PROJEKT NA PODPORU ROZVOJE ROMSKÝCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ

PROJEKT NA PODPORU ROZVOJE ROMSKÝCH NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA 1.září 2003-30.června 2006 31. července 2006 Mgr. Lenka Felcmanová koordinátorka projektu

Obsah: 1. Obecné informace... 3 2. Cíle Projektu.. 4 3. Neziskové informace zapojené v Projektu 5 4. Harmonogram Projektu. 6 5. Rok jedna.. 7 5.1. Vzdělávání... 7 6. Rok dva 10 6.1. Vzdělávání 10 6.2. Rozvojový projekt. 13 7. Rok tři 16 7.1. Vzdělávání.16 7.2. Strategické plánování 16 7.3. Ostatní 19 8. Mentoring.20 9. Výsledky. 21 9.1 Hodnocení naplňování cílů Projektu. 21 9.2 NNO a Projekt.. 22 9.2.1 Charita Kojetín..26 9.2.2 Jekhetani Luma Společný svět, Kněžmost.29 9.2.3 Liberecké romské sdružení 32 9.2.4 Liga, Bruntál..34 9.2.5 Rozvoj, Ústí nad Orlicí..37 9.2.6 Svaz Rómů v Břeclavi..39 9.2.7 Vzájemné soužití, Ostrava 41 9.3 NNO a EU 46 10. Závěr.. 47

1. Obecné informace Projekt na podporu rozvoje romských neziskových organizací (dále jen Projekt) podporuje iniciativy, které napomáhají rozvoji romské národnostní menšiny a přispívají k lepšímu pochopení této menšiny ze strany majoritní společnosti. Je zaměřen na vytvoření vhodných podmínek pro integraci romského etnika a má přispět k vytváření multikulturní občanské společnosti bez vzájemných předsudků. Klade důraz na budování profesionality romských neziskových organizací a na vytváření partnerství mezi místními organizacemi (státními i nestátními). Projekt je financován Nadací Open Society Fund Praha. Projekt je koncipován jako tříletý a je určen pro sedm vybraných nevládních neziskových organizací (dále jen NNO).

2. Cíle Projektu Hlavními cíly tohoto Projektu jsou tyto: zapojování vybraných nevládních neziskových organizací do komunitního rozvoje dané lokality podpora spolupráce NNO s místními úřady a organizacemi, vytváření jejich trvalého partnerství rozvoj těchto organizací, jejich podpora a pomoc při budování profesionality finanční podpora organizací pomoc při vytváření dlouhodobé strategie organizace, včetně mapování různých finančních zdrojů a jejich efektivní využívání vytváření partnerství organizací, jejich spolupráce a vzájemné předávání zkušeností rozvoj vybraných organizací, jejich podpora a spolupráce s nimi budování profesionality organizace

3. Neziskové informace zapojené v Projektu V srpnu 2003 bylo do Projektu vybráno 7 NNO: Charita Kojetín Jekhetani Luma Společný svět, Mladá Boleslav Liberecké romské sdružení Liga, Bruntál Rozvoj, Ústí nad Orlicí Svaz Rómů v Břeclavi Vzájemné soužití, Ostrava Všechny vybrané organizace Projekt řádně ukončily.

4. Harmonogram Projektu Rok jedna (srpen 2003 červen 2004) Během prvního roku trvání Projektu byl proveden výběr partnerských NNO. Poté došlo k určení a realizaci konkrétních školících a konzultačních aktivit pro zástupce vybraných NNO, a to formou seminářů a tréninků zaměřených na problematiku neziskového sektoru a projektového managementu. Smyslem tohoto vzdělávacího programu bylo získat informace využitelné pro zkvalitnění vnitřního i vnějšího prostředí NNO. V závěru prvního roku došlo v každé NNO k vytvoření rozvojového projektu zaměřeného na podporu romské menšiny a jejího rozvoje s ohledem na region, ve kterém ta která organizace působí. Rozvojové projekty měly napomoci s řešením aktuálních problémů v komunitě. Rok dva (červenec 2004 červen 2005) Ve druhém roce došlo v každé NNO k realizaci a evaluaci rozvojového projektu. Dále pokračovalo vzdělávání pracovníků NNO, formou seminářů, tréninků a konzultací. Harmonogram vzdělávání byl vytvořen na základě individuálních požadavků každé NNO. Rok tři (červenec 2005 červen 2006) V závěrečné fázi Projektu bylo předmětem podpory a spolupráce vytvoření kvalitního strategického plánu pro další aktivity partnerské organizace. V této etapě se předpokládalo alespoň částečné čerpání zdrojů Evropské unie. Opět pokračovalo vzdělávání, formou seminářů a konzultací, na základě individuálních potřeb každé NNO. Celé tři roky v partnerských NNO probíhal mentoring a pravidelné konzultace, jejichž úkolem bylo pomoci implementovat získané znalosti a dovednosti do běžné činnosti každé organizace, pomáhat s řešením dlouhodobých i momentálních problémů a s budováním stabilního zázemí neziskové organizace.

