Kam sa uberá výrobný manažment? Jozef Krišťak IPA Slovakia, s.r.o.» Tak ako nie sú na svete dvaja ľudia s rovnakou DNA, tak nenájdeme ani dva rovnaké podniky. Rozdiely nie sú len v lokácii alebo v strojnom vybavení, ale hlavne v štýle riadenia, podnikovej kultúre a schopnostiach ľudí. Pre predstavivosť by som rád uviedol niekoľko štatistických čísel, ktoré nás motivujú každoročne organizovať konferenciu Výrobný manažment. Ak nahliadneme do údajov Eurostatu zistíme, že viac ako štvrtinu HDP Slovenska (v Českej republike je to veľmi podobné) tvorí priemyselná výroba, ktorá je najväčším ekonomickým odvetvím, väčším ako obchod, turizmus, zdravotníctvo, dokonca väčším ako finančné služby alebo verejná správa. V rámci EU je v tomto ukazovateli Slovensko bok po boku s Českou republikou lídrom EU, nakoľko priemerný podiel priemyselnej výroby v EU je 15 %. Napríklad neslávne známy Cyprus má len 7 %. Azda aj preto nám od niektorých nežičlivcov prischol škodoradostný prívlastok výrobná dielňa Európy. Na druhej strane finančná a hospodárska kríza zasiahla výrobné podniky najviac. Jej výkony sa znížili v priemere o približne 15 % v rámci EU. Ďalším zaujímavým číslom je rast produktivity práce za posledných desať rokov o takmer 38 %, čo je jednoznačne najviac z pomedzi všetkých odvetví. Vo výrobe sa zrodí 80 % inovácií súkromného sektora a podieľa sa ¾ na exporte v EU. Obr. 1 Hľadajte svoju vlastnú cestu k výkonnosti. Uvedené štatistiky jednoznačne poukazujú na dôležitosť výrobného sektora nielen pre Slovensko, ale aj pre celú Európsku úniu. Zrejme aj to boli motívy viac ako 160 ľudí, aby v dňoch 16.-17. 10. 2013 zamierili do Žiliny na konferenciu Výrobný manažment, kde mali možnosť diskutovať s 13 špeciálne vybranými prednášajúcimi. Mottom tohtoročnej konferencie bol slogan vlastnou cestou k výkonnosti.
Obr. 2 Obr. 3 Orientujte tímy na technické zlepšenia, radí Pavol Šarkan. Kto je zodpovedný za Tvoj výkon? pýta sa Daniela Petríková. Už počas minulého ročníka konferencie sa ukázali rozdiely v prístupoch k zvyšovaniu výkonnosti medzi jednotlivými podnikmi, ale aj medzi odvetviami. Veľmi dobre to vystihol na úvod svojej prednášky David Bečvář (TES Vsetín), ktorý hovoril o tom, že nie je rozhodujúce akú cestu si vyberiete, ale či jej dôverujete a s Vami aj Váš tím. Dôvera, nadšenie a energia je väčšinou viac ako zaručený recept na úspech. Postupne väčšina z nás prichádza na to, že keď chceme byť lepší, nemôžeme len kopírovať najlepších, prípadne bezmyšlienkovito zavádzať jednu metódu za druhou, ale musíme vytvoriť niečo vlastné. Niečo, čo je lepšie, ako to, čo robia konkurenti. Presvedčili sme sa, že musíme povýšiť princípy nad metódy a pomaly zisťujeme, že rozdiel vzniká hlavne v schopnosti systematicky dosahovať požadované výsledky. Práve táto konferencia mala ambíciu prepojiť ľudí, ktorí hľadajú svoju vlastnú cestu a podeliť sa navzájom o svoje vlastné skúsenosti. Podľa prvých ohlasov účastníkov sa nám to podarilo nad naše očakávania. Viete, čo bude po lean? V roku 1990 bola prvýkrát publikovaná kniha Stroj, ktorý zmenil svet (Machine that change the world) od