VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Projektové řízení investiční přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou Bakalářská práce Autor: Miroslav Hintnaus Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D. Jihlava 2012

2 Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, Jihlava ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autor práce: Studijní program: Obor: Název práce: Cíl práce: Miroslav Hintnaus Ekonomika a management Finance a řízení Projektové řízení investiční přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou Cílem bakalářské práce je vytvoření projektového plánu investiční přestavby stávajícího hlinitopísčitého hřiště na umělý trávník třetí generace v městysu Luka nad Jihlavou v co nejreálnějším znění a optimalizovat tím řešení nedostačujícího zázemí pro využití volnočasových aktivit dětí a mládeže, místní základní školy, široké veřejnosti a místního fotbalového klubu. Cíl práce zahrnuje návrh časové analýzy, návrh rozpočtu, návrh způsobu financování projektu a analýzu rizik včetně návrhu na jejich předejití. Projekt bude vycházet z metodiky projektového řízení a zejména části týkající se tvorby plánu projektu. Ing. Jakub Novotný, Ph.D. vedoucí bakalářské práce Ing. Roman Fiala zástupce vedoucího katedry Katedra ekonomických studií

3 Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou projektového řízení konkrétního projektového záměru. Cílem bakalářské práce je vytvoření reálného projektového plánu investiční přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou. V teoretické části jsou nejdříve nastíněny základní pojmy projektového managementu, koncept projektu a jejich definice. Dále je text věnován projektovému plánování všech důležitých součástí projektu, zejména časovému plánování, za využití technik projektového managementu, se kterými je pracováno v praktické části. Na závěr je popsán úvod do regionální politiky Evropské unie a rozdělení jednotlivých operačních programů. Praktická část se věnuje rozboru konkrétního projektového záměru. Nejprve představuje investora projektu a zdůvodňuje potřebnost konkrétního projektu. Následně jsou podrobně popsány všechny části tvořící samotný projekt a prakticky aplikovány techniky projektového managementu pro navržení časového plánu projektu. Na závěr je uveden rozpočet projektu, jeho rizika a udržitelnost. Klíčová slova Projektový management, projekt, kritické činnosti, kritická cesta, Evropská unie, regionální operační program. Annotation The bachelor thesis is focused on the project management issue of specific project plan which aims to create a real project plan of playground investment reconstruction in the town of Luka nad Jihlavou. There are outlined the basic concepts of project management and project and their definitions in the theoretical part. Further text is devoted to project planning of all major components of the project especially time scheduling by using project management techniques with which it is worked in the practical part. The theoretical part is finished by describing theory about EU regional policy and its individual operational programs. The practical part deals with the analysis of a specific project plan. First is introduced the investor of specific project plan and its justification. Subsequently, they are

4 described in detail all parts of the project itself and forming practically applied project management techniques for designing the time schedule of project. There is given budget of project, risks analysis and its sustainability at the finish of practical part. Key words Project management, project, critical path, critical activities, European union, regional operational programme.

5 Velmi rád bych chtěl poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za odborné vedení, ochotu, projevenou podporu a podnětné připomínky ke zpracování této bakalářské práce. Velký dík patří také Ing. Martině Kuncové, Ph.D., za projevenou ochotu a pomoc, zaměstnancům úřadu městyse Luka nad Jihlavou a jeho starostovi Viktorovi Wölflovi i pracovníkům investičního oddělení magistrátu Jihlava za poskytnutí cenných informací a rad. V neposlední řadě bych chtěl také poděkovat své rodině, přítelkyni, blízkým a přátelům za projevenou podporu a toleranci při psaní bakalářské práce.

6 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 16. prosince Podpis

7 Obsah Úvod Projektový management a jeho definice Vývoj projektového managementu Definice Úspěšnost projektového managementu Výhody a nevýhody projektového managementu Projekt Definice Charakteristické rysy projektů Cíl projektu Jedinečnost Zdroje Organizace Definice cílů projektu Kategorie a druhy projektů Životní cyklus projektu Projektový tým Procesy řízení projektu Plánování projektu Hierarchická struktura činností (Work Breakdown Structure) Časový plán projektu Síťový graf Metoda kritické cesty (CPM Critical Path Method) Ganttův diagram Rozpočet projektu Plán rizik projektu... 35

8 4 Dotace Definice Čerpání dotací Rozdělení Regionální politika Evropské unie Strukturální fondy Evropské unie Cíle regionální politiky EU Nomenklatura územních statistických jednotek (NUTS) Programovací dokumenty regionální politiky EU Tematické operační programy Regionální operační programy Regionální operační program Jihovýchod (NUTS II) Projektové řízení investiční přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou Představení investorova projektu Popis projektu Způsob financování Cíl projektu Stávající objekt Zdůvodnění projektu Hierarchická struktura činností (WBS) Popis jednotlivých činností projektu Technické řešení projektu Podrobný technický popis realizace stavby Metoda kritické cesty (CPM) Síťový graf Uzlově ohodnocený graf Hranově ohodnocený graf Výpočet v tabulce... 71

9 9.3 Časový harmonogram Projektový tým a řízení projektu Supervizor projektu Manažer projektu Technický dozor Finanční manažer Projektant prováděcí dokumentace Finanční rozpočet projektu Peněžní toky projektu Rizika projektu a jejich eliminace Udržitelnost projektu Závěr Seznam použité literatury a zdrojů Seznam použitých obrázků Seznam použitých tabulek Seznam použitých zkratek Příloha... 96

10 Úvod Předmětem bakalářské práce je vytvoření reálného projektového plánu investiční přestavby stávajícího hlinitopísčitého hřiště na umělý trávník třetí generace v městysu Luka nad Jihlavou, podle metodiky projektového řízení a technik používaných pro plánování projektů. Práce tedy spadá do oboru projektového řízení, které je v dnešní době již standardizovanou součástí managementu, je vyučovaný na školách a hojně prakticky využívaný. Je to velmi rozšířený a dynamický nástroj pro řízení aktivit společností. Mnohdy dochází až ke změně organizační struktury společnosti, která se mění z klasických toporných a nepružných funkcionálních struktur na pružnou maticovou strukturu, která umožňuje velmi rychlou reakci na neustále se měnící tržní prostředí. Téma bakalářské práce jsem si zvolil, protože se mi stalo blízké. V průběhu studia, v době registrace povinně volitelných předmětů, jsem si zvolil za specializaci projektový management. Projektový management se pro mě stal oblíbeným předmětem, který mě baví a snadno jsem pronikl do jeho problematiky. Navíc jsem se v době rozhodování o volbě tématu doslechl o záměru městyse Luka nad Jihlavou zrealizovat projekt přestavby místního tréninkového stávajícího hřiště na hřiště s umělým povrchem, k čemuž mám také velmi blízko, jelikož se věnuji kopané, tento záměr mě zaujal a dovedl ke zvolení tohoto tématu bakalářské práce. Cílem bakalářské práce je vytvoření projektového plánu investiční přestavby stávajícího hlinitopísčitého hřiště na umělý trávník třetí generace v městysu Luka nad Jihlavou, v co nejreálnějším znění, a optimalizovat tím řešení nedostačujícího zázemí pro využití volnočasových aktivit dětí a mládeže, místní základní školy, široké veřejnosti a místního fotbalového klubu. Cíl práce zahrnuje návrh časové analýzy, návrh rozpočtu, návrh způsobu financování projektu a analýzu rizik včetně návrhu na jejich předejití. Projekt bude vycházet z metodiky projektového řízení a zejména části týkající se tvorby plánu projektu. První část bakalářské práce teoreticky shrnuje problematiku projektového managementu. Postupuje od základních konceptů projektového managementu a projektu jako výstupu projektového řízení, kde jsou vysloveny definice projektového 10

11 managementu a projektu, charakteristické rysy projektů, definice projektových cílů, životní cyklus projektu, pojem projektového týmu a procesů probíhajících při řízení projektů. Přes popsání procesu plánování projektu všech jeho částí, jež jsou tvořeny popisem struktury činností projektu (hierarchická struktura), časovým plánováním, kde jsou rozebrány a popsány techniky používané pro časové plánování, využité v praktické části (síťové grafy, metoda CPM, ganttův diagram), plánováním a návrhem finančního rozpočtu a analýzou rizik a návrhem jejich eliminace. Až k popisu pojmu regionální politiky Evropské unie, včetně rozdělení a uvedení jednotlivých operačních programů se zaměřením na regionální operační program Jihovýchod, prioritní osu 3. udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel a oblast podpory 3.3 rozvoj a stabilizace venkovských sídel, ze které budou čerpány finanční prostředky na projekt. Druhá část bakalářské práce analyzuje, plánuje a řeší konkrétní projektový záměr investiční přestavby stávajícího hlinitopísčitého hřiště v městysu Luka nad Jihlavou. V úvodu praktické části je představen investor projektu, tedy městys, jsou uvedeny základní informace o projektu, popis stávajícího objektu, cíl projektu, způsob financování, zdůvodnění projektu a jeho potřebnost pro dané cílové skupiny. Po uvedení těchto kapitol, je nastíněn návrh hierarchické struktury činností a popis jednotlivých činností projektu, podrobný popis technického řešení přestavby a časového plánu projektu, analyzovaného metodou kritické cesty (CPM), prostřednictvím použití síťových grafů a zobrazení v Ganttově diagramu. Pomocí těchto technik se zjistí celková doba trvání projektu a provázanost jeho jednotlivých činností. Po časovém plánování následuje určení členů projektového týmu a jejich odpovědností za řízení projektu, návrh podrobného finančního rozpočtu a spočítání peněžních toků projektu včetně rozebrání způsobu financování. V závěrečné části práce jsou analyzována možná rizika projektu a navržena vhodná opatření pro jejich eliminaci a popsána strategie udržitelnosti projektu. Bakalářská práce obsahuje jednu přílohu na konci. Tato příloha zobrazuje splátkový kalendář investičního úvěru, který si městys vzal na refinancování projektu v investiční části. Tato příloha slouží pro transparentní podložení částek uvedených v kapitole o peněžních tocích projektu. 11

12 TEORETICKÁ ČÁST 1 Projektový management a jeho definice 1.1 Vývoj projektového managementu Ačkoliv historie projektového managementu sahá do samého počátku dvacátého století, koncept projektového managementu, jak je znám v dnešní podobě orientace firem na tento systém řízení a jeho následná implementace v podnicích na místo klasické liniové organizační struktury, je poměrně mladá záležitost. Kerzner (2006) uvádí, že v šedesátých letech dvacátého století začaly firmy chápat přínosy a výhody organizace práce do projektů, šlo ovšem výhradně o velmi složité, rozsáhlé a nákladné projekty. Sedmdesáté roky dvacátého století zaznamenaly vzrůstající trend ve smyslu využívání projektového managementu i pro jednodušší a menší projekty, avšak ve velmi malé míře a stále platilo, že byl využíván pro rozsáhlejší a větší projekty. Výrazný boom a pochopení vedení podniků, že jediná cesta jak dostatečně rychle reagovat na neustále se měnící prostředí na trhu, potřeb zákazníků a zvyšování konkurence nastal v polovině osmdesátých let dvacátého století. V současnosti se začíná projektový management využívat ve všech podnikatelských aktivitách a celý koncept organizační struktury firem a řídících činností se přizpůsobuje metodikám projektového řízení. Lze pozorovat trvalý trend přechodu podniků na tento systém řízení, který má výhodu především ve schopnosti firem velmi rychle a efektivně reagovat na změny v podnikatelském okolí firmy, ale i ve vnitropodnikové struktuře. 1 Využívání projektového managementu ovšem neznamená úplné odstranění liniových struktur, manažerů a jejich odpovědností a pracovních toků ve svislém směru, tato struktura je zachována, ale přidává se zde ještě vodorovná osa pracovního toku, za kterou nesou odpovědnost projektoví manažeři a tvoří se tím maticová struktura odpovědností a pracovních toků. Projektoví manažeři komunikují a koordinují aktivity vodorovným směrem napříč liniemi. 1 HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, Kateřina. Systemonline.cz [online] [cit ]. Projektový management: Strategie na přežití, nebo chiméra? (1. díl). Dostupné z WWW: < dil.htm>. 12

13 Projektový management dnes zasahuje do téměř všech odvětví včetně neziskového sektoru a celé společnosti. Např. stavebnictví, implementace informačních systémů, bankovnictví, chemický průmysl, farmaceutický průmysl, marketing, účetnictví, výzkum a vývoj, investice, zavádění nové výroby, nákup, žádosti o finanční prostředky z dotací (finanční prostředky z EU i státního rozpočtu) a další. Při přechodu firem z klasického systému operativního řízení na projektové řízení je důležité uvědomit si odlišnosti těchto dvou systémů. Svozilová (2006) uvádí, jak se liší projektový management od tradiční formy operativního řízení v liniově organizované společnosti. Liší se především v dočasnosti a přidělení zdrojů podle potřeb projektu. To znamená, že projekt má danou "životnost", má definované cíle a až jsou tyto cíle splněny, projekt končí. Oproti tomu, pokud jsou dosaženy cíle v operativním řízení, stanoví se cíle nové a v práci se pokračuje dále za stejných podmínek. Se zdroji je to obdobně. U projektového managementu jsou zdroje plánovány a přiděleny konkrétně podle potřeb daného projektu a po skončení projektu jsou spotřebovány nebo převedeny pro jiné projekty. Zdroje mohou být pracovní, technologické nebo finanční. U operativního řízení jsou zdroje průběžně plánovány a doplňovány. Poté, co se stanou nepotřebnými, jsou uvolněny do dalších sektorů firmy, například do skladů, na likvidaci nebo mimo společnost. 1.2 Definice Přední světoví odborníci přes projektový management předložili své definice, každá se slovně více, či méně liší, je jedinečná a absolutně popisující danou problematiku, všechny ale říkají totéž. Projektový management je souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. (Kerzner, 2006, citováno dle Svozilová, 2006, str. 19). 13

14 Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projekt. (citováno dle Svozilová, 2006, str. 19). 2 Z výše uvedených definic vyplývá, že projektový management je proces efektivního využívání a řízení zdrojů spolu s využitím daných technik, metod, komunikace a spolupráce za účelem splnění naplánovaných dočasných cílů projektu. Do toho je zahrnuto respektování časové, nákladové, zdrojové limitace a požadovaný způsob provedení výsledného produktu či služby. Mooz, Forsberg a Cotterman (2003) uvádějí pět základů projektového managementu, jež vzájemně spolupůsobí a představují vynaložené úsilí spolu s aplikací metod a znalostí: Projektová komunikace efektivní dorozumění účastníků projektu Týmová spolupráce spolupráce a důvěra pro dosažení sdílených cílů Životní cyklus projektu nejobecnější úseky a fáze projektu Vlastní součásti projektového managementu 10 kategorií technik a nástrojů projektového řízení Organizační závazek Podrobnější členění a výklad uvádí Svozilová (2006). 1.3 Úspěšnost projektového managementu Svozilová (2006) uvádí tři hlavní jevy a veličiny, které jsou ovlivňovány a které působí v řídících a kontrolních procesech v průběhu projektu a utváří tak projektové okolí: čas předmět projektu náklady 2 orig. dostupné na: A Guide to the Project Management Body of Knowledge : PMBOK guide. 3th Edition. Newtown Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, Inc., s. ISBN X, ISBN