5. Rok jedna V červenci 2003 bylo vyhlášeno výběrové řízení o zařazení do Projektu na podporu rozvoje romských neziskových organizací pro zájemce z řad nevládních neziskových organizací. 20. srpna 2003 byla uzávěrka těchto přihlášek. V září proběhl první telefonický a osobní kontakt mezi koordinátorkou Projektu a zástupci vybraných NNO. Byla provedena podrobná analýza potřeb každé organizace. Na základě dokumentů (výroční zpráva, organizační řád, projekty, ), rozhovorů, SWOT analýzy a pozorování byly definovány potřeby v organizacích a stanoveny postupy pro rozvoj každé z nich: byla formulována témata seminářů a tréninků, zaměřených na problematiku neziskového sektoru, managementu, projektové a strategické plánování, fundraising, evaluace, multietnického soužití. Vzhledem k tomu, že potřeby organizací byly v této fázi převážně totožné, školící aktivity se uskutečnily pro zástupce NNO stejné (s individuálním přístupem lektorů). Koordinátorka Projektu navázala spolupráci s každou NNO v Projektu a po celou dobu trvání Projektu pomáhala při pravidelném mentoringu implementovat poznatky získané na seminářích do běžného chodu NNO. V roce jedna byla každá organizace finančně podpořena Nadací OSF částkou 10.000 Kč, která sloužila k pokrytí administrativních výdajů a komunikace souvisejících s Projektem a k budování profesionality organizace. V závěru roku jedna se uskutečnila slavnostní večeře pro zástupce partnerských NNO. Cílem 1. etapy Projektu bylo získat potřebné znalosti a dovednosti k efektivním procesům v NNO. Ty se odrazily v kvalitním zpracování rozvojového projektu. 5.1 Vzdělávání V rámci vzdělávacího plánu se uskutečnilo 8 kurzů v celkové časové dotaci 111h na jednoho účastníka (podmínkou další spolupráce byla 90% účast za každou NNO). V době od září 2003 do června 2004 proběhlo pro každou NNO 8 seminářů 6 třídenních a 2 dvoudenní (třídenní semináře a jeden dvoudenní byly pro všechny NNO společné, na jeden dvoudenní se zástupci NNO rozdělili na 2 skupinky podle regionů). Třídenních seminářů se zúčastnilo z každé NNO po 2-4 zástupcích, dvoudenních seminářů po 3-5 zástupcích. Realizované semináře: Kdo jsem? Já jsem já, my jsme my Já a já (vnitřní komunikace) Já a my (vnější komunikace) Já a projekty Já a management I. Já a management II.

Já a stát Kdo jsem? - účastníci představili sami sebe a své NNO, získali základy prezentačních dovedností, povědomí o neziskovém sektoru obecně a o současných a budoucích možnostech financování z Evropské unie Já jsem já, my jsme my - účastníci trénovali obranu proti různým formám diskriminace, seznámili se s mechanismem vzniku předsudků Já a já (vnitřní komunikace) - účastníci se učili orientovat v procesu změny a v pracovním životě, uvědomovat si své silné i slabé stránky, příležitosti a ohrožení a snažit se s nimi pracovat, vědět, co nás při vnímání, rozhodování a zpracovávání podnětů ovlivňuje Já a my (vnější komunikace) - účastníci se učili orientovat se v procesu komunikace směrem ven z organizace, umět spoluvytvářet dobrou image organizace, uvědomit si svou roli v týmu a to, že každý člen či zaměstnanec je nedílnou součástí týmu a poznat svou roli v konfliktu a nastínit způsoby jejich řešení konfliktů Já a projekty - účastníci se učili vyhledávat finanční zdroje, napsat kvalitní projekt a logický rámec Já a management I. - účastníci se seznamovali se základy personalistiky a práci s dobrovolníky Já a management II. - účastníci se seznamovali s evaluačními technikami, fundraisingem a strategickým plánováním Já a stát - účastníci se dozvěděli, jak dělat PR a jak využívat fondy Evropské unie. Seminářů se zúčastnilo celkem 158 účastníků (v průměru 18 na jednom semináři), lektorovalo 14 lektorů. Semináře trvaly celkem 24 dní, lektoři odlektorovali 121,5 hodin. Každá NNO obdržela po ukončení vzdělávacího cyklu prvního roku osvědčení s vyjmenovanými semináři, kterých se její zástupci zúčastnili. Také každý účastník, který absolvoval aspoň tři semináře, dostal osvědčení o absolvování v příslušné časové dotaci tato osvědčení dostalo 20 zástupců NNO (viz tabulka). organizace počet osvědčení Jekhetani Luma 2 Rozvoj 4 Vzájemné soužití 3 Liga za lidská práva, práva dětí a mládeže 4 Svaz Romů v Břeclavi 2 Liberecké romské sdružení 2 Charita Kojetín 3 celkem 20