J.P.Womacka, D. T. Jonesa a D. Roosa. V tom čase mala Toyota približne polovičnú veľkosť oproti GM. V súčasnosti je Toyota najväčším výrobcom automobilov na svete. Uvedená kniha popísala základné princípy organizácie výroby, ktoré priniesli Toyote úspech a s troškou nadsádzky môžeme hovoriť ako o začiatku doby Lean. Medzitým prišla v roku 2008 kríza, ktorá značne naštrbila postavenie Toyoty ako vzoru dokonalosti. Pre ilustráciu veľkosti problémov, s ktorými zápasí táto japonská firma, použijem počet vozidiel, ktoré boli oficiálne stiahnuté do servisov vďaka väčším či menším chybám. Začalo to známou kauzou ohľadom zasekávania plynového pedálu a posledne známym recall prípadom je zase znefunkčnenie airbagov, kedy by servisy malo nevynútene navštíviť viac ako 800 tisíc vozidiel značky Toyota Camri. Celkovo za 4 roky išlo o viac ako 20 miliónov vozidiel. Na porovnanie ročná produkcia Slovenska nedosahuje ani jeden milión kusov. Dôsledkom je pokles trhového podielu Toyoty o necelé 4 percentá. Uvoľnené pozície s radosťou obsadil kórejský koncern Hyundai, Kia. Uvedená situácia nás nabáda k zamysleniu, že to čo bolo cool včera, je dnes prekonané a musí prísť niečo lepšie. Veď, aké rozumné vysvetlenie môžu mať uvedené kvalitatívne problémy s aplikáciou jedného zo základných pilierov používaných Toyotou vo forme Total Quality Management. Asi sa niekde musela stať chyba. Kde inde by sme mali hľadať čerstvé správy o vývoji v oblasti LEAN, ako u dodávateľov automobilového priemyslu. Zo spoločnosti Inergy prišiel diskutovať na túto tému Pavol Šarkan. Riešenie pre budúcnosť vidí hlavne v posilňovaní ústrednej myšlienky, aby sa na zlepšovaní procesov spoločne podieľali všetky oddelenia vo firme. Veľký dôraz kladie na organizáciu workshopov priamo vo výrobe s účasťou vhodných zástupcov (napr. personálneho oddelenia, logistiky a údržby) tak, aby sa posilnila spojitosť s reálnymi procesmi (lepšie raz vidieť ako trikrát počuť). Za dôležité považuje aj pochopenie vzájomných vzťahov, napr. medzi logistikou a výrobou, výrobou a údržbou, pretože hranice nie sú nikdy ostré a procesy sa vzájomne prelínajú a ovplyvňujú. V spoločnosti Inergy nie je ničím výnimočným, keď sa personálny alebo finančný manažér zúčastnia workshopu na manipuláciu s plastovým odpadom priamo pri vyfukovacom lise. Tomáš Železník (Leoni) oceňuje nové spôsoby organizácie práce, ktoré napomáhajú lepšie dosahovať podnikové ciele. V jeho konkrétnom prípade ide o prechod k tímovej spoločnosti, ktorá umožní zvýšenie miery samoorganizácie a komunikácie na výrobnej dielni. Kľúčovú rolu v tom zohráva pozícia predáka. Jedným z efektov zvýšenej zodpovednosti ľudí za svoje výsledky bola aj zmena v sebadisciplíne, udržiavaní a rozvoji klasických štandardov. Zmeny, ktoré v spoločnosti vykonali viedli k skráteniu dodacích dôb z 24 dní na 7 dní, zlepšeniu kvality a produktivity. V jeho príspevku zaznelo veľa osobných doporučení ohľadom chýb, ktorých sa treba vyvarovať pri práci s ľuďmi. Ako kľúčovú vidí mieru zainteresovanosti ľudí do zmien. Nie je možné očakávať, že vedúci projektu zavedie niečo do výroby a vo výrobe to budú nadšene dodržiavať. Kľúčom k riešeniu je budovanie podnikovej kultúry, ktorá hovorí o zmenách v podniku ako o dennej rutine a pracovnej náplni, nie ako o niečom navyše. Daniela Petríková (Lear Corporation Seating) poukázala v súvislosti s vývojom Lean aj na potrebu vytvorenia do-
