MOŽNOSTI EFEKTIVNÍHO VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ VĚDY A VÝZKUMU V PODNIKATELSKÉ PRAXI POSSIBILITES OF EFFECTIVE UTILIZATION OF RESEARCH AND DEVELOPMENT OUTCOMES IN ENTREPRENEURIAL PRACTICE Eva Grublová Ekonomická fakulta Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava eva.grublova@vsb.cz Jiří Franek Ekonomická fakulta Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava jiri.franek@vsb.cz Abstrakt: Článek se zabývá hledáním odpovědi na otázku, jak zajistit komerční úspěch inovačních řešení. Vychází z předpokladu, že inovace jsou pro podnikatelskou činnost nezbytné a lze je charakterizovat jako podnikatelský fenomén. V následujících kapitolách se článek zaměřuje na problém vzniku a následné komercializace inovací. Jedním z možných řešení je konvergence působení podnikatelských subjektů a nepodnikatelských organizací. Toto partnerství je v článku pojmenováno jako inovační aliance. Následně jsou rozebrány hlavní zásady a rysy fungování spolupráce v rámci inovačních aliancí. Závěrečná kapitola se zabývá procesem, který vede k úspěšnému uvedení inovace na trh. Klíčová slova: inovace, komercializace, strategická aliance, inovační aliance, vědecko-výzkumné instituce. Abstract: The paper deals with finding the answer to the question, how to ensure commerce success of innovative solutions. It assumes that innovations are essential for entrepreneurial activity and can be described as entrepreneurial phenomena. In following chapters the paper focuses on the problem of creation and commercialization of innovations. The strategic alliance as the convergence of entrepreneurial and non-entrepreneurial organization s activities is one of the possible solutions. The paper calls this partnership the innovative alliance. In the following chapter main principles and characteristics of functioning of the innovative alliances are explained. The last part deals with the process that leads to successful innovation s introduction to the market. Key words: innovation, commercialization, strategic alliance, innovative alliance, science and research institutes. JEL Clasification: M12, M15 Úvod Motto: Cesta nového poznatku z laboratoře ke komerčnímu využití je dlouhá a složitá. Inovace jsou v dnešní globální společnosti znalostí obecně považovány za nástroj zvyšování prosperity a konkurenceschopnosti většiny organizací, ale v konkrétních případech často není jejich vedení schopno jednoznačně odpovědět na otázku: Jak zajistit komerční úspěch inovačních řešení? 25
Podstatou vzniku problému jak účinně uplatnit inovace v zájmu zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace je skutečnost, že inovace je obecně (a mylně!) považována za uplatnění výsledků vědy a výzkumu při tvorbě nových produktů či služeb. Využití výsledků vědy a výzkumu pro tvorbu úspěšných inovací, které vyžaduje relativně velké investice zatížené poměrně vysokým rizikem zhodnocení, pak zcela přirozeně naráží na překážky, jejichž příčinou jsou myšlenkové pochody členů vedení podnikatelských subjektů. Jejich působení je totiž hodnoceno podle aktuálních hospodářských výsledků, nikoliv podle vytváření předpokladů pro vznik budoucích výnosů! 1 Význam inovací pro podnikání a podnik Inovace je svou podstatou komplexní reakcí organizace na vznik podnikatelské příležitosti v jejím okolí a její úspěšná komercializace je podmíněna změnou stávajícího podnikatelského chování organizace. Tato změna je výsledkem určitého strategického obratu ve způsobech podnikání organizace, jehož koncept je rozpracován v podnikatelském záměru. Obrázek 1: Jak zajistit komerční úspěch inovačních záměrů Zpracování podnikatelského záměru (představy o úspěšném vstupu inovace na cílový trh) Komercializace Strategický Strategický (podnikatelský!) (podnikatelský!) záměr záměr (vize (vize úspěšné úspěšné inovace) inovace) Vyrábět je možné pouze to, co dokážeme prodat! Marketingová opatření TECHNICKÉ ŘEŠENÍ Výrobně-technologická opatření Vyvíjet je možné jenom to, co je možné vyrobit! Výrobkovětechnická opatření POSTUPNÉ SNIŽOVÁNÍ ÚROVNĚ ABSTRAKCE ŘEŠENÍ ZADANÉHO PROBLÉMU Oblast využití výsledků vědy a výzkumu V průběhu jeho zpracování dochází k postupnému snižování abstrakce řešení klíčového problému: přípravy podmínek pro úspěšný vstup inovace na cílový trh. Využití výsledků vědy a výzkumu představuje sice významný, ale pouze dílčí podnět pro nové technické řešení inovovaného produktu; to