Řízení materiálových toků

Transkript

1 Řízení materiálových toků Využití PI v oblasti plánování a řízení výroby Studijní program PI Nejdek» Ing. Svatopluk Strachota únor 2018 API Akademie produktivity a inovací Institut průmyslového inženýrství

2 Agenda Logistika úvod do problematiky Štíhlá logistika» Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika» Plýtvání v logistice Zásoby a jejich řízení» Zásoby» Strategie řízení zásob» Optimalizace zásob» ABC XYZ analýza Nástroje a principy řízení materiálového toku» MRP systémy» Tahové systémy řízení» Teorie omezení» Optimalizace materiálového toku» Kanban, Milk-run, Heijunka Obaly» Výpočet obalových kont» Chytré obaly Řízení materiálových toků 2

3 Logistika úvod do problematiky» 7S» Definice logistiky» Základní pojmy» Logistika v 21. století» Složky logistických nákladů» Ukazatele KPI materiálového toku» Řízení hmotných toků» Toky zboží

4 7S Správné zboží, služba. Správná kvalita. Správný zákazník. Správné množství. Správné místo. Správný čas. Správné (přiměřené) náklady. Řízení materiálových toků 4

5 Definice logistiky Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích (Definice logistiky Evropské logistické asociace). Logistika je rozmístění zdrojů v čase, logistika je strategické řízení celého dodavatelského řetězce (Definice logistiky British Institute of Logistics). Řízení materiálových toků 5

6 Základní pojmy Logistikon rozum. Logis pravidlo, slovo, myšlenka. Logistika název pro matematickou logiku. Logis (franc.) major generál de logis proviantní důstojníci franc. Napoleonovy armády. Vojenská logistika. Hospodářská, podniková logistika. Řízení materiálových toků 6

7 Logistika 21 století Socio - technicko - ekonomicko - legislativně - globální prostředí. Logistika řízená výrobou??? Výroba řízená logistikou??? Řízení materiálových toků 7

8 Stávající pojetí logistiky ve výrobních procesech Schéma logistických toků v sériové výrobě Z á k a z n í k EDI - Fyzický tok EDI - VDA /4915 VDA ODETTE - Delins Informační tok EDIFACT - DELFOR - DELJIT EDI - VDA ODETTE - AVIEXP EDIFACT - DESADV Zpracování požadavků - parametry SAP - MRP běh - odvolávky Expedice Výroba Skladování Vstup Hodnocení dod - VDA /5002 D o d a v e t e l é Řízení materiálových toků 8

9 Hodnotový tok (value stream) Dva směry proudění v hodnotových tocích:» materiálový tok,» informační tok. Ilustrace toku výrobků a informací v rámci Evropy. Řízení materiálových toků 9

10 Trendy v průmyslu Řízení materiálových toků

11 VÝZVA (JIT/JIS, pracovní kapitál) 100 VÝROBKŮ 100 SUROVIN KOMBINACÍ 100 ZÁKAZNÍKŮ Řízení materiálových toků

12 Globalizace fakta... Firmy ignorují moderní logistické koncepty a řešení krátkodobé cíle, krátkodobá opatření. Logistika je jen zřídkakdy součástí vývojových týmů Logistické problémy se nedají řešit jen novým mzdovým systémem, nebo týmovou prací jsou potřebné vhodné nástroje. Oblast přepravy, skladovaní a manipulace zaměstnává až 25 % pracovníků, zabírá 55 % ploch a tvoří až 87 % z času, který stráví materiál v podniku. Tyto činnosti tvoří někdy 15 až 25% (70 %) z celkových nákladů na výrobek a značně ovlivňují kvalitu výrobků (3 až 5 % materiálu se znehodnocuje nesprávnou dopravou, manipulací a skladováním). Řízení materiálových toků

13 Poslaní a úkol managementu mzda produktivita produktivita2??? Řízení materiálových toků

14 Stadia vývoje firem MÍRA CHTĚNÍ TOUHA PO SEBEREALIZACI SUBJEKTIVNĚ CHCI OBJEKTIVNĚ MUSÍM OBJEKTIVNĚ NESMÍM NEVÍM ŽE NESMÍM ZÁNIK Strategický management Plánovací management Krizový managemen KRIZE t LIKVIDITY KRIZE VÝKONNOSTI Naše firma? KRIZE STRATEGIE EXCELENCE OBJEM NÁKLADY KVALITA ZKRACOVÁNÍ OPTIMÁLNÍ ČASU OKAMŽIK MÍRA VĚDĚNÍ Řízení materiálových toků

15 Ø KP Krycí příspěvek? BP DK Ø tržba Tržby za výrobky Řízení materiálových toků

16 Umístění materiálu - příklad Nízký Vliv na podnikání Kriteria Vliv na podnikání 5 Podíl výrobních nákladů Vliv technologie Dodávkový cyklus Vysoký Pákové Strategické Válcovaný materiál Odlitky Komplexita dodavatelského trhu Kriteria Konkurenceschopnost Trh dodavatelů a zákazníků Náklady na převedení Nízký 1 Ložiska Hřídele Nekritické Umělé hmoty Pryskyřice Úzkoprofilové 1 Nízká Vysoká 5 Komplexita dodavatelského trhu 17 Řízení materiálových toků

17 Logistický proces ve výrobním podniku Dodání materiálu Vyložení materiálu na příjmovou plochu scenování nebo EDI Logistická přejímka Kvalitativní přejímka Přeskladnění mat. do výroby Skladování materiálu Výdej materiálu Řízení materiálových toků

18 Složky logistických nákladů Pohled na AUTOMOTIVE.» Logistické náklady se odhadem pohybují v rozmezí mld. Kč.» Tržby AUTOMOTIVE 2007 ~ 700 mld. Kč *.» Procento zásob průměrně 15% vůči tržbám.» Zásoby v AUTOMOTIVE ~ 100 mld. Kč. * Odborný odhad vycházející ze statistik Sdružení automobilového průmyslu. Řízení materiálových toků

19 Složky logistických nákladů Řízení materiálových toků

20 Ukazatele materiálového toku Výrobní plochy m 2 Struktura výrobních ploch. Využití výrobního cyklu Podíl produktivního (přidává se hodnota) a neproduktivního času (čekání, opravy), který stráví výrobek v systému. Stav zásob dny Čas, po který se zdrží zásoby na skladě. Nákladovost zásob Kg/Kč Množství zásob ve výrobě/náklady na nákup materiálu za týden. Využití ploch % Velikost skladovacích ploch/velikost výrobních ploch. Obrat zásob Celkem prodané výrobky za periodu/průměrný stav zásoby výrobku v periodě. Doba obratu zásob dny Počet dní v periodě/obrat zásob. Rozpracovaná výroba Kč Hodnota produkce ve výrobním cyklu. Velikost výrobní dávky Čas výrobního cyklu ks Hod Rozpracovanost kg Množství materiálu ve výrobním cyklu (velikost zásobníků v jednotlivých fázích procesu. Doba průběhu výroby dny Počet dnů potřebných na výrobu. Řízení materiálových toků

21 Řízení hmotných toků Průmysl.» Vysoké riziko neprodejnosti výrobků.» Rychlá reakce na požadavky trhu.» Výroba množství různých dílů, polotovarů, výrobků. Výroba a vývoj.» Velká variabilita výrobků.» Malé výrobní dávky.» Pružné výrobní linky.» Výrobkové řady (rodiny). Distribuce.» Velké množství výrobků v mnoha variantách.» Vyřizování objednávek zákazníků.» Plynulé zásobování jednotlivých segmentů.» Plnění požadavků zákazníků. Poskytování služeb zákazníkům Řízení materiálových toků

22 Nové požadavky na management Řízení výroby a distribuce velkého množství výrobků. Výroba výrobků ve velkém množství variant provedení. Integrace řízení věcně i geograficky rozsáhlých systémů. Zabezpečení úzkého kontaktu se zákazníky. Nezbytná spolupráce výrobců, dodavatelů, distributorů. Vysoké požadavky na množství a kvalitu informací. Internacionalizace řídících týmů. Pružná organizace. Ideální stav Dokonale pružný systém schopný okamžitě splnit jakýkoliv požadavek zákazníka. Řízení materiálových toků

23 Příklady činností Konečný zákazník výběr zboží, vystavení objednávky, nákup, úhrada faktury... Prodejní řetězce, maloobchody vystavení objednávky, nákup, příjem zboží, skladování, manipulace se zbožím, balení Velkoobchody, distributoři objednávky, kompletace, skladování, expedice Přepravci nakládka, vykládka, doprava, balení, administrativa Výrobci finálních výrobků předpovědi poptávky, plánování, objednávky surovin, dílů, výrobní činnost, skladování, balení, operativní řízení Hlavní skupiny aktivit spojených s realizací hmotných toků: Nákup Řízení výroby Distribuce Doprava Skladování Balení Informační systém Řízení materiálových toků

24 Vertikální rozšíření Dodavatelský řetězec, dodavatelská síť Zpětné toky Recyklační organizace Z Výrobce dílů Výrobce polotovarů, mont. skupin Výrobce finálního výrobku Á K A Z Výrobce surovin Výrobce dílů Výrobce polotovarů, mont. skupin Výrobce finálního výrobku Distribuční organizace N Í C Výrobce dílů Výrobce finálního výrobku I Horizontální rozšíření Řízení materiálových toků

25 Základní pojmy - Rozdělení logistiky Zásobovací logistika Distribuční logistika Dodavatel Výrobní logistika Odběratel Dovoz a příjem materiálu VÝROBA Expedice a spedice Zásobník Sklad Skladová logistika Řízení materiálových toků

26 Základní pojmy logistické činnosti Veškeré aktivity spojené s řízením a realizací hmotných a informačních toků s výjimkou výrobní technologických operací. Činnosti spojené s fyzickou realizací hmotných toků. Přepravní operace.» Vnitropodniková doprava mezi objekty, stupni, operacemi.» Doprava mezi články logistického řetězce. Kompletace. Balení. Pomocné činnosti.» Čistění, likvidace obalů. Manipulační operace.» Nakládky, vykládky, překládání, fixace.» Plnění, vyprazdňování manipulačních obalů.» Uskladňování, vyskladňování.» Identifikace, značení obalů.» Kontrolní činnosti. Řízení materiálových toků

27 Základní pojmy logistické činnosti Činnosti spojené s řízením hmotných toků. Strategická úroveň.» Dlouhodobá rozhodnutí o: logistických cílech, struktuře dodavatelských řetězců, systémech řízení, materiálních a finančních zdrojích. Operativní úroveň.» Předpovědi poptávky, zpracování objednávek.» Plánování distribuce, výroby, zásobování.» Operativní rozpis výrobních manipulačních přepravních úkolů v místě a čase.» Sledování, hodnocení úrovně služeb.» Administrativní činnosti. Řízení materiálových toků

