APLIKACE METODY RIPRAN V SOFTWAROVÉM INŽENÝRSTVÍ Brnislv Lcko VUT v Brně, Fkult strojního inženýrství, Ústv utomtizce informtiky, Technická 2, 616 69 Brno, lcko@ui.fme.vutbr.cz Abstrkt Příspěvek podává zákldní informce o metodě RIPRAN, která byl vyvinut n VUT Brno pro podporu projektových týmů při nlýze rizik. Metod je vhodná i pro nlýzu rizik softwrových projektů. 1. Význm postvení rizik v projektovém řízení 1.1 Cíl projektového řízení Project Risk Mngement zhrnuje procesy, které se zbývjí identifikcí, nlýzou rekcí n rizik v projektech, s cílem minimlizovt jejich vliv n projekt. Cíl projektového řízení je předstvován úspěšným projektem. Z úspěšný projekt povžujeme tkový, u kterého: - Bylo dosženo plánovných cílů - Ukončení projektu proběhlo podle plánu - Byl dodržen plánovný rozpočet - Byly využity disponibilní zdroje - Relizce proběhl s optimálním vynloženým úsilím - Návrh projekt proběhl jkostně - Projekt nemá negtivní vliv n okolí, n účstníky projektu ni n jiné projekty Z výše uvedených fktorů, které chrkterizují úspěšný projekt vidíme, že poždvky n úspěšný projekt jsou velmi náročné. Přitom musíme odmítnout tkový přístup, který si záměrně n zčátku klde mlé cíle nízké poždvky, by jejich splnění bylo sndné - tzv. měkký projekt. Měkký projekt, který umožňuje, by byl sndno relizován jko úspěšný projekt není, jkostním projektem! Zákldním cílem projektového řízení je nvrhnout relizovt úspěšné projekty 97
V prxi, oblst IT/IS toho není výjimkou, se velmi čsto setkáváme s neúspěšnými projekty. Z neúspěšný projekt povžujeme tkový projekt, kdy: - Nebyl dosžen některý z plánovných cílů - Projekt nebyl dokončen v plánovném termínu - Byly překročeny plánovné nákldy - Nebyly využity disponibilní zdroje nebo chyběly potřebné zdroje - K dosžení cílů, splnění termínu nákldů bylo vynloženo nepřiměřené úsilí - Projekt probíhl zmteně vyskytovl se celá řd kritických situcí, jejich příčiny se dly předpokládt - Projekt má negtivní dopdy n okolí nebo n jiné projekty Řd softwrových projektů vykzuje dokonce kombinci několik výše uvedených neúspěšných chrkteristik. Obecných příčin neúspěchu projektu je celá řd: - Vymezení projektu (cíle, termín, nákldy, zdroje) neodpovídá skutečným potřebám - Měnící se poždvky n projekt vlivem změn v okolí projektu, které nebyly kceptovány - Podcenění plánovných nákldů - Chybějící potřebné činnosti - Nesprávná volb dodvtelů jednotlivých částí projektu - Nesprávná identifikce výchozího stvu - Šptné řízení projektového týmu - Nesprávná práce týmu - Podcenění rizik nebo dokonce jejich ignorování - Nedosttečně přesný návrh projektu - Nedosttečná kvlifikce členů týmu - Nedosttečná zinteresovnost koncového uživtele výsledků n projektu - Nezvládnutí metod projektového řízení - Šptné klim šptná úroveň řízení práce ve firmě, kde je pojekt relizován - Nesprávné propojení n jiné projekty - Mlhvě definovné cíle - Šptné odhdy čsu nákldů u konkrétních činností - Nezvládnutá úloh vedoucího projektu - Fluktuce prcovníků týmu - Šptně sestvený tým - td. U softwrových projektů k tomu přistupuje nvíc nebezpečí znehodnocení projektu v důsledku výskytu progrmových chyb. Jk je vidět, výčet čsto se opkujících, všeobecných nedosttků není ni nemůže být úplný. Nvíc si kždý z nás jistě vzpomene n specifické příčiny neúspěchu nějkého softwrového konkrétního projektu! 98
Projektové řízení si všk prostřednictvím rozboru rizik projektu chce dopředu zjistit co možná největší nději n úspěšný projekt. To je hlvním účelem prováděné nlýzy projektového rizik. Proto si musíme klást již při návrhu projektu otázky jko: Nkolik můžeme očekávt, že náš projekt bude úspěšný? Nkolik můžeme očekávt, že náš projekt nebude úspěšný? Co může ohrozit úspěch nšeho projektu? Co může podpořit úspěch nšeho projektu? Co můžeme dělt pro zvýšení očekávné úspěšnosti projektu? Co můžeme dělt pro snížení očekávné neúspěšnosti projektu? Zodpovězení těchto otázek širší nlýz příčin nám pomáhá připrvit optření, která snižují možnost neúspěchu projektu zvyšují prvděpodobnost úspěchu projektu. 