, vytvoří ostatním iluzi, že nabourává pohodu i soudržnost celého týmu. Takové chování se trestá mlčením, kritikou, menším množstvím podpory a kamarádských vazeb, zamračením lídra. Jsou-li týmové normy příliš silné, snaží se dokonce členové týmu, zejména jeho neformální autority, potlačit nejen toto vybočení z řady, ale i informace zvenčí, pokud nepotvrzují soudržné týmové myšlení. Tým se tak postupně nevědomky uzavírá možnostem se rozvíjet. Jaké jsou indicie, že tým trpí přemírou vlastních norem? Pozorný manažer si všimne, že skupina je výjimečně jednotná a nikdo nedělá problémy, že všichni táhnou téměř ve všech situacích za jeden provaz, že jsou nápadně svorní při vyjadřování názorů. Nikdo se otevřeně nestaví proti obecně přijatému závěru a cílené hledání alternativního řešení se téměř neobjevuje. Náprava spočívá v pozvolném rozbíjení zakotvených myšlenkových struktur, v nastavování zrcadla vlastního chování, v cíleném vyvolávání diskuse. Vybírat lze cvičení zejména z oblasti řízení týmu, sebepoznání, komunikace, pobavení. Druhou nejčastější chybou v očekávání manažerů je předpoklad, že týmové rozhodnutí bude uvážlivé, méně riskantní a díky rčení víc hlav víc ví i bezpečnější než rozhodnutí učiněné jednotlivcem. Ve skutečnosti je tomu jinak. V týmu dochází při společném řešení k tzv. polarizaci. Pokud mají hlavní slovo členové opatrní ve svých názorech, shluknou se ostatní kolem nich. Jsou-li neformální autoritou riskéři, také týmové rozhodnutí bude daleko riskantnější než individuální závěry. Společné závěry kopírují názory neformálních autorit. Tento jev nastává proto, že týmová rozhodnutí navozují pocit menšího ohrožení vlastního statusu a díky rozložení zodpovědnosti mezi ostatní není konečný verdikt ovlivněn ani pocitem osobní zodpovědnosti. Nejmenovaní vůdci mají vliv a využijí ho přestože nemusejí nést osobní zodpovědnost za důsledky. Náprava v případu časté týmové polarizace spočívá v posilování prolínání vzájemných týmových vazeb, v efektivním a cíleném řízení týmu, v komunikaci na profesionální úrovni, v podpoře komunikace napříč úrovněmi nadřízenosti a podřízenosti. Cvičení, které pomůže těmto procesům, lze najít v sekci komunikace, řízení týmu, posílení týmu. Pro zmírnění následků u rozložení zodpovědnosti lze sáhnout do souborů cvičení a her z oblasti sebepoznání, pobavení (pro uvolnění atmosféry) a některých aktivit z fixace poznatků. Dalším aspektem, který snižuje efektivitu práce týmu, je konformita. Většina lidí má tendenci jít cestou nejmenšího odporu, a tak v nejednoznačné a zátěžové situaci raději přejímají závěry druhých lidí. Není nutno jít s kůži na trh, přesvědčovat ostatní, riskovat dobrou týmovou pozici, neztrácí se čas. Pro člena skupiny je jednodušší přiklonit se k ověřenému názoru většiny. Jako celek však tým po delší době stagnuje. Náprava spočívá ve zvyšování sebeúcty jednotlivců, v posilování pozitivního
Reálná očekávání při využívání her 31 sebehodnocení a rozvoje psychické zdatnosti jednotlivých členů. Manažerovi mohou k překonání týmové konformity pomoci aktivity z oblasti sebepoznání, probuzení a komunikace. Manažersky zajímavý je fenomén, zvaný sociální lenivost. Na rozdíl od zažitého názoru, že v týmu lidé pracují efektivněji, výzkumy potvrdily, že lidé mají menší potřebu věnovat se naplno úkolu, pokud se zadá jako týmová práce. Úsilí se dále snižuje, pokud manažer nezajistí následující podmínky: každý člen týmu musí být osobně zainteresován na společném úkolu, a to konkrétně, jasně, prokazatelně; každý člen týmu musí znát podmínky, podle kterých se jeho výkon porovnává s výkony ostatních, a každý také musí být přesvědčen, že se porovnání provádí; pro každý úkol musí být vypracována srozumitelná kritéria pro hodnocení konkrétního člena týmu; srozumitelná, porovnatelná a měřitelná kritéria musí být vypracována i pro celý tým. Náprava spočívá v systematickém přístupu a konkrétní domluvě při řízení týmu, v cílené komunikaci napříč týmem i stupni řízení, důraz se klade na zvyšování tvořivosti každého člena. Nápady pro nové postupy lze čerpat z oblasti pobavení, probuzení, komunikace, řízení týmu, sebepoznání. Méně známý je týmový jev zvaný sociální facilitace. K jeho spuštění jsou potřeba dvě podmínky. Jedna předpokládá, že na jednom místě, například v kanceláři, pracuje pohromadě více lidí, a druhá zajistí, že i při tomto složení lze měřit jejich výkon. Zjistilo se, že v takovém případě je individuální výkon mnohem vyšší než v případě práce o samotě, ale na druhé straně se výrazně zvyšuje i chybovost pracovníka. Manažer musí proto vhodně vybírat jednotlivým pracovníkům místa na pracovišti a předpokládat podle náplně práce, že někde bude mít lidi s vyšší chybovostí. Vědomě