Malá vůle dynamicky/rychle měnit věci. Obavy z narušení vazeb, toků, klidu. Mala odvaha pojmenovat a řešit problémy v systému a personáliích (každý

Transkript

1 z pohledu manažera

2 Malá vůle dynamicky/rychle měnit věci. Obavy z narušení vazeb, toků, klidu. Mala odvaha pojmenovat a řešit problémy v systému a personáliích (každý má někde kamarády). Kdo rebeluje, dostává se na centrifugu. Obava z velkých projektů. Fungování principu řady kdo vyčnívá, může být vyřazen. Silné provázání na politiku, intervalové změny. Lidé ve státním sektoru si ještě nezažili pojem diskrétnost pouštíme kolem sebe množství informací. Atd.

3 VS. VS. Co hledám a co nabízím? Rozdíl mezi dobrým a špatným, výkonným a vlekoucím se. Pozice zaměstnance špatný a dobrý tlumič. Role školství, role praxe, role zaměstnavatele. Metropole vs. periferie. Co mám v součtu pod touto bilancí? Jaký mám prostor pro výběr?

4 Principy Úřad vs. stát vs. soukromá sféra posloupnost zvyšující se dynamiky a schopnosti reagovat na variabilitu mezi zaměstnanci a motivovat pro zlepšování; stejně se chová i prostor pro variabilitu při výběrových řízeních Pevná tabulka vs. interval vs. volné rozhodování co koho oslovuje = typologie uchazečů Definitiva vs. Zákoník práce vs. rozhodování manažera Chování věkových kategorií potřeba praxe, potřeba výdělku, potřeba jistoty

5 Vlivy Vysoká zaměstnanost na trhu práce, množství nově vytvářených pracovních míst, velké ideály mladých uchazečů. Rychlost zavádění Zákona o státní službě s potřebou využít stávající kapacity zaměstnanců Malá ochota odpovědných osob hledat efektivní řešení jak při výběru zaměstnance, tak při jejich hodnocení je to práce, je to strach z konkurence, funguje konzervativní imunita

6 Hledání Úřad hledá úředníka na jasně vymezené pracovní místo. Státní podnik hledá pracovníka často s možností růstu. Privátní sektor hledá výkonnou jednotku/výrobní kapacitu. Co jako manažer očekávám od výběrového řízení? Odborné znalosti test (pohovor je subjektivní) Orientace v oboru nebo oblasti práce pohovor (test není buzola) Dynamika myšlení a rozhodování + psychika (modelový příklad, scénka.) Případně doplňující praktická zkouška

7 Co rozhoduje dále? Existence systému kariérního nebo odborného růstu často zcela chybí Pokud ho mám, mohu odborné kapacity dále vytvářet; supluji to, co trh a škola nestihly Velké úřady, podniky a společnosti systém vnitřních akademií (vysoká motivační hodnota) Brání osifikaci týmu zaměstnanců Dynamika a propracovanost vnitřního hodnotícího systému zkušenosti z jeho vyhodnocení jsou přenášeny do systému výběru zaměstnanců a do systému vzdělávání. Volba mezi uchazeči zralými a uchazeči otevřenými ke změnám a růstu. Kolo musí zapadnout do soukolí pracovní kolektiv. Mimo úřad možnost nastavit síto mezi nejlepšími uchazeči v čase.

8

9 Schopnost vnímat kolektiv zaměstnanců a hodnotu každého pracovního místa. Každé pracovní místo je svázáno s produkcí výkonnost, měřitelnost. Každý zaměstnanec a tudíž i uchazeč o zaměstnání je kolem v soukolí. Pokud jsem schopen efektivně hodnotit zaměstnance, dokáži i efektivně vybrat vhodného/nejlepšího uchazeče.

10 Hodnocení zaměstnance k čemu vztahuji hodnocení? V úřadě často hodnotím subjektivně plní úkoly, nejsou problémy (minimum úřadů má zaveden systém kriteriálního hodnocení výkonnosti a kvality). Ve státním podniku mohu stanovit individuální cíle a indikátory jejich dosažení (KPI), málo který podnik to však v praxi realizuje. V soukromé sféře mohu jít nad rámec KPI (Key Performance Indicators) v závislosti na obchodním úspěchu týmu. Jaké mám možnosti propagace hodnocení do osobních benefitů zaměstnance? V úřadě mám velice malý rozsah intervalu pro diferenciaci mezd/odměňování na stejných pozicích. Ve státním podniku mám větší volnost, mohu jasně svázat pracovní cíle s odměnou. V soukromé sféře mohu svázat úspěch jednotlivce (cílová odměna) s úspěchem týmu/firmy (zainteresování na obchodním výsledků) Od firmy směrem k úřadu se často vytrácí možnost definice cíle cesty/smyslu práce pro zaměstnance. Pokud uchazeč o zaměstnání hledá motivaci, často úřad tímto ztrácí body.

11 Hodnotící metriky nebo subjektivní pohled vedoucího? Vhodná frekvence hodnocení zaměstnance eliminace rizik pozdní identifikace problémů Pokud špatně nastavím systém hodnocení, pozdě rozeznávám náznaky zásadních problémů, pozdě reaguji, působím ztráty. Pokud pozdě identifikuji problémy, mohou problémy difundovat v kolektivu.

12 Školství obecně nedokáže připravit absolventy pro praxi, mnoho nezbytné teorie, málo praktických zkušeností (málo společných projektů, praxe v projektech zadávaných státem odpovědné veřejné zakázky) S rostoucí praxí ve státním sektoru klesá u zaměstnance schopnost dynamických změn (princip kinetiky kolejových vozidel) každý zaměstnavatel má svobodnou volbu a pro každé pracovní místo může být úhel pohledu jiný. Izolace státní správy zákonné omezení konkurence trhem práce zejména u vedoucích pozic. Potenciál investice do vzdělávání na straně zaměstnavatele otázka hospodárnosti a efektivnosti Časté zanedbání ostatních efektů ohodnocení zaměstnance mimo mzdu/plat.

13 Čím větší nároky na kvalifikaci, tím se hůře hledá vhodný uchazeč dále od velkých měst. Horší rozměry má tato skutečnost u mladších věkových skupin. Již existující mzdové/platové rozdíly mezi regiony a mezi velkými a malými městy jsou rozvírající se nůžky pro stupňování problémů s migrací za prací a vysídlováním určitých oblastí.

14 Každý zaměstnavatel by měl umět definovat potřeby vůči výběru zaměstnance. Každý kolektiv zaměstnanců v jakékoli hierarchii může fungovat na podobných efektivních principech. Není zásadní rozdíl mezi úřadem, státní institucí a firmou. Každý zaměstnanec by měl vědět, k jakému cíli krátkodobě i střednědobě jde. Každý zaměstnanec by měl znát principy hodnocení jeho pracovních výkonů ve vazbě na benefity a výši svého příjmu. Každý zaměstnavatel/manažer by měl být schopen toto hodnocení definovat. Díky těmto principům je k zamyšlení výměna praktických zkušeností mezi státním a soukromým sektorem právě HR oblasti.

15 Čím má manažer omezenější podmínky motivace a hodnocení zaměstnanců, tím více převládá uchazečů preferujících definitivu úřadu před dynamikou rozvoje. Pro úřady je klíčové udržet střední nejproduktivnější věkovou skupinu (mladí hledají praxi, starší hledají jistoty). Špatný zaměstnanec je pro manažera újma, ale může ji řešit; špatný manažer je pro kvalitní zaměstnance hotové neštěstí! Nebát se!