Plán rozvoje organizace

Transkript

1 Domov pro seniory Tovačov příspěvková organizace Plán rozvoje organizace pro období Mgr. Lenka Olivová leden,

2 Motto: Tajemství postupu spočívá v odhodlání začít. Mark Twain 1

3 Obsah 1 Analýza aktuálního stavu Charakteristika organizace Doplňková činnost SWOT analýza Strategický plán rozvoje Oblast poskytování služby Doplňková činnost Finanční zajištění Zhodnocení přínosu změn Závěr

4 1 Analýza aktuálního stavu název/právní forma Domov pro seniory Tovačov, příspěvková organizace sídlo: Nádražní 94, Tovačov IČ: zřizovatel: Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, Olomouc datum vzniku: zápis v OR: oddíl Pr, vložka 771, OR vedený u Krajského soudu v Ostravě bankovní spojení: číslo účtu /0100 u KB Přerov předmět činnosti: poskytování sociální služby domov pro seniory dle 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 62 místa poskytování sociální služby domov se zvláštním režimem dle 50 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, oddělení VITAL, kapacita 88 míst registrace služby: služba DS pod č. j. KUOK/63529/2007, identifikátor: kontakty: datová schránka: služba DZR pod č. j. KUOK 54148/2011, identifikátor: info@dstovacov.cz; reditelka@dstovacov.cz 7fwki Charakteristika organizace Domov pro seniory Tovačov je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci poskytuje sociální služby domov pro seniory ( 49 zákona o sociálních službách) a domov se zvláštním režimem ( 50 ZSS). Na základě rozhodnutí Zastupitelstva Olomouckého kraje č. UZ/8/39/2013 byla organizace pověřena poskytováním služby obecného hospodářského zájmu, tak, aby byl naplněn čl. 106 odst. 2 Smlouvy o fungování Evropské unie na státní podporu ve formě vyrovnávací platby za závazek veřejné služby poskytované určitým podnikům pověřeným poskytováním služeb obecného hospodářského zájmu (2012/21/EU). Služby obecného hospodářského zájmu jsou ze své podstaty odkázány na dotace veřejných subjektů (kraj, stát), jež zpravidla financují provoz poskytovatelů těchto služeb. Organizační struktura a organizační schéma Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu, platné legislativy, finančních zdrojů a možností DS. Schválený závazný ukazatel počet zaměstnanců byl pro rok 2019 stanoven na 98. Podrobnosti v následující tabulce. Domov se člení dle charakteru činností na 3 úseky: úsek zdravotní, úsek přímé péče a úsek ekonomicko-provozní. 3

5 Organizační struktura název úseku pracovní pozice počet úvazků na dané pozici počet pracovníků úseku celkem ředitelka 1 sociální pracovnice 2 3 vedoucí úseku/ekonom (zástupce ředitele) 1 účetní 1 Ekonomickoprovozní asistentka 1 úsek sociální účetní 1 technický pracovník - správce, vedoucí provozu 1 provoz: elektrikář, provozář, údržbář 3 22 dělník prádelen 2 krejčí 1 vrátný 2 stravování: skladová účetní, vedoucí stravování 1 nutriční terapeut 1 kuchařka 7 vedoucí úseku/vrchní sestra 1 Zdravotní úsek všeobecná sestra úklid ( ) 6 sociální pracovnice - vedoucí služby 2 Úsek přímé péče PSP - přímá obslužná péče Elán Vital PSP - koordinační činnost ( 124, odst. 4 6 Zákoníku práce) celkem úvazků k Organizační schéma 4