musí být doplněno i řešením výrobně-technologickým a marketingovým. Inovace proto představuje účinný nástroj zvyšování výkonnosti organizace pouze tehdy, je-li výchozí inovační podnět doveden do úspěšného finále - do podoby úspěšného nového modelu podnikání organizace (jeho součástí většinou bývá, ale nemusí nezbytně být, nabídka nového produktu či služby). Ve skutečnosti je inovace podnikatelský fenomén, jak je zřejmé ze schématu na obr. 1, a investice do tvorby inovací jsou proto přirozenou a nezbytnou součástí podpory dalšího rozvoje podnikání organizace. Účinné překonání (zdánlivého!) rozporu mezi požadavkem zajistit vysokou výnosnost aktuálních podnikatelských aktivit a současně připravit podmínky pro budoucí prosperitu vyžaduje, aby vedení organizace dokázalo 26
vhodně vyhodnotit zkušenosti z minulosti a poučit se z omylů i úspěchů, spojených s volbou nové strategie (strategická lekce), s prováděním organizačních změn (lekce organizačních změn) a s vytvářením nové firemní kultury (lekce firemní kultury). 1.1 STRATEGICKÁ LEKCE: Chceme-li být úspěšní, nesmíme se bát riskovat! Zaměřovat se pouze na vývoj nových produktů nestačí, je nutno hledat inovační podněty ve všech oblastech podnikatelských činností organizace - v prodeji, v nákupu, v hospodaření, v údržbě, v dopravě, apod. Inovační strategie organizace pak musí být, v zájmu účelného rozložení rizika na těchto podnětech založených inovačních aktivit, koncipována jako třístupňová: (1) první stupeň tvoří realizace drobných inkrementálních vylepšení stávajících řešení (malé riziko neúspěchu inovace je doprovázeno jen malým zvýšením výnosů); (2) druhý stupeň spočívá v realizaci nápadů na významné úpravy stávajících řešení organizací nabízených produktů a služeb (střední úroveň rizika je kompenzována příslibem středního navýšení zisků z prodeje inovací); (3) třetí, nejvyšší stupeň představuje realizace kvalitativně nových řešení (vysoké riziko podnikatelského neúspěchu je vyváženo možností dosažení vysokých zisků - v případě úspěchu inovace). 2.1 LEKCE ORGANIZAČNÍCH ZMĚN: Nové myšlenky nelze realizovat starými a formálně standardizovanými postupy (procesy)! Přirozená nejistota inovačních řešení vyžaduje, aby zabezpečení jejich implementace bylo výrazně flexibilní; aby mohlo pružně docházet k potřebným úpravám plánovaných postupů. Autoři inovačního nápadu proto nemohou působit sami a nezávisle, musí při přípravě vstupu inovace na trh úzce spolupracovat se všemi ve firmě. Uvolnění formálních řídících mechanismů musí být u tvůrčích procesů, které slouží k transformaci slibného námětu do komerčně úspěšné inovace, doprovázeno posilováním neformální spolupráce a interních kontaktů mezi všemi, kdo mohou inovaci podpořit (nezávisle na jejich primárním organizačním začlenění). Trvání na aplikaci standardizovaných postupů a přílišná kontrola tvůrčího procesu nepomůže ani účelnosti, ani efektivitě jeho realizace, ale spolehlivě zahubí kreativitu na ní se podílejícího týmu pracovníků. 3.1 LEKCE FIREMNÍ KULTURY: Úspěch inovace záleží na lidech! I nejvíce sofistikované inovační nápady vyžadují, aby je prosazovali lidé s vůdcovskými schopnostmi, kteří dokážou spojit odborníky z různých oblastí (i z různých organizací) ke společnému postupu k všemi akceptovanému cíli, ne odborníci specializovaní na problematiku, která je podstatou inovačního nápadu. Týmy, sestavené formálně, bez respektování znalostí a dovedností (včetně schopností týmové spolupráce) jeho členů, nejsou obvykle schopny nalézt společnou řeč a sjednotit se v zájmu naplnění předem definovaných společných cílů inovačních řešení. Organizace, které dokážou využít vůdcovských schopností svých pracovníků při sestavování, vedení a motivování tvůrčích pracovních týmů, jsou vždy úspěšnější v provádění jakýchkoliv inovačních záměrů. 2 Jak zajistit úspěch inovačních záměrů Organizace se při rozpracování svých inovačních záměrů musí snažit vyhnout konfliktům odlišných interních kultur (vlastních jednotlivým organizačním útvarům) či prosazování neakceptovatelných postupů zejména tehdy, když úspěch inovace je závislý na bezkonfliktní spolupráci odborníků různých profesí - mnohdy také z různých organizací či institucí. Platí totiž praxí prověřená zkušenost: Jsou-li v týmu hvězdy, přitahují do něj další hvězdy. Naopak týmy, složené ze ztracených existencí, přitahují jenom jim podobné. 27