28 Základní pojmy logistické náklady A. Náklady na realizaci logistických operací. 1. Náklady na dopravu: provozní náklady vnitropodnikové dopravy, provozní náklady na vlastní externí dopravu, poplatky za přepravní služby. 2. Náklady na manipulaci: náklady na manipulační operace, náklady na kompletace. 3. Náklady na skladování: náklady na provoz vlastních skladů, poplatky za nakupované skladovací služby, nájemné za externí sklady. Řízení materiálových toků

29 Základní pojmy logistické náklady 4. Náklady na balení: pořizovací náklady na přepravní a manipulační obaly, opravy, údržba vratných obalů, náklady na likvidaci obalů, nájemné za přepravní a manipulační obaly. 5. Náklady na provoz informačního systému: podíl z nákladů na informační systém společnosti, poplatky za služby veřejné komunikační sítě a externí služby, náklady na identifikaci obalů. 6. Náklady na činnost odborných útvarů: nákupní oddělení, útvar logistiky, útvar řízení dopravy. Řízení materiálových toků

30 Základní pojmy logistické náklady 7. Náklady na nákup pro výrobní spotřebu (jsou-li závislé na zvolené nákupní strategii). 8. Náklady na školení. B. Náklady spojené s vázáním kapitálových prostředků v zásobách. C. Finanční logistické náklady. 1. Pojistné úroky z úvěrů. D. Ztráty související s realizaci logistických činností. 1. Skladovací, manipulační ztráty. 2. Ztráty zcizením. 3. Ztráty z porušení plynulosti materiálových toků. Řízení materiálových toků

31 Základní pojmy logistické kapitálové prostředky A. Skladovací kapacity.» Sklady, skladovací plochy.» Skladovací nádrže.» Plynojemy.» Podzemní zásobníky. B. Dopravní prostředky.» Silniční (kamiony, autocisterny, dodávkové automobily, autobusy, ).» Železniční (vagóny, lokomotivy, ).» Lodní (lodě, ).» Manipulační (vysokozdvižné vozíky, dopravníky, ). Řízení materiálových toků

32 Základní pojmy logistické kapitálové prostředky C. Přepravní trasy.» Silniční sítě.» Železniční sítě.» Produktovody.» Energetické a komunikační sítě. D. Terminály.» Překladiště.» Přístavy.» Nákladová nádraží. E. Zásoby.» Surovin.» Polotovarů, dílů, montážních skupin,» Výrobků.» Obalů. F. Pohledávky. Řízení materiálových toků

33 Základní pojmy logistika jako konkurenční faktor Klesající účinnost klasických nástrojů získávání konkurenční výhody.» Srovnatelná cena.» Stejně masivní reklama.» Srovnatelná kvalita. Zatím poslední možnost odlišení vyšší úroveň služeb. Řízení materiálových toků

34 Logistika a štíhlá logistika» Principy, cíle, štíhlá výroba a štíhlá logistika» Plýtvání v logistice

35 Co je to štíhlá logistika? Pohled na logistiku, která využívá tahový systém řízení. Štíhlost je charakteristická eliminací plýtvání v celém logistickém toku. Zohledňuje požadavky na různou strukturu výroby. Kombinace IS ve vizuálním managementu. Materiál se pohybuje jen tehdy, když interní zákazník signalizuje svůj požadavek. Pohyb materiálu v malých dávkách s krátkým, předem definovaných průběžným časem. Plánovaní a rozvrhovaní výroby vyžaduje sekvenční rozvrhovaní a tahové systémy. Štíhlá logistika zohledňuje:» Materiálový tok.» Informační tok. Řízení materiálových toků

36 Co je to štíhlá logistika? Také logistika má svůj takt = takt výroby. Využívaní systému MHD junkai a ne systému taxi ve výrobě. Aplikace Milkrun Kojo Kanri konceptu.» Interní Milkrun.» Externí Milkrun. Řízení materiálových toků

37 Co je to štíhlá logistika? Cíle štíhlé logistiky.» Dodávání potřebného materiálu, když je potřebný, v přesně požadovaném množství, vhodně doručený (obalový materiál) do výroby výrobní logistikou a dále k zákazníkovi distribuční logistikou.» Dodržení filozofie JIT. Aktivity logistiky přidávající hodnotu.» Hodnota času.» Hodnota místa.» Hodnota formy dodaní (obalový materiál). Řízení materiálových toků

38 Tradiční a štíhlé logistické toky Tradiční logistické toky.» Optimální výrobní dávky.» Zásoby v procesech.» Dlouhé průběžné doby výroby.» Nízká flexibilita.» Manipulace, skladování.» Úzké místa jsou všude. Štíhlé logistické toky.» Vyrábí se tolik, kolik požaduje zákazník i jeden kus pokud je to potřeba.» Zásoby na úzkém místě.» Systematické řízení úzkého místa.» Maximální flexibilita pracovníci, týmy, procesy, mobilní stroje.» Plynulý tok.» Totální redukce zbytečné manipulace a přepravy. Řízení materiálových toků

39 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace klasická výroba plánovaná výroba podle prognóz A sklad C B Proces 1 D B A sklad Proces 2 D B C A B C D Objednávka C A D B dodávka Tlak 1 Doplnění zásob A B sklad A B C D sklad Proces 1 A B C D sklad Proces 2 A B C D Objednávka C A D B dodávka Tah posledního procesu 2 část 1 Výroba podle pořadí část 2 C D C D sklad A B sklad A B A B C D A B C D sklad Proces 1 Proces 1 A B C D Proces 2 Proces 2 Objednávka C A D B dodávka Objednávka C A D B dodávka Tah zákazníka a posledního procesu Tah zákazníka a posledních procesů Řízení materiálových toků

40 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace sklad objednávka 3 Výroba na zakázku C D A B A B C D předvýroba Proces 1 Proces 2 C A D B dodávka Flexibilní procesy objednávka dodavatelé předvýroba Proces 1 Proces 2 C A C A D B D B 4 Synchronní výroba dodávka dodavatelé doprava výrobní síť obchod 1. Výrobní linky s dávkou 1 2. Krátké průběžné časy Řízení materiálových toků

41 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Řízení materiálových toků

42 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Dodavatelé Plánování a řízení výroby Zákazník Zásoby Tok výroby Milk-run Řízení materiálových toků

43 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Řízení materiálových toků

44 Co je to štíhlá logistika? Dodavatelé Plánování a řízení výroby Bez plýtvání Zákazník Zásoby Tok výroby Milk-run Řízení materiálových toků

45 Plýtvání v logistice» Druhy plýtvání» Příklady plýtvání v logistice

46 Co nám nepřidává hodnotu v procesech? Autoservis Šroubek a Vroubek: získávání informací od zákazníka 0.50 hod přesun auta do garáže 0.10 hod příprava auta na kontrolu 0.50 hod přestávka 0.25 hod hledání součástek 1.00 hod práce na autě 2.00 hod oběd 1.00 hod práce na autě 1.50 hod přestávka 0.25 hod přesun auta z garáže 0.10 hod vysvětlení kalkulace zákazníkovi 0.50 hod Když půjde o vaše auto, které kroky budete ochotni zaplatit? Které kroky jsou Value Added? A které ne? Celkem 7.70 hod Řízení materiálových toků

47 Hlavní formy plýtvání v logistice Zásoby, nadbytečný materiál a komponenty dodává se příliš mnoho nebo příliš mnoho materiálu, příčina je v nepřesné dokumentaci, v chybách plánovacího systému nebo u dodavatele. Zbytečná manipulace zbytečné přesuny materiálu, přeskladňování, přeprava. Čekání na součástky, materiál, informace, dopravní prostředky. Opravování poruch odstraňování poruch v logistickém systému dopravní a manipulační systém, informační systém. Chyby - vychystávání materiálu a komponentů v nesprávném množství a čase. Nevyužité přepravní kapacity. Nevyužité schopnosti pracovníků. Řízení materiálových toků

48 Principy štíhlosti - logistika 1. Redukce širokých zásobníků 2. Standardizace zásobníků a přepravek 3. Vozíky s mixovaným nákladem 4. Nakládání a vykládání ve stejné výšce 5. Tahový systém 6. Jasné a jednoduché cesty Start Supermarkt Řízení materiálových toků

49 Sup* Sup* Sup* Sup* Principy štíhlosti - logistika 7. Doprava v krátkých intervalech 8. Automatizace dopravy 9. Integrace toku prázdných přepravek do toku Lager min Bearbeitung Bearbeitung Montage sec Sup* = Supermarkt 10. Doprava materiálu podle skutečné spotřeby 11. Eliminace jeřábů a vysokozdvižných vozíků 12. Materiál stále v pohybu Řízení materiálových toků

50 Kde jsou hranice štíhlé logistiky? SuperMarket Řízení materiálových toků

51 Co je to štíhlá logistika? Tahový systém řízení Kanban Vizuální management a 5S Simulace Milk run a Crossdocking Kaizen a standardizace procesů TPM v logistice Management toku hodnot (VSM) Management dodavatelských řetězců (SCM) Heijunka a sekvenční plánovaní Řízení materiálových toků

52 Základní filozofie Linka Vstupný sklad 8 Čas práce... Min. Supermarket Milk - run Zásoba na linke C/O Disponibilita Min. Min. Smennosť... Ks Bod rozpojení.» 2 body rozpojení nebo 1 bod rozpojení. Řízení materiálových toků

53 Zavádění tahu, plynulé toky, synchronizace Optimalizace výroby.» Propojení procesů.» Vyvažování linek.» Zlepšování vychystávaní materiálu.» Redukce přípravných a seřizovacích časů. Zlepšování stability procesů / kvalita.» On line vyhodnocování dat z procesu (rychlá zpětná vazba).» Rovnoměrný výkon.» Disciplína. Synchronizace procesů Optimalizace logistiky, informačního a materiálového toku.» Zjednodušování řízení a dispozic vizualizace.» Principy tahu (pull) v toku materiálu Kanban.» Zeštíhlení materiálového toku malé přepravky, samospádové FIFO zásobníky.» Spolehlivé dodávky.» Spolehlivé data pro plánování.» Zjednodušení manipulace a dopravy. Řízení materiálových toků

54 Náklady na logistické činnosti (závisí na počátečním stavu) Bez Lean Lean Logistika Montáž Zdroj: Trilogiq Řízení materiálových toků

55 Best Practice Plynulý tok materiálu OPF Řízení materiálových toků

56 Best Practice Japan Plánování a řízení výroby.» Informační systém je příliš nákladný a SW aplikace na plánování, taktéž řízení výroby.» Využívají se hlavně vizuální formy plánování a řízení sekvenční plánování a řízení výroby/dávka 1 ks. Řízení materiálových toků