15 Další jevy jsou: míra neurčitosti rizika kvalita realizovaných výstupů Úspěšný projektový management může být definován jako splnění naplánovaných cílů projektu (Kerzner, 2006): v požadovaném čase v požadovaných nákladech za použití požadované technologie nebo v požadovaném výkonu s využitím přidělených zdrojů projektu efektivně a účinně s požadovaným výsledkem z pohledu zákazníka projektu 1.4 Výhody a nevýhody projektového managementu Kerzner (2006) a Svozilová (2006) stanovily tyto výhody: Všechny aktivity projektu mají přidělenou odpovědnost bez ohledu na možnou fluktuaci realizačního personálu. Je jasně dáno, jak dlouho bude projekt trvat a kolik spotřebuje nákladů/zdrojů. Realizační zdroje projektu jsou alokovány na dobu trvání projektu, po jeho skončení jsou spotřebovány nebo uvolněny pro jiné projekty. Tento způsob jejich přidělování generuje mnohem větší pružnost a efektivitu v jejich využívání. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečnosti oproti plánu, to znamená, že při realizaci lze sledovat odchylky oproti plánu a efektivně konat nápravné kroky těchto odchylek. Způsob, kterým jsou rozděleny odpovědnosti za řízení projektu a nastavení stupňovitosti problémů zajišťují plynulost řízení a díky tomu není potřeba nadměrného dozoru ze strany zákazníka/sponzora projektu. Díky systémovému přístupu k řízení je k dispozici celá řada informací, které jsou použitelné pro realizaci dalších projektů. 15

16 Zásady řízení napomáhají akceptaci o naplnění nebo překročení cíle projektu, jenž je stanoven plánem projektu S každým systémem, věcí, řešením, názorem atd. přicházejí jak výhody, tak nevýhody. Výhody projektového managementu byly popsány výše a nyní logicky přicházejí na řadu nevýhody projektového managementu, které generují řadu nepředvídatelných a špatně řešitelných situací, jež jsou předmětem řešení projektových manažerů. Svozilová (2006) a Kerzner (2006) uvádějí tyto nevýhody: Komplexnost projektů a jejich zařaditelnost do hierarchické struktury projektů, které spadají pod jeden celkový program. Osobité a proměnlivé požadavky investora projektu, které se často objevují až při realizační fázi projektu. Změny v organizační struktuře společnosti nastávající v plném běhu projektu Rizika projektu a těžko predikovatelné vnější vlivy Technologické změny Plánování a oceňování předbíhající vlastní realizaci. 2 Projekt 2.1 Definice Slovo projekt je velmi často užívaná fráze. Ovšem mnoho lidí, užívajících toto slovo, nezná jeho skutečný význam. Jak uvádí Němec (2002), slovem projekt byl v projektové praxi označován zpracovávaný záměr, návrh, rozvrh, námět nebo plán pro zamýšlený úkol nebo budoucí činnost a jejího výsledku. Tento plán dále zahrnoval i celkové řešení daného úkolu, šlo o komplexní dokumentaci, která sloužila k analýze efektivnosti a technického stavu návrhu objektu a zároveň k jeho realizaci. Tento popis projektu je ale z dnešního pohledu chybný. Výše uvedené, je popis termínu projektová dokumentace, který má přesně tuto definici, ne tak projekt. Slovo projekt vychází z latinského proiectus a v překladu znamená vystupující, vyčnívající. Projekt je z dnešního pohledu jakákoli skupina činností a úkolů, které mají daný začátek a konec, mají danou nákladovou limitaci a specifikaci provedení, mající za cíl vytvoření jedinečného produktu nebo služby. Kerzner říká, že Projekt je jakýkoliv 16

17 jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, definováno datum začátku a konce uskutečnění, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. (Kerzner, 2006, citováno dle Svozilové, 2006, str. 22). Největší a nejuznávanější sdružení projektových manažerů Project Management Institute zformulovalo tuto definici: Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. (citováno dle Svozilové, 2006, str. 22). 3 Němec (2002) dále uvádí, že projekt je vždy jedinečný, prováděný pouze jednou a poprvé, neopakovatelný, každý projekt se v něčem liší, dočasný, má daný začátek a konec a je multifunkcionální, pokaždé se na něm podílí jiná skupina lidí. Projekt proto není často opakovaná periodická činnost jako např. výrobní proces podniku, zásobovací proces, každodenní ranní hygiena atd. 2.2 Charakteristické rysy projektů Projekt má své typické nezaměnitelné vlastnosti, tzv. rysy, které vycházejí z definice projektu. Rosenau (2007) uvádí čtyři charakteristické rysy projektů. Je-li splněna podmínka společného výskytu těchto rysů, jsou patrné rozdílnosti projektového řízení od jiných manažerských aktivit. Níže jsou podrobněji popsány tyto charakteristické rysy. Trojrozměrný cíl projektů, jedinečnost, zdroje a realizace v rámci organizace Cíl projektu Cíl projektu se skládá ze tří základních složek, je tudíž trojrozměrný. Rosenau (2007) označuje trojrozměrnost cíle projektu termínem trojimperativ. (blíže viz kapitola 2.3). To znamená současné splnění požadavků na věcné provedení, časový harmonogram a rozpočtové náklady. Zde je mimořádně důležitý požadavek na pracovníky projektu, aby věděli jak tyto tři podmínky splnit. 3 orig. dostupný v: A Guide to the Project Management Body of Knowledge : PMBOK guide. 3th Edition. Newtown Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, Inc., s. ISBN X, ISBN

18 2.2.2 Jedinečnost Jedinečnost projektu spočívá v tom, že je dočasný a již neopakovatelný, má daný začátek a konec, poté projekt končí a již nikdy se neuskuteční v přesně stejném provedení. Projekt se provede pouze jednou a pracuje na něm určitá specifická skupina lidí, která je pro každý projekt jiná. Projektem vznikne něco nového, co zde ještě není, projekt inovuje a vytváří novou hodnotu. V tom je každý projekt jedinečný Zdroje Projekty spotřebovávají zdroje, a to jak lidské, tak i materiální. Je tedy potřeba z pohledu projektového manažera pracovat nejen se zdroji materiálními, ale hlavně se zdroji lidskými, což je mimořádně důležité a často to bývá nejobtížnější stránka řízení projektů. Dobrá organizace lidských zdrojů manažerem projektu je klíčový faktor pro efektivní využitelnost dostupných materiálních zdrojů, jelikož manažer projektu má jen velmi malou kontrolu nad mnohými z požadovaných zdrojů. Tyto zdroje jsou kontrolovány lidmi, kteří tyto zdroje obsluhují, a prostřednictvím nich může manažer projektu manipulovat s jejich využitelností. Nesoulad při organizaci zdrojů velmi ztěžuje řízení projektu, o to víc, když je tento nesoulad mezi zdroji lidskými. Což má výrazný vliv na celkovou úroveň výstupu projektu. Pro tuto dovednost musí manažer trávit hodně času s lidmi Organizace Projekty jsou většinou realizovány pod záštitou organizace. Organizace ovšem sleduje, řeší a řídí větší počet cílů a projektů. Má okolo sebe navázané různé druhy vztahů (např. se zákazníky, dodavateli, konkurenti), působí na ni vnější prostředí a jeho vlivy (např. společenské, ekonomické, politické, legislativní), vnitropodnikové vlivy, management organizace, jednotlivá oddělení, zaměstnanci, zájmy jedinců, povahové vlastnosti lidí atd. Toto vše na organizaci působí a zároveň působí i na konkrétní projekt realizovaný v organizaci, který je řízen daným manažerem. Všechny tyto vlivy ztěžují manažerovi schopnost ovlivňovat řízení a chod projektu a efektivně organizovat svoje pracovníky. Toto zatížení se může vystupňovat až v bezmocnost manažera plnit projektové cíle. Proto je důležité klást velký důraz na řešení a zvládání mezilidských konfliktů, které v organizaci logicky vyvstávají a znemožňují efektivní plnění projektových cílů. 18

19 Dalšími rozšiřujícími vlastnostmi a aspekty projektů mohou být původ, charakter výstupu, trh a velikost. Jednotlivé rozšiřující aspekty podrobněji přibližuje ve své publikaci Rosenau (2007). 2.3 Definice cílů projektu Definování cílů projektu je ta úplně nejzákladnější potřeba pro řízení projektu. Podle Rosenau (2007) je cíl projektu definován tzv. trojimperativem, tento termín říká, že cíl projektu je trojrozměrný. To znamená, že je potřeba dosáhnout současně tří nezávislých dílčích cílů, a to realizovat projekt ve stanoveném čase, ve stanoveném provedení a ve stanoveném rozpočtu nákladů. Za splnění těchto tří podmínek se dá hovořit o úspěšném řízení projektu. To vyžaduje ještě další podmínky, které musí cíle projektu plnit, jsou to: Konkrétnost Cíle projektu musí být jasně a konkrétně specifikované a definované, musí být jasně dána specifikace toho, co má být uděláno, v jakém rozsahu a jakosti to má být uděláno. Měřitelnost a ověřitelnost Cíle projektu musí být stanoveny tak, aby bylo možné změřit výstup projektu, jenž je naplněním projektových cílů a posoudit tak úspěšnost projektu. Zároveň musí být ověřitelné, to znamená, že po skončení projektu lze ověřit přijatelnost výstupu projektu. Dosažitelnost Cíle projektu musí být takové, aby bylo možné projekt realizovat. Na níže uvedeném obrázku je vyobrazen trojrozměrný cíl projektu, tzv. trojimperativ. 19

20 Obr. 1. Trojimperativ projektových cílů (Zdroj: Rosenau, 2007, str. 20) 2.4 Kategorie a druhy projektů Projekty lze rozdělit do několika kategorií a druhů podle jednotlivých atributů projektů. Němec (2002) poukazuje na problematiku nesrovnatelnosti jednotlivých projektů a účelnosti jejich členění. Projekty se liší zejména z hlediska rozsahu, nákladů, doby trvání projektu a počtu pracovníků. Projekty jsou velmi rozmanité, mohou trvat pouze pár hodin nebo dnů, ale také měsíce a roky, mohou spotřebovávat mnoho lidských zdrojů, celé týmy pracovníků nebo je může realizovat jeden člověk, jejich finanční rozpočet může dosahovat obrovských částek nebo může být skromný atd. Rozdělení projektu do kategorií je patrné z tabulky 1. 20

21 Tab. 1. Kategorie projektů Kategorie projektů Specifikace komplexní speciální jednoduchý unikátní, jedinečný, neopakovatelný, dlouhodobý, mnoho činností, speciální organizační struktura, vysoké náklady, mnoho zdrojů, velký počet podprojektů apod. střednědobý, nižší rozsah činností, dočasné přiřazení pracovníků, větší organizační jednotka, dekompozice na podprojekty, odpovídající zdroje a náklady malý projekt, krátkodobý, jednoduchý cíl, zhotovitelný jednou osobou, několik málo činností, využití standardizovaných postupů Zdroj: Němec, 2002, str. 12 Tabulka 2 uvádí další členění projektů do druhového členění podle obsahu projektů nebo jejich účelu. Tab. 2. Druhy projektů Projekty spojené s výstavbou výzkumné a vývojové technologické Specializace všechny kategorie projektů, kdy je k dosažení cílů nutná nová výstavba nebo rekonstrukce stávajících objektů projekty řešící inovace od 3. řádu výše projekty zavádění nových technologií bez zásahů do staveb s inovací 1. až 3. řádu organizační projekty změn určitých struktur nebo uspořádání významných akcí Zdroj: Němec, 2002, str Životní cyklus projektu Životní cyklus projektu je souborem obecně následujících fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažována. (citováno dle Svozilová, 2006, str. 38). 4 Jelikož projekt není neměnný zaběhlý proces, lze pozorovat v době jeho životnosti vývoj. Tento vývoj se nazývá životní cyklus projektu a je rozdělen do tzv. fází. Fáze životního cyklu projektu udávají, jak uvádí Svozilová (2006), co má být v daném 4 orig. dostupný v: A Guide to the Project Management Body of Knowledge : PMBOK guide. 3th Edition. Newtown Square (Pennsylvania) : Project Management Institute, Inc., s. ISBN X, ISBN

22 okamžiku vývoje projektu vykonáno, jaké konkrétní výstupy mají být v každé fázi vytvořeny a počet a strukturu pracovníků potřebných pro jednotlivé fáze projektu. Fáze životního cyklu projektu popisuje Svozilová (2006) ve své publikaci: Konceptuální návrh V této fázi dochází k formulaci základních představ, myšlenek, cílů, plánů, čeho má být realizací projektu dosaženo a jakým způsobem, dochází k rozhodnutí o realizaci projektu analýza poptávky, ekonomická analýza, technické řešení, nákladová analýza, studie proveditelnosti, zvážení dopadu na životní prostředí, dále zde dochází k odhadování časového harmonogramu, nákladového rozpočtu, prvotní analýzy rizik a přínosů, rozhodnutí o řízení projektu (vlastními silami nebo svěřením odborné firmě) a zvážení z jakých finančních prostředků bude projekt financován. Plán projektu Zde dochází k jasnému a konkrétnímu definování cílů projektu, přesná specifikace hierarchické struktury činností a podčinností a vazeb mezi nimi, přesné určení časového harmonogramu projektu, konkrétní definice potřebných zdrojů projektu a detailní finanční rozpočet, jasně stanoveno z jakých finančních prostředků bude projekt realizován, jasná formulace rizik a návrhů na jejich předejití, složení projektového týmu a odpovědností, určení metod používaných v projektovém managementu. To fáze je velmi důležitá, neboť kvalitní plán je základem pro úspěch projektu, proto je velmi důležité věnovat této fázi dostatečnou pozornost. Produkce Samotná realizace projektu, do této fáze patří zajištění všech potřebných dokumentů jako zajištění vypracování projektové dokumentace, projektové žádosti pro případnou dotaci, podklady k územnímu a stavebnímu řízení, podklady pro poskytnutí úvěru atd., výběrová řízení, podepsání příslušných smluv, řízení komunikace, řízení prací a subdodávek, kontrola kvality a dosahování jednotlivých cílů podle plánu, kontrola dodržování finančního rozpočtu a časového plánu, včasná identifikace a eliminace příčin odchylování se od plánu, testování výstupů, zpráva zákazníkovi pro následné užívání produktu projektu. 22