Na seminářích a při mentoringu zástupci NNO pracovali na budování své profesionality. Získávali vědomosti a osvojovali si dovednosti, které vedly ke zlepšení komunikace a navázání spolupráce s místními úřady a organizacemi, vytváření jejich partnerství.

6. Rok dva V tomto roce byl hlavním tématem rozvojový projekt. Každá NNO si dále v Projektu vytvořila požadavky na své vzdělávání a asistenci na druhý rok Projektu a na základě této poptávky byly sestaveny individuální vzdělávací plán, skládající se ze společných seminářů a individuálních konzultací. 6.1 Vzdělávání Vzdělávání pracovníků jednotlivých NNO bylo sestaveno na základě individuálních požadavků každé NNO. Tyto žádosti o asistenci NNO sestavovaly v závěru prvního roku účasti v Projektu, na konci května 2004 jako součást zadání rozvojových projektů. Během druhého roku byl prostor pro upřesnění či změnu potřeb tak, aby realizovaná podpora co nejvíce odpovídala potřebách té které NNO. Vrcholový management Na základě poptávky po vzdělávacích aktivitám pro výkonné ředitele NNO byl vytvořen cyklus 4 seminářů se souhrnným názvem Vrcholový management. tvorba plánů a hodnocení, organizační struktura vztahy s veřejností firemní fundraising personalistika Tyto semináře jsou zaměřeny prakticky, vychází z toho, že každý účastník semináře má s daným tématem velkou osobní zkušenost. Účastníci jsou lektory vedeni k tomu, aby se své zkušenosti učili sdílet, a aby se dokázali poučit a inspirovat zkušenostmi jiných. Přidanou hodnotou seminářů Vrcholového managementu je to, že jsou společné pro výkonné ředitele všech NNO v Projektu, tzn. setkávají se na nich výkonní ředitelé všech 13 organizací došlo k meziročníkovému propojení, což díky vzniku dalších neformálních vazeb všem rozšiřuje množství potenciálních partnerů do budoucna. Tvorba plánů a hodnocení, organizační struktura Účastníci se seznámili napříč ročníky, dělali si test, mají-li šéfovské schopnosti a vyměnili si efektivní pracovní postupy při řešení různých situací (úspěšný audit v organizaci, možnost pracovního uplatnění pro dlouhodobě nezaměstnané, zařazení NNO do rozpočtu města, přidělení bytu a mediální kampaň). Dále se pracovalo s druhy smluv, vyměňovaly se zkušenosti se organizačními strukturami v NNO, variantami rozvoje NNO, uspořádáním sbírky. Podrobně se věnovali plánování, zejména Gantovu diagramu jako vhodné plánovací metodě. Vztahy s veřejností Účastníci se seznamovali s procesem přípravy zprávy pro média, jak vybrat nejvhodnější médium pro zprávu, jak vytvořit nejvhodnější formu zprávy pro televizi, rozhlas a tisk, jak fungují zpravodajské redakce a média. Učili se připravit rozhovor s novinářem (včetně tiskové konference) a podávat zprávy novinářům (formou soundbites), jak odbýt nepříjemnou otázku tak, aby vyzněla dobře, trénovali verbální i neverbální komunikaci. Na závěr se zabývali tiskovou zprávou jak a kdy ji napsat a předat novináři.