6 Materiálně technické zázemí Domov je členěn podle poskytovaných služeb na dvě oddělení. Oddělení ELÁN (služba DS) je situováno v budově A, v přízemí budovy A se nacházejí kanceláře, rehabilitace a hlavní jídelna, v prvním patře je oddělení pro 32 uživatelů, v druhém patře je ubytováno 30 uživatelů, celkem 24 dvoulůžkových a 14 jednolůžkových pokojů. V budově B a C se nachází oddělení VITAL a ReVITAL (služba DZR), které disponuje 41 dvoulůžkovými pokoji a 6 jednolůžkovými pokoji, celkem pro 88 uživatelů. Celé prostředí domova, včetně jeho nádvoří a zahrady, je bezbariérové. Prostředí a podmínky domova jsou uzpůsobeny tak, aby umožňovaly poskytování služby podle individuálně určených potřeb jednotlivých uživatelů a zároveň podporovaly vlastní aktivitu a rozvoj jejich samostatnosti. Potřeby materiálně technického charakteru souvisejí s obsahem poskytované služby. Jedná se zvláště o pomůcky rehabilitačního a kompenzačního charakteru, které uživatelům usnadňují život, zpřístupňují běžné a vedou k vlastní aktivitě. Domov je velmi dobře vybaven prostředky, které umožňují pohyb s podporou nebo samostatný pohyb po zařízení i mimo něj: chodítka, geriatrická křesla a invalidní vozíky. Péči o osoby dlouhodobě upoutané na lůžko usnadňují a zkvalitňují polohovací křesla, elektricky polohovatelná pečovatelská lůžka, antidekubitní matrace, hydraulické zvedáky, manipulační vozíky, sprchovací křesla atp. Při úpravě prostředí pro poskytování služby našim uživatelům vycházíme ze zásady vytvářet důstojné prostředí a podmínky, které umožní zachovat jejich soukromí, důstojnost a suverenitu a které umožní i lidem potřebujícím vysokou míru pomoci a podpory žít obdobný život, jako žijí jejich vrstevníci, kteří nejsou uživateli pobytové sociální služby. V areálu domova jsou uživatelům k dispozici i soukromé služby: soukromá rehabilitace, kantýna, pedikúra, holičství a kadeřnictví. Tyto služby využívají i obyvatelé Tovačova, čímž je domov součástí přirozeného prostředí. Infrastruktura Domov pro seniory Tovačov má sídlo na adrese Nádražní 94, Tovačov. Adresa provozovny je shodná se sídlem. V tomto areálu jsou kancelářské, skladové, provozní, kuchyňské a ubytovací prostory. Budovy a veškeré vybavení patří do vlastnictví zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, DS je správcem veškerého svěřeného majetku. DS nevlastní žádné vlastní prostory a nemovitosti. Pro danou činnost a rozsah současné zázemí vyhovuje. Kapacita zařízení kapacita: 150 míst z toho služba DS služba DZR 62 místa 88 míst Zdroje financování Financování probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od zřizovatele odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, tržby z prodeje aj.). Dotace MPSV ve výši 37,92% tvoří významnou část našich příjmů. Tržby od obyvatel tvoří 26,76% příjmů, příspěvek na péči 24,8% příjmů, úhrady od 5

7 zdravotních pojišťoven tvoří 4,38% příjmů, dotace na odpisy 3,32% a ostatní příjmy necelé 1%. Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací existenčně závislí. Financování služby 39% 3% 1% 5% 24% 28% úhrady klientů PNP Zdravotní pojišťovny dotace MPSV dotace zřizovatele - odpisy ostatní příjmy 1.2 Doplňková činnost V souladu se Zřizovací listinou, za účelem lepšího využití svých hospodářských možností (volné kapacity strojního vybavení) a odborností svých zaměstnanců, může organizace vykonávat tuto doplňkovou činnost: pronájem nemovitého majetku a poskytování služeb zajišťujících jejich řádný provoz; výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona: výroba, obchod a služby jinde nezařazené; mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení a lektorská činnost; praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží; ubytovací služby; hostinská činnost. Hlavním m financování doplňkové činnosti jsou příjmy z doplňkové činnost (zisk) a provozní prostředky organizace. Materiálně technické zázemí je shodné s hlavní činností a týká se úseku stravovacího (hostinská činnost) a ekonomicko-provozního (ubytovací služby, praní, opravy a údržba prádla). Kapacita doplňkové činnosti je na základě aktuálního personálního obsazení a kapacity výrobního zařízení stanovena takto: 40 osob pro hostinskou činnost, 0 kg pro praní prádla, 3 osoby/den pro ubytovací služby. Pokud by měla být doplňková činnost rozšířena a poskytována většímu množství zájemců/zákazníků, musela by být posílena prádelna o 1 zaměstnance, kuchyně o 2 zaměstnance a doplněno strojní vybavení prádelny a kuchyně o zařízení s větší výrobní kapacitou (velký konvektomat, varné/míchací kotle, velkokapacitní pračka/sušička atp.). Vzhledem k nízké poptávce po těchto službách (stravování, praní prádla), vysokým nákladům na nové zaměstnance a obměnu strojního vybavení vedení organizace o rozšíření kapacity doplňkové činnosti v těchto dvou oblastech neuvažuje. 6