statočného priestoru pre manažment. Cieľom je, aby sa odpútal od hasenia požiarov a koncentroval sa na využitie systematického spôsobu riešenia problémov a tým aj zväčšenie priestoru na rozvoj prevencie a strategického pohľadu. Okrem práce na vytváraní systému vidí ako kľúčové pracovať aj na neustálom raste výkonu. Ako vhodný nástroj k tomu využila transformáciu na procesne riadenú spoločnosť s cieľom zvýšiť zodpovednosť za priebeh procesov a zlepšiť pochopenie potrebných zmien zo strany pracovníkov. V spoločnosti k tomu použili nielen klasické formy vzdelávania, ale aj rôzne neformálne udalosti a stretnutia. Ako test, či ste na správnej ceste, môžete použiť radu od Daniely Petríkovej. Spýtajte sa svojich ľudí: Kto je zodpovedný za Tvoj výkon? Je ticho, ľudia chvíľu váhajú, nesmelo padajú prvé slová, nadriadený... a žeby ja. A práve v onom čarovnom slovíčku začína a končí Lean. Z celého diskusného bloku vyznelo, že Lean dnes nie je otázkou voľby áno alebo nie. Skôr ide o koncentráciu na ľudí, na rozvoj podnikovej kultúry, na pochopenie potrebných zmien. Bolo zaujímavé, že sme takmer vôbec nediskutovali o jednotlivých metódach. Tie sú druhoradé, dôležitejšie sú princípy. Je to niečo, čo sa nemení každou novou návštevou zákazníka alebo novým školením. Zabudnite na štandardy Možno provokatívne, možno pre zamyslenie, ale určite výstižne porovnal rozdiely medzi kusovou a automobilovou výrobou Miroslav Galuška (IFE-CR). Vo svojej praxi mal to šťastie, že zistil ako chutí riadenie v oboch týchto svetoch, a preto je schopný porovnať. Svet automotive prirovnal skôr k hre na istotu, k prostrediu, kde sa používajú relatívne stabilné pravidlá, kde je ešte stále tlak na špecializáciu a stačí práca podľa stanoveného štandardu. Mnohé procesy ovládajú neprekročiteľné ohraničenia a tabuľkové limity, často definované v centrále. Celkovo sa tu vyskytuje menej chýb, menšia fluktuácia a vyžaduje sa dodržiavanie dohodnutého, niekedy až nadmerným tlakom. Naopak, prostredie kusovej výroby vidí ako veľmi dynamické, založené na vlast- není kľúčového know-how. Prácu ľudí v kusovej výrobe prirovnal k univerzálnemu vojakovi, ktorý musí vedieť pracovať niekedy len podľa výkresu a musí vedieť použiť veľa druhov zbraní. Od ľudí sa vyžaduje aj schopnosť rýchlo vytvoriť riešenie na neštandardné požiadavky zákazníka, ochota riskovať a s tým spojená niekedy aj vyššia chybovosť. Obecne v takejto výrobe musia pracovať ľudia, ktorí potrebujú dlhšiu dobu na zaučenie a potrebujú poznať viac technológií. Ako teda nájsť vhodný prístup k zvyšovaniu výkonnosti kusovej výroby? Ako nevhodný považuje Miroslav Galuška vyžitie princípu riadenia podľa príkazov. Vtedy väčšinou operátor vie, čo nemá urobiť, ale to nestačí v schopnosti reagovať na rýchlo sa meniace požiadavky zákazníkov. Možno by mohol