57 Best Practice Japan Palety a přeprava materiálu ve výrobě.» Standardně implementovaný Milk-run systém (Kojo Kanri).» Palety jsou do velké míry speciální a musí splňovat tyto podmínky: při skladování musí šetřit místo, musí se dát do vláčku a do Milk-run systému.» Palety mají modrou barvu (speciálně), jinak vizuální stránka nesehrává velký význam. Řízení materiálových toků

58 Best Practice Japan Logistika.» Kamión otevřený ze stran.» Do kamiónu se vkládají palety dle požadavků zákazníka (sekvence zákazníka) a prioritně ne dle využití místa.» Z pravé strany se nakládá a z levé strany se většinou materiál odebírá. Řízení materiálových toků

59 Best Practice Japan Denní plán. Řízení materiálových toků

60 Best Practice Japan..\..\video\13_Filmy_automotive\Nissan Japon.m1v..\..\..\VERBATIM\práce061102\aprojekty\witte\video\Zapalovani.avi Řízení materiálových toků

61 Zásoby a jejich řízení» Zásoby» Strategie řízení zásob» Optimalizace zásob» ABC XYZ analýza

62 Proč se vůbec zabývat zásobami...? Zásoby jsou nutné zlo, protože skladovaní zásob nepřispívá k tvorbě přidané hodnoty finální produkce, ale zapříčiňuje vznik dodatečných nákladů.» Zásoby vážou finanční prostředky (15 až 40% finančních zdrojů v zásobách).» Náklady na zásoby tvoří častokrát 15 až 25% (75%) všech nákladů.» Zásoby zvyšují pružnost na plnění požadavek zákazníků. Řízení materiálových toků

63 Zásoby Zásobami můžeme chápat základní prvky, které vstupují do výrobního procesu. Jedná se o tu část užitných hodnot, které byly vyrobeny, ale ještě nebyly spotřebovány. (Horáková,1998) Do zásob se počítají: všechny suroviny, součástky, polotovary, hotové výrobky a náhradní díly, které procházejí podnikem (resp. provozem podniku). Řízení materiálových toků

64 Důvody pro držení zásob Řízení materiálových toků

65 Redukce zásob Řízení materiálových toků

66 Strategie řízení zásob Řízení zásob představuje efektivní zacházení a efektivní hospodaření se zásobami, využívání všech rezerv, které v této oblasti existují, a respektování všech činitelů, které mají vliv na účinnost řízení zásob. (Pernica, 2001) Oblast přepravy, skladovaní a manipulace zaměstnává až 25 % pracovníků, zabírá 55 % ploch a tvoří až 87 % z času, který stráví materiál v podniku. Tyto činnosti tvoří někdy 15 až 70 % z celkových nákladů na výrobek a značně ovlivňují taky kvalitu výrobků (3 až 5 % materiálu se znehodnocuje nesprávnou dopravou, manipulací a skladováním). Řízení materiálových toků

67 Cíle řízení zásob Poskytovat přesnou evidenci stavu zásob z hlediska jejich sortimentu, umístění a času. Zajišťovat komplexní podporu pro provádění inventarizace zásob. Umožňovat provádění nejrůznějších analýz zásob pro zajištění optimálních parametrů zásob. Umožňovat řídícím pracovníkům jejich rozhodování. Řízení materiálových toků

68 Co vše potřebuji při řízení zásob Strategie Data Informace Systém Řízení materiálových toků

69 Strategie řízení zásob 1. Řízení poptávkou tzv. strategie PULL. 2. Řízení plánem - tzv. strategie PUSH. 3. Pružná metoda řízení kombinace PULL a PUSH. Řízení materiálových toků

70 Jak se určí potřebné zásoby? Strategie Prodej (Zákazník) Nákup (Zásoby) Forecast Strategie Segmentac e ABC Pojistné zásoby Spolehlivost Nákupní objednávka Promo Řízení materiálových toků

71 Strategie a segmentace Řízení materiálových toků

72 Objednávání Vliv na velikost objednávky mají: objednací perioda - posouvá nejbližší dodací den (zvyšuje) MOQ a balení (zvyšuje) expirace (snižuje) Signální zásoba je pojistná zásoba + Forecast na periodu objednávání Pojistná zásoba proti Denní variabilitě Chybě FCST Nespolehlivosti dodavatele % 84% 97% 99% % % % % Řízení materiálových toků

73 Optimální stav zásob Hodnota zásob by se měla pohybovat mezi maximální povolenou zásobou a hodnotou požadavků včetně skluzů. Řízení materiálových toků

74 TOP problémy při optimalizaci zásob Dohody s dodavateli.» Balící předpisy, min. odběrová množství, lakovací dávky.» Neochota dodavatelů.» Navýšení cen.» Roční odběrové množství. Systém náhradních dílů. Delší reakční čas s dodavateli než se zákazníky. Externí zpracování není pružnost na změny (RČ dodavatele i 8 týdnů, poté 3 externí zpracovatelé po 5ti dnech výroby). Nové projekty.» Vysoké balící předpisy / min. odběrová množství.» Objednávky na krátký text / Špatně založená data. Transfery linek.» Transfer s celou zásobou dílů. Přeskladnění nástrojů k jiným dodavatelům.» Odběr všech zásob od dodavatele. Vysoké výrobní množství a dodávky z mateřské firmě. Používání logiky doby průchodu pracovištěm místo systému tahu. Řízení materiálových toků

75 Jak tohoto dosáhnout? Snížení dodavatelského portfolia.» Čím více zakázek budou mít jeden či dva strategičtí komoditní dodavatelé, tím efektivnější bude častější doprava, nižší zásoby ve společnosti a lepší vyjednávací pozice pro řízení cenové politiky. Optimalizací doprav.» Nevozit kamion dílů od jednoho dodavatele jednou za 5dní, ale vozit kamion od pěti (či více) dodavatelů každý den. Stanovení výběrových parametrů pro nákup nových dílů.» Je nabídka ceny za kus tím nejlepším kritériem výběru? Není možné, že nás nejlevnější nákupní cena na dopravě a skladových zásobách přijde dost draho? Objednávání dílů na základě tahového systému.» Neobjednávat díly dle požadavku zákazníka, nýbrž dle spotřeby. Řízení materiálových toků

76 ABC XYZ analýza Umožňuje definovat co a jak řídit (oddělit zakázkové a sériové artikly). Proces řízení zásob dle klasifikace položek na základě kombinace:» analýzy objemu ABC analýza,» analýza obrátkovosti XYZ analýza. Základem analýzy je skutečnost, že 80%všech důsledků způsobuje jen 20% příčin (Paretovo pravidlo). Řízení materiálových toků

77 ABC analýza Nástroj pro třídění položek na základě objemu. Skupina A (20% položek s kumulativně 80% podílem na celk.obratu):» největší pozornost; položky jejichž spotřeba tvoří nejvyšší podíl na celkové spotřebě,» řízení těchto položek je pro podnik klíčové, provádí se nejintenzivněji,» cílem je snížení jejich zásob, zkrácení doby obratu při zachování plynulosti procesů. Skupina B (dalších 30% položek s kumulativně 15% podílem na celk.obratu):» středně důležité položky. Skupina C (zbývající položky se zhruba 5% podílem na celk.obratu):» málo důležité. Řízení materiálových toků

78 Poptávané množství v % Grafické znázornění ABC analýzy Grafická prezentace výsledků ABC analýzy se realizuje pomocí tzv. Lorenzové křivky. Z hlediska řízení zásob se jako kritérium klasifikace položek používá podíl položky na celkovém obratu. ABC analýza A B C Podíl položek v % Řízení materiálových toků

79 Postup ABC analýzy 1. Zjistíme hodnoty roční spotřeby pro každou položku (součin roční potřeby v kvantitativních jednotkách a nákupní (nebo zúčtovací) ceny). 2. Následně pak setřídíme podle sestupného pořadí a vypočítáme kumulativní objem produkce. 3. Vyčíslíme (%) podíl jednotlivých kumulativních materiálových položek na celkové spotřebě. 4. Definujeme meze hranic mezi skupinami položek skupiny A, B a C. Řízení materiálových toků

80 Příklad - zadání Proveďte rozbor podílu 14 druhů výrobků na celkové produkci a zařaďte je do kategorií A,B,C (rozhodněte o vhodném rozdělení, vhodné kategorizaci). Číslo výrobku Objem produkce Řízení materiálových toků

81 Příklad - řešení Číslo výrobku Objem produkce Objem produkce kumulativní Kumulativní % z celkové porukce ,20% ,72% ,25% ,65% ,68% ,89% ,12% ,07% ,60% ,07% ,41% ,64% ,86% ,00% Suma Klasifikace Řízení materiálových toků

82 Co je XYZ analýza Nástroj pro třídění položek, kdy na základě určení:» odchylky nebo,» kolísání a/nebo,» koeficientu fluktuace dílů, vyjadřujeme pravidelnost obrátek (spotřeby) a její předvídatelnost. Dělení položek dle XYZ.» Skupina X: konstantní spotřeba, velmi malá fluktuace.» Skupina Y: střední fluktuace ve spotřebě (trend, sezona).» Skupina Z: nepravidelná spotřeba. Řízení materiálových toků

83 Vhodnost komponent pro řízení systémem tahu A B C X Y Z X X X X X X X X 0 Xvelmi vhodné pro zavedení systému tahu X Částečně vhodné pro systém tahu 0 Nevhodné pro systém tahu Řízení materiálových toků

84 ABC/XYZ analýza Interpretace.» AX a BX díly mají velký podíl a jsou dobře prognozovatelné, proto jsou relativně lehce řiditelné.» AZ a BZ díly jsou klasifikované jako problematické pro řízení tahem (kanbanem). Nepravidelnost způsobuje komplikované řízení. Velký podíl položek v této kategorii, způsobuje vysoké logistické náklady firmy. Řízení materiálových toků

85 Klasifikace zásob Z hlediska funkce, lze zásoby dělit na.» Běžnou (cyklickou) zásobu.» Pojistnou zásobu.» Zásobu pro předzásobení.» Vyrovnávací zásobu.» Strategickou (havarijní) zásobu.» Spekulativní zásobu.» Technologickou zásobu. Řízení materiálových toků

86 Základní pojmy Běžná (cyklická) zásoba.» je zásoba, která kryje spotřebu v období mezi dvěma dodávkami.» Její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá mezi.» Maximální úrovní v okamžiku nové dodávky.» Minimální úrovní těsně před příchodem nové dodávky.» Pro optimalizační přepočty využíváme hodnotu Průměrné běžné zásoby. Zásoba Doplnění materiálu Položení objednávky Průměrná běžná zásoba dny Řízení materiálových toků