23 Operační období Vlastní užívání projektu, do této fáze spadá zařazení produktu projektu do systému společnosti uživatele, analýza technických, ekonomických, sociálních dopadů projektu a celkové efektivnosti projektu (naplnění stanovených cílů projektu), zpětná vazba pro další plánování projektů. Uzavření projektu Ukončení činnosti pracovníků na projektu a převedení zdrojů na jiné projekty, vyhotovení zprávy získaných zkušeností, postupů, informací využitelných v dalších projektech, uvedení produktu projektu do fáze podpory organizace, která ji poskytuje. Fáze životního cyklu projektu zobrazuje obrázek 2, převzatý ze Svozilové (2006). Obr. 2. Fáze životního cyklu projektu (Zdroj: Svozilová, 2006, str. 38) 2.6 Projektový tým Projektový tým je podle Svozilové (2006) hlavní exekutivní složkou projektu. Při fázi plánování projektu je jedním z prvních úkolů vybrání projektového týmu. Projektový tým zahrnuje skupinu osob, specialistů z různých oborů, zajišťujících realizační fázi projektu, to znamená, že řídí, kontroluje, vykonává, komunikuje a toto všechno tak, aby co nejlépe zajistil splnění plánovaných cílů projektu. Tento tým má své vedení po dobu trvání projektu, je jím manažer projektu, který je vybrán investorem. Jeho funkci shrnuje Němec (2002), když uvádí, že manažer projektu by měl být vedoucí, plánovač, 23

24 koordinátor a organizátor práce celého týmu, kontrolor a jednatel, který jedná a informuje investora projektu o průběhu projektu, finančním rozpočtu a vzniklých problémech, jedná s příslušnými úřady a dodavateli. Manažer řídí, ale nevykonává realizační práce týmu, to znamená, že se musí starat o řízení samotných lidí pracujících na projektu, sleduje a řídí veškeré procesy realizace, zajišťuje nezbytné zdroje, komunikuje, motivuje atd. Proto musí být zkušeným projektantem, výborným řečníkem, motivátorem. Musí všechny tyto činnosti ovládnout, uřídit si projektový tým a dovést tak projekt do úspěšného konce, což je splnění definovaných cílů. Z toho vyplývá, manažer projektu má zásadní roli při realizaci projektu, jelikož právě on je zodpovědný za řízení a úspěšnou realizaci projektu. (Marek a Kantor, 2007). Definice Svozilové (2006, str. 33) říká, že projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. 2.7 Procesy řízení projektu Němec (2002) ve své publikaci uvádí důležitost nahlížení na projekt jako na systém. Systém je definován jako skupina prvků s vazbami mezi sebou, a tyto společně určují vlastnosti celého systému. Z tohoto principu vyplývá, že řízení projektu se dá chápat jako systém skládající se z jednotlivých procesů a vazeb mezi nimi, mající za úkol splnění dílčích cílů daných procesů. Jednotlivé procesy, které probíhají při řízení projektu, shrnula Svozilová (2006) takto: Inicializace a zahájení projektu Tento proces zahrnuje definování problému, který má projekt řešit, definování cílů a hlavní myšlenky projektu. Plánování projektu Tento proces vychází z předchozího procesu a zahrnuje zpřesnění cílů projektu a specifikace provedení, komplexní činnosti plánování projektu jako jsou sestavení hierarchické struktury činností, časové plánování, plánování rozpočtu nákladů, rizik, použitých technologií, metodologií, způsob alokace jak lidských tak materiálních zdrojů. Výstupem tohoto procesu je kvalitní projektový plán. 24

25 Vlastní řízení v průběhu projektu, koordinace Zde je výstupem úspěšné zvládnutí řídících aktivit manažerem projektu vedoucí k úspěšnému splnění projektových cílů. Tyto aktivity jsou například komunikace s pracovníky, motivace pracovníků, koordinace všech prací projektu, řízení kvality, vedení a usměrňování pracovníků při jejich práci. Monitorování a kontrola Proces zahrnuje všechny aktivity spojené se sledováním průběhu realizace tak, aby tato realizace probíhala přesně podle stanoveného plánu, který se opírá o definované cíle, časový harmonogram, finanční rozpočet, rizika a specifikaci provedení projektu. Dále zahrnuje aktivity pro včasné odhalení a vyřešení odchylek od plánu. Uzavření projektu Proces se skládá z činností testování a ověřování výsledku projektu, zda odpovídá plánovaným cílům. Akceptace produktu projektu zákazníkem. Uvolnění zdrojů a konečná fakturace. 3 Plánování projektu Nejzákladnější, rozhodující a doslova nepostradatelnou činností pro úspěšnou realizaci každého projektu je plánování. Rosenau (2007) uvádí, že plány jsou simulací projektu, simulací reality, která by měla nastat, protože obsahují podrobný písemný popis toho, jak budou splněny parametry trojimperativu. Němec (2002) přidává, že plány je nutné tvořit z důvodu napomáhání komunikace mezi jednotlivými zainteresovanými stranami při realizaci projektu, z důvodu pomáhání při koordinaci jejich prací a dále, že plány jsou základem pro sledování průběhu projektu, pro řešení odchylek od plánu a zadavateli slouží ke kontrole postupu prací a čerpání nákladů. (Němec, 2002, str. 76). Neméně důležitou funkcí projektového plánu je možnost čerpání finančních prostředků z dotačních titulů a programů, jak uvádí Marek a Kantor (2007), protože pro tuto možnost příslušné orgány vyžadují specifikaci cílů, podrobný popis a zdůvodnění projektu. A na tyto otázky odpovídá plán projektu. Rosenau (2007, str. 56) definoval vlastnosti efektivního projektového plánu: Efektivní plán identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu. Obsahuje harmonogram pro načasování úkolů a souvisejících milníků. 25

26 Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení. Má rozpočet nákladů pro každý úkol. Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události. Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management. Obecně lze shrnout plán projektu do následujících částí: 1. Popis cílů projektu definovaných v konceptuální fázi, popis strategie jak těchto cílů dosáhnout a v jakém provedení. 2. Zpracování podrobného popisu prací neboli hierarchické struktury činností. 3. Časové plánování projektu. 4. Personální zajištění projektu 5. Plánování zdrojů a rozpočtu projektu. 6. Plánování rizik projektu. 3.1 Hierarchická struktura činností (Work Breakdown Structure) Jak již bylo uvedeno výše, cíl každého projektu je trojrozměrný. Rozpadá se do tří dílčích cílů, jimiž jsou splnění projektu ve stanoveném čase, ve stanovených nákladech a ve stanoveném provedení. Stanovení těchto cílů je nezbytné pro plánování projektu, jenž je zase nezbytné pro úspěšnost projektu. Cíl splnění projektu ve stanoveném čase se v plánovací fázi projektu promítá činností časového plánování projektu. Cíl splnění projektu ve stanovených nákladech se promítá v plánování projektu činností plánování rozpočtu projektu. Zbývá poslední cíl, splnění projektu ve stanoveném provedení. Tento cíl se promítá v plánovací fázi projektu činností sestavení podrobného popisu prací neboli hierarchické struktury činností, je to tedy hlavní nástroj pro plánování cíle splnění projektu ve stanoveném provedení. Svozilová (2006) říká, že aby bylo možné propojit časový plán a plán rozpočtu projektu, je třeba konkretizovat cíl splnění projektu ve stanoveném provedení. Tato konkretizace 26

27 spočívá v rozdělení projektu do dílčích pracovních úseků, balíků, úkolů nebo činností, určení jejich návazností a určení odhadovaných dob jejich trvání. To umožní lepší předvídatelnost a sledovatelnost vzniklých dílčích cílů dílčích činností, jejichž splnění vede ke splnění celkového cíle projektu. Tímto způsobem rozpracované dílčí činnosti pak lze provázat s časovým a finančním plánem a jasně definovat jejich odpovědnosti. Toto vše je nezbytné pro vytvoření hlavního řídícího dokumentu projektu, plánem projektu. Dá se souhlasit se Svozilovou (2006), která říká, že vytvoření hierarchické struktury činností je podmínkou pro přípravu detailního časového plánu a plánu nákladů projektu. Definice hierarchické struktury činností říká, že hierarchická struktura činností je stupňovitá struktura úseků práce zajišťující splnění stanoveného cíle projektu. (Svozilová, 2006, str. 124). Svozilová (2006) dále uvádí, že z toho to podrobného rozpisu činností vychází tyto zásadní části plánu projektu: Podrobný rozpis dílčích cílů projektu, které mají danou hierarchii. Časový harmonogram projektu, kde se vychází z odhadů dob trvání jednotlivých činností. Personální obsazení projektu, tzn. určení, kdo bude vykonávat danou činnost a kdo za ni bude zodpovědný. Plán nákladů a zdrojů na projekt, určený součtem nákladů a zdrojů na jednotlivé dílčí činnosti. Plán rizik projektu, který bude vycházet z posouzení rizik jednotlivých dílčích činností. Kniha Svozilové (2006) dále dodává, že hierarchická struktura činností zajišťuje skrze jednotlivé dílčí činnosti řiditelnost projektu, měřitelnost, integrovanost a nezávislost projektu. (podrobnější popis zvýrazněných atributů projektu lze nalézt tamtéž). Z výše uvedeného plyne, že hierarchická struktura činností je jedním z prvních a nejzákladnějších kroků plánování a vychází z definice cílů a rozsahu projektu, je zřejmé, jak moc je důležitá a jak moc je důležité její kvalitní zpracování. Je to proto, že z ní vycházejí všechny ostatní části plánovací fáze projektu. Je jejich základem, středobodem, od kterého se odrážejí a tvoří svoji strukturu. 27

28 Obr. 3. Příklad hierarchické struktury činností (Zdroj: Novotný, 2010) 3.2 Časový plán projektu Tato kapitola pojednáváá o časovém plánování projektu. Jak píše Němec (2002), prvním procesem časového plánování je sestavení hierarchické struktury činností, kde každá dílčí činnost má určenou předpokládanou dobu trvání a určenou návaznost na ostatní činnosti. Následuje časová analýza, která určí celkovou dobu trvání projektu, činnosti tvořící kritickou cestu a výši rezerv u nekritických činností. K omuto určení slouží metody a techniky pro časové plánování projektového managementu, které budou uvedeny v dalších částech této kapitoly. Těchto technik a metod existuje celá řada. Pro účely této bakalářské práce zde budou uvedeny pouze ty, které budou využity v praktické části bakalářské práce. Jsou jimi analýza času síťovým grafem, Ganttovým diagramem a metodou kritické cesty (CPM). Svozilová (2006) uvádí, co je časový plán projektu. Říká, že je to struktura dat, obsahující všechny informace o termínech a časových úsecích, do kterých se práce na projektu rozděluje, zobrazovaná v diagramech a harmonogramech. Říká, že tento plán zachycuje velké množství informací potřebných k řízení projektu a uvádí ty nejpodstatnější: 28

29 Časové milníky a důležité termíny projektu (začátek a konec projektu, konce fází, předávání dílčích celků, termíny předávání významných reportů apod. 5 ). Logické a hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a úkolů. Údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce. Vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech. Jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na procesy Koordinace a řízení a Monitorování a kontrola po celou dobu životního cyklu projektu. (Svozilová, 2006, str. 133). Marek a Kantor (2007) dodávají, že časový harmonogram projektu je efektivní nástroj pro organizaci, řízení a kontrolu realizace projektu. Říkají, že to není pouze malůvka, kterou lze kdykoliv přemalovat, nýbrž že je to podklad pro neustálé sledování plánu vůči realitě a také, že harmonogram by měl dávat odpovědi na to, kdy jednotlivé dílčí činnosti začínají, končí, které a jak na sebe navazují a zda se běží současně Síťový graf Již bylo uvedeno výše, že hierarchická struktura činností je základem plánování projektu, výjimku netvoří ani časové plánování, jehož nástrojem je síťový graf, který je tvořen na základě časových odhadů a návazností dílčích činností v hierarchické struktuře. Rosenau pojem síťový graf vysvětluje jako jakékoli z několika grafických znázornění, které navzájem spojují projektové činnosti (nebo úkoly) a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. Každá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými (paralelními) činnostmi nebo událostmi (Rosenau, 2007, str. 84). Němec (2002, str. 82) dále doplňuje vlastnosti síťového grafu, když říká, že síťový graf je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf. Síťový graf se tedy používá pro zjištění celkové doby trvání projektu a názorně ukazuje návaznosti dílčích činností z hierarchické struktury. 5 NOVOTNÝ, Jakub. Přednášky z Projektového řízení I. : Přednáška č. 1 Definice projektového managementu. Jihlava, s. Prezentace přednášek. Vysoká škola Polytechnická Jihlava. 29

30 Síťové grafy dělí Němec (2002) na dva základní typy: Hranově ohodnocený graf Tento graf sestává z uzlů, činností a vazeb mezi nimi. Činnosti se zde zobrazují tzv. hranami neboli šipkami, které se nacházejí mezi dvěma uzly (počátečním a koncovým), uzly zobrazují návaznosti mezi jednotlivými činnostmi a časové mezníky činností. Často se zde využívají tzv. fiktivní činnosti, které nejsou nijak časově ohodnoceny a vyjadřují pouze návaznost činností. Obr. 4. Činnost na hraně (Zdroj: Fs.vsb.cz [online] [cit ]. Metoda kritické cesty (CPM - Critical Path Method). Dostupné z WWW: < Uzlově ohodnocený graf U toho typu grafu je vše v právě opačném gardu. Činnosti jsou v grafu znázorněny uzly, zatímco šipky v grafu zobrazují pouze vazby mezi činnostmi. Dá se říct, že tento graf je názornější, praktičtější, vazby v něm jsou zřetelně znázorněny a ukazuje také rezervy jednotlivých činností. Obr. 5. Činnost v uzlu (Zdroj: vlastní) 30

31 Níže uvedený obrázek zobrazuje příklad orientovaného grafu. Obr. 6. Příklad orientovaného síťového grafu (Zdroj: Kuncová, 2010) Metoda kritické cesty (CPM Critical Path Method) Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Method) je deterministická metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých navázaných procesech (projektech). (Němec, 2002, str. 84). Deterministický charakter metody je podle Němce (2002) dán tím, že metoda používá pro odhad doby jednotlivých činností síťového grafu pouze jednu časovou hodnotu. Metoda je založena na síťové analýze. To znamená, že je potřebné sestavit síťový graf všech činností projektu s jejich časovými odhady a návaznostmi pro realizaci této metody. Cílem metody CPM je nalezení tzv. kritické cesty v síťovém grafu projektu, jejíž délka určuje celkovou dobu trvání projektu. 6 Je tedy vhodné definovat pojem kritická cesta, jež definoval Němec (2002, str. 84). Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech bez časovýchh rezerv. To znamená, že kritická cesta sestává z jednotlivých činností síťového grafu, které se nazývají kritické činnosti. Tyto kritické činnosti jsou kritické, protože nemají žádnou časovou rezervu (nejdříve možný začátek a nejdříve možný konec těchto činností se rovná nejpozději možnému začátku a nejpozději možnému konci těchto činností). Tudíž, zpoždění začátku takové činnosti nebo prodloužení doby jejího trvání prodlouží kritickou cestu a tím také celkovou délku 6 Managementmania.com [online] [cit ]. Ganttův diagram (Ganttt Chart). Dostupné z WWW: < statni/420-gantt-chart>. 31