pomôcť prístup riadenia podľa cieľov (MBO), ktorý môže zvýšiť výkonnosť kľúčových procesov. Tento prístup je vhodný skôr do stabilnejšieho prostredia ako je kusovka. Riešenie vidí v aplikácii Managementu by Values (MBV), prípadne na vrchole pyramídy vidí Management by Emotions (MBE), kedy ľudia vedia čo chcú urobiť a vedia aj prečo. A takýchto ľudí potom cielene aj vyhľadáva. Ďalším zástupcom projektovej výroby bol David Bečvář (TES Vsetín), ktorý sa venoval priblíženiu kľúčovej zmeny v spoločnosti a to skráteniu Lead Time na polovicu. Motívom k tejto zmene bola snaha zvýšiť trhový potenciál pre spoločnosť a zlepšiť kľúčové finančné ukazovatele spoločnosti. Za veľmi dôležité považuje, aby každý výrobný manažér rozumel vzájomným ekonomickým vzťahom (nielen výsledovky a súvahy) a vedel podporiť dosiahnutie cieľov spoločnosti. Riešenie, ktoré napĺňalo ambície, obsahovalo viacero dielčích projektov. Začať sa muselo od vývoja modulárneho konceptu elektrického stroja, ktorý umožní paralelnú výrobu statorového a rotorového paketu súčasne s výrobou hriadeľa a kostry. Jednou z prekážok zavedenia plynulého toku bývajú aj organizačné bariéry. Nie jedenkrát sme svedkami, že medzi jednotlivými prevádzkami materiál často čaká na spracovanie. Prípadne, ak je veľa oddelení, ktorými prechádza zákazka, tak je ťažké dopát- Obr. 4 Obr. 5 V kusovej výrobe potrebujeme skôr univerzála ako vojaka, porovnáva s automotive Miroslav Galuška. Dôverujte svojej vlastnej ceste, radí David Bečvář. rať sa k vlastníkovi problému v prípade jej omeškania. Začína čarovná špirála, ja som nemohol splniť, lebo... mi nedodali včas, nemal som postupy, mal som chyby v konštrukcii. V spoločnosti TES sa chceli vyhnúť takýmto disku siám, snažili sa zmeniť štruktúru tak, aby posilnili produkčné jednotky o všetky činnosti, ktoré sú potrebné pre spracovanie zákazky (plánovanie, technológia, nákup). Nezanedbateľný význam v projektovej výrobe z hľadiska prietoku má riadenie úzkych miest. Aj vďaka uvedeným zmenám môže spoločnosť TES zvýšiť svoj výkon o viac ako 100 miliónov CZK.
Obr. 6 Obr. 7 Zmyslom futbalu je súťaživosť, snaha byť lepší. Nie sú to peniaze, uvádza Jozef Antošík. Sú Vaši ľudia ochotní urobiť krok naviac? pýta sa Martin Danielič. Ak chcete mať čas, vytvorte si rutinu O integrácii postupov, nástrojov, metód LEAN, TPM, systémov manažérstva bezpečnosti, kvality a životného prostredia sa prišla podeliť s účastníkmi Mária Kallová (Embraco). Hlavným posolstvom príspevku bola myšlienka, že ak chceme, aby ľudia vykonávali stanovené aktivity, musíme im nutne vytvoriť aj dostatočný priestor na ich realizáciu. Z hľadiska času venovaného dennej rutine jej najviac času venujú supervízori pracovnej zmeny, menej výrobní lídri a najmenej výrobný manažér. Ako nástroje, ktoré sa využívajú v spoločnosti, uviedla Mária Kallová viace- ro oblastí. Jedným zo základných je štandardizovaná práca, ktorej hlavným zmyslom je zabezpečiť pracovné podmienky predtým ako začneme vyrábať tak, aby neboli žiadne úrazy, výroba bola kvalitná, načas, v správnom množstve. Hlavným benefitom je následné zvýšenie produktivity