87 Běžná zásoba Řízení materiálových toků Průměrná běžná zásoba.» Její velikost závisí na charakteru dodávek.» Výpočet průměrné běžné zásoby x p.» Velikost jednotlivých dodávek x i se blíží konstantní hodnotě. x b = x i 2» Velikosti dodávek kolísají. x b = i=1 n 2 x i 2 n i=1 x i Štíhlá a efektivní logistika Letní Lean akademie

88 Běžná zásoba Výpočet: Průměrná spotřeba za období * doba doplnění zásoby Příklad:» Průměrná denní spotřeba = 20 ks / den» Doba doplnění zásoby = 10 dní» Běžná zásoba = 400 ks / 2 = 200 ks» (v tomto případě předpokládáme fixní požadavky a fixní dobu doplnění zásoby) Řízení materiálových toků

89 Základní pojmy Doba doplnění zásoby (Lead time).» množství času potřebné na proces dodávek a dopravy materiálu na místo použití po oznámení potřeb a může zahrnovat:» dokončení, kontrola, balení, expedice, přebírání, rozbalování, kontrolu, přepravu, atd. Doba doplnění zásoby Čas na odeslání požadavku Čas na přijetí požadavku Čekací čas Čas přípravy (nebo kanban plnící čas ze supermarketu) Čas přepravy Čas na přeložení a přípravu k použití Řízení materiálových toků

90 Základní pojmy Bezpečnostní (pojistná) zásoba.» Je zásoba, která tlumí náhodné výkyvy na straně: vstupu (opožděné dodávky, nižší než očekávané množství), výstupu (vyšší poptávka ze strany odběratele), v procesu (nejisté výtěžnosti, poruchy, ). Zásoba Bezpečnostní zásoba 100 ks Průměrná běžná zásoba 300 ks Nejhorší případ je kombinace zvýšeného požadavku a prodloužené doby doplnění materiálu. Řízení materiálových toků

91 Základní principy plánování výroby» Úlohy plánování výroby» Plánování s pomocí systémů MRP, MRPII» Kanban» Plánování na základě Teorie omezení

92 Úlohy plánování a řízení výroby Zaměřuje se na rozplánování průběhu objednávky (požadavku) zákazníka výrobou. Návazně na to obsahuje úlohy, které koordinují průběh objednávky výrobou tak, aby se v optimálních relacích splnila její realizace. Řízení materiálových toků

93 Vlivy na plánování a řízení výroby Charakter výrobních úloh (složitost, počet finálních výrobků) a jejich další vývoj (snižování sériovosti výroby, změna průběžných časů). Charakter výrobního procesu (paralelnost operací a koncentrace výroby, dělba práce, stupeň automatizace). Organizační podmínky v podniku (organizační struktury a jejich vzájemné vazby). Řízení materiálových toků

94 Plánování výroby Zákazník Trh Zpracování zakázek Prognóza poptávky Zpracování výrobního plánu Plánování výroby Kapacitní a termínové plánování Řízení materiálových toků

95 Řízení výroby Řízení vstupu výrobních úkolů do výroby Sledování průběhu zpracování výrobních úkolů Řízení výroby Řízení výrobního procesu Sběr výrobních údajů Monitorování průběhu výroby Operativní řízení výroby Řízení materiálových toků

96 Postupové kroky při plánování a řízení výroby Tvorba výrobního plánu.» Co budeme vyrábět?» Kdy to budeme vyrábět?» V jakém množství to budeme vyrábět? Vlastní plánování výroby.» Kapacitní a časové zaplánování jednotlivých úkolů.» Zpětné plánování (zpětné přepočítání termínů zadání do výroby).» Rozvrhování výroby (rozdělení plánu na operace a jejich přiřazení na jednotlivá pracoviště). Materiálové plánování.» Plán množství nakupovaného materiálu a komponent. Operativní řízení výroby.» Sběr údajů a monitoring průběhu výroby s cílem získání přehledu o výrobním procesu a jeho nezbytné korigování. Řízení materiálových toků

97 Koncepty pro plánování a řízení výroby MRP I a MRP II (Manufacturing Resource Planning). JIT (Just in Time). Strategie vycházející z řízení vstupu do výroby (BOA - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe). Teorie omezení (TOC Theory of constraints, OPT Optimized Production Technology, Drum Buffer Rope). Diagramy průběhu výroby. TCM (Total Capacity Management). Řízení materiálových toků

98 Cvičení Rozdělte se do dvou skupin.» Definice.» Popište tok informací (ve formě procesní mapy) zpracovávání objednávky ve vaší firmě od zákazníka až po dodavatele.» Pojmenujte a vyznačte v této procesní mapě všechny problémy, se kterými se setkáváte.» Uveďte příčiny jejich vzniku.» Diskuse (jaké operativní plány znáte který je nejdůležitější?).» Prezentace. Řízení materiálových toků

99 Jak na to? Elektronický tok informací (modrá barva šipky v tvaru blesku) Tok informace (papírovou formou, hrubá černá šipka) Je vytvořený roční plán? Jak se upřesňuje? Jak probíhá plánování na měsíce, týdny, dny? Kdo to všechno vykonává? (plánovač, mistr, vedoucí výroby). Jak probíhá rozvrhování výroby pro každou operaci? Objednávky probíhají elektronicky Rozvrhování pro každou operaci Řízení materiálových toků

100 Plánování a řízení výroby Operativní plánování výroby.» Operativní plán odbytu (odvedené výroby) východisko, operativní plán výroby (koordinace procesů s ohledem na optimální využití zdrojů), operativní plán zásobování. Co by měl operativní plán výroby obsahovat?» Výpočet potřeby součástek na výrobek.» Určení ekonomických výrobních dávek a požadavků na jejich zabezpečení.» Určení termínů zadávání a odvádění součástek ve výrobě.» Bilance kapacit zdrojů (pracovníci, stroje, zařízení).» Určení potřeby výrobních pomůcek (nástrojů, měřidel, přípravků).» Termínový operativní plán výroby pro dílnu... Jak je to u Vás? Řízení materiálových toků

101 Plánování a řízení výroby Operativní řízení výroby.» Kontrola průběhu výroby, řízení podle zjištěných rozdílů a vzniklých odchylek opatření plán současný stav, nepředvídatelné situace ve výrobě, centralizované, decentralizované... Jak to probíhá u Vás? Operativní evidence výroby.» Evidence současného stavu výroby, vyhodnocování odchylek, nápravné opatření.» Je potřebné zabezpečit. Jednotný systém sběru, přenosu a uchovávaní údajů a informací. Přesné, systematické a včasné vedení evidence a jednoznačnost případných změn v systému evidence... Jaké údaje z výroby sbíráte a vyhodnocujete ve vaší firmě? Řízení materiálových toků

102 Základní cíle řízení výroby Zabezpečovat nabídku výrobků a služeb na vysoké technicko-ekonomické úrovni a kvalitě. Zabezpečit spolehlivost a provozuschopnost výrobních a energetických zařízení. Umožnit vysokou pružnost výroby na základě automatizace hmotně energetických a informačních procesů. Zkracovat průběžnou dobu přípravy výroby a vlastní výroby a zabezpečení služeb. Včasně provádět výrobkové a technologické inovace. Řízení materiálových toků

103 Základní cíle řízení výroby Zkracovat materiálové toky a zabezpečit jejich rychlý a plynulý průběh. Optimalizovat spotřebu výrobních zdrojů a vstupů. Snižovat náklady a zvyšovat efektivnost a konkurenceschopnost podniku. Snižovat výrobní zásoby a zásoby nedokončené (rozpracované) výroby. Provádět rozbor, měření a zlepšování pracovních metod a postupů ve výrobě. Humanizovat práci a dodržovat ekologické principy. Řízení materiálových toků

104 Stupně plánování výroby Úspěšnost přístupu JIT závisí na rovnoměrném odběru výrobků (poptávka bez výkyvů). Stabilita výrobního mixu a dostatečná pružnost výrobního systému (krátké seřizovací časy). Stupeň plánování Časový rámec plánování Cyklus plánování Předmět plánování Podklady pro plánování Výrobní plán (Production Plan) 1 rok 1 měsíc Výrobní program diferencovaný podle základních výrobků Prognózy odbytu, odhady Hrubý plán výroby (Master Production Schedule) 2 měsíce 1 měsíc První měsíc: výrobní program (primární potřeby) Druhý měsíc: revidovaný výrobní program Aktualizované prognózy odbytu a zákaznické objednávky Plán finální montáže (Final Assembly Schedule) 1 týden Zpravidla měsíc týdenní výrobní program (výrobní rozvrh) Hrubý plán výroby prvního měsíce Řízení materiálových toků

105 Odbyt, výroba, zásoba [ks] Odbyt, výroba, zásoba [ks] Odbyt, výroba, zásoba [ks] Časové rozplánování výroby Řešení problémů ve výkyvech poptávky. EMANCIPACE ČASOVĚ - STUPŇOVITÝ PŘÍSTUP odbyt 5000 odbyt výroba výroba Měsíc Měsíc Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Suma Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Suma Mesiac Odbyt Výroba Zásoba Suma SYNCHRONIZACE odbyt výroba zásoba Odbyt = Výroba Zásoba = Měsíc Řízení materiálových toků

106 Postup k dosažení rovnoměrné výroby Změna plánovacího horizontu... Výrobní množství 1000 Měsíční plánovací horizont Výrobní množství ti denní plánování Výrobní množství 1000 Týdenní plánování Výrobní množství 1000 Denní plánování Týden Týden Týden Týden Skutečný průběh výroby Plánovaný průběh výroby Řízení materiálových toků

107 Podnikový systém plánovaní DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY OBCHODNÍ PLÁN PŘEDPOVĚĎ STŘEDNĚDOBÉ PLÁNOVÁNÍ VÝROBY VÝROBNÍ ZDROJE HLAVNÍ VÝROBNÍ PLÁN PLÁNOVÁNÍ ZDROJŮ VSTUP OBJEDNÁVEK MATERIÁLOVÉ PLÁNOVÁNÍ KAPACITNÍ PLÁNOVÁNÍ NÁKUP ŘÍZENÍ ZÁSOB KRÁTKODOBÉ PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY ŘÍZENÍ VÝROBY A NÁKLADŮ Řízení materiálových toků

108 Dlouhodobé plánovaní Plánovací horizont je delší než je rok. V informačních systémech se využívají následující moduly.» Strategické plánování.» Management poptávky.» Plánování výrobků trh.» Finanční plánování.» Plánování zdrojů. Řízení materiálových toků

109 Střednědobé plánování Plánovací horizont 6 18 měsíců. V tomto plánování se využívají následující moduly.» Agregované plánování.» Předpovědi (Forecasting).» Operativní plánování (Master production scheduling MPS).» Hrubé kapacitní plánování. Řízení materiálových toků