Firemní fundraising Účastníci se seznamovali s firemním fundraisingem a samofinancováním organizace. Učili se komunikovat s firemními dárci a zjišťovat, co mohou nabídnout tak, aby to přinášelo organizaci zisky. Probírali se metody samofinancování a finanční udržitelnost organizace a zkoumali připravenost organizace k samofinancování. Personalistika Účastníci se seznamovali s personalistikou co je to personální řízení a personalistika, jak definovat pracovní pozici, jak poznat a najít vhodného zaměstnance (metody jeho výběru), hodnocení, motivování, odměňování a vzdělávání zaměstnanců, zaměstnanecké výhody. Odborné konzultace Odborné konzultace byly sestavovány na základě individuálních požadavků každé NNO tak, jak byly popsány v projektu Asistence (interní projekt). Jednalo se o pět základních oblastí podpory: Lidské zdroje, Fundraising, Vztahy s veřejností, Legislativa a předpisy a Management. NNO v projektu Asistence předložily své požadavky na další vzdělávání, jeho formu, časovou dotaci a očekávaný výstup. Harmonogram těchto konzultací byl operativně upravován, vždy podle potřeb té které organizace. Jako efektivní způsob se ukázalo to, že konzultant vedl pracovníky k mailové korespondenci. Odborné konzultace zajišťovalo celkem 16 odborných konzultantů. Legislativa a předpisy Lidské zdroje Fundraising Vztahy s veřejností Manažerské dovednosti Charita Kojetín 2 0 3 0 0 5 Jekhetani Luma-Společný svět, Kněžmost celkem 2 6 5 2 3 18 Liberecké romské sdružení 2 0 1 1 4 8 Liga za lidská práva, práva dětí a mládeže, Bruntál 2 1 1 2 0 6 Rozvoj, Ústí nad Orlicí 0 0 3 2 0 5 Svaz Romů v Břeclavi 2 3 1 0 2 8 Vzájemné soužití, Ostrava 1 0 1 0 2 4 celkem 11 11 15 7 11 54 Výstupy odborných konzultací: Charita Kojetín Legislativa a předpisy: - doplnění vnitřních předpisů o personální plán, postup při vyřizování stížností ze strany pracovníků organizace, organizační řád Fundraising: - intenzivnější oslovování dárců Jekhetani Luma-Společný svět, Kněžmost Fundraising:

- sehnání několika drobných sponzorských darů - zdarma materiál na orientační tabule, některé služby spojené se správou PC, část nábytku do kanceláře Legislativa a předpisy: - zavedení vnitřních předpisů organizace (změna stanov, pravidla hospodaření, apod.) Management: - pomoc s řešením situací, kdy hrozila naprostá stagnace sdružení Vztahy s veřejností: - vytvoření loga a hlavičkového papíru, podkladu pro vizitky Lidské zdroje: - dva lidé z organizace se naučili uživatelsky pracovat s počítačem - vytvoření modelu spolupráce předávání některých klientů Liberecké romské sdružení Management: - vytvořen model středního managementu pro organizaci - napsána žádost o udělení akreditace - napsán úspěšný projekt na financování středního managementu Vztahy s veřejností: - nové možnosti práce s veřejností vycházející z činnosti organizace - články v regionálním tisku, šoty v regionálních televizích a rádiích a v celostátní stanici ČR Praha Fundraising: - kontaktování firem se žádostí o sponzorskou podporu vytvoření loga organizace zdarma Legislativa a předpisy: - plán živonostenských oprávnění - změna stanov - vytvoření vnitřních předpisů organizace Liga, Bruntál Fundraising: - plán finančního plánování a finančních cílů - kvalitní příprava na Burzu Filantropie vedla k získání finančních prostředků a příslib spolupráce (zakázky, zaměstnávání lidí) od významné firmy Legislativa a předpisy: - vnitřní předpisy Lidské zdroje: - podrobná orientace v zákoníku práce Vztahy s veřejností: - informační materiály, webové stránky Rozvoj, Ústí nad Orlicí Fundraising: - návrh nové struktury financování organizace, přehodnocení stávajícího systému Vztahy s veřejností: - vytvoření nových propagačních materiálů Svaz Romů v Břeclavi Lidské zdroje: - vytvoření inzerátů na jednotlivé pracovní pozice