Obrázek 2: Nárůst přidané hodnoty inovačního řešení (záměru) E C Á Uvnitř útvaru R P U Mezi útvary L O P Mezi institucemi S Vyhledání slibného tvůrčího nám ětu Jeho rozpracování do podoby prvních výsledků Šíření znalostí získaných jejich vyhodnocením mezi všem i aktéry VZNIK NÁPADU ROZPRACOV ÁNÍ NÁPADU ŠÍŘENÍ NÁPADU Jsou inovační nápady dílem specialistů z jednoho organizačního útvaru? Je inovační nápad výsledkem spolupráce našich specialistů z různých útvarů? Je koncept inovace založen na nápadu získaného z vnějšího prostředí? Dokážeme účelně vyhledávat nové náměty a zajistit podporu jejich rozpracování? Dokážeme slibný nápad efektivně transformovat do podoby inovace (produktu, technologie, postupu či metody)? Dokážeme úspěšně šíř it znalosti, získané rozpracováním nápadu, mezi všemi aktér y, spolupracujícím i na vzniku inovace? V procesu rozpracování inovačního záměru dochází, v souladu s pojetím schématu z obr. 2, k postupnému navyšování přidané hodnoty inovace ve třech fázích; nový nápad je po svém vzniku podrobněji rozpracován a znalostí, získané v této fázi musí být účelně šířeny do vnitřního prostředí organizace tak, aby všichni pracovníci postupovali ke společnému cíli shodnými cestami. Využití znalostí, které představují výsledky vědy a výzkumu, při zvyšování přidané hodnoty inovací postupem, který ilustruje obsah obr. 2, je závislé na anatomii oboru podnikání. Ta je charakterizována v něm dominujícím technologickým režimem, buď rutinním, nebo podnikatelským. Jejich vzájemná odlišnost je zřejmá z obsahu následující tab. 1. Tabulka 1: Rutinní a podnikatelský režim RUTINNÍ REŽIM Věda a výzkum představuje nezbytný výchozí článek řetězce nárůstu přidané hodnoty inovace: výzkum vývoj produkce prodej. Výsledky vědy a výzkumu se mohou uplatnit jenom v integrovaném celku, nemají nezávislé aplikační možnosti. Představují skladební díl originální (individuální koncepce) stavebnice. Výzkumná instituce je součástí jasně definovaného podnikatelského ekosystému a generuje většinou výzkumná řešení, částečně také realizační náměty. Příklad: letecký nebo farmaceutický průmysl PODNIKATELSKÝ REŽIM Věda a výzkum není součástí integrovaného řetězce nárůstu přidané hodnoty inovace. Výsledky vědy a výzkumu se uplatňují autonomně, jejich aplikační možnosti nejsou limitovány jediným řetězcem tvorby přidané hodnoty. Představují univerzální modul různých stavebnic. Výzkumné instituce mohou být součástí několika (virtuálních) strategických aliancí a musí spíše než realizační náměty nabízet úplná inovační řešení. Příklad: automobilový průmysl, výroba elektronických přístrojů Vyššího stupně inovační strategie (vznik koncepčně nového řešení) nemůže organizace dosáhnout bez zavedení kontinuálního procesu vyhledávání inovačních námětů v jejím vnitřním prostředí a také v jejím okolí. 28
Přitom spektrum inovačních námětů je značně široké, zahrnuje obecné výzkumné náměty, podrobnější realizační náměty i konkrétní připravená inovační řešení. Obrázek 3: Kontinuální proces vyhledávání inovačních námětů Firmy mohou využívat náměty s různou přidanou hodnotou (v různých fázích procesu jejího zvyšování) vysoká vysoká Dostupnost a výše rizika Rychlost komercializace a náklady nízká Výzkumné náměty Prodej licence Využití patentu Zprostředkování Vyhledání v bázi dat Investoři Realizační náměty Inovační kapitál - vyhledání a vyhodnocení - rozpracování a zpřesnění - podpora vstupu na trh nízká Inovační řešení Podnikatelské inkubátory Rizikový kapitál Výzkumné nápady jsou snadno dostupné, ale jejich realizace je spojena s vysokým rizikem neúspěchu. Připravovaná inovační řešení nejsou kvůli podrobnosti svého zpracování zatížena vysokým stupněm nejistoty, lze je však jenom obtížně získat (obvykle i za vysokou cenu). Tomu také odpovídá odlišná forma financování metod získávání a rozpracování (komerčního uplatnění) různých kategorií inovačních námětů. V posledním desetiletí vznikají nové investorské instituce, zaměřující se na efektivní využití realizačních nápadů pro rutinní i podnikatelské inovace. Tato forma investování je označována jako využívání fondů inovačního kapitálu. 