32 projektu. (Němec, 2002). Tato metoda je významným nástrojem časového plánování projektu. Postup stanovení kritické cesty popisuje Němec (2002, str. 84): 1. V tabulce seznamu činností určíme doby trvání činností (D) výpočtem nebo spíše odhadem expertů; přeneseme je do síťového grafu. 2. Postupem vpřed určíme nejdříve možné začátky (MZ) a nejdříve možné konce (MK) všech činností: MK = MZ + D (MZ = max. MK z předchozích vstupujících činností). 3. Postupem zpět určíme nejpozději možné začátky (NZ) a nejpozději možné konce (NK) činností: NZ = NK D (NK = min. NZ z vycházejících činností z uzlu). 4. Pro každou činnost vypočítáme časovou rezervu: R = NZ MZ (to je doba, o kterou je možno prodloužit D, aniž by došlo k ohrožení termínů zahájení činností následujících). 5. Určíme kritickou cestu, což je ta, kde jsou v uzlech rezervy R = Zkontrolujeme vazby, zda by se nedaly zlepšit (nebo některé činnosti na kritické cestě rozdělit na paralelní a tím kritickou cestu zkrátit) a upravíme graf. Němec (2002) dále uvádí odlišnost zápisu při kreslení síťového grafu podle typu grafu: Pokud se jedná o hranově ohodnocený graf, činnost se kreslí do hrany jako šipka mezi dvěma uzly, do kterých se zapisují vypočtené údaje MZ, MK, NZ a NK. Pokud se jedná o uzlově ohodnocený graf, je činnost reprezentována uzlem a šipky zde vyjadřují vazby mezi činnostmi. 32

33 Obr. 7. Zápis v hranově a uzlově ohodnoceném grafu (Zdroj: Němec, 2002, str. 85) Ganttův diagram Ganttův diagram je jedním z nejpoužívanějších nástrojů pro grafickou prezentaci hierarchické struktury činností v čase, která se používá pro časové plánování projektu. 7 Tento diagram vymyslel americký provozní inženýr Henry L. Gantt ( ) v době trvání první světové války. Svozilová (2006) uvádí, že Ganttův diagram velmi jednoduše a jasně znázorňuje naplánovanou posloupnost jednotlivých činností projektu s jejich začátky a konci. Na horizontální ose je zobrazeno časové období, ve kterém se projekt má realizovat, ve stejně dlouhých časových intervalech (hodiny, dny, týdny, měsíce). Na vertikální ose jsou pak zobrazeny naplánované činnosti projektu v takovém pořadí, které udává hierarchická struktura činností v jejich logickém uspořádání. Ganttovy diagramy se ve své původní jednodušší formě využívají v současnosti pouze pro grafické zobrazení jednotlivých dílčích činností projektu v čase, z čehož vyplyne celková doba trvání projektu. Mezi jejich výhody patří názornost, jednoduchost, snadnost vytvoření bez potřeby složitého software nebo pouze v jednoduchém tabulkovém editoru a snadná přetvořitelnost. Na druhé straně jsou zde i výrazné 7 Managementmania.com [online] [cit ]. Ganttův diagram (Gantt Chart). Dostupné z WWW: < 33

34 nevýhody, které se projevují tak, že diagramy nezobrazují návaznosti mezi činnostmi a v případě změny délky nebo začátku některé z činností se zbývající část diagramu nezmění. Z těchto důvodů je téměř nemožné používat tyto diagramy pro řízení realizace projektu. Pro tuto zásadní činnost se Ganttovy diagramy začaly zdokonalovat prostřednictvím softwarových nástrojů tak, aby jejich zdokonalení umožnilo použitelnost i pro oblast řízení realizace projektu. Tyto zdokonalené diagramy nyní umožňují zařadit také všechny typy návazností činností, vyznačení kritické cesty, kritických činností, časových rezerv nekritických činností, zařazení do reálného kalendáře, přiřazení plánovaných zdrojů a nákladů a sledování průběhu realizace jednotlivých činností oproti jejich plánu, s takovýmto diagramem lze pak efektivně řídit realizaci daného projektu. (viz Rosenau, 2007, Svozilová, 2006, Němec, 2002). 3.3 Rozpočet projektu Rozpočet projektu je časově fázovaný plán obvykle reprezentovaný peněžními nebo pracovními jednotkami. (Svozilová, 2006, str. 155). V knize Svozilové (2006) se říká, že rozpočet projektu je nepostradatelnou částí celkového plánu projektu, jenž zahrnuje všechny informace o plánu spotřebovávání nákladů projektu a to jak v jeho celkovém sumáři, tak v rozpisu do jednotlivých položek podle dílčích činností hierarchické struktury a jednotlivých druhů nákladů projektu včetně rozpisu podle časového harmonogramu projektu. Svozilová (2006) dále uvádí, že rozpočet projektu je souhrnem měřítek a numerických informací, jež spojují časové, finanční a množstevní aspekty, které jsou spjaté s plánováním a realizací dílčích činností projektu. Dále říká, že rozpočet projektu slouží pro řízení a koordinaci všech aktivit a dílčích dodávek projektu a jako nástroj kontroly průběhu projektu vůči plánu. Rozpočet projektu lze zasadit do jednotlivých fází životního cyklu projektu. V konceptuální fázi se sestavuje pro prvotní hrubý návrh spotřeby finančních prostředků a nákladů a pro rozhodnutí o způsobu financování projektu. V plánovací fázi se sestavuje již nejvýše přesný a potřebně podrobný rozpočet, který je nezbytný pro řízení projektu. 34

35 3.4 Plán rizik projektu Každá činnost v životě člověka, která je vykonávána za účelem splnění nějakého stanoveného cíle, je provázena riziky. Nejinak je tomu i u realizace projektů. Projekt ve smyslu projektového řízení je tvořen velkým množstvím částí sestávajících se z úkolů, plánů, činností, aktivit, řízení lidí, komunikace atd., které mají své zákonitosti a postupy. Z rozsáhlosti a složitosti realizace projektů a jejich dílčích částí je tedy zřejmé, že i zde se vyskytne množství rizik, jejichž vznik se dá ohodnotit jako takřka jistý. Je tomu tak především z důvodu, že člověk není neomylný a ve svých rozhodnutích se může mýlit. Každý projekt má definovány cíle, které se jeho realizací mají naplnit, jde o trojúhelník projektového managementu, tedy dodržení časového harmonogramu, finančního rozpočtu a úrovně provedení produktu projektu. Rizika jsou potom činitelé působící na tyto cíle projektu, které mohou zavinit jejich nedodržení a překročení a celkové nesplnění zadání projektu. Pro úspěšné projektové řízení je tedy nezbytné systematicky plánovat rizika, což zahrnuje identifikaci, analýzu a řízení rizik. (Marek a Kantor, 2007, Svozilová, 2006, Němec, 2002). Proces řízení rizik lze definovat jako sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních nebo korektivních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů nebo by mohly vést k nechtěným výsledkům. (Svozilová, 2006, str. 268). Řízení rizik projektu tedy znamená eliminaci případných rizik projektu. A to tak, že jsou učiněna opatření vedoucí k minimalizaci nebo úplnému odstranění rizik, která mají nežádoucí vliv na realizaci projektu. (Svozilová, 2006). Pro efektivní řízení rizik je potřeba nejdříve identifikovat, tzn. určit všechna možná rizika projektu. Němec (2002) a Svozilová (2006) uvádějí jejich členění: Nepředvídatelná rizika Přírodní katastrofy, změna politické situace, makroekonomický vývoj, kriminalita, legislativní rizika, vlivy životního prostředí, selhání spolupráce dodavatelů, špatné zadání projektu, rizika lidských zdrojů atd. Předvídatelná rizika Tržní rizika, operační rizika, očekávané sociální vlivy, fluktuace měny, daňové novely, nekompetentnost manažerů, nízká fundovanost a zkušenosti projektantů, záporné cash flow, technologické změny, rozsah 35

36 projektu, nedostatky technických návrhů, organizační rizika, nízká motivace pracovníků, krátké termíny atd. Dalším krokem řízení rizik, je analýza rizik, která spočívá v utřídění všech možných rizik projektu podle závažnosti jejich dopadu na projekt a podle jejich četnosti. Každé riziko je ohodnoceno stupněm závažnosti (např. bezvýznamná, méně významná, významná, závažná, velice závažná) a stupněm četnosti (vzácná, méně častá, častá, velmi častá). Výstupem této analýzy je utříděný soupis rizik podle jejich závažnosti dopadu na projekt a jejich četnosti. (Svozilová, 2006). 4 Dotace 4.1 Definice Obecná definice dotace je vymezena zákonem a zní: Dotací se rozumí peněžní prostředky státního rozpočtu, státních finančních aktiv nebo Národního fondu poskytnuté právnickým nebo fyzickým osobám na stanovený účel. 8 Z ekonomického pohledu jsou dotace peněžní prostředky ve formě daru poskytované státem nějakému subjektu za účelem zlevnění daného statku či služby, jejíž poskytování vede k všeobecnému dobru a společenskému blahobytu veřejnosti. (Provazníková, 2009). 4.2 Čerpání dotací Dotace lze čerpat z různých zdrojů, které mají své cílené dotační tituly a programy a mají dány pravidla čerpání z těchto titulů a programů. Provazníková (2009) uvádí jako nejvýznamnější zdroj čerpání dotací státní rozpočet, dále územní a samosprávní celky (kraje), rozpočtové kapitoly ministerstev, státní mimorozpočtové fondy a strukturální fondy EU. Pro čerpání dotace musí žadatel vyhotovit žádost o dotaci z určitého dotačního titulu, která splňuje všechny náležitosti pro čerpání z daného dotačního titulu. Pokud žádost splňuje všechny náležitosti a je kladně ohodnocena poskytovatelem dotace, je žadateli vyhověno a je mu vydáno písemné rozhodnutí o poskytnutí dotace, kterou může následně čerpat. 8 Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), v platném znění, 3, ze dne 22. dubna

37 4.3 Rozdělení Provazníková (2009) dále mluví o rozdělení dotací udělovaných obcím. Rozdělení je následovné, a to podle způsobu žádání o dotace: Dotace nárokové Dotace, jež jsou obcím pravidelně poskytovány bez nutnosti podání žádosti na základě schváleného zákona o státním rozpočtu na daný rok, obce na ně tedy mají tzv. automatický nárok. Dotace nenárokové Dotace, o které musí obec žádat prostřednictvím žádosti, která musí splnit dané náležitosti, obec proto nemá na tyto dotace automatický nárok. Dalším druhem rozdělení dotací je podle způsobu použití dotace: Běžné Neinvestiční dotace pro financování provozních potřeb obce, které se pravidelně opakují. Kapitálové Investiční dotace pro financování jednorázových dlouhodobých investic obce, které se pravidelně neopakují. Posledním druhem rozdělení dotací je dělení podle účelu dotace: Účelové Dotace poskytované na konkrétní účel, na nějž musí být spotřebovány. Neúčelové Dotace poskytované bez nutnosti použít je na konkrétní účel. 37

38 5 Regionální politika Evropské unie V současnosti čítá Evropská unie celkem 27 členských států, které jsou hospodářsky a politicky spojeny v tomto ojedinělém společenství představující evropskou integraci, mezi jednotlivými Evropské unie státy jsou ovšem velké rozdíly, zejména ekonomické a sociální. Regionální politika EU si stanovila za cíl, snižovat nebo odstraňovat tyto velké rozdíly. 9 Regionální politika Evropské unie, nazývaná též politika hospodářské a sociální soudržnosti (HSS), je odrazem principu solidarity uvnitř Evropské unie, kdy bohatší státy přispívají na rozvoj chudších států a regionů, aby se zvýšila kvalita života obyvatel celé Evropské unie. 10 Vilamová (2005, str. 11) říká, že cílem regionální politiky je odstraňování vzniklých disparit neboli rozdílů mezi ekonomickou a sociální vyspělostí jednotlivých regionů EU a vyrovnávání ekonomických a sociálních rozdílů mezi jednotlivými regiony členských států EU. 5.1 Strukturální fondy Evropské unie Nástroji k dosažení globálního cíle regionální politiky, který je uveden výše, jsou strukturální fondy Evropské unie. Určení těchto fondů se zaměřuje na chudší nebo jinak znevýhodněné regiony v rámci Evropské unie. Existují dva takovéto fondy 11 : Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) Financovány jsou různé druhy investičních projektů jako např. výstavba silnic a železnic, rozvoj a obnova sportovních areálů apod. Evropský sociální fond (ESF) Z tohoto fondu jsou financovány neinvestiční projekty jako například rekvalifikace nezaměstnaných, tvorba vzdělávacích programů pro zaměstnance atd. Mimo výše zmíněné fondy, existuje ještě jeden fond Evropské unie, a to Fond soudržnosti (FS). Tento fond je určen, na rozdíl od dvou výše zmíněných, pro podporu 9 Europa.eu [online] [cit ]. Základní informace o Evropské unii. Dostupné z WWW: < 10 Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální politika EU. Dostupné z WWW: < 11 Tamtéž. 38

39 rozvoje chudších států, ne pouze regionů. Jsou z něho financovány pouze větší investiční projekty dopravního charakteru. 5.2 Cíle regionální politiky EU V aktuálním programovacím období ( ) vyhlásila Evropská unie tři cíle regionální politiky, kterými jsou: cíl Konvergence cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost cíl Evropská územní spolupráce Každý cíl reprezentuje určitý záměr regionální politiky, pod něž spadají jednotlivé operační programy a prioritní osy, jejichž prostřednictvím by se měl daná záměr realizovat. (podrobnější popis jednotlivých cílů lze nalézt na webových stránkách strukturálních fondů EU 12 ). 5.3 Nomenklatura územních statistických jednotek (NUTS) Z důvodu různorodosti územněsprávního členění každého státu Evropské unie, což znemožňovalo statistické sledování a analyzování hospodářské a sociální situace v regionech jednotlivých států, bylo v roce 1988 zavedeno jednotné územněsprávní členění v podobě tzv. jednotek NUTS (nomenklatura územních statistických jednotek), které se člení do pěti úrovní 13 : NUTS I území státu (ČR). NUTS II území regionů soudržnosti (jedná se o sdružené kraje, v ČR je jich celkem 8). NUTS III území krajů (vyšší územní samosprávné celky, v ČR je jich celkem 14). NUTS IV území okresů (v ČR je jich obvodů Prahy). 12 Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální politika EU. Dostupné z WWW: < 13 Tamtéž. 39