110 Střednědobé plánování Příklad 1:» Výrobní kapacita linky je plánovaná na 1000 ks za měsíc. Předpokládaný prodej na příštích 6 měsíců je uvedený v tabulce. Vypočítejte stav zásob na konci plánovaného období.» Na začátku tohoto období je na skladě zásoba 500 ks.» Všechny měsíce mají stejný počet pracovních dní. Měsíc Prodej Výroba Zásoba 500 Řízení materiálových toků

111 Střednědobé plánování: Příklad 2:» Výrobní jednotka chce vytvořit rovnoměrný výrobní plán pro výrobkovou rodinu.» Počáteční stav zásob je 100 ks. Na konci plánovaného období je požadovaný nárůst skladových zásob na 160 ks.» V tabulce je uveden požadavek pro jednotlivá plánovaná období.» Kolik by měla výrobní linka vyrobit každé plánované období?» Jaký bude stav zásob na konci každého plánovaného období?» Všechny plánovací období mají stejný pracovních dní. Měsíc Prodej Výroba Zásoba 100 Řízení materiálových toků

112 Střednědobé plánování: Příklad 3:» Dle následujícího zadání vypočítejte počet pracovníků, kteří budou potřeba pro realizaci rovnoměrně naplánované výroby. Plánovaný stav zásob na konci plánovaného období je 9000 ks.» Každý zaměstnance může vyrobit 14 ks za den. Měsíc # prac. dní Plánovaná poptávka Plánovaná výroba Plánované zásoby Řízení materiálových toků

113 Střednědobé plánování: Příklad 4:» Výrobní podnik zavedl rovnoměrné plánování.» V následující tabulce je plán pro výrobní skupinu, která pozůstává ze 3 položek. Zásoby na konci plánovaného období jsou: Produkt A: 350 Produkt B: 100 Produkt C: 50 Celkem: 500 Týden Plánovaný prodej Výrobní plán Plánované zásoby Řízení materiálových toků

114 Střednědobé plánování:» Detailní plán prodeje po položkách. Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Návrh výrobního plán. Týden Produkt A 205 Produkt B Produkt C Celkem Řízení materiálových toků

115 Střednědobé plánování:» Stav skladu: Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Výhody: Rovnoměrná výroba.» Nevýhody: Neschopnost dodávat produkt C ve 2. a 3. týdnu. Nárust zásob. Řízení materiálových toků

116 Střednědobé plánování:» Navrhněte výrobní plán a vypočítejte stav zásob. Týden Produkt A Produkt B Produkt C Celkem » Stav zásob. Týden Produkt A 350 Produkt B 100 Produkt C 50 Celkem Řízení materiálových toků

117 Operativní plánování tři hlavní funkce Cíl operativního plánování:» Uspokojit poptávku a efektivně využít zdroje. Výběr plánovací a výrobní strategie:» MTS (Make To Stock) výroba na sklad MTO (Make To Order) výroba na objednávku. Určení požadovaných množství a termínů dodávky pro specifické výrobky. Příprava operativního plánu pro hlavní vyráběné položky. Poptávka Plány prodeje/ předpovědi Zákaznícké objednávky Požadavky distribučních center Mezipodniková poptávka Náhradní díly Zdroje Zásoby, sklady, Materiál Kapacity (pracovníci, zařízení) Dodavatelé Peníze Řízení materiálových toků

118 MRP II (Material Resource Planning) MRP II vznikl rozšířením funkcí systému pro plánování materiálových požadavků (MRP). Použití.» Integrují hlavní výrobní a řídící funkce, hlavně v oblasti výroby, ekonomiky a lidských zdrojů.» Umožňují detailní pohled na všechno, co se ve firmě děje.» Umožňují, aby firma neztrácela čas sledováním chodu a naopak, aby měla více času na zlepšování všeho co se děje.» Je vhodný především v oblasti kusové a málo až středně sériové zákaznicky orientované výroby.» Je vhodný pro komplexní výrobky, se složitými strukturami, kde je pro výrobky k dispozici dobře zpracovaná výrobní dokumentace. Předtím dodával každý řídící pracovník informace sám a ředitel musel zpracovat dílčí informace do celkového obrazu, nyní ERP vykonávají integraci samy. Řízení materiálových toků

119 MRP II (Material Resource Planning) Nevýhody:» Plánovací moduly pracují na základě předpokladu neomezených výrobních kapacit.» Po vyvážení se určují skutečné velikosti výrobních objednávek a prioritní pravidla pro řízení.» Problém plánovač versus nejlepší plán s nejnižšími náklady řeší např. metoda OPT. Hlavní výrobní plán Hrubé kapacitní plánování MRP Kapacitní požadavky plánu Výrobní objednávka Zásobování Nedostatky plánování MRP:» Nekonečná kapacita zdrojů.» Pevné průběžné doby.» Fixní velikost dávek.» Žádná synchronizace.» Proces plánování trvá příliš dlouho.» Chybí nástroje rozhodování. Řízení materiálových toků

120 MRP (Material Requirements Planning) MRP bere v úvahu časové parametry skutečné poptávky a na základě struktury výrobku vypočítává požadavky na jednotlivé komponenty celého výrobku. Pracuje s předem zadanými průběžnými časy výroby a s pevnými velikostmi výrobních dávek. Založený na zpětném rozvrhování. Nebere v úvahu kapacitní ohraničení (úlohy řeší tak, jako by neexistovala ohraničená kapacita) výrobních zdrojů. Technika vyžaduje centralizovanou hierarchickou organizační strukturu pro řízení výroby. MRP pracuje na základě čtyř kategorií parametrů.» Poptávka, která se dělí na závislou a nezávislou.» Výrobní kapacity.» Průběžné časy výrobků.» Výrobní dávka se rovná transportní dávce a je konstantní po celý výrobní proces. Řízení materiálových toků

121 Příklad MRP plánování Je daný výrobek W a jeho struktura a dodací časy pro jednotlivé prvky. Připravte MRP plán a termínový rozvrh pro daný výrobek. W Struktura výrobku W Časy dodávky R M C J O R D T(2) R V K W D C O M R J T V K 1 týden 1 týden 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 1 týden 2 týdny 1 týden 2 týdny Řízení materiálových toků

122 Příklad MRP plánování W konečný produkt Převodovka» W konečný produkt D podmontáž převodovky» D podmontáž převodovky» C podmontáž bubnu» O velký buben» M hřídel a buben» R hřídel» J malý buben» T velký převod» K malý převod» V malá hřídel C podmontáž bubnu M hřídel s bubnem V malá hřídel Řízení materiálových toků Řízení materiálových toků

123 Dodací časy Nakreslete dodací časy pro jednotlivé komponenty. Využijte zpětné rozvrhování. Jaký je požadavek na výrobu hřídele (komponent R)? Uvolnění objednávky R J M O C W R D K R T V Týden Řízení materiálových toků

124 Příklad MRP plánování Plán Týden Týden. Dodací čas = 1 Množství 120 Úroveň 0 Hrubé požadavky 120 Položka W Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 1 Hrubé požadavky Položka C Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 2 Hrubé požadavky Položka D Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Řízení materiálových toků

125 Příklad MRP plánování Plán Týden Týden. Dodací čas = 1 Množství 120 Úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka O Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka T Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka M Na skladě 5 5 Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Řízení materiálových toků

126 Příklad MRP plánování Plán Týden Týden. Dodací čas = 1 Množství 120 Úroveň 2 Hrubé požadavky 120 Položka V Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka J Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka 5 Na skladě Dodací čas = 2 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Řízení materiálových toků

127 Příklad MRP plánování Plán Týden Týden. Dodací čas = 1 Množství 120 Úroveň 3 Hrubé požadavky 120 Položka R Na skladě Dodací čas = 1 Čisté požadavky Uvolněné množství do výroby Řízení materiálových toků

128 JIT (Just in Time) a Kanban

129 Motto Strávili jsme více než 10 let a vynaložili miliony dolarů na vývoj skvělých systémů plánování materiálových požadavků, zatímco Japonci trávili čas na zjednodušováním svých továren až k bodu, kdy řízení materiálových toků může být zvládnuto ručně, s kanbanovými kartami v ruce R. Hayes a K. Clark... zbytečná výroba tvoří množství ztrát... V období nízkého ekonomického růstu je nadbytečná výroba zločinem... Taiichi Ohno Úroveň zásob je jedním z nejlepších ukazatelů úrovně organizace a řízení výroby Nepsané heslo japonských průmyslných firem Řízení materiálových toků

130 Důvody pro zavedení Kanbanu Zavedením dochází ke snižování velikosti výrobních dávek, čímž můžeme pružněji reagovat na potřeby zákazníka. Menší výrobní dávka znamená:» méně dílců ve výrobě a tím zmenšuje požadavky na prostor (sklady),» snižuje ztráty při nekvalitní výrobě a» snižování nákladů. Zpřehlednění toku ve výrobě všechny informace se nacházejí na Kanban tabuli. Přechod od tlačeného k tahanému materiálovému toku. Řízení materiálových toků

131 JIT (Just in Time) Dle Mondena (Toyota Produktion Systém) Just in Time znamená vyrábět potřebné výrobky v potřebném množství v potřebném čase. Pracuje na principu tahu. Materiálový tok Informační tok Výrobní plán Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3 Pracoviště n Plánování PŘI FILOSOFII JIT SE NEJČASTĚJI POUŽÍVÁ SYSTÉM ŘÍZENÍ KANBAN, KTERÝ ZABEZPEČUJE PRINCIP TAHU. Řízení materiálových toků

132 JIT (Just in Time) Základní principy.» Plánování a výroba na objednávku.» Výroba v malých dávkách každý výrobek chápeme jako samostatnou objednávku.» Eliminace ztrát.» Plynulé toky ve výrobě.» Zabezpečení kvality.» Respektování pracovníků.» Eliminace velkých zásob a nadbytečných pracovníků.» Udržování jasné a dlouhodobé strategické linie. Řízení materiálových toků

133 Přínosy z implementace % zvýšení produktivity práce % zvýšení výtěžnosti zařízení % redukce průběžných dob výroby % redukce nákladů na chyby % redukce nákladů na nákup materiálu % redukce nákladů na zásoby % redukce požadavků na prostor. Řízení materiálových toků

134 KANBAN Kanban v japonštině znamená oznamovací karta, štítek či v širším významu informaci.» Kanbanem (informací) proto může být přepravní bedna, identifikační místo na podlaze, v boxu, regále. V Evropě kanbanem chápán japonský systém dílenského řízení výroby, který karty využívá. Založen na principu supermarketu. Řízení materiálových toků

135 Jednokartový systém řízení Kanban Materiál je dodaný z předřazeného výrobního stupně hned internímu dodavateli. Výrobní karta Výrobní proces Zásobník Tok součástek Tok karet Řízení materiálových toků