8 2 SWOT analýza Silné stránky - tradice a dobré jméno domova, včetně knowhow - materiální a technické vybavení, bezbariérovost, - profesionalita a odbornost zaměstnanců - poptávka mnohonásobně a trvale převyšuje nabídku - kvalitně poskytovaná sociální služba (možnost výběru stravy, individuální přístup, podpora kontinence, moderní metody péče: Bazální stimulace, Smyslová aktivizace, Biografická péče, nutriční a paliativní péče) - soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně) - uplatňování etických principů v praxi - dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, rozvoje, učení se, potenciál k růstu - zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců - zajištění poskytování komerčních služeb v DS - inovace již zavedených procesů, vysoká flexibilita na externí požadavky, pružná reakce na změny Slabé stránky - nízká kvalifikace pracovníků přímé péče - příjem klientů v těžkém zdr. stavu (vysoké nároky na personál zátěž, počet pracovníků) - regulace potřeb v oblasti investic zřizovatelem - absence komunitního plánování v městě Tovačov - obtížná spolupráce s ošetřujícími lékaři klientů, omezené možnosti najít nové (vstřícné) lékaře - nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase (kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky nad nabídkou) - složité jednání s rodinou a opatrovníky - syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova, profesionální slepota, neochota pracovníků přijímat změny - stárnutí zaměstnanců, nedostatek mladých pracovníků - omezené možnosti spolupráce s dobrovolníky Příležitosti - rozšíření spektra poskytovaných služeb o nové služby - vícezdrojové financování, nové financování (dotace, granty, sponzoring, fundraising aj.) - implementace nového konceptu péče do české praxe - tvorba pozitivních vzorů, strategie zvyšování kvality - dostupnost moderních technologií - rostoucí zájem o poskytovanou službu (demografie) - výkon odborné praxe, spolupráce se školami, úřady práce a jinými institucemi Ohrožení - závislost na dotacích a příspěvcích zřizovatele - nekoncepční legislativní změny - zákon o soc. službách ( požadavky na vzdělání pracovníků přímé obslužné péče) - nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a motivovaných pracovníků na trhu práce - nemožnost motivačního způsobu finančního ohodnocení - legislativa neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost finanční spoluúčasti rodiny/obce - finanční nestabilita a nesystémovost financování, které znemožňují strategické plánování a rozvojové aktivity - likvidační přístup zdravotních pojišťoven - nedostatek praktických lékařů pro dospělé, jejich nízká motivovanost indikovat péči k úhradě zdrav. pojišťovně 7

9 3 Strategický plán rozvoje Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených a také je uveden termín pro dosažení stanoveného cíle. 3.1 Oblast poskytování služby cíl Rozvoj poskytování sociální služby Rozšíření nabídky poskytovaných sociálních služeb V závislosti na demografickém vývoji v kraji, legislativních a koncepčních změnách a vyvíjející se poptávce chceme zvýšit kapacitu služby domov se zvláštním režimem pro cílovou skupinu osoby s Alzheimerovou nemocí a jinými typy demence. aktivity vedoucí k naplnění časový horizont 2019 a 2021 finanční náklady a finanční 1. zvýšení kapacity služby domov se zvláštním režimem 2. reakce na měnící se potřeby v regionu, udržitelnost služby 1. podání žádosti o zvýšení kapacity služby domov se zvláštním režimem 2. informační podpora v rozšiřování potřebných služeb zaměstnanci DS, obce, zřizovatel, poskytovatelé sociálních služeb, Krajský úřad Olomouckého kraje náklady: zanedbatelné : vlastní indikátory: počet podpořených klientů/žadatelů o službu výstupy: počet uspokojených osob ředitelka a vedoucí zaměstnanci cíl aktivity vedoucí k naplnění časový horizont finanční náklady a finanční Rozvoj poskytování sociální služby Rozvoj moderních metod aktivizace, sociální práce a ošetřovatelské péče Využití a zavedení moderních konceptů péče do praxe: Smyslová aktivizace, Biografický model péče, Bazální stimulace, podpora kontinence klientů, nutriční péče, paliativní péče a doprovázení umírajících klientů. 1. klienti a jejich rodinní příslušníci 2. profesionalita a odbornost 3. dobré jméno domova, vztahy s veřejností 1. vzdělávání a odpovídající výcvik zaměstnanců 2. zajištění finančních prostředků na vzdělávání a výcvik 3. aplikace nových poznatků do každodenní praxe vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci, externí odborníci a spolupracovníci, vzdělávací instituce průběžná aktivita náklady: dle platného ceníku vzdělávacích institucí : vlastní, dary, dotace (dle vyhlášených výzev) znalost a využívání Biografického modelu péče v praxi aplikace Smyslové aktivizace v každodenní praxi (skupinová a individuální) znalost a využívání metod Bazální stimulace v praxi poskytování nutriční péče, podpora kontinence klientů poskytování paliativní péče, doprovázení umírajících klientů vedoucí zdravotního úseku, vedoucí přímé péče, ekonom, ředitelka domova 8