40 NUTS V území obcí (základní územní jednotky, v ČR je jich 6249). Vilamová (2005) uvádí, že největší roli pro regionální politiku EU hrají úrovně NUTS II regiony soudržnosti, kterých je v ČR celkem 8 a na jejich území žije zhruba jeden milion obyvatel a úroveň NUTS III, což je úroveň krajů, kterých je v ČR celkem Programovací dokumenty regionální politiky EU Vilamová (2005, str. 26) rozkrývá metodiku nezbytnou pro možnost využívání finančních prostředků ze strukturálních fondů Evropské unie daným státem (pro ČR bylo vyčleněno 26,69 miliardy eur v aktuálním programovacím období). Samotná realizace hospodářské a sociální soudržnosti se provádí tzv. programováním, které je založeno na rozdělování finančních prostředků Společenství na základě víceletých operačních programů. Strukturální fondy nepřispívají k financování jednotlivých akcí, ale k podpoře operačních programů, které mají svůj vlastní rozpočet členěný podle priorit a jednotlivých opatření. Tyto programy se rozpadají na priority, subprogramy a opatření s jednotlivými rozpočty. Rozdělení těchto operačních programů a jejich finanční rozložení je obsaženo v tzv. programovacích dokumentech, jimiž jsou Národní rozvojový plán (NRP) a Národní strategický referenční rámec (NSRR). Každá země (včetně ČR) si vytváří svůj vlastní Národní rozvojový plán, který popisuje hlavní rozvojové problémy dané země, jejichž priority musí být v souladu s prioritami regionální politiky EU. Proto musí vycházet z nejvyššího strategického dokumentu pro realizaci regionální politiky EU tzv. Strategické obecné zásady Společenství (SOZS), kde jsou definovány hlavní cíle a priority regionální politiky EU, dohodnuté všemi členskými státy, na období Dokumentem představujícím soulad NRP a SOZS a vymezujícím tak podobu realizace regionální politiky na území členského státu je Národní strategický referenční rámec (NSRR), popisuje strategické cíle, způsob řízení a koordinace regionální politiky v dané zemi, představuje systém finančních toků fondů EU v dané zemi a určuje operační programy pro realizaci regionální politiky v daném členském státu Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální politika EU. Dostupné z WWW: < 40

41 5.5 Tematické operační programy V rámci cíle Konvergence je pro období je pro ČR připraveno celkem 8 tematických operačních programů (OP). Každý z těchto 8 operačních programů má specifické tematické zaměření a je určen pro celé území České republiky s výjimkou Hlavního města Prahy. 15 Tomuto pravidlu se vyhýbají projekty na jejichž financování participuje Fond soudržnosti v OP Doprava a OP Životní prostředí. Řídícími orgány jednotlivých tematických operačních programů jsou daná ministerstva České republiky, určená podle zaměření konkrétního programu. Povinností řídících orgánů je vypracovat podrobný metodologický materiál včetně specifikace konkrétních kritérií pro projektové žádosti. (Marek a Kantor, 2007). Tab. 3. Tematické operační programy včetně alokace jejich zdrojů Tematické operační programy Alokované finanční zdroje pro období v mld. OP Doprava 5,77 OP Životní prostředí 4,92 OP Podnikání a inovace 3,04 OP Výzkum a vývoj pro inovace 2,07 OP Lidské zdroje a zaměstnanost 1,84 OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost 1,83 Integrovaný operační program 1,55 OP Technická pomoc 0,29 Celkem 21,2 Zdroj: Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Tematické operační programy. Dostupné z WWW: < 15 Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Tematické operační programy. Dostupné z WWW: < 41

42 5.6 Regionální operační programy V rámci cíle Konvergence je pro období je připraveno celkem 7 regionálních operačních programům (ROP) určených pro celé území České republiky s výjimkou Hlavního města Prahy. 16 Marek a Kantor (2007) uvádějí, že regionální operační programy řeší problémy v rámci regionů soudržnosti v ČR. Snaží se tak přispět k vyváženému rozvoji těchto regionů. Řídícím orgánem jednotlivých regionálních operačních programů je Regionální rada (RR) příslušného regionu soudržnosti. Financování operačních programů je realizované prostřednictvím Evropského fondu pro regionální rozvoj. Tab. 4. Regionální operační programy včetně alokace jejich zdrojů Regionální operační programy Alokované finanční zdroje pro období v mil. Podíl z celkové alokované částky v % ROP NUTS II Severozápad 745,91 16,0 ROP NUTS II Severovýchod 656,46 14,1 ROP NUTS II Střední Čechy 559,08 12,0 ROP NUTS II Jihozápad 619,65 13,3 ROP NUTS II Jihovýchod 704,45 15,1 ROP NUTS II Moravskoslezsko 716,09 15,4 ROP NUTS II Střední Morava 657,39 14,1 Celkem ,0 Zdroj: Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální operační programy. Dostupné z WWW: < Níže uvedený obrázek zobrazuje mapu ČR rozdělenou do jednotlivých regionů soudržnosti a krajů. 16 Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální operační programy. Dostupné z WWW: < 42

43 Obr. 8. Regiony soudržnosti a kraje (Zdroj: Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. Regionální politika EU. Dostupné z WWW: < Regionální operační program Jihovýchod (NUTS II) Regionální operační program NUTS II Jihovýchod je určen pro region soudržnosti Jihovýchod sestávající z Jihomoravského kraje a kraje Vysočina. Zaměřuje se na zlepšení dopravní dostupnosti a propojení regionu vč. modernizace prostředků veřejné dopravy, podporu rozvoje infrastruktury i služeb cestovního ruchu, přípravu menších podnikatelských ploch a zlepšování podmínek k životu v obcích a na venkově především prostřednictvím zkvalitnění vzdělávací, sociální a zdravotnické infrastruktury. 17 Regionální operační program (ROP) NUTS II Jihovýchod spadá rámcově pod cíl Konvergence stejně jako všechny ostatní regionální operační programy. Finanční alokace pro tento program činí 704,45 mil. a je vyčleněna z Evropského fondu pro regionální rozvoj. O podporu mohou žádat následující instituce: kraje, obce, svazky obcí, organizace zakládané kraji či obcemi, provozovatelé dráhy, nestátní neziskové organizace, malí a střední podnikatelé, občané a další. Regionální operační program 17 Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. ROP NUTS II Jihovýchod. Dostupné z WWW: < Jihovychod>. 43

44 Jihovýchod je řízen Regionální radou regionu soudržnosti Jihovýchod, která sídlí v Brně. 18 Tento operační program obsahuje čtyři prioritní osy, které člení program do logických celků podle typu podporovaného projektu. Tyto prioritní osy jsou dále členěny do tzv. oblastí podpory. Tab. 5. Prioritní osy ROP Jihovýchod včetně jejich finančních alokací 4 prioritní osy Alokované finanční zdroje pro období v mil. Podíl z celkové alokované částky v % 1. Dostupnost dopravy 345,2 49,0 2. Rozvoj udržitelného cestovního ruchu 133,8 19,0 3. Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel 201,5 28,6 4. Technická pomoc 23,9 3,4 Celkem 704,45 100,0 Zdroj: Strukturalni-fondy.cz [online] [cit ]. ROP NUTS II Jihovýchod. Dostupné z WWW: < NUTS-II-Jihovychod>. Podrobnější informace o jednotlivých prioritních osách lze nalézt na oficiálních webových stránkách ROP Jihovýchod. 19 Prioritní osa 3. Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel Hlavním cílem podpory této prioritní osy je systematické zvyšování konkurenceschopnosti regionu posilováním rozvojového potenciálu měst a stabilizací osídlení ve venkovském prostoru. (Jaroš, 2008a, str ). Tato prioritní osa má přiděleny finanční zdroje ve výši 201,5 mil., což je druhá největší částka ze všech prioritních os ROP NUTS II Jihovýchod, je členěna do čtyř oblastí podpory, které upřesňují, které subjekty mohou žádat podporu na určitý typ projektu. Tyto oblasti podpory uvádí následující tabulka. 18 Tamtéž. 19 Jihovychod.cz [online] [cit ]. Oblasti dotace ROP Jihovýchod. Dostupné z WWW: < 20 Dostupné z WWW: < 3-3/3-3-vyzva-k >. 44

45 Tab. 6. Oblasti podpory prioritní osy 3. Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel Oblasti podpory Alokované finanční zdroje pro období v mil. Podíl z celkové alokované částky v % 3.1 Rozvoj urbanizačních center 81,51 40,5 3.2 Rozvoj regionálních středisek 49,94 24,8 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel 38,13 18,9 3.4 Veřejné služby regionálního významu 31,89 15,8 Celkem 201,47 100,0 Zdroj: JAROŠ, Viktor. Prováděcí dokument : Regionální operační program Jihovýchod [online]. Brno : Regionální rada regionu soudržnosti Jihovýchod, 2008 [cit ]. Dostupné z WWW: < 2008>. Pro tuto bakalářskou práci je významná oblast podpory 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel, ze které bude financován budoucí projekt. Z toho důvodu zde bude podrobněji popsána právě tato oblast podpory. Více informací o zbylých třech oblastech podpory uvádí Jaroš (2008a 21 ) v Prováděcím dokumentu pro ROP Jihovýchod. Jak uvádí Jaroš (2008a, str ) hlavním cílem této oblasti podpory je udržitelný rozvoj a stabilizace sídel ve venkovském prostoru a zvýšení jejich atraktivity pro život. Příjemci finanční pomoci v této oblasti podpory mohou být, jak popisuje Jaroš (2008a 23 ), obce nad 500 obyvatel, organizace zřizované nebo zakládané obcemi se souhlasem zřizovatele, svazky obcí, nestátní neziskové organizace, vzdělávací instituce a malí a střední podnikatelé. Finanční alokované prostředky pro tuto oblast podpory na období tvoří objem 38 mil. z Evropského fondu pro regionální rozvoj. Výše finanční pomoci je poskytována až do výše 85% všech způsobilých výdajů projektu. Projekty, na než lze čerpat finanční pomoc z této oblasti podpory jsou například komplexní úpravy veřejných prostranství, výstavby a technická zhodnocení škol, školských zařízení a infrastruktury, zdravotnických zařízení poskytující lůžkovou a ambulantní péči, výstavby a technická zhodnocení objektů pro kulturu, sport a práci 21 Dostupné z WWW: < 3-3/3-3-vyzva-k >. 22 Tamtéž. 23 Tamtéž. 45

46 s dětmi a mládeží, národnostními menšinami atd., výstavby místních datových sítí apod. (Jaroš, 2008a 24 ). Podrobnější popis lze nalézt tamtéž. Jaroš (2008b 25 ) odhaluje způsob hodnocení jednotlivých projektových žádostí, které jsou posuzovány podle stanovených měřítek regionální politikou EU. To znamená, že zhotovitel projektové žádosti v aplikaci Benefit7 dodá veškeré potřebné přílohy a materiály, včetně zpracované projektové žádosti na ROP Jihovýchod, kde je projekt bodově ohodnocen a pokud dosáhne více než padesát bodů, tak se předloží na Regionální radu regionu a ta posléze vybere nejlépe ohodnocené a zpracované projekty k poskytnutí finanční podpory. Komplexní informace lze nalézt tamtéž. 24 Tamtéž. 25 Dostupné z WWW: < 46

47 PRAKTICKÁ ČÁST 6 Projektové řízení investiční přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou V praktické části je podrobně rozebrán konkrétní projektový záměr investiční přestavby hlinitopísčitého hřiště v městysu Luka nad Jihlavou. V úvodu praktické části je představen investor projektu, cíl projektu, zdůvodnění, financování projektu, popis stávajícího objektu, po té následuje popis jednotlivých částí projektu a jejich činností prostřednictvím hierarchické struktury činností, technické řešení, časová analýza pomocí metody CPM, časový harmonogram, řízení projektu a projektový tým, návrh rozpočtu a finanční toky projektu, udržitelnost, analýza rizik a návrh jejich eliminace a závěr praktické části. 6.1 Představení investorova projektu Investorem projektu je územně samosprávní celek městys Luka nad Jihlavou. Toto malé městečko leží téměř ve středu kraje Vysočina, v okrese Jihlava. Je vzdálené zhruba 13 km od hlavního krajského města Jihlavy ve směru na Brno. Městys je centrem nižšího územního celku, a to mikroregionu Loucko, do tohoto regionu dále spadají obce Bítovčice, Kamenice u Jihlavy, Kozlov, Vysoké Studnice, Velký Beranov a Radošov. Správní členění zahrnuje pod městys ještě tři nedaleké osady: Otín, Předboř a Svatoslav. Městysem protéká řeka Jihlava, leží v nadmořské výšce 442 m. n. m, jeho rozloha činí 15,69 km 2. Městys, vzhledem ke své poloze, spadá v nomenklaturně územně statistickém členění pod jednotku NUTS II, pod region soudržnosti Jihovýchod, který sestává z kraje Vysočina a kraje Jihomoravského (viz Obrázek 8). 26 V městysu žije 2712 obyvatel (stav k ). Městys se může pochlubit bohatým kulturním i sportovním vyžitím. Nachází se zde místní muzeum, knihovna, lze navštívit kino, místní kulturní středisko, každoročně se zde pořádá setkání louckých hudebních skupin, sportovní vyžití nabízí hlavně místní lyžařský vlek, který je v zimních měsících velmi oblíbený, dále koupaliště, tenisové kurty místního klubu, fotbalový klub SK Buwol metal Luka, cyklistická stezka atd. V městysu se dále nachází mateřská školka i 26 Lukanadjihlavou.cz [online] [cit ]. O městysi. Dostupné z WWW: < 47