136 Dvoukartový systém řízení Kanban Materiál je dodaný z meziskladu (zásobníku). Mezisklad řízen výrobním procesem (odběratelem). Zásobník Výrobní proces Tok transportních karet Tok výrobních karet Tok součástek Řízení materiálových toků

137 KANBAN Nosiče informací.» Kanban karta. Reprezentuje objednávku pro interního nebo externího odběratele. Využívá se na přenos informací.» Kanban tabule. Místo, kde interní dodavatel přebírá informaci o požadavcích interního odběratele. Je základním vizuálním prvkem.» Kanban schránka. Slouží na odkládání Kanban karet, kde odběratel vloží své požadavky. Jsou umístěny na pracovišti interního odběratele. Řízení materiálových toků

138 KANBAN Základní pravidla systému řízení Kanban. 1. Následující proces musí odebírat dílce z předcházejícího procesu podle dispozic a údajů příslušné Kanban karty (typ, množství ). 2. Přidělování výroby dílců bez Kanban karty je nepřípustná vyrábět se může jen to, co povoluje Kanban karta. 3. Výroba jiného než požadovaného množství součástek, které je uvedeno na Kanban kartě, je nepřípustná. 4. Převzetí nekvalitní práce z předcházející operace na operaci následující je nepřípustné. 5. Palety s dílci mohou být skladovány a přepravovány pouze společně s Kanban kartami. 6. Množství Kanaban karet v oběhu musí být v souladu s potřebami finální montáže a musí být minimální (tendence postupného snižování počtu karet spolu s realizací trvalého zlepšování procesů a odstranění plýtvání). Řízení materiálových toků

139 KANBAN Kanban kartu můžeme přirovnat k cestovnímu lístku, který poskytuje pracovišti oprávnění k cestování výrobě dílců a výrobků. Karty reprezentují objednávku pro interního nebo externího odběratele. Odpovídají na otázky.» Co? (název výrobku identifikační číslo).» Kdo? (výrobní místo).» Kolik? (množství, předepsané balení).» Pro koho? (místo potřeby). Typy výrobních karet dle jejich použití.» Výrobkové.» Materiálové.» Transportní.» Signální.» Expresní.» Pomocné.» Multisoučástkové (vícesoučástkové). Řízení materiálových toků

140 Výrobní Kanban karty Řídí v regulačním okruhu běžný tok materiálu a informací. Provází výrobní dílce od jedné operace k další tahající operaci. Informační tok je realizovaný prostřednictvím Kanban pošty, odevzdáváním výrobní Kanban karty z místa spotřeby k místu, kde se objednává tím je tahán předcházející výrobní stupeň. Množství vydaných výrobních Kanban karet musí být minimální a musí být v souladu s potřebami tahajícího stupně. Jsou impulzem k výrobě příslušného dílce. Řízení materiálových toků

141 Transportní Kanban karty Využívají se v rámci tzv. dvoukartových systémů řízení Kanban. Plní funkci přepravní průvodky tahajícího stupně. Jsou určené na řízení přesunu vybraných dílců od předcházejícího stupně k následujícímu tahajícímu výrobnímu stupni. Příchod transportní kanban karty představuje impuls pro tok dílců k místu spotřeby. Materiálové Kanban karty Slouží k přípravě materiálu pro první výrobní operaci, např. vyskladnění, dělení výchozího materiálu. Řízení materiálových toků

142 Stanovení počtu Kanban karet výrobní karty Dle společnosti TOYOTA: KK = PDP x (Tč + Ts) x (1 + α) KP» KK počet Kanban karet výrobních [ks].» PDP průměrná denní poptávka [ks/den].» Tč průměrný čas čekání na výrobní dávku v desetinách dne (čas, než se karta dostane ze vstupního místa na výstup) [dny].» Ts průměrný čas zpracování jedné dávky v desetinách dne [dny] v procesu.» α pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 0,1 ).» KP kapacita palety _ balení transportní. Řízení materiálových toků

143 Stanovení počtu Kanban karet výrobní karty příklad Firma XYZ: Průměrná denní poptávka Čas zpracování výrobní dávky Čas čekání výrobní Kapacita palety Pojistná zásoba 1000ks 1hodina=0,125dne 1hodina=0,125dne 50ks/karta 0ks KK = 1000 x (0, ,125) x (1 + 0,00) 50 = 5 karet Řízení materiálových toků

144 Stanovení počtu Kanban karet transportní karty Dle společnosti TOYOTA: TK = PDP x PC x (1 + α) KP» TK počet Kanban karet transportních [ks]» PDP průměrná denní poptávka [ks/den]» PC čas, kdy karta jde z vychystávajícího (předcházejícího) místa k místu odebírajícímu (určení) a zpět» α pojistný koeficient (Toyota doporučuje max. 10% hodnotu tedy α = 0,05 0,1 ) Řízení materiálových toků

145 Stanovení počtu Kanban karet transporní karty příklad Firma XYZ: Průměrná denní poptávka Čas zpracování výrobní dávky Čas čekání výrobní Kapacita kontejneru Pojistná zásoba 1000ks 1hodina=0,125dne 1hodina=0,125dne 50ks 0ks Předpokládejme montážní operaci, kdy paletu s dílci možno získat každých 30 minut (0,0625 dne) KK = 1000 x 0,625 x (1 + 0,00) 50 = 1,25 =2 karty Řízení materiálových toků

146 Kanban tabule Místo, kde interní dodavatel přebírá informace o požadavcích interního odběratele. Závazný vizuální prvek, který se podílí na plánování a řízení hmotného toku v odběratelsko dodavatelském okruhu. Řízení materiálových toků

147 Schematické znázornění Kanban tabule Označení součástky Pásmo určuje minimální výrobní dávku Hladina nevyhnutelného zahájení operace Kanban karta A 1 A 2 A 3 A 4 B 1 B 2 B 3 C 1 Maximální počet karet Šedé pásmo určuje minimální počet karet potřebných na spuštění výroby daného druhu součástek. Kanban v bledě šedém pásmu určuje potřebu zahájení výroby součástky daného druhu. Karty nesmí překročit toto světlé pásmo, protože by to znamenalo zastavení výroby. Konec bílého pásma určuje maximální počet karet. Řízení materiálových toků

148 Řízení úzkých míst» Principy TOC» Aplikace TOC» Použití TOC

149 Principy TOC TOC je kombinací filozofie, myšlenek, principů a nástrojů vymyšlených Dr. E.M. Goldrattem s cílem maximalizovat výkonnost jakéhokoli systému identifikováním, řízením a odstraněním omezujícího faktoru (omezení), který navíc brání v dosahování maximálního výkonu systému. TOC Teorie omezení Filozofie, která zdůrazňuje schopnost řešit problémy a komunikovat při použití zdravého rozumu. Řízení materiálových toků

150 Principy TOC Co je cílem podniku?» Vydělávat peníze. Proč nedosahujeme maximální zisk?» Každý systém má alespoň jedno omezení. Očekávané výsledky Výkonnost Omezení Aktuální výsledky Čas Řízení materiálových toků

151 Podnik je řetěz s oky různé síly Logistika Marketing Obchod Výrobní zdroje Normy Předpisy Region IS Lidské zdroje Ekonomika Přeprava Řízení materiálových toků

152 Hledání omezení v podniku (TOC) Každý systém má aspoň jedno omezení, které zabraňuje systému dosáhnout vyšší stupeň výkonnosti. Podobně i podnik má omezení, které mu zabraňuje vydělávat více peněz v současnosti, ale i v budoucnosti. Co je omezení tohto řetězu? Řízení materiálových toků

153 Omezení můžeme v podniku hledat na různých místech Výrobní zdroje chybějící kapacita strojů, lidí, chybějící finance apod. Marketing nedostatek objednávek způsobující nevyužité kapacity. Řízení, směrnice pravidla, která brání tomu, aby lidé dělali věci lépe. Čas čas dodávky anebo přípravy výroby je příliš dlouhý a zákazníci odcházejí. Postoje lidí neochota, napětí, slabá komunikace a kooperace. Marketing Obchod Výrobní zdroje Logistika Normy Předpisy Region IS Lidské zdroje Ekonomika Přeprava Řízení materiálových toků

154 Aplikace TOC Základní nástroje TOC (TOC Thinking Process).» Co změnit?» Co na tom změnit?» Jak to udělat? Aplikace základních nástrojů TOC.» Řešení každodenních problémů.» Řešení chronických problémů.» Zaobírání se nedopracovanými (polovičatými) řešeními.» Delegování jasných instrukcí.» Dosahování ambiciózních cílů. Řízení materiálových toků

155 Všeobecný postup TOC - Zlepšování Neustálý systém zlepšování na úzkých místech je všeobecný postup zlepšování výkonnosti podniku prostřednictvím zvyšování výkonnosti na úzkých místech. Slovíčko úzké místo se většinou používá pro značení fyzického omezení ve výrobě. Tento postup vymyslel Dr. Goldratt a skládá se z pěti kroků. Řízení materiálových toků

156 Všeobecný postup TOC - Zlepšování Řízení materiálových toků

157 TOC Teorie omezení DBR (Drum Buffer Rope) část koncepce TOC. Založeno na regulaci vstupu výrobních úloh do výrobního systému podle průběhu činností na úzkých místech. Úzké místo udává tempo celému výrobnímu systému (bubnuje). Prostřednictvím "lana" je úzké místo provázáno se vstupem materiálu do výrobního systému. Když by některý ze zdrojů před úzkým místem vypadl, výkonnost úzkého místa by mohla být ohrožena. Proto jsou kritické zdroje. chráněny pomocí časového zásobníku. Řízení materiálových toků

158 1. Identifikuj (Identify) systémové omezení Identifikuj (Identify) systémové omezení analyzujeme systém s cílem najít omezení, které brání dosahování maximálního zisku. Třeba zjistit druh omezení (fyzické, manažerské). Fyzické omezení může být identifikované např. pomocí vysokých zásob, dlouhých operačních časů apod. Řízení materiálových toků

159 2. Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení Rozhodni, jak využít (Exploit) systémové omezení v tomto kroku se snažíme co nejefektivněji využít omezení (úzké místo). Snažíme se odstranit všechny ztráty na omezení (úzkém místě). Řízení materiálových toků

160 3. Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí Podřiď (Subordinate) všechno ostatní danému rozhodnutí všechno úsilí soustředíme na zlepšení výkonnosti omezení podřízením ostatních prvků systému omezení. Řízení materiálových toků

161 4. Odstraň (Elevate) systémové omezení Odstraň (Elevate) systémové omezení hledáme řešení, jak odstranit omezení. Většinou se toho dá dosáhnout novou investicí, modifikací systému apod. Většinou se vyžadují značné investice času, peněz a ostatních zdrojů. Řízení materiálových toků