10 3.1.1 Personální zabezpečení cíl časový horizont Profesní a osobnostní rozvoj Systematické vzdělávání a odborný rozvoj Na základě měnících se podmínek, poznání, legislativy a vědecké základny jednotlivých oborů je nutné přijmout za svůj proces soustavného učení, zdokonalování a zvyšování odbornosti, aby námi poskytované služby byly vždy bezpečné, moderní, srovnatelné se zahraničními, a na vysoké profesionální úrovni. Absolvování sanitářského kurzu (příp. ekvivalent tohoto kurzu pro sociální služby) a kinestetické mobilizace pro pracovníky přímé péče (PSS) je v souvislosti se změněnou skladbou klientů nutností. 1. zaměstnanci 2. klienti, kvalita služby a dobré jméno domova 1. aktualizace Vzdělávacího plánu organizace a Individuálních vzdělávacích plánů 2. absolvování sanitářského kurzu a kinestetické mobilizace - PSS 3. realizace vzdělávání + zvyšování odborné kvalifikace u klíčových profesí vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci, lektoři a externí vzdělávací společnosti 2019 aktivita 1; aktivity 2-3 (průběžné plnění) náklady: zanedbatelné pro aktivitu 1, aktivity 2-3 dle platného ceníku : vlastní, projekty, dary indikátory: počet absolvovaných školení Individuální vzdělávací plány Vzdělávací plán organizace výstupy: zvýšení a prohloubení kvalifikace klíčových zaměstnanců ředitelka a vedoucí zaměstnanci cíl Personální zajištění služby Zvýšení počtu pracovníků přímé péče a všeobecných sester Základem pro bezpečné a kvalitní poskytování služby je vzdělaný, odborně a lidsky vyzrálý personál, a především jeho dostatečný počet. Zvláště těžké zdravotní stavy klientů kladou vysoké nároky na počet všeobecných sester a zaměstnanců v přímé péči. 1. zaměstnanci 2. klienti domova 3. kvalita služby časový horizont 1. zvýšení počtu pracovníků přímé péče na cílový stav 70, všeobecných sester na vyjednávání se zřizovatelem o změně závazných ukazatelů 3. zajištění finančních prostředků na platy zaměstnanců ředitelka, zřizovatel průběžné plnění aktivit náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek : vlastní (aktivní politika zaměstnanosti, ESF), dotace, příspěvek zřizovatele Indikátory/výstupy: počet pracovníků v přímé péči 70 počet všeobecných sester 18 ředitelka, zřizovatel cíl Personální zajištění služby Optimalizace organizační struktury a vytvoření chybějících pracovních pozic: aktivizační pracovník, sociální účetní, pomocná kuchařka. 9