48 základní škola (první i druhý stupeň) a k ní přiléhající zrekonstruovaná historická sýpka, předělaná na tělocvičnu, místní školící a ubytovací centrum, dům s pečovatelskou službou, zdravotnické středisko. Městys vydává místní zpravodaj, sídlí zde množství firem a podnikatelských subjektů, spolků, neziskových organizací, nachází se zde několik historických dominant jako například kostel sv. Bartoloměje, zámek Luka nad Jihlavou, historická sýpka, již zmiňovaná výše, historický skleník v držení soukromého majitele, zámecký park, socha sv. Jana Nepomuckého, v okolí zřícenina hradu Rokštejn atd. 27 Výkonnými orgány městyse je zastupitelstvo, které je patnáctičlenné v čele se starostou a místostarostou a rada, která je pětičlenná a je tvořena starostou a místostarostou městyse a třemi členy zastupitelstva, v městysu dále sídlí také stavební úřad a matrika. Finanční situace městyse je příznivá, rozpočet pro rok 2011 byl sestaven jako vyrovnaný a rozpočtový výhled pro následující roky počítá s přebytkovými rozpočty v jednotlivých letech. Tab. 7. Věková struktura obyvatel městyse Luka nad Jihlavou Kategorie Počet obyvatel Dospělí 2173 Dospělí-muži 1075 Dospělí-ženy 1098 Děti (15 18 let) 99 Děti (15 18 let)-chlapci 52 Děti (15 18 let)-dívky 47 Děti (do 15 let) 440 Děti (do 15 let)-chlapci 231 Děti (do 15 let)-dívky 209 Děti (6 7 let) 64 Děti (do 3 let) 118 Celkem obyvatel 2712 Zdroj: Demografické oddělení úřadu městyse Luka nad Jihlavou 27 Tamtéž. 48

49 6.2 Popis projektu Projekt investiční přestavby v městysu Luka nad Jihlavou, jehož zadavatelem je městys Luka nad Jihlavou, bude řešit problém nedostačujícího a nevyhovujícího zázemí pro využití zejména volnočasových aktivit dětí a mládeže, místní základní školy, široké veřejnosti a místního fotbalového klubu. Bude se jednat o přestavbu stávajícího hlinitopísčitého hřiště na umělý trávník třetí generace, kde se zcela zrekonstruuje celý areál hřiště, počínaje výkopovými pracemi, výměnou podložních vrstev, položení nové herní plochy hřiště, kultivace terénu až po instalování osvětlení, zábradlí a ochranných sítí. Hřiště bude volně přístupné již výše zmíněným skupinám pro možnosti jejich sportovního vyžití a realizaci volnočasových aktivit. Dále bude hřiště využíváno také místním fotbalovým klubem, kterému tím zajistí kvalitní tréninkové zázemí. Realizací projektu se docílí skokového zlepšení a udržitelného rozvoje místní infrastruktury, potažmo zkvalitnění života obyvatel v této oblasti. Tab. 8. Základní informace o projektu Investor Adresa Městys Luka nad Jihlavou Městys Luka nad Jihlavou, 1. máje 76, Luka nad Jihlavou IČ DIČ CZ Provozovatel Městys Luka nad Jihlavou Předpokládané Kč (včetně DPH) finanční prostředky Termín zhotovení Zahájení: 01/2012 Dokončení: 06/2014 Délka trvání projektu 30 měsíců Zdroj: vlastní Způsob financování Jelikož městys nedisponuje takto velkou finanční částkou na financování projektu, bude muset projekt z větší části financovat z jiných než vlastních zdrojů. Za tímto účelem bude městys žádat o dotaci ze strukturálních fondů EU. Bude zpracována projektová žádost v programu Benefit7, která má své dané náležitosti a kritéria. Konkrétní zacílení projektu bude na regionální operační program Jihovýchod, jelikož územně objekt spadá do tohoto regionu soudržnosti. Projekt bude začleněn pod prioritní osu 3. Udržitelný 49

50 rozvoj měst a venkovských sídel a oblast podpory 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel. Žádost bude zpracovávána projektovým manažerem. Celková výše dotace bude 85 % všech způsobilých výdajů na projekt z Evropského fondu pro regionální rozvoj, z něhož jsou financovány všechny regionální operační programy. Zbylých 15 % procent výdajů bude financováno z vlastních zdrojů městyse, jejichž výše činí Kč. Jelikož jsou podmínky pro platbu dotace z ROP Jihovýchod takové, že platba dotace přijde žadateli na účet až po dokončení realizace stavby, předložení kolaudačního rozhodnutí, předložení zaplacených faktur, výpisů z účtu o zaplacení a fyzické kontrole, musí městys zvolit způsob refinancování průběhu projektu. Toto refinancování bude mít podobu investičního úvěru od banky se splatností na 5 let, což je v praxi běžná doba splácení. Znamená to, že celkové výdaje na průběh projektu budou financovány z 85 % investičním úvěrem a 15 % výdajů pokryjí vlastní zdroje městyse. Banka si za poskytnutý úvěr naúčtuje úrok splácený měsíčně, společně se splátkami jistiny úvěru po dobu zmíněných 5 let. Městys obdrží, ve druhém roce průběhu projektu, dotaci z ROP Jihovýchod ve výši 85 % způsobilých výdajů projektu. Tyto finanční prostředky umožní městysi splatit většinovou část úvěru (jistina plus úrok) prostřednictvím využití možnosti mimořádné splátky, v důsledku velkého přebytku finančních prostředků, z důvodu obdržení finančních zdrojů z dotace. Nesplacený zbytek úvěru bude po té dále splácen stejnými měsíčními splátkami, v původní výši, což umožní zkrácení doby splatnosti úvěru pouze na 2 roky. Tato konstrukce preferuje co nejrychlejší splacení dluhu v případě držby finančních prostředků a zajišťuje výrazné snížení výdajů projektu na pořízení úvěru (úrok). Městysi následně zbude v posledním roce splácení úvěru doplatit finanční prostředky na poslední splátku úvěru. Tyto prostředky budou získány z předpokládaného realizovaného rozpočtového přebytku v následujícím roce, se kterým počítá rozpočtový výhled městyse v následujících letech Cíl projektu Cílem projektu je investiční přestavba stávajícího hlinitopísčitého hřiště na umělý trávník třetí generace v městysu Luka nad Jihlavou a tím vyřešení problému nedostatečného zázemí pro využití volnočasových aktivit dětí a mládeže, místní základní školy, široké veřejnosti a místního fotbalového klubu. V případě realizace projektového záměru dojde k výraznému zvýšení úrovně a kvality občanské vybavenosti a dostupnosti jejích služeb týkajících se infrastruktury pro sport, práci 50

51 s dětmi a mládeží, pro využití volnočasových aktivit široké veřejnosti a infrastruktury pro kvalitní zázemí místního fotbalového klubu, který spolupracuje s místní základní školou a zaštiťuje práci s dětmi a mládeží prostřednictvím poskytování fotbalových tréninkových a zápasových jednotek. Realizací se dále posílí rozvoj místní infrastruktury a její udržitelnost v tomto směru. Toto je v souladu s globálním cílem regionálního operačního programu, jeho prioritní osy 3. Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel a zejména oblasti podpory 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel, kde je hlavním cílem udržitelný rozvoj a stabilizace sídel ve venkovském prostoru a zvýšení jejich atraktivity pro život. (Jaroš 2008a, str ) Stávající objekt Projekt řeší přestavbu stávajícího objektu, jenž je zařazen pod katastrální území Luka nad Jihlavou č a rozprostírá se na parcelách č. 220/03, 220/89 a 220/134. Část parcely č. 220/134 je nyní využívána pro parkovací účely vozidel, na parcele č. 220/89 je přímo rozprostřena tréninková plocha, která je předmětem přestavby a na parcele č. 220/03 se nachází přiléhající travnaté hřiště kopané s tribunou. K objektu přiléhají další parcely vedlejší zahrady, tyto ale nezasahují do oblasti realizace stavby. Další parcely přiléhající k objektu jsou parcely č. 220/147, 220/146 a 283/1. Toto jsou parcely pozemku stráně přiléhající k objektu a oddělující objekt od místní silnice vedoucí kolem objektu. K objektu dále přiléhají prostory budovy se sociálním zařízením, jíž využívá místní fotbalový klub. Všechny tyto pozemky, včetně pozemků objektu, patří do vlastnictví obce a nemají dány žádné územně technické podmínky pro přípravu území. 28 Dostupné z WWW: < 3-3/3-3-vyzva-k >. 51

52 Obr. 9. Územní plán objektu městyse Luka nad Jihlavou (Zdroj: Lukanadjihlavou.cz [online] [cit ]. Územní plán Městyse Luka nad Jihlavou. Dostupné z WWW: < Vzhledem k tomu, že se jedná pouze o přestavbu, nikoliv o novou stavbu a nebude potřeba zásah do územního plánu městyse, nemusí se žádat stavební úřad o zahájení administrativně a časově velmi náročného územního a stavebního řízení za účelem vydání územního a stavebního povolení, jelikož stavba již stojí a tyto administrativní úkony již byly vykonány a jsou platné. Zde stačí městysi pouze předložení projektové dokumentace k projektu, zpracované projektantem a další dokumenty jako například výpis z listu vlastnictví, výpis z katastru nemovitostí, kopii katastrální mapy, souhlasy příslušných orgánů zodpovědných za inženýrské sítě pod pozemkem atd. k vydání tzv. vyjádření o změně povrchu, kde stavební úřad na základě předložených dokumentů schválí budoucí přestavbu bez dalších průtahů. Objekt leží nedaleko od centra městyse severovýchodním směrem. V současnosti je objekt v podobě hlinitopísčité tréninkové plochy s oplocením. Je využíván místním fotbalovým klubem k realizaci tréninkové činnosti a je přístupný široké veřejnosti. Ovšem zastaralost, nevhodnost, neoblíbenost a omezenost využívání, dělá z tohoto 52

53 objektu nevyhovující a nevhodný prostředek k realizování sportovních a volnočasových aktivit mládeže, široké veřejnosti, místního fotbalového klubu a místní základní školy Zdůvodnění projektu V předchozích částech textu byly zmíněny cílové skupiny, na které bude mít tento projekt dopad. Tyto skupiny jsou děti a mládež, místní základní škola, široká veřejnost a místní fotbalový klub. Dopadem projektu na tyto cílové skupiny se naplní cíl projektu a cíl oblasti podpory 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel, který požaduje udržitelný rozvoj a zkvalitnění venkovské infrastruktury pro potřeby občanů, kterým se tak dostane přístupu ke kvalitnějším službám a tím se zkvalitní životní úroveň nejen jich samotných, ale také celého blízkého okolí městyse a přilehlých oblastí, jejichž občané budou moci toto hřiště využívat. Dojde tak k významnému multiplikačnímu efektu rozvoje sportovních a volnočasových aktivit a zkvalitnění životní úrovně v celém okolí městyse. Využití volnočasových aktivit mládeže Cílem tohoto projektu je vytvořit podmínky pro kvalitní využití volného času dětí a mládeže. Aktuální technický stav stávajícího objektu neposkytuje dostatečně kvalitní podmínky pro sportovní vyžití a využití volného času dětí a mládeže. Objekt je zastaralý, nevyhovující a neoblíbený, nemá dětem a mládeži co nabídnout. Z výše uvedené Tabulky 7, lze vyčíst kolik dětí a mládeže žije v městysu. Je to téměř 750 dětí ve věkových kategoriích do 3 let, 6 7let, do 15 let a mládež od let. Při pohledu na toto číslo je velmi potřebné pro tyto děti najít vyplnění volného času. Realizace toho projektu jim poskytne kvalitní zázemí pro trávení svých volnočasových aktivit a ochrání je tak od negativních vlivů společnosti, kterým je vystavována především mládež ve věku let. Místní základní škola V městysu se nachází místní základní škola, kterou navštěvuje asi 237 žáků. Před osmi lety zde byla pro potřeby místní základní školy přestavěna bývalá historická sýpka na moderní tělocvičnu. Tato tělocvična je ovšem bohužel jediné kvalitní zázemí pro využití sportovních aktivit žáků základní školy. Škola využívá v jarních měsících k výuce tělocviku a zatravněné fotbalové hřiště, ale jeho využitelnost je velmi omezena, v letních měsících bývá uzavřeno kvůli rekonstrukci a v zimních měsících tam vstup 53

54 nedovolí klimatické podmínky, škola je tedy omezena pouze na tělocvičnu. Realizací tohoto projektu se škola výrazně obohatí o kvalitní zázemí pro výuku tělocviku, což povede jak ke zkvalitnění výuky tělocviku, tak k rozvoji sportovní aktivity žáků základní školy. Široká veřejnost Zrealizovaný projekt bude veřejně přístupný všem obyvatelům městyse, ale také obyvatelům z blízkého okolí a okolních obcí. Využívat jej budou moci různé zájmové skupiny, kroužky, spolky, sdružení atd. Tato aktivita pomůže k rozvoji sportovního vyžití a napomůže tak k rozmachu zdravého životnímu stylu a fyzického zdraví občanů městyse i okolních obcí. Místní fotbalový klub Místní fotbalový klub má v Lukách nad Jihlavou velkou tradici, má zastoupení ve všech věkových kategoriích, od přípravky až po muže. Je to organizace, která cíleně vede občany ke sportování a propagaci zdravého životního stylu, spolupracuje s místní základní školou a zaštiťuje práci s dětmi a mládeží prostřednictvím poskytování pravidelné cílené fotbalové činnosti. K těmto aktivitám je potřeba kvalitní zázemí. Bohužel, toho se klubu nedostává, stávající tréninková plocha je nevyhovující, zastaralá a nesplňuje dnešní požadavky na fotbalové hřiště. Realizace projektu bude velkým přínosem pro místní fotbalový klub, ten sice využívá stávající tréninkovou plochu při přípravných fázích, ale podmínky jsou velmi nekvalitní a v zimním období zcela nepoužitelné, což je velká komplikace pro klub v zimním přípravném období. Tento stav je neefektivní a nepodporuje cílený a udržitelný rozvoj sportovních aktivit klubu a všech osob v něm zainteresovaných. Projekt zahrnuje výměnu herní plochy hlinitopísčitého hřiště za kvalitní umělý trávník, který splňuje standardy FIFA a FAČR pro soutěžní utkání. To je dalším důvodem pro realizaci projektu, mnoho utkání a tréninkových jednotek lze přesunout na umělé hřiště, čímž by se velmi ušetřilo travnaté hřiště, na jehož rekonstrukci vydává městys ročně nemalé finanční prostředky. Dalším důvodem je pozvednutí a rozvoj sportovních aktivit okolních fotbalových klubů a celého mikroregionu v zimním období, využitím tohoto hřiště pro přípravná utkání a tréninkové jednotky. 54

55 7 Hierarchická struktura činností (WBS) Hierarchická struktura činností obsahuje veškeré činnosti, které budou realizovány v průběhu projektu, je tedy základním kamenem každého projektu a vycházejí z ní všechny ostatní nezbytné analýzy jako např. časová analýza, analýza nákladů, návrh rozpočtu, analýza rizik atd. Pro tento projekt je navržena struktura činností, která je znázorněna níže (viz Obrázek 9) a je členěna do třech úrovní podrobnosti. 55