prostredníctvom rovnomerného rozdelenia práce. Veľké pokroky zaznamenali aj v riadení doteraz nekontrolovaných procesných parametrov. Výsledky znamenali okrem zníženia počtu nezhodných výrobkov aj zníženie doby zistenia príčiny nezhody a skrátenie času reakcie na vzniknutú abnormalitu. Pre udržanie dosiahnutej úrovne zlepšení sa v spoločnosti Embraco využívajú Kamishibai tabule. Ich cieľom je vizualizovať proces vykonávania auditov. Štandardne je potrebné najskôr vizuálne zaznačiť priebeh procesu a následne pomocou napríklad červenej a zelenej farby vizualizovať vykonanie. Aktivity, ktoré sú označené zelenou farbou môžeme sledovať ako zelenú vlnu vykonaných aktivít. Vytvárajte atmosféru súťaživosti, buďte najlepší So zaujímavými skúsenosťami sa prišiel podeliť Jozef Antošík (MŠK Žilina), ktorý má dlhoročné skúsenosti s riadením priemyselného podniku (Tento, v súčasnosti Metsa Tissue Slovakia) a zároveň aktívne pôsobí ako majiteľ jedného z najúspešnejších futbalových klubov posledného desaťročia na Slovensku. Kľúčový rozdiel medzi futbalovým klubom a firmou vidí v rozdielnom cieli. Kým firma by mala mať cieľ zarobiť peniaze, tak v športovom prostredí to musí byť niečo viac. Motívom športu je súťaživosť, byť lepší a peniaze sú až na druhom mieste. S tým je spojená oveľa lepšia pozícia v public relations, nakoľko športové kluby a dianie v nich sú pod oveľa väčším drobnohľadom médií. Výrobné firmy majú v tomto smere možno viac súkromia, ale určite ich stojí veľa peňazí aj marketing. V športovom klube môžeme hľadať inšpirácie pre výrobný podnik aj v oblasti práce s ľuďmi. O úspechu v športe rozhoduje viac súdržnosť a motivácia tímu ako výrobné technológie. Nefunkčné komunikačné vzťahy sa prejavia ihneď v zhoršenej výkonnosti. Kľúčovú úlohu tu zohráva tréner, ktorý by mal byť prirodzeným lídrom, nielen v mužstve, ale aj v celom klube. Mal by si osobnostne sadnúť s mužstvom, dostatočne komunikovať s vedením, byť atraktívny a obľúbený u fanúšikov a médií. Keď prestanú fungovať tieto väzby, situácia bez zmeny osoby trénera sa dá ťažko zvládnuť. Indikátorom kontroly sú výsledky. Keď nie sú výsledky, žiadna koncepcia nie je pre verejnosť a média dobrá. Ďalšou inšpiráciou pre výrobné prostredie je práca s mládežou. Už ste videli športový klub, ktorý sa sťažuje na štát, na zlé školy a nedostatok schopných futbalistov? Podľa Jozefa Antošíka dnešný školský systém nezabezpečuje harmonický rozvoj detí, zanedbáva najmä pohybovú kultúru. Internet, elektronické média a mobilné komunikačné prostriedky výrazne obmedzili pohybové aktivity detí. Ak chceme vychovať vrcholového športovca, musíme sa o deti starať už od škôlky a preto sa MŠK Žilina stará o mládež už od 6-8 roku. Celkovo je v akadémii MŠK viac ako 250 detí, o ktorých sa stará 20 trénerov mládeže. Pre talentovaných hráčov zabezpečuje klub aj ubytovanie a stravovanie. Štát alebo samospráva sa v tomto procese angažuje len minimálne. Poznáte podobné firmy, kde sa takto pracuje s mládežou? Aj cigarety sú inšpiráciou Milan Ramach (Trilogiq) predstavil účastníkom konkrétne riešenie problému s nadmernou manipuláciou v strojárenskom priemysle prostredníctvom aplikácie trubkového systému LeanTek. Výsledkom bola low cost automatizácia manipulácie, využívajúca gravitačné princípy, niekedy označovaná aj ako karakuri. Zaujímavosťou tohto riešenia bola inšpirácia z podobného riešenia manipulácie v úplne inom odvetví pri preklápaní cigariet.