3 Využití strategických aliancí pro komercializaci inovací Výstupy společenského působení vědecko-výzkumných institucí různých kategorií, odpovídající představě z obr. 3, se mohou zhodnotit v podobě komerčně úspěšných inovací pouze v rámci určité strategické aliance. Dominantním prvkem takto účelově vytvořené (na podporu vstupu inovace na cílový trh) aliance však nemůže nikdy být vědecko-výzkumná instituce, ale musí to vždy být podnikatelský subjekt! Strategická aliance je svou podstatou účelově vytvořené - většinou jen jako dočasné - sdružení organizací (obvykle výzkumných institucí, škol a univerzit, certifikovaných laboratoří, inženýrských a vývojových sdružení, výrobců, dodavatelů, prodejců, finančních institucí a institucionálních investorů, ), které tvoří články komplexního dodavatelského řetězce inovačních řešení k jejich konečnému uživateli - cílovému zákazníkovi. Organizační struktura strategické aliance musí přirozeně respektovat anatomii oboru a účel jejího vzniku, zároveň musí umožnit jednotný management společných aktivit, opírajících se o využití vzájemné spo- 29
lupráci mezi jednotlivými členy aliance. Působení každého člena aliance tak představuje komplementární podporu fungování aliance jako celku. Úkolem každé strategické aliance je sdílení společných podnikatelských rizik (vzniká tak možnost akceptovat větší rizika společných inovačních záměrů); integrace kapacit a způsobilostí všech členů aliance v zájmu vzniku synergických efektů společného inovačního podnikání (kombinace vědeckých, technických, ekonomických, obchodních aj. znalostí a způsobilostí); kumulace kritického množství znalostí (a způsobilostí), nutných pro úspěšné provádění inovačních aktivit (změn v podnikatelském chování každého článku) v daném oboru podnikání. Strategické aliance, jejichž účelem je transformovat výsledky vědy a výzkumu do podoby komerčně úspěšných inovací, však musí fungovat na jiných principech, než jaké se uplatňují při vytváření klasických dodavatelských řetězců (složených téměř výhradně z podnikatelských subjektů). I když spolupráce jednotlivých členů v rámci těchto inovačních aliancí musí být založena také na komerčních základech a řídit se ustanoveními Obchodního zákoníku. Specifickým rysem inovačních aliancí je to, že pro účely kumulace kritického množství znalostí, nezbytných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, je nutné využívat také metod managementu znalostí. Jejich aplikace v rámci aliance musí nejenom zajistit bezkonfliktní šíření a sdílení nezbytných znalostí mezi všemi členy aliance, ale zároveň také zachování a obranu práv k duševnímu vlastnictví majitelů šířených znalostí ve vnitřním prostředí aliance. Moderní inovace dnes mají vesměs interdisciplinární charakter. V inovační alianci (to je pro ni také specifickým rysem) proto musí souběžně působit několik specializovaných vědeckých pracovišť při přípravě a rozpracování výchozího inovačního námětu. Většinou jsou tato vědecká pracoviště organizačními složkami různých vědecko-výzkumných institucí, a často je nutné překonat jejich vzájemnou izolaci a někdy i vzájemnou nevraživost, aby dokázaly spojit své síly do řešení složitých (multidisciplinárních) výzkumných programů, představujících východiska pro realizaci úspěšných inovací účelově vytvořenou aliancí. V zájmu překonání vysokých podnikatelských rizik interdisciplinárních inovací se musí chování všech vědecko-výzkumných institucí, zapojených do aliance, přizpůsobit podnikatelskému modelu aliance jako celku. To je pro většinu výzkumných subjektů velmi obtížné nejenom vzhledem ke specifické kultuře jejich působení, ale zejména proto, že tento podnikatelský model je aplikován pod kontrolou vůdčího článku aliance, který při rozhodování o lokalizaci investic do společného podnikání uplatňuje výhradně podnikatelská hlediska. V prostředí vědecko-výzkumných pracovišť jsou tato hlediska mnohdy považována za druhořadá a přízemní ve vztahu k plnění jejich společenského poslání. Historickým paradoxem je, že vytvoření takových organizačních podmínek potvrzuje pravdivost (nepochybně jinak míněného) známého a v minulosti často citovaného výroku V. I. Lenina: Věda se v budoucnosti stane výrobní silou! 4 Konvergence působení podnikatelských subjektů a nepodnikatelských organizací Vznik inovačních strategických aliancí je spojen s požadavkem dosáhnout konvergence působení podnikatelských subjektů a nepodnikatelských organizací, vědecko-výzkumných institucí, tvořících důležité složky aliance (označované mnohdy jako klastr, či přesněji jako podnikatelský ekosystém). Podnikatelské subjekty (PS) a organizace nepodnikatelského typu (NPO) dnes, bohužel, mají nejenom odlišné společenské cíle, ale také se řídí jinými pravidly, využívají odlišné procesy k plnění svého společenského poslání a panuje v nich (výrazně!) jiná firemní kultura. Proto jenom obtížně hledají cestu ke vzájemné spolupráci a většinou přitom nemohou najít společnou řeč. Ale jejich konvergence je pro oba typy organizací v současné globální společnosti znalostí existenční nutností! 30