56 Projekt investiční přestavby hlinitopísčitého hřiště I Předinvestiční práce II Investiční práce III Dotační práce Předběžná studie proveditelnosti Realizace studie proveditelnosti Usnesení zastup. o záměru Realizace stavby Předání staveniště Samotná realizace Dokončení stavby Žádost o platbu dotace Platba dotace Dodání dokumentů Kontrola ROP JV Výběrové řízení na inženýrskou firmu Kolaudace stavby SOW Žádost o kol. rozhodnutí Podpis smlouvy Kolaudační řízení Výběrové řízení na projektanta Kolaudační rozhodnutí Podpis smlouvy Vypracování proj. dokumentace Výběrové řízení na banku Vyjádření ke změně povrchu SÚ Žádost o úvěr a dodání dokumentů Ohlášení o změně Podpis smlouvy o úvěru Dodání dokumentů Administrativní řízení dotace Výběrové řízení na st. firmu Projektová žádost Vypsání výběrového řízení Dodání dokumentů Vyhodnocení výběrového řízení Podpis smlouvy Podpis smlouvy Obr. 10. Hierarchická struktura činností (Zdroj: vlastní) 56

57 7.1 Popis jednotlivých činností projektu V této kapitole budou podrobně popsány všechny činnosti, ze kterých sestává projekt. Projekt je rozdělen do třech částí podle věcného začlenění jednotlivých činností (viz hierarchická struktura činností výše). Tyto části jsou I předinvestiční práce, která sestává ze všech činností vykonávaných a potřebných před započetím stavebních prací na projektu, zejména administrativa spojená s výstavbou, výběrová řízení na dodavatele a administrace spojená s podáváním projektové žádosti o dotaci. II investiční práce, tato část zahrnuje činnosti samotné realizace stavby a její kolaudace. Poslední částí je III dotační část, která obsahuje činnosti týkající se administrativních opatření pro obdržení finančních prostředků z dotace. Doby trvání jednotlivých činností vychází z reálných odhadů na základě dotazování příslušných subjektů, zabývajících se danou problematikou. I. Předinvestiční práce (leden 2012 květen 2013) A. Předběžná studie proveditelnosti První činností celého projektu je předběžná studie proveditelnosti, kterou provádí starosta městyse a zahajuje tím předinvestiční část projektu. Tato činnost trvá zhruba čtyři měsíce a během ní provádí starosta městyse sběr a analýzu dat potřebných k rozhodnutí o realizovatelnosti či nerealizovatelnosti projektového záměru. Sběr dat a informací se provádí formou konzultací s odborně způsobilými subjekty na danou problematiku, které již s městysem spolupracovaly. Sběr dat je analyzován a vyhodnocen a jsou navržena možná řešení projektu, což vede k posouzení a rozhodnutí o realizovatelnosti záměru. V případě kladného rozhodnutí, oznámí starosta návrh na zrealizování záměru na schůzi zastupitelstva městyse, návrh je předán k projednání radě městyse, která návrh projedná a doporučí ke schválení a po té zastupitelstvo odsouhlasí zrealizování projektového záměru. B. Výběrové řízení na inženýrskou firmu Další činností je výběrové řízení na inženýrskou firmu. Tato činnost bezprostředně navazuje na činnost předběžné studie proveditelnosti. Toto výběrové řízení se provádí z důvodu obsazení projektového týmu, který bude řídit realizaci celého projektu, bude organizovat veřejné výběrové řízení na 57

58 stavební firmu, na banku, vést oddělené účetnictví pro projekt a vypracovávat projektovou žádost o dotaci. Jelikož předpokládaná cena této veřejné zakázky nepřekročí hodnotu Kč bez DPH v případě zakázky na služby, bude se jednat o veřejnou zakázku malého rozsahu, kterou zadavatel nemusí zadávat podle postupu stanoveného zákonem o zadávání veřejných zakázek. Musí ovšem dodržovat zákonem stanované zásady transparentnosti a nediskriminace a musí dodržet zásadu rovného zacházení. Zároveň musí při zadávání postupovat podle metodiky příručky pro žadatele a příjemce dotace z ROP Jihovýchod 29, která stanovuje podmínky pro zadávání veřejných zakázek malého rozsahu ve čtyřech úrovních zadávání podle výše jejich předpokládané hodnoty. Tato veřejná zakázka spadá do druhé úrovně, což představuje veřejnou zakázku, jejíž předpokládaná hodnota přesáhne částku Kč (bez DPH) a nedosáhne částky Kč (bez DPH) v případě zakázky na dodávky nebo zakázky na služby nebo částky Kč (bez DPH) v případě zakázky na stavební práce. (Jaroš 2008b, str ) (viz finanční rozpočet níže). Tato úroveň stanovuje, že zadavatel musí zaslat výzvu k podání nabídek na veřejnou zakázku třem dodavatelům. Zadavatel, tedy městys Luka nad Jihlavou, zašle výzvy (stačí elektronicky) třem inženýrským firmám, se kterými již v minulosti spolupracoval a má ověřenou jejich technickou způsobilost. Výzva obsahuje zadávací dokumentaci, která má své náležitosti a městys v ní požaduje prokázání odborné a technické způsobilosti dodavatele, kritéria hodnocení veřejné zakázky (zpravidla nejnižší nabízená hodnota zakázky), popis předmětu zakázky atd. Dodavatelé mají desetidenní lhůtu na zaslání cenových nabídek na adresu městyse v písemné podobě v obálkách s nápisem NEOTEVÍRAT. Lhůta se počítá ode dne obdržení výzvy. Mezi tím městys ustanoví tříčlennou otevírací komisi, která je zároveň také vyhodnocující komisí, v níž bude působit starosta městyse, místostarosta městyse a přizvaný odborník na danou problematiku. Komise, po vypršení lhůty deseti dnů, zasedne a zahájí otevírání obálek v tom pořadí v jakém došly na úřad městyse a zahájí čtení jednotlivých nabídek bez uveřejnění ceny a bez přizvání zástupců dodavatelů. Po této části se přejde k vyhodnocování nabídek, kde se 29 Dostupné z WWW: < 30 Tamtéž. 58

59 vybere nejvhodnější dodavatel podle stanovených kritérií a vydá se rozhodnutí o získání veřejné zakázky, které se zašle úspěšnému žadateli s návrhem smlouvy. Na závěr městys rozešle oznámení neúspěšných uchazečům s odůvodněním. Po proběhnutí výše popsaného výběrového řízení dojde k podpisu smlouvy a odsouhlasení prohlášení o úrovni provedení výstupu projektu mezi městysem a vybranou inženýrskou firmou. Předpokládaná doba trvání této činnosti je jeden měsíc. C. Výběrové řízení na projektanta Třetí činností projektu je výběrové řízení na projektanta. Činnost navazuje na činnost předběžné studie proveditelnosti a běží tedy zároveň s předchozí činností. Bude zde vybrán projektant, který zpracuje projektovou dokumentaci k projektu a bude vykonávat inženýrskou činnost do doby obdržení tzv. vyjádření stavebního úřadu o změně povrchu (více bude uvedeno níže), to znamená, že bude zajišťovat potřebné dokumenty vyžádané stavebním úřadem jako například výpis z listu vlastníků, výpis z katastru nemovitostí, zajištění kopii katastrální mapy území, dokument potvrzující provádějí výkopových prací na pozemku ve smyslu inženýrských sítí pod pozemkem. Tato veřejná zakázka spadá, stejně tak jako výše uvedená zakázka, do kategorie veřejných zakázek malého rozsahu. Podle metodiky příručky pro žadatele a příjemce dotace z ROP Jihovýchod 31 městys provede výběrové řízení na projektanta. Zde stačí městysi zaslat výzvu k předložení nabídky pouze jednomu dodavateli, jelikož jde o zakázku na služby do Kč bez DPH, ale pro dodržení zásad transparentnosti, nediskriminace a rovného zacházení, vyzve městys tři projektanty se kterými v minulosti úspěšně spolupracoval a nabídka s nejnižší cenou obdrží od městyse rozhodnutí o získání veřejné zakázky. Činnost je ukončena podpisem smlouvy s vybraným projektantem. Doba trvání je též jeden měsíc. D. Vypracování projektové dokumentace Tato činnost zahrnuje zpracování projektové prováděcí dokumentace projektantem pro realizaci stavby, logicky navazuje na předchozí činnost výběrové řízení na projektanta. Činnost nezahrnuje zpracování jiné než 31 Dostupné z WWW: < 59

60 prováděcí dokumentace, jelikož není potřeba (viz činnost vyjádření ke změně povrchu stavebním úřadem). Náročnost zpracování projektové dokumentace na tento konkrétní problém je ohodnocena v čase na 3 měsíce. Po dokončení dokumentace bude předána úřadu městyse Luka nad Jihlavou, odkud bude doručena na stavební úřad v Lukách nad Jihlavou, který zahájí řízení spojené s povolením přestavby. E. Vyjádření ke změně povrchu stavebním úřadem Délka trvání této činnosti (3 měsíce) naznačuje, že se nejedná o klasické stavební řízení pro povolení realizace výstavby zakončené stavebním povolením. Tato činnost spadá do kompetence vybraného projektanta jako inženýrská činnost pro získání tzv. vyjádření ke změně povrchu stavebním úřadem, který tímto fakticky povolí realizovat přestavbu stávajícího hřiště. O klasické stavení řízení se nejedná z toho důvodu, že realizace stavby je pouze přestavba nynějšího objektu, na jehož pozemku se již rozprostírá stavba stejného druhu a budoucí přestavba nevyžaduje změnu územního plánu městyse. Proto není nutné vést nové územní a stavební řízení k získání územního a stavebního povolení, což je velmi administrativně i časově náročné, tyto povolení již byly vydané při stavbě nynějšího objektu. Městysi zde pouze stačí ohlásit změnu a dodat prostřednictvím projektanta potřebné dokumenty stavebnímu úřadu jako například projektovou dokumentaci, výpisy z listu vlastnictví, výpis z katastru nemovitostí, kopii katastrální mapy území souhlasy k výkopovým pracím příslušných orgánů zodpovědných za inženýrské sítě pod pozemkem atd. Činnost navazuje na činnosti výběrové řízení na projektanta a vypracování projektové dokumentace, jelikož až po těchto dvou úkonech lze dodat potřebné dokumenty, které zajišťuje vybraný projektant. F. Výběrové řízení na stavební firmu Činnost F zahrnuje výběrové řízení na stavební firmu, která vyhotoví samotnou stavbu projektu. Tato činnost trvá tři měsíce a bezprostředně navazuje na činnost výběrové řízení na inženýrskou firmu a vypracování projektové dokumentace, protože nejdříve je potřebné vědět, jak bude vypadat nové řešení objektu. Typ této veřejné zakázky již není veřejná zakázka malého rozsahu, nýbrž podlimitní veřejná zakázka, u které předpokládaná hodnota přesáhne Kč bez 60

61 DPH v případě zakázky na služby nebo hodnotu Kč bez DPH v případě stavební zakázky. Městys tedy v souladu se zákonem o zadávání veřejných zakázek a metodikou příručky pro žadatele a příjemce dotace z ROP Jihovýchod 32 vybere ve zjednodušeném podlimitním řízení firmu pro stavební práce na projektu. Od výše zmíněných výběrových řízení se toto liší například ve lhůtě pro podání nabídek dodavateli na výzvu městyse, která je nejméně 30 dní, musí být písemně osloveno minimálně pět dodavatelů, zadávací dokumentace musí být zveřejněna na veřejném webovém portálu pro veřejné zakázky, při otevírání obálek otevírací komisí mohou být přítomni zástupci jednotlivých dodavatelů a zástupci ROP Jihovýchod, při čtení jednotlivých nabídek se uveřejňuje cena nabídky, neúspěšní dodavatelé mají lhůtu 15 dní na případné odvolání se proti rozhodnutí veřejného výběrového řízení atd. Po vybrání vhodného dodavatele a uplynutí doby pro odvolání neúspěšných dodavatelů, podepíše městys s vítězným dodavatelem smlouvu o dílo, ve které bude zaneseno, že v případě nezískání finančních prostředků z dotace může od smlouvy odstoupit. G. Výběrové řízení na banku Jelikož má městys pouze omezené finanční prostředky pro realizaci projektu a případné finanční prostředky z dotace městys obdrží až po dokončení stavby, potřebuje chod projektu nějakým způsobem refinancovat. Toto bude realizováno investičním úvěrem od banky. Tato činnost bude trvat dva měsíce a navazuje na činnost výběrové řízení na inženýrskou firmu, jelikož tato má za výběrové řízení primární odpovědnost a na činnost vypracování projektové dokumentace, jelikož nejdříve je potřeba znát alespoň přibližné finanční prostředky potřebné na realizaci projektu. Veřejná zakázka spadá opět do kategorie malého rozsahu, jejíž výběrové řízení se nemusí řídit zákonem, ale musí postupovat podle metodiky příručky pro žadatele a příjemce dotace z ROP Jihovýchod 33 a dodržovat zásady při zadávání veřejných zakázek. Předpokládaná hodnota zakázky (myšleno úrok a poplatky) zde převyšuje částku Kč bez DPH a nedosahuje částky Kč bez DPH v případě zakázky na služby, což je tento případ. Městys je tedy 32 Dostupné z WWW: < 33 Tamtéž. 61

62 povinen v tomto případě vyzvat minimálně tři dodavatelé písemnou formou, minimální doba pro podání nabídek dodavatelů je 20 dní, v zadávací dokumentaci musí být návrh smlouvy s dodavatelem. Dále již výběrové řízení probíhá stejně jako v případě výběrového řízení na inženýrskou firmu. Městys tedy vyzve tři banky, se kterými již spolupracoval nebo spolupracuje, písemnou formou. Po vybrání vhodného dodavatele bude vyplněna žádost o úvěr pro klienty komunální sféry, kde bude uveden žadatel, tedy městys, jeho identifikační číslo, výše úvěru, způsob čerpání, splácení atd. K této žádostí musí městys doložit potřebné dokumenty jako například informace o projektu, ekonomické informace městyse, výkaz o plnění rozpočtu městyse, rozpočtový výhled atd. Po té bude žádost vybranou bankou vyhodnocena a přejde se k projednávání smlouvy o úvěru. Stanoví se výše úrokové míry, způsob čerpání a splácení úvěru na základě bonity městyse, výše úvěru, zajištění úvěru, zda má městys u banky veden účet atd. Celý tento proces je velmi individuální, to znamená, že banka přizpůsobuje parametry úvěru podle přání městyse s přihlédnutím k daným skutečnostem výše uvedeným, které pro banku indikují, zda je městys schopen v budoucnu splácet úvěr za daných požadovaných podmínek. Po těchto administrativních úkonech se přejde k podpisu smlouvy o úvěru, ve které bude stanoveno, že v případě neobdržení finančních prostředků z dotace, má městys právo odstoupit od smlouvy o úvěru. H. Administrativní řízení dotace Činnost administrativní řízení dotace je v kompetenci projektového týmu a zahrnuje vypracování projektové žádosti projektovým manažerem včetně potřebných příloh, doručení žádosti s potřebnými dokumenty (projektová dokumentace, úvěrová smlouva, vyjádření o změně povrchu SÚ atd.) na ROP Jihovýchod, zpracování a ohodnocení žádosti zaměstnanci ROP, rozhodnutí regionální rady o vymezení prostředků pro projekt a podpisu smlouvy o poskytnutí dotace. Doba trvání činnosti je stanovena na 6 měsíců a navazuje na činnosti zajišťující potřebné dokumenty k žádosti o dotaci (projektová dokumentace, vyjádření ke změně povrchu SÚ a úvěrová smlouva.) Projektová žádost se vyplňuje v programu benefit7, kde jsou přímo určené kolonky s popisem, co vše má žádost a jednotlivá kolonka obsahovat. Přílohami 62