Merajte hrubý domáci blahobyt, nie HDP O vplyve podnikovej kultúry na výsledky podniku sa prišiel podeliť s účastníkmi konferencie Martin Danielič. Začal citátom od Davida Camerona, ktorý hovorí o tom, že musí prísť čas, keď sa nebudeme môcť orientovať len na peniaze, ale budeme sa musieť pozerať na spokojnosť a blahobyt ľudí. V tomto smere je kľúčové vytvorenie pozitívnej atmosféry vo firme, kde vládne transparentnosť a viditeľným výsledkom by malo byť, že každý je ochotný urobiť o krok navyše. Budovanie podnikovej kultúry začína vždy od postojov manažmentu. Stáva sa napríklad aj u Vás, že sa porada omešká, lebo pán riaditeľ mešká? Tu nemôžete parkovať, lebo tu parkuje pán riaditeľ. Prípadne v závodnej jedálni povedia, toto jedlo si nemôžete dať, to je pre pána riaditeľa. Pre pomenovanie týchto situácií existuje staré známe porekadlo: Vodu kážem, víno pijem. Ako znak dobre fungujúcej firemnej kultúry doporučuje Martin Danielič, zamyslieť sa nad frekvenciou opakovania zakázaných slov. Koľkokrát sa v rôznych diskusiách vyskytujú slová ja nemôžem, ja neviem, možno to skúsim, ap., namiesto ja to urobím. V takejto atmosfére väčšinou chýba ochota prevziať na seba zodpovednosť a vyzerá to ako, keď nosím svoju opičku (problém) na svojich pleciach a snažím sa ju prehodiť na plecia niekoho iného. Riešte problémy v reálnom čase Alena Trabalková (Chemosvit Folie) poukázala na to, ako si vzhľadom na výrobný charakter firmy zvolili systémový prístup k riešeniu problémov Six Sigma, ktorý napomáha identifikácii a odstráneniu skutočnej príčiny problému. Práve sigma je spoločný ukazovateľ kvality procesov a vyjadruje ako často dochádza k chybám v procese. Po úvodných školeniach tímu postupne pribúdal počet riešených projektov a bolo potrebné vytvoriť aj systém organizácie projektov. Pre vytvorenie predstavy, aktuálne sa rieši v spoločnosti 108 projektov a tie je potrebné koordinovať aj s ohľadom na dostupné zdroje jednotlivých projektov. Napokon sa podarilo nielen sledovať, ale aj riadiť workflow projektov, zdieľať získané znalosti a vyhodnocovať ich celkový prínos. Spôsob riešenia jednotlivých projektov následne Alena Trabalková demonštrovala na projekte zameranom na kvalitatívne zdokonalenie procesu výroby tlačových foriem. Cieľom bolo, aby proces výroby bol transparentnejší a plynulejší. V priebehu projektu bolo implementovaných množstvo zaujímavých riešení, ktoré mali vplyv na úroveň kvality. Zaujímavým výsledkom, bola zmena správania sa pracovníkov, ktorých sa podarilo zapojiť do projektu, pričom si sami uvedomili, akým zložitým a zdĺhavým spôsobom pracovali, čo viedlo k hľadaniu ďalších riešení v reálnom čase. Eliminujte one man show procesy Obr. 8 Obr. 9 Po bitke je každý generál, hovorí Martin Červenka a radí ako sa vyhnúť chybám. Za