- vytvoření pracovní náplně personalisty Fundraising: - tvorba fundraisingového týmu Legislativa a předpisy: - manuál pro tvorbu vnitřních předpisů Management: - vytvoření jasného organizačního a účetního manuálu Vzájemné soužití, Ostrava Management: - vytvoření deklarací komunitních center Fundraising: - vytvoření vzorových dopisů firmám a podnikatelům se žádostí o finanční a materiální dary - vytvoření fundraisingového týmu Legislativa a předpisy: - vytvoření vnitřních předpisů, např. o výběru hotovosti z pokladny - správné a efektivní vedení porad a vytváření zápisu z nich Semináře V tomto roce byly realizovány dva semináře: Evropská unie a projekty Vyjednávání a etiketa - Evropská unie a projekty (toto téma se týkalo fondů Evropské unie a možností jejich konkrétním využití pro naše neziskové organizace). - Vyjednávání a etiketa (účastníci se učili procesu efektivního vyjednávání, společenskému chování na slavnostních a oficiálních příležitostech) Seminářů se zúčastnilo celkem 23 účastníků, lektorovali 3 lektoři. Semináře trvaly celkem 6 dní, lektoři odlektorovali 30 hodin. 6.2 Rozvojový projekt V době duben květen 2004 vytvářela každá NNO na základě zadání rozvojový projekt, který je zaměřený na podporu romské menšiny a jejího rozvoje s ohledem na region, ve kterém ta která organizace působí. Rozvojový projekt by měl napomoci s řešením aktuálních problémů v komunitě. Všechny rozvojové projekty byly Nadací OSF Praha podpořeny a jejich realizace proběhla podle harmonogramu. NNO v Projektu název projektu zaměření Charita Kojetín Občanská poradna Cílem projektu je snížit zadluženost romských rodin v Kojetíně a jeho okolí za pomoci bezplatného poradenství. V blízkosti lokality, kde v současné době žije asi 200 Romů, bude otevřena občanská poradna. Uživatelé poradny budou moci za asistence pracovníků poradny snižovat své dluhy pomocí splátkových

kalendářů, zlepšit svou schopnost hospodařit s finančními prostředky a získat dovednosti potřebné k vyřizování sociálních dávek a hledání zaměstnání. Svaz Romů v Břeclavi Zdravá žena Informovat o zdravém stylu života, odbourat nedůvěru mezi pacientem a lékařem, odbourat stud u žen a dívek před lékařem. Liberecké romské sdružení Děti, pojďte do školy! Přípravná třída pro děti ze sociálně vyloučené komunity výchovně vzdělávací. Jekhetani Luma Společný Občanská poradna Poskytování sociálně-právního poradenství prostřednictvím svět, Kněžmost Mladá Boleslav terénní sociální práce v komunitách ohrožených sociálním vyloučením a v poradně. Vzájemné soužití, Ostrava Picasso Vytvoření nových pracovních příležitostí pro romskou mládež a zvyšování kvalifikace romské mládeže Rozvoj Romské dny Projekt Romské dny je masivní, pozitivní kampaň, do které jsou zapojené střední školy ze zúčastněných měst (krátkodobý školní projekt), zastupitelé zúčastněných měst, část romské komunity (místní hudebníci) a široká veřejnost. Liga za lidská práva, práva dětí a mládeže, Krnov Dříč Rekvalifikace a tvorba pracovních příležitostí pro Romy, asistence podporovaného zaměstnávání. V srpnu a září 2005 byl proveden nezávislý monitoring rozvojových projektů Miroslavem Konečným, který je shrnut v závěrečné zprávě. Hodnotitel se zaměřil (kromě zhodnocení rozvojových projektů) i na efektivitu a dopad aktivit v rámci Projektu na jednotlivé NNO. Hodnocení jednotlivých projektů romských organizací a) Tématické zaměření projektu, zhodnocení přínosu pro organizaci: o Všechny realizované projekty jsou pro organizace inovativní. Žádná organizace se před začátkem projektu systematicky nevěnovala aktivitám, na které byla žádána podpora od OSF. o Zaměstnanci čtyřech organizací si v rámci projektu rozšířili své kvalifikace, což přispívá k další profesionalizaci organizací. o Projekty šesti organizací propojily terénní práci s aktivitami projektu. Toto propojení umožňuje cíleněji oslovit potenciální klienty z romské komunity. b) Schopnost organizace realizovat projekt v konkrétním prostředí: o Organizace flexibilně reagují na změny, které mohou zásadním způsobem ohrozit realizaci projektů. Projekty jsou upravovány podle aktuálních možností tak, aby nedocházelo k odklonu od původního cíle projektu. o Velkým pozitivem je rychlé hledání východisek z obtížných situací. Přes nepředvídatelné komplikace, zejména při jednání s veřejnou správou a soukromým