Má-li dojít k požadované a společensky nezbytné konvergenci NPO a PS, musí proces jejich sbližování postupně projít třemi etapami: (1) Spolupráce na společných projektech při plnění určitých závazků společenské odpovědnosti (ekonomických, ekologických a sociálních). (2) Vytváření strategických aliancí pro realizaci určitých inovačních záměrů a získávání způsobilostí učit se jeden od druhého; budování základů společné řeči. (3) Zakládání společných podniků (obvykle start-up inovačního podnikání) v jejichž podnikatelském modelu se uplatní mix organizačních a kulturních prvků PS a NPO. Předpokladem úspěšného provedení těchto etap je účelné provázání procesů managementu PS s procesy managementu NPO. V této souvislosti je nutno upozornit na rozšířený omyl o nekompatibilitě metod managementu obou typů organizací. Metody jsou sice specifické, ale principy managementu jsou shodné! Je-li pojem management odvozen od anglického to manage, což ve volném překladu znamená zařídit, aby věci fungovaly, pak je jenom přirozené, že na této základně uplatňované principy nemohou být v různém prostředí odlišné, pouze se jinak využívají. Management je obecně definován jako soubor procesů plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení lidí a jimi využívaných prostředků, jehož smyslem je zajistit účelné a efektivní dosažení předem stanovených cílů. Dojde-li ke shodě při specifikaci společných cílů, nutně musí následně dojít také ke konvergenci metod managementu v prostředí partnerů, usilujících o naplnění společného cíle. Je to nepochybně obtížné, ale není to nemožné! Obrázek 4: Vytváření účelových strategických aliancí Oblast společných společenských závazků Komerčně Ekonomicky (investice) Technicky Organizačně (strategicky) Personálně Za jakých podmínek jsou reálně dosažitelné? Poslání PS Vize společné inovace Poslání NPO OBLAST NUTNÉHO KONSENSU VŠECH PARTNERŮ V ALIANCI Soubor výhodných podnikatelských příležitostí Jak zajistit jejich vznik? Cíle inovačního řešení Soubor opatření, kterými PS přispívá ke vzniku podmínek dosažitelnosti MODEL SPOLEČNÉHO INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Soubor opatření,kterými NPO přispívá ke vzniku podmínek dosažitelnosti IMPLEMENTACE MODELU: VYTVOŘENÍ PODMÍNEK PRO JEHO ÚSPĚŠNÉ VYUŽITÍ Pravidla možné úspěšné spolupráce NPO a PS v rámci účelově vytvářených strategických aliancích jsou definována vhodně pouze tehdy, dokážou-li oba partneři vymezit oblast nutného konsensu pro účely plnění společných společenských závazků formou cíleně vznikajících inovací. Inovace je reakcí aliance na vznik 31
nových podnikatelských příležitostí a její členové se musí jednoznačně shodnout na tom, jak každý z nich přispěje ke splnění podmínek dosažitelnosti společně specifikovaných cílů inovačního řešení. Spolupráce mezi PS a NPO v rámci účelově vytvořené strategické aliance, jejíž vznik je schematicky představen na obr. 4, musí být založena na bázi přijetí společných (společenských!) cílů a přitom být důsledně oproštěna od ideologických a politických klišé, která většinou zakrývají utajované protichůdné zájmy každého z partnerů. Normy, které budou upravovat procesy spolupráce obou typů organizací v rámci aliance, přitom nemohou vzniknout od zeleného stolu; musí být výsledkem zhodnocení všech pozitivních i negativních aspektů praktické spolupráce ve všech výše zmíněných třech etapách konvergence procesů managementu aliance PS a NPO. Jak naznačuje obr. 4, musí v zájmu účinnosti fungování strategické aliance dojit ke vzniku nového (kvalitativně!) modelu podnikání. Také jeho finální podoba musí být výsledkem praxí pověřeného konsensu, nikoliv jen výsledkem kompromisu mezi mnohdy kontroverzními stanovisky jednotlivých partnerů! V rámci jejich spolupráce často povede vznik inovační aliance ke vzniku nových specifických cílových trhů (např. trh zdravotní péče nebo ochrany přírody). Na tuto skutečnost musí být již zaměřen model společného působení (podnikání!) a partneři se proto musí předem dohodnout nejenom o dělbě výnosů ze společného podnikání, ale také o způsobech sdílení s ním spojených rizik a krytí ztrát, které mohou v