každé:,to sa nedá. dajte do pokladničky 1 Euro, prinútite tak ľudí premýšľať, radí Artur Gevorkyan. Každá firma prechádza vo svojom živote rôznymi fázami. Prirodzené je, ak začína ako malá a postupne rastie. Martin Červenka (greiner assistec) sa s účastníkmi podelil o osobnú skúsenosť, ako sa v životnom cykle firmy menia priority. Na začiatku funguje všetko veľakrát vďaka nadšeniu a s myšlienkou niečo dokázať. Ľudia sú tvoriví, všetci sa poznajú a vzniká veľa kreatívnych nápadov. Tak ako firma rastie, začne pomaly vznikať potreba riadiť jednotlivé procesy. Postupne zisťujeme, že už nie sme schopní improvizovane dosahovať lepšie výsledky. Je potrebné zabezpečiť reprodukovateľnosť osvedčených postupov a prístupov vo forme prvých štandardov a pravidiel. Samozrejme následne vzniká potreba určitej autonómie riadenia organizačných jednotiek. Už nie je možné dohliadať na všetky procesy samostatne a miera dôvery v ostatných ľudí musí postupne rásť. Postupne firma prechádza etapou delegovania. Mnohokrát je to spojené s odchodom majiteľov z výkonných funkcií a ich nahradením novými manažérmi. Ak chce firma ďalej rásť, musí zlepšovať svoje procesy vzájomnej spolupráce a koordinácie. Vznikajú prvé tímy a fraktály. Príležitosť dostávajú mnohí ľudia z líniového manažmentu, ktorí by mali byť vybratí na základe preverenia ich schopností (assessment centre). Niekedy je potrebné prepojiť svoje aktivity aj mimo firmy, vznikajú aliancie. Martin Červenka na svojom vlastnom príbehu poukázal na dôležitosť správneho načasovania jednotlivých etáp a ukázal, ako sa dá firma transformovať od one man show na tímovú spoločnosť. Predávajte riešenia, nie výrobky Výstižnejšie ani nemohol Artur Gevorkyan nazvať svoju prednášku. Je málo
výrobných firiem, ktoré v roku 2010 zdvojnásobili svoj obrat oproti predchádzajúcemu roku. Aby toho nebolo málo, podobný husársky kúsok sa mu takmer podaril aj v roku 2011. Aj v ďalších rokoch, až doteraz si firma pripisovala jeden úspech za druhým. Artur Gevorkyan si s úsmevom na tvári povzdychol, ešteže prišla kríza a mohol riadne roztočiť svoj biznis. Čo teda stojí za takýmto neobyčajným príbehom? Predovšetkým prozákaznícka stratégia a neuveriteľná snaha popasovať sa s problémami zákazníkov. Firma Gevorkyan, ktorá vznikla bez privatizačného pozadia, známostí a štátnych zákaziek, začala súťažiť na poli, kde zlyhali ostatní konkurenti. Prvé, čo museli urobiť, bolo oslobodiť sa od starých dogiem, pravidiel a štandardov. K tomu boli potrební aj noví ľudia, ktorí nie sú zaťažení prostredím, ktorí sú dostatočne kreatívni a schopní technického myslenia. Kľúčovým motivačným faktorom bola otázka samotného prežitia firmy, mohli buď riešenie nájsť alebo sa stať súčasťou histórie. Možno aj Vám vŕta hlavou, ako sa dá urobiť niečo, čo dosiaľ nešlo? Pomohlo rozloženie problému na viac jednoduchých krokov. Komplikované nevyrobiteľné výrobky nahradili za niekoľko jednoduchších, následne ich spájali sintrovaním (spekaním). Presne tak, ako hovoril Napoleon Bonaparte: Slovo nemožné nájdete len v slovníku hlupákov. Zvyšok bol o obchodnom úsilí, o komunikácii