63 k žádosti jsou například studie proveditelnosti a CBA analýza (tyto přílohy jsou obě tvořené prostřednictvím programu ecba.cz), úplný finanční rozpočet s rozdělením uznatelných a neuznatelných nákladů, usnesení zastupitelstva městyse o realizaci záměru atd. Dotace bude žádána ze strukturálních fondů EU, z programu ROP NUTS II Jihovýchod, jeho prioritní osy 3. Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel a oblasti podpory 3.3 Rozvoj a stabilizace venkovských sídel. Touto činností končí předinvestiční část projektu, a to v květnu II. Investiční práce (červen 2013 únor 2014) I. Realizace stavby Činnost realizace stavby obsahuje samotné zahájení stavebních prací vybranou stavební firmou. Je to první činnost investiční část projektu a trvá sedm měsíců. Logicky navazuje na činnost administrativní řízení dotace, která zajistí finanční prostředky na projekt z evropských fondů a umožní zrealizování projektu. Ještě před samotným započetím stavby a předáním staveniště je nutné podat ohlášení o zahájení stavebních prací na inspektorátu bezpečnosti práce, prostřednictvím koordinátora bezpečnosti práce, který navrhne vhodná opatření BOZP, zajistí zpracování požadavků na bezpečnost a ochranu zdraví při vykonávání stavebních a udržovacích prací, dle zákona o bezpečnosti práce na staveništích, sleduje a kontroluje, zda zhotovitelé dodržují plán BOZP, provádí zápisy do stavebního deníku o zjištěných nedostatcích včetně návrhu nápravných opatření atd. Koordinátor BOZP je nezávislá osoba externě najatá inženýrskou firmou. V průběhu stavby budou prováděny tzv. kontrolní dny, při kterých bude městys kontrolovat rozsah a správnost provedení stavebních prací prostřednictvím projektového týmu, zejména technického dozoru. 63

64 J. Kolaudace stavby Poslední činnost investiční části projektu je kolaudace stavby. Tato nastává po dokončení stavebních prací projektu, navazuje tedy na předchozí činnost realizace stavby. Městys podá žádost o kolaudační rozhodnutí, prostřednictvím projektového týmu na stavební úřad v Lukách nad Jihlavou spolu s požadovanými dokumenty, kterými jsou doklad o zajištění geodetických prací (zaměření skutečného osazení objektu na pozemku), geometrický plán s výkazem výměr, projektová dokumentace, revizní zpráva o odzkoušení a bezchybnosti instalací atd. Po provedení zaměření pozemku bude vyhotoven nový geometrický plán pozemku a pozemek se nově zapíše do katastru nemovitostí. Po obdržení kolaudační žádosti zahájí stavební úřad kolaudační řízení, na jehož konci vydá kolaudační souhlas, ve kterém povolí užívání stavby na ten účel, na který byla postavená a vydá další podmínky, které musí být splněny pro užívání stavby, například udržování dobrého technického stavu. Kolaudace stavby potrvá dva měsíce a touto činností skončí investiční část projektu v únoru Po této činnosti lze přejít k předání hřiště do užívání a zahájení provozu hřiště. III. Dotační práce K. Žádost o platbu dotace Činností žádost o platbu dotace se zahajuje poslední, dotační část celého projektu. Pro vyplacení finančních prostředků z ROP je potřeba vyplnit žádost o platbu dotace a s ní doložit příslušné dokumenty (obdržené faktury, výpisy z účtů o zaplacení faktur, kolaudační rozhodnutí). Toto je prováděno projektovým manažerem, který také doručí žádost s dokumenty na ROP Jihovýchod. Po té bude přestavba fyzicky překontrolována zástupcem z ROP, z důvodu opravdového vynaložení finančních prostředků na předmět žádosti o dotaci. Následně bude všechno vyhodnoceno a schváleno na ROP a bude vyplacena finanční částka dotace na účet městyse. Činnost trvá jeden měsíc a navazuje na činnost kolaudace stavby. 64

65 L. Platba dotace Poslední činností dotační části i celého projektu je platba dotace. Po vyhodnocení žádosti městyse o platbu dotace, je v případě kladného hodnocení (všechny dokumenty byly dodány správně) nejdříve po 75 dnech vyplacena platba dotace na účet městyse. Proto tato činnost trvá tři měsíce a navazuje na činnost žádost o platbu dotace. Tímto se ukončuje dotační část projektu i celý projekt k Technické řešení projektu V této kapitole bude podrobně popsáno technické řešení stavby. Předmětem přestavby je stávající hlinitopísčitá tréninková plocha, která leží na již výše zmiňovaných pozemcích, které spolu se stávající plochou spadají do sportovního areálu městyse Luka nad Jihlavou, kam také patří například tenisová hala, venkovní tenisové dvorce s klubovnou, zatravněné hřiště kopané s tribunou. Při realizaci stavebních prací bude kladen důraz na dodržení předepsaných technologických postupů a kvalitní zpracování stavby včetně použití kvalitních materiálů pro zajištění maximální udržitelnosti a životnosti stavby. Rovněž budou dodržovány zásady bezpečnosti práce na staveništi dle zákona o bezpečnosti práce na staveništích, prostřednictvím kontroly koordinátorem BOZP. 8.1 Podrobný technický popis realizace stavby 34 Stávající hlinitopísčitá konstrukce hřiště v tloušťce 25 cm bude odtěžena a odvezena na skládku. Na ploše bude založeno nové hřiště o rozměru mezi lajnami 95 x 45 m, s výběhy za brankami 4 m, po stranách 3 m. Celkový nový rozměr hřiště tedy bude 103 x 51 m. Po odtěžení stávající konstrukce bude pláň vyspádována střechovitě 0,5% a zhutněná na 98 % PS. Na pláni budou provedeny drenáže o průměru 100 mm v roztečích 8 m, napojené do 4 vsakovacích jam, vyplněných štěrkem. Pro zajištění povrchového odvodnění hřiště bude po jeho obvodu osazen betonový odvodňovací žlábek 16/25/100 cm do betonového lože, s krycí umělohmotnou mřížkou, opatřený v rozích vpustěmi, napojenými do přilehlé drenáže. Na oddrenážovanou pláň budou 34 Čerpáno z technické zprávy o investičním záměru přestavby hřiště v městysu Luka nad Jihlavou, jenž je součástí projektové dokumentace. 65

66 navezeny jednotlivé vrstvy z kameniva v předepsaném příčném střechovitém 0,5% spádu (stěrkopísek, štěrk různých frakcí, lomová výsivka). Na takto připravené a zhutněné podloží bude položen umělý trávník III. generace s délkou vlákna 60 mm včetně všitých lajn, s certifikací FIFA a s atestem FAČR, s fibrilovaným vláknem, zasypaný ve spodní části křemičitým pískem, v horní části gumovým granulátem. Za brankami kopané bude provedeno ochranné oplocení pro zachytávání vystřelených míčů v celkové délce 30 m a výšce 6 m. Jedná se o nosnou konstrukci z ocelových sloupků o průměru 121 mm, celkové délky 7,5 m, osazených do betonových patek v rozteči po 5 m. Na sloupky budou navařeny příčné hrazdy z trubek o průměru 38 mm, na které budou napnuty ochranné silonové sítě s oky 40/40 mm. Podél jedné strany hřiště bude vybudován chodník ze zámkové dlažby šířky 1,5 m s ochranným zábradlím. U středové čáry budou osazeny střídačky s umělohmotným zakrytím. V rámci dokončovacích prací budou dodány i hliníkové fotbalové branky včetně sítí a zabudování pouzder, dále rohové a středové praporky včetně pouzder. Hřiště bude osvětleno pomocí 6 stožárů výšky 14m s výložníky pro 12 halogenových svítidel 2000 W. Napojení bude provedeno ze stávajícího rozvaděče. 9 Metoda kritické cesty (CPM) Následující kapitola bude věnována časové analýze projektu, realizované pomocí metody kritické cesty (CPM). Metoda je založena na síťové analýze grafu činností z hierarchické struktury, které mají dány své doby trvání. Je tedy nezbytné sestavit síťový graf, k čemuž je nutné sestavení tabulky jednotlivých činností, včetně jejich návazností a dob trvání. Následně lze danou metodikou z grafu vypočíst celkovou dobu trvání projektu, určit kritickou cestu a činnosti na ní ležící. Pro přehlednost se potom všechny činnosti s jejich dobami trvání zobrazí v časovém harmonogramu projektu (vytvořen pomocí ganttova diagramu), který vychází z výpočtu nejdříve možných začátků a konců jednotlivých činností projektu. Tento výpočet se provede v tabulce činností a v síťovém grafu. 66

67 9.1 Síťový graf Jak již bylo řečeno výše, metoda CPM se provádí pomocí síťového grafu. Pro přehlednost a ilustraci rozdílů mezi dvěma typy používaných grafů jsou pro tento projekt vytvořeny oba dva. Prvním grafem je uzlově ohodnocený graf, jenž zachycuje činnosti v uzlu, a hrany jsou návaznosti mezi nimi. Druhým grafem je hranově ohodnocený graf, který zobrazuje činnosti na hraně mezi dvěma uzly, návaznosti mezi činnostmi jsou znázorněny uzlem, v němž jedna činnost končí a druhá začíná. Výhodou prvního typu grafu jsou jasně viditelné a na první pohled rozlišitelné rezervy jednotlivých činností, což u druhého typu grafu nemusí být vždy úplně zřetelné. Výpočet u obou grafů je pochopitelně stejný a říká, že celková délka tohoto projektu je 30 měsíců. Kritické činnosti jsou činnosti A, C, D, E, H, I, J, K, L a kritická cesta jde po trase A C D E H I J K L. Pokud se tedy prodlouží doba trvání u jedné těchto z činností, bude to znamenat jisté prodloužení délky trvání celého projektu Uzlově ohodnocený graf Na obrázku níže je znázorněn uzlově ohodnocený graf, který zobrazuje jednotlivé činnosti v uzlech s jejich návaznostmi (šipky) a dobami trvání v měsících. Červená barva písmena v uzlu označuje kritickou činnost, což znamená, že její prodloužení způsobí prodloužení celkové doby trvání projektu, červeně zbarvená šipka ukazuje kritickou cestu a návaznost mezi dvěma kritickými činnostmi. Jednotlivé rezervy činností jsou zvýrazněny oranžovou barvou (nulová rezerva signalizuje kritickou činnost), v uzlu jsou dále viditelné nejdříve možné začátky i konce a také nejpozději možné začátky a konce jednotlivých činností. 67

68 Obr. 11. Uzlově ohodnocený graf projektu (Zdroj: vlastní) 68

69 9.1.2 Hranově ohodnocený graf V hranově ohodnoceném grafu (viz Obrázek 11) jsou šipkami naznačeny jednotlivé činnosti projektu mezi uzly, kde je nad každou šipkou název činnosti a doba jejího trvání, uvedená v závorce (v měsících). Červené šipky a názvy vyjadřují kritické činnosti a jejich návaznosti v uzlech. Přerušované šipky zobrazují pomocné činnosti, sloužící k vytvoření požadovaných návazností činností a mají nulovou dobu trvání. Jednotlivé uzly pak zobrazují nejdříve možné a nejpozději možné začátky a konce daných činností mezi uzly. Rezervy jsou zobrazeny v uzlech rozdílem nejdříve možného začátku nebo konce a nejpozději možného začátku nebo konce uzlu nebo zkontrolováním zda součet začátku činnosti a doby trvání odpovídá číslu konce v koncovém uzlu činnosti. 69

70 Obr. 12. Hranově ohodnocený graf projektu (Zdroj: vlastní) 70

71 9.2 Výpočet v tabulce Tabulka metody CPM níže zachycuje názvy jednotlivých činností projektu, jejich označení písmenem, části projektu, do kterých jednotlivé činnosti spadají, činnosti předcházející dané činnosti, doby činností v měsících, nejdříve možné začátky a konce činností a sloupec primární odpovědnost, který říká, kdo má primární odpovědnost za řízení dané činnosti, zda dodavatel (Dod.) či projektový tým (Pr. tým). S tímto rozlišením odpovědností bude jasné, která činnost je realizována externí zakázkou a které nikoliv. Největší číslo ve sloupci nejdříve možný konec označuje délku trvání celého projektu a je zvýrazněna tučně. Červenou barvou jsou znázorněny kritické činnosti projektu, jejich nejdříve možné začátky a konce. Sloupec předchozí činnost zobrazuje činnosti předcházející dané činnosti a tím návaznosti činností na sebe. Předinvestiční práce Investiční práce Dotační práce Činnost A B C D E F Tab. 9. Analýza kritické cesty metodou CPM Název Předběžná studie proveditelnosti Výběrové řízení na inženýrskou firmu Výběrové řízení na projektanta Vypracování projektové dokumentace Vyjádření ke změně povrchu SÚ Výběrové řízení na stavební firmu Předchozí čin. Doba Nejdř. možný zač. čin. Nejdř. možný kon. čin. Primární odpovědnost A A C Dod. C,D Dod. B,D Pr. tým G Výběrové řízení na banku B,D Pr. tým H Administrativní řízení dotace D,E,G Pr. tým I Realizace stavby F,H Dod. J Kolaudace stavby I Pr. tým K Žádost o platbu dotace J Pr. tým L Platba dotace K Pr. tým Zdroj: vlastní 71

72 9.3 Časový harmonogram Obrázek 12 ukazuje časový harmonogram projektu. Harmonogram udává, že plánovaný začátek projektu se datuje k 01/2012 a konec k 06/2014. Na vodorovné ose jsou římskými číslicemi vyjádřeny jednotlivé měsíce doby trvání projektu a na svislé ose činnosti, označené písmeny. Žlutá barva vyjadřuje dobu trvání jednotlivých částí projektu a činnosti v měsících spadajících do těchto částí. Červená barva označuje kritické činnosti na sebe navazující (všechny vazby všech činností jsou typu konec začátek, což znamená, že až skončí předcházející činnost, tak teprve pak může začít činnost následující) v kritické cestě. Modrá barva pak označuje nekritické činnosti, běžící souběžně s činnostmi kritickými. Obr. 13. Časový harmonogram projektu (Zdroj: vlastní) 72