sektorem, jsou organizace schopny rychle najít řešení, které koresponduje s původním harmonogramem projektu. c) Udržitelnost projektu a jeho výsledků po jeho ukončení: o Pět organizací pokračuje v další realizaci aktivit, které vznikly díky podpoře OSF. Aktivity uskutečňované za podpory OSF se organizacím natolik osvědčily, že v jejich realizaci pokračují i po ukončení finanční podpory od OSF. o Organizace jsou schopny získávat finance na pokrytí vlastních potřeb. Pouze jedna organizace (Ústí nad Orlicí) je nucena omezit svou činnost pro nedostatek financí. o U pěti organizací ze sedmi tvoří projekt součást portfolia služeb poskytovaných cílové skupině.

7. Rok tři Hlavním tématem roku tři bylo strategické plánování. 7.1 Vzdělávání Na základě poptávky po vzdělávacích aktivitách pro výkonné ředitele NNO byl vytvořen cyklus 4 seminářů. Tyto semináře byly zaměřeny velmi prakticky, vycházely z toho, že každý účastník semináře má s daným tématem velkou osobní zkušenost. Účastníci byli lektory vedeni k tomu, aby se své zkušenosti učili sdílet, a aby se dokázali poučit a inspirovat zkušenostmi jiných. V tomto roce měly být realizovány čtyři semináře (Personalistika pro pokročilé se pro předchozí odhlášení 12 účastníků ze 17 neuskutečnila): Jak se ubránit manipulaci Marketing NNO v praxi Personalistika pro pokročilé Firemní kultura Jak se ubránit manipulaci - toto téma se týkalo rozpoznání manipulace jejímu bránění se Marketing NNO v praxi - účastníci se učili efektivně nabízet své služby, zajistit jejich prodej, sestavit marketingový plán Firemní kultura - obsahem semináře bylo jak prezentovat svou činnost, jak zviditelnit organizaci, co všechno firemní kultura je, jak zajistit důvěryhodnost NNO Seminářů se zúčastnilo celkem 32 účastníků, lektorovali 4 lektoři. Semináře trvaly celkem 9 dní, lektoři odlektorovali 45 hodin. 7.2 Strategické plánování Na základě Projektu Asistence byly definovány potřeby jednotlivých NNO vedoucí k realizaci strategického plánování. Koordinátorka zajistila a uzavřela smlouvu s odborníky, kteří spolu s týmem té které NNO pracovali na strategickém plánu rozvoje organizace a jejich služeb pro dalších 3-5 let s cílem vytvořit kvalitní, použitelné a používané strategické plány zapojených organizací. Celkem bylo uzavřeno 6 smluv na dobu září 2005 červen 2006 a 1 smlouva na dobu leden červen 2006 (Rozvoj). Ve všech organizacích byl proces strategického plánování úspěšném zahájení ukončen. Evaluace procesu strategického plánování z července 2006 Co dalšího Vám, kromě strategického plánu, proces strategického plánování přinesl? - Ujasnili jsme si, bez kterých věcí se to do předu prostě nepohne - Proces strategického plánování nám také přinesl zlepšení systému komunikace mezi zaměstnanci. Velmi cenná je také skutečnost, že všichni zaměstnanci znají poslání