ustoupí z požadavku naprosté bezchybnosti a preciznosti. Smysluplné je také se zamyslet nad skutečnými možnostmi, které nabízejí tzv. otevřené kanceláře, a zvážit jejich klady a zápory pro činnost konkrétního týmu. Pokud se tým nachází v zátěžové situaci, je moudré počítat s chováním, které není v každodenních a rutinních situacích běžné. Manažera by nemělo překvapit, pokud v případě nebezpečí, například vysoké ztráty v zakázce nebo potřeby akutního řešení, se nikdo nemá k návrhu řešení. Tento jev se nazývá pluralistická ignorance a chování jedince v této chvíli se naprosto vymyká jeho chování ve standardní situaci. I ten člen týmu, který je běžně zodpovědný a iniciativní, začne být záhadně nevšímavý, pokud má vyřešit ohrožující situaci individuálně. Manažeři v takových chvílích mylně vyvozují, že se ve svých podřízených zklamali, že jsou všichni jako ovce, bez zájmu,
32 133 her pro motivaci a rozvoj týmů neloajální. Přitom jev pluralistické ignorance je možno očekávat vždy, když manažer nechá krizovou situaci na týmu jako celku. Je běžné, že v situaci, kdy je potřeba něco akutně řešit a přitom ostatní zachovávají klid, člověk nevstane a nezačne sám jednat. Je to záhada: každý sám za sebe ví, že je potřeba situaci akutně vyřešit, ale všichni pohromadě vyčkávají, kdo začne s aktivitou, kdo dá první impulz. Pravděpodobnost, že se tým zachová v tomto duchu, zvýší následující podmínky: poblíž se nachází autorita (např. manažer, neformální autorita týmu), očekává se totiž, že ostatní povede a poradí, jak se mají zachovat; v bezprostřední blízkosti se nachází velký počet stejně zainteresovaných lidí, kteří také znají závažnost situace; čím více se blíží konkrétní zátěžová situace a zvyšuje se její akutnost, tím méně je pravděpodobné, že se jedinec sám zvedne a začne být aktivní, pokud ostatní zachovají vnějškově klid. Náprava spočívá v předcházení těmto situacím vhodným vedením k aktivitě, individuální zodpovědnosti, a ve vyhýbání se nepřesnosti zadání v týmových projektech. Možnosti pro omezení chování typu pluralistické ignorance je možné čerpat z oblasti sebepoznání, řízení týmu, komunikace a probuzení. Shrnutí I když české přísloví praví, že více hlav více ví, manažer musí brát v úvahu při volbě metod i nejčastější týmové projevy. Ty mohou výrazně zasáhnout do efektivity týmového jednání. Mezi nejčastěji se projevující procesy patří týmové myšlení, týmové rozhodování, polarizace týmu, rozložení zodpovědnosti, konformita, sociální lenivost, sociální facilitace, pluralistická ignorace. Kapitola přináší konkrétní návrhy, jak negativním týmovým projevům zabránit.
9 Vyhodnocení výstupů z jednotlivých her Vyhodnocení výstupů z jednotlivých her 33 V předchozím textu jsme se seznámili s tím, jak pracovat s týmem, ve kterém plánujeme využít modelové situace nebo projektivní metody, čeho se vystříhat a jaká etická pravidla zachovávat, abychom využili síly jednotlivých cvičení co nejefektivněji. Známe již také mýty, které o týmech a jejich možnostech mezi manažery kolují a s nimiž zkušený a informovaný moderátor v praxi nepočítá. Je potřeba zmínit jednu důležitou oblast, v níž i ostřílení manažeři a moderátoři dělají spoustu chyb a to je závěrečná, vyhodnocovací fáze každé hry. Z vlastní zkušenosti vím, že tuto fázi mají manažeři týmu, se kterým se pracuje, nejraději. Kdyby to bylo možné, přeskočili by nejraději všechny ostatní etapy a začali ihned hodnotit. Bohužel, hodnocení se nejčastěji chápe jako identifikování nedostatků pozorované osoby, jejich pojmenování a otevřená komunikace o výhradách k ní. Čím to je, že se v manažerské a personální práci zabýváme tak často nedostatky ostatních a důkladně hledáme chyby na druhých lidech? Hodnocení přece může být kladné, neutrální, negativní, s výhradou (když si nemůžeme získaný závěr ověřit), zaměřené na personální nebo profesní oblast. Efektivní hodnocení výstupů probíhá na několika úrovních: a) výběr správné metody, b) hodnocení některých osobnostních a profesních charakteristik účastníků, c) hodnocení týmu, d) hodnocení vedení týmu, e) hodnocení práce moderátora. Výběr správné metody začíná mnohem dříve, než se tým ponoří do zadaného úkolu. Moderátor si nejprve stanoví cíl, podle kterého volí metodu. Chce rozvinout debatu na dané téma? Pak vybírá metodu, která je označena v osmicípé růžici v kategorii komunikace. Potřebuje tým manažerů získat zpětnou vazbu o svých řídicích a vůdčích schopnostech? Osmicípá růžice vybrané hry by tedy měla mít zvýrazněný vrchol řízení týmu a v ideálním případě i sebepoznání. Je naopak potřeba tým rozptýlit a zvýšit pozornost po dlouhodobém soustředění? Jako nejvhodnější se jeví ty metody, které jsou označeny tmavým kroužkem v bodě pobavení.