11 Vytvoření nové pracovní pozice sociální účetní souvisí se změnou způsobu úhrad klientů (platby z osobních účtů, platby od opatrovníků), obnovení pracovní pozice aktivizační pracovník pro oblast volnočasových aktivit klientů, vytvoření pozice pomocná kuchařka souvisí s nutností zajistit individualizovanou (kvalitní a pestrou) stravu z čerstvých surovin dle přijatých nutričních standardů. 1. zaměstnanci domova 2. kvalita zajišťovaných procesů 1. vyjednání změny závazných ukazatelů se zřizovatelem 2. obsazení nových pracovních pozic (realizace výběrového řízení) 3. zajištění finančních prostředků na platy nových zaměstnanců ředitelka, zřizovatel časový horizont Řízená kvalita služby náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek : vlastní (aktivní politika zaměstnanosti, ESF), příspěvek zřizovatele Indikátory/výstupy: vytvoření a obsazení nových pracovních pozic 1x sociální účetní, 3x aktivizační pracovník, 2x pomocná kuchařka ředitelka, zřizovatel cíl Řízení kvality Management kvality - zavedení uceleného systému řízení kvality Zavedení uceleného interního systému řízení kvality umožní kvalitně a efektivně řídit organizaci poskytující sociální služby, tak, aby byla schopna pružně reagovat na změny a požadavky zainteresovaných stran. časový horizont dopad na organizaci poskytující sociální služby (DS Tovačov) 2. dopad na zainteresované strany 3. dopad na systém řízení kvality 1. vytvoření strategického plánu managementu kvality 2. naplňování 5 struktur systému managementu kvality: struktura záměrů/cílů, struktura služeb, struktura organizace, struktura procesů a struktura dokumentace 3. pravidelné podávání návrhů na zvýšení kvality zaměstnanci všech úseků 4. provádění hodnocení systému managementu kvality zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, případně externí odborníci náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout : vlastní, dary, dotace indikátory: zpráva o provedeném hodnocení (evaluační zpráva) výstupy: zavedený systém řízení kvality ředitelka, vedoucí zaměstnanci Rozvoj materiálně technického zázemí cíl Modernizace technického zázemí Opravy, údržba a modernizace budovy Opakovaně poruchový výtah budovy A je nutné vyměnit za nový, nejlépe lanový. Vytvoření terasy v půdní části budovy B umožní propojení budovy A a C, což je nezbytné pro zajištění průchodnosti obou budov v 3. NP v případě poruchy výtahu či evakuace. Modernizací vestibulu budovy A (zrušení vrátnice, vytvoření recepce a zádveří) dojde k zateplení vstupního prostoru, zvýšení estetického dojmu a komfortu prostředí. Koupelny na pokojích klientů jsou po 20 letech ve velmi špatném stavu (uvolněná dlažba, 10

12 odpadávající obklady), proto je nutné na všech pokojích klientů provést renovaci koupelen (podlahy, obklady, madla, závěsná sprchovací sedátka). 1. kvalita bydlení v DS (spokojenost klientů, zaměstnanců i návštěvníků) 2. rozpočet organizace 1. vytvoření recepce a zádveří ve vestibulu 2. nový výtah pro budovu A 3. renovace koupelen v pokojích klientů 4. vybudování střešní terasy v půdním prostrou budovy B (propojí budovu A a C) 5. vybudování skladovacích prostor na půdě včetně pochozí podlahy vedoucí EPÚ, pracovníci údržby, stavební firmy časový horizont 2019 aktivity 1-2, 2020 aktivita 3, 2021 aktivity 4-5 náklady: dle zpracovaného projektu a aktuální cenové nabídky : dotace zřizovatele, dotace jiné (projekt), vlastní výstupy: zvýšení komfortu bydlení, zamezení tepelných ztrát, zvýšení bezpečí prostředí indikátory: recepce se zádveřím, vybudovaný výtah, zrenovované koupelny (85), í střešní terasa, propojení budovy A a C průchozí půdou, skladovací prostory na půdě zřizovatel, vedoucí EPÚ, ředitelka cíl Modernizace technického zázemí Obnova dosluhujícího vybavení a pracovních pomůcek Vzhledem k tomu, že většina vybavení a pomůcek byla pořízena při otevření domova před 20 lety, jsou tyto pomůcky a vybavení na hranici své životnosti. Proto je nutné vybavení DS postupně obnovovat. 1. klienti 2. zaměstnanci 1. obnova vybavení kotelny (kogenerační jednotka nebo nové kotle: teplo + TUV) 2. postupná obnova vybavení kuchyně a prádelny 3. nákup 2 ks hydraulických zvedáků pro imobilní klienty 4. nákup nočních stolků s výklopnou deskou 5. doplnění aktivních antidekubitních matrací a polohovacích pomůcek vedoucí zaměstnanci DS + dodavatelé časový horizont pro aktivity 2 5 (průběžné plnění), 2020 pro aktivitu 1 náklady: dle aktuálních ceníků dodavatelů : vlastní prostředky, příspěvek zřizovatele výstupy: vybudovaná kogenerační jednotka (nebo nové kotle pro topení a TUV), noční stolky s výklopnou jídelní deskou na všech pokojích, 2 ks hydraulický zvedák, počet aktivních antidekubitních matrací a polohovacích pomůcek ředitelka, vedoucí zaměstnanci cíl aktivity vedoucí k naplnění Modernizace technického zázemí Revitalizace zahrady a nádvoří Upravené, příjemné a funkční vnější prostředí (nádvoří, zahrada) přispívá ke komfortu a aktivizaci klientů, stejně jako ke zpříjemnění volných chvil na čerstvém vzduchu. 1. klienti (a jejich rodiny) 2. zaměstnanci 1. výsadba vhodné zeleně, kvetoucích rostlin, křovin a stromů 2. renovace pergol a altánu, obnova zahradního posezení, houpačky 11