občanského sdružení, logo organizace a všichni a dokáží obecně mluvit o aktivitách organizace a to i o těch, kterými se přímo nezabývají. - Proces strategického plánování (kromě strategického plánu) přinesl: metody jak plánovat a realizovat strategický plán do budoucna a navázali jsme dobrý vztah s konzultantem. Pomohl nám s překladem projektu na Nizozemské velvyslanectví pro Občanskou poradnu, který byl schválen s účinností od 1.7.2006 do 30.6.2007. - Konečně si psaní projektů, které dříve psal jeden člověk, rozdělili tři lidé! - setkávali jsme se s velmi příjemnou osobou /přívětivá,chytrá,milá / - dotyčná osoba nám pomohla i v jiných oblastech - pomáhala nám s konkrétními problémy přímo v naší organizaci - Uvědomili jsme si, že administrace sdružení s větším finančním obratem vyžaduje maximálně profesionální přístup, odborně vyškolené zaměstnance a hlavně dobrou účetní. - Možnost společně na něčem dost důležitým spolupracovat spolupráci. Co jste se během procesu naučili? - Udržet naše aktivity na uzdě, abychom nakonec nedělali všechno a nic. Je třeba držet se své vize/plánu. - Naučili jsme se důsledně dodržovat zásadu osobní odpovědnosti za plnění úkolu. Pravidelné tématické porady, porady jednotlivých programových sekcí organizace, pravidelné porady vedení. Přesněji a pečlivěji jsme rozdělili zodpovědnosti a kompetence na jednotlivé vedoucí a další pracovníky. - Během procesu jsme se naučili pracovat se SWOT analýzou a přemýšlet o činnosti organizace v budoucnosti. - Podívat se na programy organizace z nadhledem, zaměřit se konečně taky na něco, čím si vyděláme peníze. - že vše se musí dělat podle konkrétních kroků-nejdříve nutné a pak další co můžou počkat - že musíme být pružní - máme být na úrovni podnikatelské - mít správné kontakty - Alespoň částečně dodržovat to, co jsem si předsevzali/naplánovali. - Strategicky plánovat a otevřeně hovořit nejen o problémech. Jakou novou silnou stránku Vaší organizace jste objevili? - Dynamičnost. Umíme reagovat na změny velmi pružně a efektivně. - Naší silnou stránkou je, že jsme vytvořili programy, které si na sebe vydělávají a dokonce i vytváří zisky, které efektivně využíváme v dalších sociálních programech a projektech. - Jako silnou stránku organizace jsme objevili : nerezignovat na neúspěchy a schopnost řešit krizové situace. - Vyloženě novou dobrou stránku asi ne, ale snad jsme ty dobré rozvinuly. - dobré vztahy /máme konkrétní osoby na určitých místech/ - můžeme pracovat i bez toho, že nezískáme dotaci - Silnou stránku vidíme ve vytvořeném /vzniklém/ českoromském týmu. Co bude třeba ve Vaší organizaci změnit? - Je pro nás nutné zajistit dostatek lidí pro činnosti organizace - Je nutné, abychom zkvalitnili personální politiku, abychom uměli lépe motivovat zaměstnance k dalšímu profesnímu růstu, případně lépe vybírali nové zaměstnance.

- V naši organizaci se musí změnit propagace a PR, musí se navázat spolupráce s velkými sponzory. - Práci s dobrovolníky nebylo na ně moc času ke škodě všem, způsob řízení obecně. - od základů směr, pracovníky - Administraci projektů, vedení účetnictví. - Vyjasnit si kompetence a pravomoce. Čím byl pro Vás užitečný konzultant? - Nejvíce pro tzv. aha efekt - Náš konzultant jednoznačně byl osobou, která velmi citlivě nastavovala zrcadlo, které jsme byli ochotni přijmout kriticky a vyvodit z toho obrazu důsledky, které vedly k profesionalizaci našeho sdružení. Při konzultacích se vždy podařilo drobné problémy, potíže a nedostatky v práci managementu organizace vyřešit. - Konzultant byl pro nás motivačním prvkem, předal nám hodně svých zkušeností, pomohl s anglickým překladem projektu pro Nizozemské velvyslanectví. Naučili jsme se spoustu nových věcí a získali nové informace. - Přinesl pohled na mnohé vnitřní záležitosti zvenku, upozornil na nedostatky, které jsme nějak neviděli nebo si je nepřipouštěli, silnou osobní podporou ve slabších chvílích. - pomohl mám se zorientovat, pohovorem jsme přišli na to jak by to mělo být, co by se dalo zlepšit - Je to charismatický chlap, který umí dobře poradit. - Pomáhal nám s vytvářením strateg. plánu,byl nezávislá osoba,která vždy poskytla nezávislý pohled na určitou věc. Uvědomili jme si slabé stránky organizace. Prostřednictvím konzultanta jsme si uvědomili priority organizace, ale i zaměstnanců. Co byste příště udělali jinak? - Bez zapojení všech lidí bychom plán ani nezačínali - Setkávali bychom se častěji, protože při konzultacích jsme pojmenovali a vyjmenovali všechny možné věci oblasti, které nás nějakým způsobem tíží, které nám neklapou přesně tak jak bychom chtěli. Až v rámci konzultace jsme nacházeli potřebná řešení. - Nic. - Kdyby to šlo, tak bychom si na plán udělali více času. - začali bychom hned s vnitřními pravidly, vnitřními procesy organizace - osoby pracovníci /určité vzdělání/ - Zadali bychom vedení administrativy paní, která to opravdu umí. Porovnání očekávání od strategického plánování z léta 2005 a výsledků v červenci 2006 - V rámci SP byl splněn cíl Definování základních potřeb organizace, vzhledem k nedostatku aktivních lidí se nám nepodařilo nastavit motivační prvky pro lidi v organizaci - Očekávali jsme, že nám strategické plánování dá jasný plán který povede k lepšímu řízení organizace, vytvoření kontrolních mechanismů a transparentnosti našich činností. Plán, se kterým se ztotožní všichni klíčoví zaměstnanci a hlavně správní rada občanského sdružení. Toto očekávání bylo naplněno. - Očekávali jsme také, že díky strategickému plánování se nám zvýší firemní kultura. Chtěli jsme, aby se zvýšila prestiž naší organizace, ale také, aby zaměstnanci našeho o.s. byli hrdí na to, že pracují právě pro ně. Toto očekávání se zatím nenaplnilo, protože k tomu je potřeba více času.