so zákazníkom, o vyhľadávaní problémových výrobkov, ktoré by firma Gevorkyan mohla vyrobiť za pomoci technológie sintrovania. Niekedy sa môže stať, že tím riešenie nenájde. Vtedy ostáva aspoň poučenie a skúsenosti získané počas samotného hľadania. Na svete neexistujú hotové riešenia, vždy ich treba hľadať, hovorí na záver svojej prednášky Artur Gevorkyan. Ľacha, ktorý stojí na čele firmy Chemosvit. Firma dodnes čerpá z odkazu Tomáša Baťu a snaží sa ho aj udržať. Vo svojom príspevku sa snažil poukázať na dôležitosť rozvoja komunity aj na úlohy väčšej firmy v regióne. Zabráňte odchodu firiem zo Slovenska Všetky výrobné závody globálnych firiem sú vystavené tlaku nielen vonkajšej konkurencie, ale aj interných závodov vo svete. Veľakrát počúvame o tom, že nám na chrbát dýchajú nielen z krajín juhovýchodnej Ázie, ale tiež Rumuni, Bulhari a možno aj Ukrajinci. Mnohé firmy podľahli vábeniu na zmenu lokácie a presťahovali sa. Ako konkurenčnú výhodu uvádzajú najmä nižšie mzdové náklady. Prof. Milan Zelený prirovnáva uvedenú situáciu k cirkusu. Aj ten príde na konkrétne miesto, pobaví publikum a po chvíli sa zdvihne a opustí dané miesto. Neostane nič, len príjemnejšia alebo trpkejšia spomienka. Existuje vôbec recept ako tomuto trendu zabrániť? Obr. 10 Ľudia hľadajú inšpiráciu pre svoju vlastnú cestu. Pavol Šarkan (Inergy) vidí riešenie najmä v posilňovaní oblastí, ktoré môžu byť rozhodujúce z hľadiska komparatívnych výhod. Ide najmä o pokračovanie mnohých projektov zameraných na úsporu nákladov, nielen v oblasti nákupu, ale hlavne v odstraňovaní všetkých nepotrebných činností z podnikového prostredia. Ďalšou oblasťou je rozvoj automatizácie, ktorá eliminuje rozdiely v nákladoch na pracovnú silu. Ak sa pozeráme na prácu ľudí, tak hlavný smer orientácie vidí v zlepšovateľskom potenciáli ľudí. Avšak nielen v aktivite, ale v dôslednej orientácii na technickú stránku, na vynájdenie lepšej spoľahlivejšej a výkonnejšej technológie. K tomu všetkému treba upustiť od manažérského prístupu a viac sa orientovať na vytváranie zdravého a kreatívneho prostredia, na leadership. Inšpirujte sa aj Vy Ľudia, ktorí boli priamo prítomní na konferencii Výrobný manažment sa mohli o jednotlivých riešeniach dozvedieť oveľa viac pri osobnej komunikácii s prednášajúcimi. Mnohí si pri večernom neformálnom stretnutí vymenili vizitky a čaká ich vzájomné obohacovanie pri osobných návštevách. Tiež na budúci rok pripravujeme veľa zaujímavých hostí a možno aj nejaké to prekvapenie navyše. Našim cieľom je vytvoriť spoločenstvo ľudí, ktorí sa vedia navzájom podeliť o ich vlastnú cestu. V prípade, ak by ste mali chuť vystúpiť ako prednášajúci, neváhajte ma kontaktovať, kristak@ipaslovakia.sk. Využite príležitosť už dnes a rezervujte si svoju účasť na konferencii Výrobný manažment 15. 16. 10. 2014 v Žiline s podtitulom Vlastnou cestou. Čaká Vás množstvo nových kontaktov a inšpirácií pre Vás a Vašu výrobu. Tešíme sa. Riadenie vzorom je najväčšia sila Nie je veľa významných slovenských podnikov, ktoré ostali v rukách slovenských manažérov a zamestnancov. Jedným z mála príkladov je príbeh Michala