realizaci společných aktivit způsobit. Při hledání konsensu v přístupech k tvorbě modelu společného podnikání, musí mít vyjednavači obou stran neustále na paměti následující zásadu. Při tvorbě nových pravidel nelze ze strany podnikatelských subjektů používat postupy analogické metodám budování dodavatelských řetězců a ze strany nepodnikatelských organizací musí být potlačeny i náznaky akademické arogance. Vznik a následné uplatnění jednotného modelu společného podnikání strategické aliance musí být doprovázeno vznikem vhodných organizačních, personálních a strategických předpokladů pro uplatnění různých scénářů postupu ke stanoveným cílům inovace. Organizační předpoklady jsou spojeny se splněním dvou podmínek: s vymezením zdrojů, potřebných pro společné podnikání v alianci a se stanovením cílů, pravidel, postupů a technik fungování podnikatelského modelu aliance. Personální předpoklady jsou spojeny s vyhledáním vhodných adeptů do společných pracovních týmů (na základě specifikace jejich profesních i týmových způsobilostí) a s následným vybudováním týmu, založeném na vymezení statutu všech jeho členů i oblastí jejich odpovědnosti (a jí odpovídajících pravomocí), což musí být spojeno se zahájením společného výcviku všech členů týmu. Strategické předpoklady spočívají ve správné specifikaci konkrétních cílů společného podnikání a v důsledném posouzení výsledků provedené SWOT analýzy (posouzení možností aliance a jí tvořících organizací vyhovět požadavkům, kladeným podnikatelskou příležitostí) ve vztahu k podmínkám dosažitelnosti specifikovaných cílů. Praxí prověřenou zkušeností je, že splnění uvedených podmínek může zajistit jen vliv neformálně akceptované vůdčí osobnosti aliance! Ta musí přijmout i zásadní rozhodnutí jak rychle postupovat při vytváření pravidel managementu společného podnikání aliance. Jsou-li splněny uvedené předpoklady, musí uvážit, zda a v jakém rozsahu akceptuje určitou skupinu rizik, představených obsahem následující tab. 2. Tabulka 2.: Rizika rychlého a pomalého postupu Rizika rychlého postupu: Unáhlené přijetí nesprávných rozhodnutí, způsobené nedostatkem informací i zkušeností. Vznik omezení pro realizaci dalších opatření, jejichž potřeba zatím není aktuální nebo zřejmá. Rizika pomalého postupu: Ztráta primárního náskoku vůči možným konkurentům. Promrhání nadšení zakladatelů a jejich ochoty riskovat - pod dojmem nerozhodnosti vedení. 32
Vytváření pravidel úspěšného fungování účelově vytvořené strategické aliance lze stručně představit jako sekvenci pěti dále popsaných kroků postupu: (1) Identifikace zásadních problémů společného podnikání, stanovení příčin jejich vzniku a návrh opatření, vedoucích k jejich eliminaci. Tento krok je zahájen analýzou výchozí situace a na ni navazujícím návrhem plánů postupu jednotlivých složek aliance k přijatým společným cílům. Pak už je možné vymezit organizační strukturu společného podnikání a identifikovat klíčové procesy, které zabezpečují provádění společných podnikatelských aktivit. (2) Vytvoření základního (výchozího) modelu podnikání a získávání i vyhodnocování zkušeností z jeho implementace. Východiskem pro vznik modelu podnikání aliance je stanovení priorit výkonu společných podnikatelských aktivit. Pak je možné využít znalost klíčových procesů k nastavení základních pravidel a procedur provádění těchto společných aktivit. To je základnou pro zajištění nezbytného výcviku pracovníků, aby dokázali účinně spolupracovat v podmínkách, vymezených rámcem základního modelu podnikání. Na závěr tohoto kroku jsou stanoveny termíny a specifikovány metody hodnocení - prostřednictvím výkonu společných aktivit - dosahovaných výsledků. A je přijata metodika interpretace tímto hodnocením získaných informací a dosaženo dohody o způsobech jejich dalšího využití. (3) Průběžné zpřesňování již zavedeného a uplatňovaného modelu podnikání. Výsledky hodnocení účinnosti společného podnikání představují mj. také impuls k provádění organizačních změn v uspořádání vnitřního prostředí aliance i ve vnitřním prostředí jednotlivých jí tvořících organizací. Organizační změny se zaměřují prioritně na jejich postupnou eliminaci díky analýze výsledků hodnocení identifikovaných skrytých příčin podnikatelských problémů aliance. Aby organizační změna přinesla potřebné změny v podnikatelském chování strategické aliance jako celku i všech jejích složek, musí být aliance připravena řešit také problémy druhé