162 5. Nebuď nečinný (Do not inertia) Nepřipustíme, aby se naše nečinnost stala základním systémovým omezením (Když odstraníme omezení, vrátíme se k bodu č. 1). Tento bod je základem procesu neustálého zlepšování (process of ongoing improvement). Výsledkem procesu zlepšování je vznik nového omezení (úzkého místa). Úzké místo v podniku omezuje průtok, způsobuje vysoké zásoby a vysoké provozní náklady 1. Identifikuj omezení v systému 2. Rozhodni, jak maximálně využít omezení 5. Pokud bylo omezení odstraněné, pokračuj v bodě 1 a bojuj proti setrvačnosti, která způsobuje omezení 4. Odstraň omezení 3. Podřiď všechno tomu, aby bylo omezení maximálně vytěžené Řízení materiálových toků

163 TOC - Ukazatele zlepšování Na podnikové úrovni sledujeme v TOC tři základní ekonomické ukazatele:» Cash-flow.» Návratnost investic.» Čistý zisk. Jen ty podnikové aktivity, které současně zlepšují uvedené finanční ukazatele, zajišťují podniku směřování k primárnímu cíli, vydělávání peněz teď i v budoucnosti. Řízení materiálových toků

164 TOC - Ukazatele zlepšování Průtok (P) Průtok (P) množství peněz, které vyprodukuje výrobní systém (anebo celý podnik) za jednotku času. Je to rychlost, s jakou podnik (výrobní systém) dokáže vydělávat peníze. Průtok se vypočítá jako hodnota prodeje za určité období mínus hodnota nákupu pro vyrobené položky za toto období. Jinými slovy je to tedy přidaná hodnota ve výrobě za jednotku času (například týden, měsíc apod.). Řízení materiálových toků

165 TOC - Ukazatele zlepšování Zásoby (Z) Zásoby (Z) množství peněz, které jsou ukryty ve výrobním systému, aby mohl produkovat. Kromě zásob materiálu a rozpracované výroby se do této položky započítávají i zbytkové hodnoty výrobních a pomocných prostředků ve výrobě. Řízení materiálových toků

166 TOC - Ukazatele zlepšování Provozní náklady (PN) Provozní náklady (PN) množství peněz, které je potřebné pravidelně vkládat do výrobního systému, aby mohl pracovat, tj. proměnit zásoby na průtok (mzdy, náklady na plochy, energie a apod.). Řízení materiálových toků

167 TOC - vztahy mezi provozními a finančními ukazateli Čistý zisk NP = P - PN Návratnost investic ROI = (P - PN) / Z Obrátkovost zásob OZ = P / Z Produktivita Produktivita = P / PN Každá investice by měla být vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku. I když toto tvrzení možná zní triviálně, když se zeptáme v podniku, kde jsou omezení, lidé častokrát nevědí. I když intuitivně cítí, kde jsou tato místa, neumí častokrát kvantifikovat jejich vliv na průtok. Řízení materiálových toků

168 Proč je TOC důležité? TOC se dívá na podnik jako na celek, ve kterém jsou silnější a slabší články.» Cílem každého v podniku by proto mělo být odstranit omezení (úzkých míst) v tomto řetězci.» Každá investice, by měla být tedy vynaložena do zlepšení prvku, který omezuje průtok v podniku. Zlepšování procesů směřuje i k tomu, aby skrz podnik proteklo co nejvíce objektů, tj. aby byl zisk podniku maximální. Zlepšování operací (jednotlivých izolovaných činností) obyčejně vede k izolovaným, lokálním zlepšením a nemusí přispívat ke zvyšování zisku podniku např. zvyšování zásob, zbytečná spotřeba materiálu a energií, zbytečné prostory a lidé, činnosti, které nejsou pro podnik potřebné. Řízení materiálových toků

169 Kde a kdy se to používá? Pětikrokový postup zlepšování se s úspěchem implementuje hlavně na výrobní úrovni. Při odstraňování manažerských omezení a omezení na trhu je vhodnější využít proces řešení problémů (Thinking proces). Typickými příznaky v podniku signalizujícími potřebu léčby pětikrokovým systémem zlepšování je hlavně neschopnost výroby plnit termíny a vysoké kapacitní zatížení výrobních zdrojů. Řízení materiálových toků

170 Milk run» Co je Milk run» Příklady využití Milk runu

171 Co je to Milk run Je jeden ze segmentů štíhlé logistiky. Jedná se o řízený rozvoz materiálu ze skladu po předem definovaných logistických trasách a přesným harmonogramem dodávek. Myšlenka je převzatá z dob kdy mlékárenská auta sváželi mléko ze vzdálených farem v přesně určený čas. V principu Milk run je na přesně určeném místě v přesně určený čas vyloženo potřebné zboží a zároveň jsou odváženy prázdné transportní přepravky z již spotřebovaného materiálu. Pomocným nástrojem pro určení potřebného množství je další z nástrojů štíhlé logistiky KANBAN. Řízení materiálových toků

172 Co je milk run Od Inspirace k současnosti 07:00 am empty 11:00 am 09:00 am empty empty Řízení materiálových toků

173 Co je Milk run - historie Pochází z podstaty pravidelných svozů čerstvého mléka vyprodukovaného menšími farmami do jednoho většího závodu (mlékárny). V předem stanovený čas mlékař vyzvedává na předem určeném místě příslušný počet plných konví a zároveň vykládá stejný počet prázdných. V USA byla využívána i kolejová vozidla Milk run v původní podobě byl a je dále využíván i k samotnému rozvozu mléka konečnému zákazníkovi po jednotlivých lahvích a zároveň vyzvednutí již prázdných lahví. Na Novém Zélandu byl rozvoz mléka zajímavým přivýdělkem pro mladé Řízení materiálových toků

174 Co je Milk run v logistice V logistickém kontextu byl Milk run jako proces definován poprvé v roce 1995 (Wilfried Meusel). Řízení materiálových toků

175 Co je to Milk run externí Milk run Směrem k dodavatelům jsou rozváženy prázdné obaly. Od dodavatelů je pak svážen materiál. Konec okruhu materiál Prázdné obaly Dodavatel IV Dodavatel III Materiál Dodavatel II Start okruhu prázdné obaly Dodavatel I Řízení materiálových toků

176 Ukázka Milk run Řízení materiálových toků

177 Nezbytné činnosti pro úspěšné zavedení systému Milk run Logistický rastr. Stanovení jízdního řádu. Výpočet minimálního množství Kanban jednotky. Stanovení signálů pro zavážení (kanban karty, kanban bedny). Analýza pracoviště co, v jakém množství, kam, v jakém obalu. Stanovení a vizualizace sběrných míst pro kanban a prázdné obaly. Stanovení skladovacích prostor + systémové ošetření. Příručka pro Handlera. Definice skladování (optimální skladování za použití gravitačních regálů). Řízení materiálových toků

178 Jízdní řád Milk run Jeden z klíčových nástrojů konceptu Milk run jsou předem přesně definované časy odjezdů a příjezdů na stanoviště v tomto případě se jedná o periodu 40 min. Časy jízdního řádu striktně dodržovat! Jízdní řád Milk run Ranní směna Odpolední směna Noční směna Poznámky 6:30 14:30 22:30 7:10 15:10 23:10 7:50 15:50 23:50 8:30 16:30 0:30 9:10 17:10 1:10 9:50 17:50 1:50 Přestávka Přestávka Přestávka 11:00 19:00 3:00 11:40 19:40 3:40 12:20 20:20 4:20 13:00 21:00 5:00 13:40 21:40 5:40 Řízení materiálových toků

179 Další pomocný nástroj Milk Runu - KANBAN Kanban, neboli tahový systém řízení výroby.» Zákazník odebere z předávacího místa pouze produkt, který potřebuje ve chvíli kdy ho potřebuje. A svoji spotřebu deklaruje odevzdáním tzv. KANBAN karty.» Dodávající proces dodá na základě informace o spotřebovaných dílech (informace má podobu právě odevzdané KANBAN karty na předem definované místo) pouze to co bylo z předávacího místa odebráno. Příklady Kanban karet Řízení materiálových toků

180 Analýza pracoviště pro zavedení do systému Milk Run Aby mohlo být jakékoliv pracoviště připojeno na systém Milk run, musí být provedena podrobná analýze, která hodnotí kolik pracoviště spotřebuje materiálu za požadovanou časovou jednotku, v jakém transportním obalu je potřebné materiál dodávat, kolik KANBAN jednotek bude zařazeno do okruhu a ještě některé další podrobnosti. Balení na stanovišti u interních kanbán obalů je nutné vyznačit hranici kam až smí díly sahat Počet bal.na St. Druh KANBA N okruhu S- superm arket Umístění na lince Dodavatelský obal kanban z WM skladu do supermarket u St.1 pružina velká černá ks 2x S označení prostoru na st. páskou ks 1x podsest. O střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x podsest. O x střední šedá ks 2x+3x S patrový zás. na další 1x střední šedá střední šedá ks 0 kastlík O černý polystyren -99 ks 2x L patrový zás. na další 4x čern.polyst. černý polystyren -99 ks 0 pouzdro.š malá šedá ks 1x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x pouzdro.č střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x Tyče přídržek 4X zajištuje obsluha točení přídržek St.2 pružina velká černá ks 2x S označení prostoru na st. páskou ks 1x podsest. O střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x podsest. O x střední šedá ks 2x+3x S patrový zás. na další 1x střední šedá střední šedá ks 0 kastlík O černý polystyren -99 ks 2x L patrový zás. na další 4x čern.polyst. černý polystyren -99 ks 0 pouzdro.š malá šedá ks 1x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x pouzdro.č střední šedá ks 2x S patrový zás. na další 2x střední šedá karton ks 1x Řízení materiálových toků

181 Definice předávacích míst pro prázdné přepravky a KANBAN karty Další z důležitých věcí při zavádění systému Milk Run je definice komunikačního rozhraní, tedy místa kam budou zákazníci (v podobě výrobních pracovníků) ukládat prázdné přepravky a Kanban karty. Ukázka řešení odběru prázdných Kanban obalů a dodavatelských obalů. Toto rozhraní musí být jasně definováno i pro dodavatele služby Milk Run, protože je to prakticky jediná a navíc neverbální komunikace mezi těmito dvěma subjekty. Řízení materiálových toků

182 Prostředky vhodné pro rozvoz materiálu v systému Milk run V současnosti se na trhu objevují prostředky přímo určené k rozvozu a svozu materiálu pro systém Milk run. Tyto vláčky jsou tvořeny tažným modulem ke kterému je připojeno několik transportních jednotek. Příklad transportního prostředku Řízení materiálových toků