1.2 Význm působení okolí n projekt V řdě přípdů jsou zdrojem příčin neúspěchu projektu chyby jednotlivých prcovníků projektového týmu. Můžeme je chápt jko vnitřní příčiny neúspěchu projektu. Ty lze reltivně sndno eliminovt dobrou příprvou členů týmu zvýšením jejich odborných znlostí zkušeností. Přitom u softwrových projektů do těchto příčin ptří chyby v progrmových produktech, v důsledku šptné práce progrmátorů. Dleko větší, nepříznivější někdy obtížně předvídtelný vliv n neúspěch projektu mjí vlivy, které přicházejí z okolí projektu. Tkové můžeme nzvt vnější příčiny neúspěchu projektu. Tyto vlivy mohou čsto přicházet jko rekce n vlivy, které má projekt n své okolí. Okolí projektu PROJEKT Projekt okolí se ovlivňují vzájemně! Jké změny může způsobit okolí projektu? - Změnu cíle - Změnu cesty k cíli 99
- Změnu disponibilních prostředků - Změnu podmínek relizce projektu Správný projektový mnger se proto nesoustřeďuje jen n projekt, le sleduje i okolí projektu! U softwrového produktu jsou to zejmén význmné změny v důsledku překotného vývoje technických progrmových prostředků. Vedle rychlých změn hrdwre softwre jsou velmi význmně projevují následky nepředvídtelných poždvků zákzníků. Vzth projektového řízení rizikového inženýrství je možno znázornit schemticky tkto: PM RE Project Risk Mngement 2. Zákldní východisk metody RIPRAN Metod RIPRAN (viz dále) vychází z principu rizikového inženýrství, že pro nlýzu rizik je potřeb určit nejprve následující čtveřici připrvit jejich relevntní seznm: Hrozb - Scénář - Prvděpodobnost - Škod Protože počet náhodných událostí nelze nikdy přesně určit, nemůže být seznm úplný. Neúplnost seznmu je způsoben i znlostmi resp. neznlostmi členů projektového týmu. proto hovoříme o reprezenttivním seznmu, tj. o tkovém seznmu, který prezentuje všechn význmná rizik, která jsme byly schopni určit která bereme jko zákld pro konkrétní nlýzu rizik. Uveďme stručně význm těchto pojmů, jk je chápe metod RIPRAN. Hrozb (Therd) Nebezpečí, které hrozí které je příčinou zhoubných následků potíží v projektu. ( Npř. silná vichřice, nedosttečná půjčk, námrz, devlvce měny, stávk, výpověď vedoucího projektu, šptná subdodávk pro projekt,...) Scénář (Scenrio) Děj, který předpokládáme v projektu jko následek výskytu hrozby. ( Npř. Nedostneme půjčku - nebudeme mít pro projekt finnční krytí, Onemocní Frnt - ztrtíme jediného prcovník, který to umí pro náš projkt udělt...) Prvděpodobnost (Probbility) Prvděpodobnost relizce scénáře vyjádřená P < 0,1> Prvděpodobnost vzthujeme k době trvání projektu 1) resp. k tzv. referenční době 2) kdy se cítíme být ohroženi hrozbou. Poznmenejme, že se jedná o prvděpodobnost, že k hrozbě s 100
určitou prvděpodobností je přiřzen scénář s určitou prvděpodobností. Obvykle se předpokládá, že ob jevy jsou n sobě nezávislé. Jestliže prvděpodobnost vichřice je 0, 03 prvděpodobnost, že když přijde vichřice povlí stvební jeřáb, je 0,7, pk výsledná prvděpodobnost, kterou budeme uvžovt v příslušném přípdě je 0,7 x 0,03 = 0,021 1) Npř. pro silnou vichřici o síle 11 stupňů Beufortovy stupnice v nší zeměpisné š. d. je prvděpodobnost v průběhu jednoho roku 0,01, le pro dobu 100 roků je to hodnot 0,63. 2) Npř. Kldení kbelů má proběhnout od 1.březn do 25. březn, pk nás zjímá prvděpodobnost přízemních mrzíků v tomto čsovém období. Škod (Loss) Ztrát pro projekt, vzniklá relizcí scénáře. Vyjdřujeme ji obvykle v peněžních jednotkách (le můžeme i jink, velikostí čsového zpoždění, ztráty n životech prcovníků, pod.). Ke kždé n-tici můžeme připojit hodnotu rizik Hodnot rizik = prvděpodobnost x ztrát 3. Metod RIPRAN 3.1 Chrkteristik metody Metod RIPRAN (RIsk PRoject ANlysis), předstvuje jednoduchou empirickou metodu pro nlýzu rizik projektů, zvláště pro středně velké firemní projekty. Vychází důsledně z procesního pojetí nlýzy rizik. Chápe nlýzu rizik jko proces (vstupy do procesu-výstupy z procesu-činnosti trnsformující vstupy n výstup s určitým cílem). Metod kceptuje filosofii jkosti (TQM) proto obshuje činnosti, které zjišťují jkost procesu nlýzy rizik, jk to vyžduje norm ISO 10 006. Metod je