OPERATIVNÍ A STRATEGICKÝ FINANČNÍ PLÁN

Transkript

1 OPERATIVNÍ A STRATEGICKÝ FINANČNÍ PLÁN Manažerská ekonomika obor Marketingová komunikace 5. přednáška Ing. Jarmila Ircingová, Ph.D.

2 Plánování druhy plánů Plánování = manažerská funkce, která zahrnuje proces definování cílů, formulování strategií pro dosažení daných cílů a zpracování plánů pro koordinaci jednotlivých činností. Druhy plánů podle času: Strategický dlouhodobý Taktický střednědobý Operativní krátkodobý

3 Postup tvorby strategie Poslání, mise Vize Strategické cíle pravidlo SMARTER Strategie různé druhy: Integrační Konkurenční Defenzivní

4 Struktura strategického plánu Plán prodeje a marketingu Rozpočet výnosů Plán výroby Kalkulace nákladů, rozpočet provozních nákladů Plán zásob Plán investic Plán výzkumu a inovací Personální plán Finanční plán Rozpočet nákladů na logistiku Investiční výdaje Rozvaha, výsledovka, CF Výdaje na V&V Rozpočet mzdových a sociálních nákladů

5 Rozpočetnictví Hlavní nástroj vnitropodnikového řízení. Je zaměřeno na stanovení budoucích výnosů, nákladů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů. Odvozeno od krátkodobých cílů, stanoví úkoly pro implementaci strategie. Rozpočty režijních nákladů podle relevantních metod. Funkce rozpočtu: úkolovat; kontrolovat; poskytovat podklady pro cenotvorbu

6 Sestavení rozpočtu Globálně - shora Na základě ostatních částí plánu; Zdola Rozpočty vnitropodnikových útvarů se sumarizují: Sestavení rozpočtů pomocných středisek; Sestavení rozpočtů středisek hlavní výroby; Sečtení nákladů jednotlivých hospodářských středisek. Rozpočtové limity - (THN, finance apod)

7 Výhody rozpočet zdola Vyšší motivace zaměstnanců Přesnější informace Zapojení manažerů i do procesu následné kontroly Lepší komunikace v rámci podniku Možnost zaměření top manažerů na strategii

8 Nevýhody rozpočet zdola Možnost ztráty kontroly ze strany top managementu Špatná rozhodnutí (nižší manažeři) Pomalejší příprava, konflikty Zkreslení hodnot (dle cílů nižších manažerů) Vyloučení zapojení manažerů z některých oblastí

9 Strategie jednání o rozpočtu Nafukování rozpočtu Seskupování manažerů do zájmových skupin Útraty na konci roku Argumenty typu raději utratit nyní než později

10 Metody rozpočtování Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB); Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech (např. výdajů); Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech (např. počty pracovníků); Tvorba agregovaného rozpočtu; Výkonové rozpočtování.

11 Metody rozpočtování 1 Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB); Definování očekávaných cílů; Definování kroků k dosažení stanovených cílů; Definování nákladů na jednotlivé kroky; Sestavení rozpočtu; Kontrola správnosti rozpočtu vzhledem k cílům; Výhodou metody ZBB je možnost: Revidovat stávající plánovací postupy eliminovat chyby; Sestavovat různé scénáře; Propojovat zdroje s cíli; Rozpočtově posilovat klíčové činnosti; Parametrizovat ukazatele pro controlling.

12 Metody rozpočtování 2 Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech: Hledají se položky výdajů, které nelze ovlivnit; Ostatní položky se musí přizpůsobit Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech: Definice limit pro věcné vstupy;

13 Metody rozpočtování 3 Výkonové rozpočtování: Sestavování rozpočtu se orientuje podle aktivit, ne podle rozpočtových položek; Součástí rozpočtového procesu jsou hodnotové indikátory. Tyto jsou přiřazeny aktivitám; Součástí rozpočtu je hodnocení odchylek stanovených cílů od definovaného rozpočtu (planning gaps)

14 Postup užívaný při konstrukci rozpočtu 1. Konstruovat rozpočet tržeb; 2. Stanovit předpokládaný HV z tržeb; 3. Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy: 1. Inflace; 2. Parity měn; 3. Daní. 4. Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit: 1. inovace; 2. investice. 5. Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); 6. Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; 7. Zpracovat plán rozvahy; 8. Zpracovat rozpočet cash-flow.

15 Beyond budgeting Manažerský směr rozpočtování (1993): 1. Přechod dosavadního modelu tvorby rozpočtu k adaptivnímu modelu. 2. Cíle se stanovují relativně vzhledem k výsledkům konkurence. 3. Organizační uspořádání staví na decentralizaci meziútvarové komunikace. 4. Plánování a rozpočtování se děje kontinuálně, důraz je kladen na krátkodobost.

16 Srovnání pevného a adaptivního rozpočtu Rozpočet pevný - Pevné cíle vedou k inkrementálním změnám; - Motivace na fixní kritéria vede ke strachu z pochybení; - Fixní plán vede k zaměření úsilí na jeho splnění; - Alokace zdrojů podporuje obhajobu účelnosti nákladů; - Centrální řízení vede k nepružným odezvám; Rozpočet adaptivní - Relativní cíle vedou k objemnějším změnám; - Motivace na relativní kritéria posiluje odvahu převzít riziko; - Průběžné plánování zaměřuje úsilí na tvorbu hodnoty; - Alokace zdrojů je zaměřena na minimalizaci nákladů; - Dynamické řízení na základě relativních KPI vede k posílení kultury organizace;

17 Zahájení podnikání Předmět činnosti Volba právní formy podnikání Strategický plán Získávání finančních zdrojů: Vklady do ZK Venture kapitál Emise dluhopisů Akvizice a fúze Tiché společenství

18 Zakladatelský rozpočet Je třeba posoudit: Předpokládaný rozsah výnosů, nákladů a zisku Potřebný rozsah hmotného a nehmotného investičního majetku, a ostatních složek oběžných aktiv Propočet očekávané výnosnosti podniku jako celku, výnosnosti vlastního kapitálu a propočty návratnosti celého záměru