183 Potenciál Milk run Nižší náročnost na manipulaci ze strany výrobních pracovníků, tedy možná vyšší produktivita, menší námaha kdy odpadá nošení těžších přepravek. Nižší náročnost na skladovací prostory materiálu přímo u výrobních zařízení. Přehlednost skladových zásob jestliže jsou použity gravitační regály. Přehled o vytíženosti pracovníků pracujících v režimu Milk Run. Synchronizace procesů a plynulé toky materiálu. Řízení materiálových toků

184 Leveling výroby» Nivelizace výroby» Heijunka

185 Heijunka (metoda vytvořená v Toyotě) Rozvrhování výrobkového množství a výrobkového mixu. V tomto systému nevyrábíme přesně podle toku objednávek od zákazníka. Heijunka vychází z celkového množství objednávek v dané časové periodě a rozvrhuje je tak, že stejná množství a stejný mix budou vyráběné každý den. Např.:» V systému postaveném na skutečných požadavcích zákazníka vyrábíme produkty A a B ve výrobkovém mixu, který je daný pořadím přicházejících objednávek (např. A, A, B, A, B, B, B, A...). To způsobuje nerovnoměrné rozvrhování ve výrobě. Máme-li v pondělí 2 x tolik objednávek jako v úterý, v pondělí budeme vyrábět i během přesčasů (a stejně tak platit pracovníky) naproti tomu je v úterý pošleme domů... Řízení materiálových toků

186 Příklad 1 tradiční výroba bez rozvrhování Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování? Výroba v pondělí Výroba v úterý Výroba ve středu Výroba ve čtvrtek Přetypování Výroba v pátek Jaké jsou jeho výhody? Přetypování Řízení materiálových toků

187 Příklad 2 rozvrhování výroby ve výrobkovém mixu Jaké problémy mohou nastat při tomto způsobu rozvrhování? Výroba v pondělí Výroba v úterý Výroba ve středu Výroba ve čtvrtek Jaké jsou jeho výhody? Výroba v pátek Řízení materiálových toků

188 Heijunka jak na to? Definovat současný výrobkový mix na daných procesech (celkové množství objednávek).» Sortiment, množství, cyklové časy, časy přetypování při všech kombinacích výrobků.» Způsob plánování a řízení výroby (centralizovaný, decentralizovaný). Definovat matici výrobkový mix/ množství (např.: 1 dávka = 1 kanban karta v tabuli) => struktura vytěžovací tabule (heijunka). Definovat algoritmus rozvrhu výroby, s ohledem na časy přetypování a cyklové časy. Navrhnout způsob řízení výroby na daných procesech (např. vizuálně fixkou na tabuli, kanban karty...). Pilotní spuštění řízení výroby prostřednictvím vytěžovací tabule (současně běží původní způsob řízení výroby). Řízení výroby přímo na dílně (vytěžovací tabule = skutečný obraz o výrobě). Řízení materiálových toků

189 Rozvrhování výrobního množství Dobrým začátkem řešení těchto problémů je zaměření se na krátkou část výroby (mezi 5 60 minutami) na procese udávajícím krok a simultánně odstranit stejnou částku hotové výroby. Stálý přírůstek práce = krok. Jak můžeme vypočítat tento časový přírůstek? Čas taktu Počet kusů v jednom balení Krok=čas taktu x počet kusů v jednom balení 30 s 20 ks 10 min. Každých 10 min.: Dává proces udávající krok instrukce na výrobu jednoho balení. Odvádí se jedno balení hotové výroby = jednomu kroku. Řízení materiálových toků

190 Rozvrhování výrobního množství Rozvrhovací tabule - nám pomáhá udržovat úroveň výrobkového mixu a množství výroby.» Tabule má sloupce na KANBAN karty pro každý krok a řádky pro každý typ výrobku.» KANBAN karty jsou ukládány zleva doprava v každém kroku. Type A Type B Type C A A A B B B C C C Kanban karta V tomto systému KANBAN signalizuje kromě množství, které má být vyrobeno, též jak dlouho bude tato výroba trvat (založeno na čase taktu).» KANBAN karty jsou umístěny v kolonkách v požadovaném sekvenčním mixu podle typu výrobku.» Operátor v každém časovém rozstupu (kroku) vybere příslušnou kartu a odnese ji na proces udávající krok. Řízení materiálových toků

191 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Seskupování stejných produktů a jejich výroba v jedné velké dávce není vhodná z hlediska flexibilního plnění požadavků zákazníka (např. jak zákazník požaduje právě to, co se momentálně nevyrábí). To vyžaduje:» držení větší zásoby v naději, že to bude zákazník někdy potřebovat,» delší průběžnou dobu na splnění požadavků zákazníka. Řízení materiálových toků

192 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Rozvrhování výrobkového mixu znamená jeho rovnoměrnou výrobu podél celé časové periody.» Např. namísto montáže všech výrobků typu A ráno a všech výrobků typu B po obědě, opětovně montovat malé dávky výrobku typu A i B ráno i po obědě. Typ výrobku I. směna II. směna Výroba ve velkých dávkách A Sekvenční rozvrhování B Řízení materiálových toků

193 Rovnoměrné rozvrhování výroby na procesu udávajícím krok výroby Postup: 1) Identifikujte dostupnost zařízení tj. dobu, kdy je možné na zařízení vyrábět nebo provádět přesezení. 2) Identifikujte požadavky zákazníka na vybrané období (periodu, kdy bude realizované rovnoměrné plánování) množství zahrnuje množství na pokrytí obvyklé nekvality. 3) Zjistěte doby cyklických času pro jednotlivé výrobky a doby přeseřízení pro různé kombinace (hodnoty musí být realistické a stabilní). 4) Vypočítejte čas potřebný pro výrobu požadovaného množství. 5) Vypočítejte čas dostupný pro přeseřízení. 6) Vypočítejte parametr EPEx tj. kolikrát je možné na zařízení zopakovat celý sortiment výrobků (výroba a přeseřízení). 7) Vypočítejte výrobní dávky, vynásobením požadovaného množství parametrem EPEx a zaokrouhlete toto množství na balící jednotku. Řízení materiálových toků

194 Příklad: Zadání procesu: Výpočet velikosti výrobní dávky Časová kapacita směny: Počet směn za týden: Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení: Výměny Doba výměny (přestavba): Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny: 450 min/směnu Čas potřebný na výrobu týdenního množství: sek / týden 10 Čas dostupný pro výměny: % EPE (každý výrobek každý...) 1,6 týdne sek/týden 7,9 dne Stav zásob: 30 min Průměrný stav zásob v baleních: 128,5 7 Průměrný stav zásob v kusech: 3212,5 kusech sek/týden Název produktu Cyklický čas Požadavek na týden Spotřeba času Počet balení [25 ks / bal] Výrobní dávka [balení] zásoba [kusy] 1 Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E Produkt F Produkt G Řízení materiálových toků

195 Příklad: Zadání procesu: Výpočet velikosti výrobní dávky Časová kapacita směny: Počet směn za týden: Dostupnost zařízení: Dostupná kapacita zařízení: Výměny Doba výměny (přestavba): Počet výrobních skupin: Čas potřebný na výměny: 450 min/směnu Čas potřebný na výrobu týdenního množství: sek / týden 10 Čas dostupný pro výměny: 80% EPE (každý výrobek každý...) týdne sek/týden dne Stav zásob: 15 min Průměrný stav zásob v baleních: 7 Průměrný stav zásob v kusech: kusech sek/týden Název produktu Cyklický čas Požadavek na týden Spotřeba času Počet balení [25 ks / bal] 1 Produkt A Produkt B Výrobní dávka [balení] zásoba [kusy] 3 Produkt C Produkt D Produkt E Produkt F Produkt G Řízení materiálových toků

196 Obaly» Výpočet obalových okruhů» Skládací a stohovatelné obaly» Sdružování obalů

197 Výpočet obalových okruhů DATA - nutná vyplnit OKRUH OBALŮ Extra potřeba Frekv. dodávek/týden 6,0 DODAVATEL 90,0 Doba dopravy 1,0 Plné Prázdné Safety stock KB 2,5 75,0 1,0 Safety stock dod. 3,5 90,0 315,0 Výrobní /dodací dávka dod. 90 Scrap obalu 10% 1,0 3,5 SAFETY STOCK Zmetkovitost dílu 10% 0,8 Celkem Denní požadavek Kusů v obalu 90,0 1,0 90,0 1971,0 90,0 225,0 Obalů na paletě 1,0 1,0 18,3 1,0 2,5 Legenda Scrap obalu 10% KLT rap obalu 15% EPP Plné Prázdné DODAVATEL Scrap obalu 20% ABS 90,0 Scrap obalu 20% Textilka, pěna 180,0 90,0 315,0 zmetkovitost dílu definuje kvalita 2,0 1,0 3,5 1,0 Počet obalů Počet dní KB obalů Box Paleta Víko Nástroje Ostatní náklady Celkové náklady Počet Cena /1ks Cena celkem ,00 0, ,00 0, ,00 0,00 1 0,00 0,00 1 0,00 0,00 0,00 Řízení materiálových toků 199

198 Skládací a stohovatelné obaly Řízení materiálových toků 200

199 Sdružování obalů Výrobky pro konečnou spotřebu Výrobky pro výrobní spotřebu Uživatelský obal Krabice, sklenice, plechovky, plastové obaly, sáčky, pytle Manipulační a přepravní obal Kartony, přepravky Manipulační a přepravní obal Kartony, přepravky, barely, sudy, tlakové lahve, přenosky P a l e t y K o n t e j n e r y Řízení materiálových toků

200 Závěr» Rozpor téma do diskuze» Doporučení

201 Rozpor téma do diskuze? Jde budovat štíhlou logistiku bez štíhlé výroby? Kdo má plánovat výrobu, která má vliv na logistiku?» Nákup plánování a řízení výroby požadavky zákazníka. Variabilita výroby versus standardizace. Logistika začíná už ve vývoji produktu. Informační systém data a jednoduchost řízení. Řízení v IS a na tabuli. Řízení materiálových toků

202 Doporučení Na úvod si jasně definujte, jaké ukazatele potřebujete zlepšovat. Součástí logistiky je i plánování a řízení výroby. Definujte si pojem štíhlá logistika a její základní pilíře. Implementujeme nástroje Lean-u jako separované aktivity štíhlá logistika versus štíhlá výroba. Mnohdy jen kopírujeme, ale nechápeme... Nesprávní lidé na nesprávných místech. Chceme okamžité výsledky... nedokážeme pracovat s dlouhodobými cíli. Implementace bolí. Nejprve procesy standardizuj a pak je zlepšuj. Řízení materiálových toků

203 Prezentace Studijní program Průmyslové inženýrství API Typ akce Akademie název produktivity akce a inovací, s.r.o. Želevčice Slaný tel.: mobil: info@e-api.cz Institut průmyslového inženýrství, s.r.o. Klášterní 131/ , Liberec 5 tel.: mobil: ipi@iol.cz Řízení materiálových toků