13 3. vybudování smyslové zahrádky pro klienty se smyslovým postižením pracovníci údržby, dodavatelé (materiálu, rostlin atp.) časový horizont 2019 aktivita 1, 2020 aktivita 2, 2021 aktivita 3 finanční náklady a finanční náklady: dle ceny materiálu a zahradního nábytku : vlastní, dary výstupy: nová výsadba květin a zeleně, opravené pergoly a altán, doplněný zahradní nábytek (lavičky, zahradní houpačka, stoly), smyslová zahrádka v areálu zahrady vedoucí EPÚ, ředitelka cíl Modernizace technického zázemí Zvýšení počtu jednolůžkových pokojů Zvýšení kvality bydlení zvýšením počtu jednolůžkových pokojů přispěje k atraktivitě DS pro klienty a odpovídá moderním trendům bydlení pro seniory v pobytových službách. aktivity vedoucí k naplnění 1. klienti 2. atraktivita domova pro veřejnost 3. kapacita domova časový horizont finanční náklady a finanční 1. vytipované malé dvoulůžkové pokoje (20) změnit na jednolůžkové pokoje (20) 2. vyjednat se zřizovatelem snížení kapacity o 20 míst pracovníci údržby, zřizovatel náklady: zanedbatelné, ovšem výrazný dopad na rozpočet organizace (snížení kapacity = snížení příjmů) Indikátory/výstupy: 20 nových jednolůžkových pokojů vedoucí EPÚ, ředitelka cíl Modernizace technického zázemí Vybudovat boční vchod do budovy a parkoviště z Nádražní ulice Vytvořením bočního vchodu přímo do stravovacího provozu se zjednoduší zásobování domova, zahrada bude celá sloužit k užívání a bezpečnému pobytu klientů. Vybudování nového parkoviště usnadní parkování zaměstnancům i návštěvníkům domova. aktivity vedoucí k naplnění 1. zaměstnanci a klienti 2. zásobování domova 3. návštěvníci domova časový horizont finanční náklady a finanční 1. vybudovat boční vchod pro zásobování stravovacího provozu 2. vybudovat parkoviště o kapacitě 18 parkovacích míst pracovníci údržby, externí firma, zřizovatel náklady: aktivita č. 1 cca 50 tis Kč, aktivita č. 2 dle aktuální cenové nabídky realizující firmy (současný odhad 1,5 mil Kč). Indikátory/výstupy: boční vchod do stravovacího provozu, nové parkoviště s kapacitou 20 nových parkovacích míst vedoucí EPÚ, ředitelka 12