nvržen tk, že respektuje zásdy pro Risk Project Mngement, popsné v mteriálech PMI IPMA. Je změřen n zprcování nlýzy rizik projektu, kterou je nutno provést před vlstní implementcí. Neznmená to, že bychom neměli s hrozbmi prcovt v jiných fázích. Nopk, v kždé fázi životního cyklu projektu musíme provádět činnosti, které jednk shromžďují podkldy pro smosttnou nlýzu rizik projektu pro fázi implementce projektu, které vyhodnocují přípdná rizik neúspěchu té fáze, kterou provádíme. Zznmenná rizik pk použijeme pro celkovou nlýzu rizik projektu. Celý proces nlýzy rizik se skládá ze tří činností Identifikce rizik Kvntifikce rizik Snižování rizik Tyto činnosti jsou opět koncipovány jko procesy, které n sebe nvzují. 101
3.2 Identifikce rizik Cíl: Nlezení hrozeb scénářů Vstupy: - Popis projektu - Historická dt o minulých projektech ( Post Implementtion Anlysis, Trouble List) - Prognózy možných vnějších vlivů - Prognózy možných vnitřních vlivů - Zkušenosti Výstup: Seznm dvojic hrozb - scénář Činnosti podporující jkost: - Test pltnosti kompletnosti vstupních podkldů - Test kompletnosti kompetentnosti týmu - Test ktuálnosti prognostických podkldů - Test úplnosti výstupního seznmu dvojic 3.3 Kvntifikce rizik Cíl: Ohodnotit prvděpodobnost scénářů, velikost škod vyhodnotit míru rizik Vstupy: - Seznm dvojic hrozb-scénář - Sttistická dt z minulých projektů dlší různé sttistické údje - Zkušenosti Výstupy: - Úplné n-tice (hrozb,scénář,prvděpodobnost,škod) - mezivýsledek - Seznm I. pro doplnění návrhu projektu - Seznm II. pro informci k možným opertivním záshům - Seznm III. pro následující proces Snižování rizik - Předběžná úroveň souhrnného rizik projektu Činnosti podporující jkost: - Test kompletnosti pltnosti vstupního seznmu - Test kompetentnosti kompletnosti týmu - Test ktuálnosti sttistických dt - Test kompletnosti výstupního seznmu dvojic 3.4 Návrhy n snížení rizik Cíl: N zákldě informovnosti o nebezpečí připrvit optření, snižující vliv rizik. Vstup: Seznm n-tic (hrozb, scénář, prvděpodobnost, škod), které je potřeb vzít v úvhu (seznm III.) 102
Výstup: - Návrhy n snížení rizik (Plán optření n snížení rizik) - Vyhodnocení souhrnného rizik projektu n zákldě optření Činnosti podporující jkost: - Test pltnosti kompletnosti vstupního seznmu - Test kompetentnosti kompletnosti týmu - Prověření návrhů ke snížení rizik projektu 4. Závěr V nšich softwrových projektech kpitol o rizicích většinou chybí. Je to určitě tké jedn z příčin, proč řd softwrových projektů skončí neúspěchem. Nše softwrové firmy by měly zčít používt v dleko větší míře moderního projektového řízení při návrhu softwre, které uvžuje i problemtiku rizik při návrhu projektu jeho implementci. Metod RIPRAN je vhodným prostředkem, jk nlýzu rizik zprcování návrhu n snížení rizik jkostně provádět. V součsné době je k dispozici 1.verse průběhu roku 2001 bude připrven 2. verze, která bude zhrnovt počítčovou podporu metody RIPRAN formu dokumentů, které splňují poždvky norem řdy ISO 9000:2000. Zájemci se mohou kontktovt přímo n prcovišti VUT v Brně v Ústvu utomtizce informtiky fkulty strojního inženýrství. Litertur 1. Boehm, W.B.: Risk Mngement. IEEE Computer Society Press. Los Almos 1975 2. ČSN/ISO 10006. Český normlizční institut Prh 1999 3. Klsifikce projektového řízení. Studijní mteriál účstníků kurzů Grdu CEGOS (Kpitol 11. Řízení rizik projektu) 4. Kopřiv, P.: Jk (Ne)Zbít Projekt. Firemní bulletin firmy KOMIX Prh. Speciální číslo mezinárodního veletrhu INVEX Computer 98 5. Křovák,J.-Zmrzilová,E.: Expertní odhdy. SNTL Prh 1989 6. Mtějk,V.-Mokrý,J. kol.: Mngement Projektů spojených s výstvbou. SDIC Institut Prh 1997 (Kp. 7. Mngement rizik mngement změn) 7. Ončák, P.: Riziká projektov nástroje n ich zníženie. In: Súčsné trendy v rozvoji projektového rideni. STU-Mteriálovotechnologická fkult, Trnv 2000 8. Project Mngement Body of Knowledge. Project Mngement Institute. Upper Drby 1996, (Chp. 11 Risk Project Mngement) 9. Lcko,B.: Metod RIPRAN. Výzkumná zpráv 02/2000. VUT FSI ÚAI Brno 2000, 57s., Interní mteriál Ústvu utomtizce informtiky 103