vlny, tj. problémy vyvolané zpřesněním modelu podnikání aliance. (4) Konsolidace zpřesněného modelu podnikání. Všechny změny, vyvolané zpřesňováním modelu podnikání aliance, je nutné vhodně prosadit. Často i proti rezistenci některých pracovníků. Tu je vhodné zmírnit výcvikem personálu jednotlivých složek aliance v zájmu iniciace postupného vylepšování (průběžná inovace) zavedených interních procesů. Model podnikání je nástrojem, který vnáší stabilitu do vnitřního prostředí aliance (i jejích složek), zároveň však jeho koncept musí umožnit zachovat možnost výrazně měnit uspořádání interních procesů i metody jejich individuálního provádění; uskutečnit rychlé řešení nečekaných problémů, vyvolaných hrozbami z okolí nebo změnami chování některých složek strategické aliance. (5) Vyhledávání nových podnikatelských příležitostí. Konsolidace modelu podnikání aliance je východiskem pro zahájení přípravy vstupu podstatných inovací na cílové trhy, když k úspěchu inovace přispívá komplementarita individuálních příspěvků každé složky k zajištění podmínek dosažitelnosti přijatých cílů. A také synergické efekty z jejich účelné spolupráce při naplňování rámce modelu společného podnikání. 5 Popis procesu úspěšného uvedení inovace na trh Podmínkou úspěchu inovačního podnikání účelově vytvořené aliance je dosažení účelné rovnováhy mezi myšlenkovými experimenty, které vytvářejí představy o navýšení hodnoty inovace, a praktickou realizací jejich výsledků, spočívající v úspěšném vstupu inovace na cílový trh. Ten je uvolněn za podmínek, představených schematicky na obr. 5. 33
Obrázek 5: Efektivní využití hodnot vytvořených při zpracování inovačního řešení (projektu) Volba účinné inovační strategie: Co?. Komu?, Jak? Volba příležitosti, na kterou se inovace zaměří prioritně Uchování podstaty vytvořené hodnoty Využít v řešení jiného inovačního projektu Prodat patent, licenci nebo průmyslový vzor Recyklace: Iterační zpřesnění NE Identifikace klíčových faktorů úspěchu a zajištění jejich vlastnictví Projekčnířešení přípravy úspěšného vstupu inovace na cílový trh Vyhodnocení postupu: Splnění požadavků kontrolního dne? Při snížené pravděpodobnosti úspěchu ANO Pouze při vysoké pravděpodobnosti úspěchu Vstup na trh Model společného podnikání inovační aliance musí umožnit efektivní realizaci záměrů inovační strategie, vytýčené vůdčí složkou aliance. Postup zvyšování hodnoty inovace, naznačený schematicky na obr. 2, musí vyústit přípravou rozhodnutí o tom, zda výsledek odpovídá předpokladům. Pokud ne, je výchozí námět recyklován a postup zvyšování hodnoty inovace je opakován v dalších iteračních cyklech. Až do okamžiku, kdy jsou předpoklady naplněny, anebo se ukáže, že byly nadnesené a nelze je splnit. Pokud výsledek odpovídá předpokladům, neznamená to, že je automaticky uvolněn vstup inovace na cílový trh. K tomu dochází pouze tehdy, když pravděpodobnost komerčního úspěchu inovace je dost vysoká. Pokud není pravděpodobnost úspěchu inovace dostatečně přesvědčující, vstup na trh není uvolněn. Pak je nutno v inovaci vytvořenou hodnotu zachovat buď využitím inovačního řešení v jiném inovačním projektu, nebo v případě, že nízká pravděpodobnost úspěchu je způsobena absencí potřebných kapacit či způsobilostí v alianci, je inovační řešení možné prodat formou licence jinému sdružení, které není podobnými slabinami blokováno. 1.1 Myšlenkový experiment Na začátku realizace inovačního řešení, naznačeného na obr. 5, je vždy myšlenkový experiment. Na realizaci tohoto experimentu se podílejí tvůrčí složky účelově vytvořené inovační strategické aliance. Nejsou to však pouze pracovníci vědecko-výzkumných institucí, začleněných do aliance, kteří tvoří pracovní týmy tvůrčích složek aliance. Tvůrčí pracovní týmy musí být smíšené. Musí se do nich začlenit všichni chytří lidé ze všech složek aliance. Jenom tak je možné zajistit komplexní pojetí inovačního řešení, odpovídající představě z obr. 1. Je-li myšlenkový experiment proveden při respektování skutečnosti, že inovace je podnikatelský fenomén, pak jeho výsledky musí umožnit (1) definovat správně problém, jehož unikátní a neobvyklé řešení musí inovace nabídnout; 34