- Naše organizace porovnávala výsledek strategického plánování s projektem Asistence a očekávání se shoduje s výsledkem. Je zpracován strategický plán organizace na 2 roky. - Konečný plán by měl splnit všechna očekávání a dokonce je překonat hlavně v míře praktické využitelnosti. - máme to co jsme chtěli-+navíc str.plán 7.3 Ostatní Brožura Na podzim 2005 koordinátorka Projektu vytvořila na základě informací z NNO dvojjazyčnou publikaci obsahující informace o Projektu a jednotlivých rozvojových projektech partnerských NNO. Tato brožura byla použita jako prezentační materiál zapojených organizacím. Jejím obsahem jsou informace o organizacích, rozvojových projektech a zkušenostech výsledcích z rozvojových projektů. Část brožury je věnována srovnávacím tabulkách o vývoji zapojených organizací od roku 2003 (zohledňující finance, zaměstnance, úvazky a dobrovolníky).

8. Mentoring Po celou dobu trvání Projektu, tj. 3 roky, probíhal pravidelný mentoring v každé NNO. Koordinátorka Projektu dle potřeby navštěvovala NNO a realizovala mentoring podle jejich požadavků, ať plánovaných, na sebe navazujících nebo nahodilých, podle aktuální potřeby. Koordinátorka byla průběžně v telefonickém i e-mailovém kontaktu. Koordinátorka každý měsíc trávila 1-3 dny v partnerských NNO, podle jejich potřeby. Frekvence návštěv se v průběhu 3 let snižovala a vedla k postupnému osamostatňování jednotlivých NNO. Témata těchto návštěv byla: rozhovory vedoucí k implementaci informací získaných na seminářích do chodu organizace pomoc při řešení potíží organizace facilitace porad zefektivňování práce uvnitř organizace pozitivní motivace zaměstnanců a dobrovolníků analýza komunity jednání se zástupci státní správy konzultace činnosti projekty personalistika (smlouvy, pracovní náplně, rozdělení kompetencí) interní materiály (např. organizační řád, provozní řád, metodika práce) PR materiály rozvojový projekt vzdělávání finanční zdroje práce s klienty supervize strategické plánování fondy EU V období leden až červen 2004 byl mentorem Mgr. Václav Šneberger, který též průběžně navštěvoval všechny NNO. K telefonickému a e-mailovém kontaktu docházelo neustále, dle potřeb té které NNO. Součástí mentorské práce bylo i předávání a přeposílání informací, které jsou pro činnost NNO důležité a rozvíjejí ji. NNO v Projektu dostaly knihy a odborné publikace vztahující se k managementu neziskového sektoru, např. - Šálek, M.,Feřtek, T., Novináři nejsou zlí - Kažminski, T., Projektové a strategické plánování - Príručka podnikania neziskových organizácií - Čepelka, O., Průvodce neziskovým sektorem Evropské unie - Průvodce fondy EU pro neziskové organizace - Jak se stát dobrým manažerem v NNO Supervizi a podporu při mentoringu pod obu projektu poskytovala ing. Lucie Tlamichová, v období květen-červen 2006 ing. Marie Kalinová.