(2) vybudovat vazby mezi odborníky, kteří jsou schopni k řešení definovaného problému originálně přispět bláznivými nápady; (3) zdokumentovat dosažené výsledky a využít je jako východisko k dalšímu kroku postupu. Naplnění tohoto požadavku vyžaduje, aby se manažeři, zodpovědní za provedení úvodních myšlenkových experimentů, dokázali úspěšně vyrovnat s problémy, doprovázejícími vedení chytrých lidí. 2.1 Vedení chytrých lidí Chytří lidé jsou většinou silné individuality, vzájemně odlišné svými názory, postoji i projevy chování. Jediným jejich společným charakteristickým rysem je to, že odmítají být přímo (mocensky) vedeni a řízeni svými nadřízenými. Znají svou cenu (uvědomují si zřetelně, že znalosti nelze v organizaci využívat ani šířit bez aktivního zapojení jejich nositelů), většinou nedokážou za nic poděkovat a péči o svou osobu berou jako samozřejmou povinnost ostatních. Vyžadují přístup k nadřízeným bez překážek a ignorují organizační hierarchii (i když si sami potrpí na uznání svého statutu a vyžadují být oslovováni titulem doktor nebo profesor ). Jsou poměrně dobře neformálně propojeni s dalšími stejně kvalifikovanými partnery a rychle ztrácejí zájem o věc, která jim nepřináší očekávané intelektuální výzvy. Vyhledávají - většinou aktivně - jen takové pracovní příležitosti, kde naleznou možnost uplatnění svých znalostí i možnost jejich konfrontace se znalostmi stejně chytrých partnerů. Vůči těmto jedincům nelze uplatňovat standardní metody vedení pracovníků, běžné v organizační hierarchii uspořádání podnikatelských subjektů. Manažeři nesmí vůči členům tvůrčích týmů vystupovat jako nadřízení, ale musí působit jako první mezi rovnými, jejichž úkolem je členy týmu ochránit proti organizační byrokracii a poskytnut jim dostatečný prostor pro seberealizaci. Je-li vůči nim uplatňován participativní styl vedení, projevují chytří lidé překvapivě vysokou intelektuální kázeň a dosahují vynikajících výsledků. 3.1 Výsledky myšlenkového experimentu Výsledky myšlenkového experimentu musí být v dalších etapách přípravy vstupu inovace na cílový trh rozpracovány do výsledné podoby prováděcího projektu v rámci aliance proveditelného řešení inovace, které musí zákazníkovi nabídnout (1) účelné a efektivní řešení jím pociťovaného problému nebo vykonání určité, pro něj nezbytné, práce; (2) přidanou hodnotu, kterou lze získat pouze pořízením nabízené inovace; (3) jednoduchou obsluhu, snadnou dostupnost, bezpečnost a pohodlí při užívání a ekologickou nezávadnost; (4) psychologické uspokojení z příslušnosti ke skupině, která se pořízením inovace odlišuje od jiných zákaznických skupin. Inovační řešení však musí zároveň představovat také plnění závazků společenské odpovědnosti členů aliance vůči všem na jejím podnikatelském úspěchu zainteresovaným zájmovým skupinám: investorům musí nabídnout vysoké zhodnocení do inovačního podnikání vloženého kapitálu; zaměstnancům musí poskytnout možnost seberealizace prostřednictvím aktivního zapojení do kreativních procesů vytváření nového a neobvyklého; regionálním správním orgánům musí umožnit vyřešení sociálních a environmentálních potíží, které sebou globální ekonomika přináší. Úspěšný vstup inovace na cílový trh spojený se splněním závazků společenské zodpovědnosti aliance jako celku i každého z jejích členů samostatně není jenom splněním zvolených cílů inovační strategie. Zhodnocení získaných poznatků a zkušeností z realizace úspěšné inovace je (či by mělo být) impulzem pro zahájení nových myšlenkových experimentů. Jejich provedení se orientuje na: 35
získání podnětů pro další rozvoj podnikatelských způsobilostí a výkonnosti jednotlivých členů i aliance jako celku; zvýšení úrovně (teoretického i praktického) poznání oboru všemi pracovníky jednotlivých subjektů, tvořících strategickou alianci, a díky jeho vazbám na další obory i úroveň poznání oborů příbuzných; upevnění týmové spolupráce specialistů na různé oblasti podnikání a na vytvoření společné kultury bezkonfliktní spolupráce mezi teoretiky a praktiky ; využití předcházejících inovačních úspěchů k dalšímu rozvoji společného (inovačního) podnikání a ke stabilizaci fungování strategické aliance. Literatura [1] GOFFEE, R., JONES, G.: Leading Clever People. Harvard Business Review, March 2007, pp.72-79 [2] KANTER, R.M.: Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, November 2006, pp.72-83 [3] MCGRATH, R.G., KEIL, T.: The Value Captor s Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures. Harvard Business Review, May 2007, pp.128-136 [4] PISANO, G.P.: Can Science Be a Business? Lessons from Biotech. Harvard Business Review, October 2006, pp.114-125 [5] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN 80-86946-10-X 36