14 3.2 Doplňková činnost cíl Doplňková činnost Rozvoj doplňkové činnosti Další výdělečná činnost slouží k lepšímu využití hospodářských možností a odborností zaměstnanců a je doplňkovým m financování provozu organizace. 1. rozpočet organizace 2. udržitelnost financování organizace 1. přednášková a lektorská činnost odborných zaměstnanců 2. rozšíření nabídky hostinské činnosti, zejména vaření obědů pro veřejnost 3. praní prádla pro veřejnost (dle aktuální poptávky) či jiné PO Olomouckého kraje časový horizont ředitelka, odborní zaměstnanci, zaměstnanci stravovacího a provozního úseku náklady: zanedbatelné : vlastní indikátory: realizace přednáškové/lektorské činnosti nabídka praní prádla pro veřejnost/po počet cizích strávníků výstupy: finanční přínos ředitelka, vedoucí EPÚ cíl časový horizont Doplňková činnost Fundraising Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizace. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby. 1. rozpočet organizace 2. sdílená odpovědnost 3. udržitelnost organizace 1. vytvoření pozice fundraisingového pracovníka 2. oslovování dárců (sponzoring), získávání dobrovolníků 3. pořádání benefičních akcí a další fundraisingové aktivity ředitelka, vedoucí zaměstnanci, dárci, spolupracující firmy 2020 aktivita 1, aktivity 2-3 (průběžné plnění) náklady: aktivita 1 dle platného nařízení vlády o platech, pro další aktivity zanedbatelné : příspěvek zřizovatele pro aktivitu 1, vlastní pro aktivity 2-3 indikátory: nová pracovní pozice, počet dárců, počet realizovaných akcí výstupy: finanční i nefinanční přínos ředitelka, vedoucí EPÚ Personální zabezpečení cíl Personální zajištění doplňkové činnosti Zvýšení počtu pracovníků stravovacího a provozního úseku Pro personální zajištění rozšíření doplňkové činnosti je třeba přijmout 1 kuchařku a 1 pracovnici prádelny. Zajištění lektorské činnosti bude vyžadovat čas odborných pracovníků, v závislosti na úspěšnosti lektorské činnosti lze do budoucna předpokládat požadavek na zvýšení počtu odborných pracovníků (po zhodnocení přínosu této DČ). 13

15 1. provozní a odborní zaměstnanci DS 2. rozvoj doplňkové činnosti 1. vyjednávání se zřizovatelem o změně závazných ukazatelů 2. přijetí nových zaměstnanců prádelny a kuchyně ředitelka, vedoucí EPÚ, zřizovatel časový horizont 2019 aktivita 1; aktivita 2 náklady: zanedbatelné pro aktivity 1, aktivita 2 dle platného NV o platech : vlastní, příspěvek zřizovatele indikátory: počet nových zaměstnanců výstupy: rozšířená a personálně zabezpečená doplňková činnost ředitelka a vedoucí EPÚ Rozvoj materiálně technického zázemí cíl Materiální a technické zázemí pro doplňkovou činnost Vytvoření podmínek a technického zázemí, doplnění pomůcek a vybavení pro DČ Pokud má být rozšířena nabídka doplňkové činnosti, je třeba za tímto účelem vytvořit provozní podmínky, vyčlenit a vybavit technické zázemí, doplnit vybavení a pomůcky pro rozšířenou doplňkovou činnost (zejména konvektomat o větší kapacitě pro stravovací provoz, další pračka, sušička a mandl pro provoz prádelny). 1. materiální a technické podmínky v DS 2. rozpočet organizace 1. analýza potřeb a zjištění poptávky ze strany PO a veřejnosti 2. zakoupení velkokapacitního konvektomatu, kuchyňského vybavení a pomůcek 3. zakoupení pračky, sušičky a mandlu vedoucí EPÚ, zřizovatel časový horizont 2019 aktivita 1; 2020 aktivita 2, 2021 aktivita 3 náklady: dle aktuální cenové nabídky dodavatelů : vlastní provozní prostředky, příspěvek zřizovatele Indikátory: počet konvektomatů a příslušného vybavení počet praček, sušiček a mandlů Výstupy: kvalitní materiální a technické podmínky pro rozšířenou doplňkovou činnost vedoucí EPÚ, ředitelka 4 Finanční zajištění Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev. Finanční zajištění aktivit se bude odvíjet od jejich charakteru: aktivity investičního charakteru financování prostřednictvím EU fondů, v rámci grantů a výzev, příspěvek zřizovatele, případně realizace zřizovatelem, rozšířené služby financování z provozních prostředků, z dotací MPSV a zřizovatele, vzdělávání financování z vlastních zdrojů, dlouhodobé projekty a vzdělávací aktivity prostřednictvím ESF, případně prostřednictvím individuálních projektů, 14

16 modernizace a materiální vybavení využití vlastního investičního fondu, vlastních zdrojů (provozní prostředky) a příjmů ze sponzoringu a darů, ostatní aktivity financování především z vlastních zdrojů. Nutností v rámci rozvoje organizace bude zaměření na fundraising a velmi významnou (ve smyslu nezbytnou) oblastí financování se jeví také sponzoring. 5 Zhodnocení přínosu změn Naplnění stanovených cílů a, definovaných v rozvojovém plánu, přinese organizaci větší atraktivitu a prestiž jak pro zájemce o službu, tak pro zaměstnance i zřizovatele. V oblasti poskytování služby dojde ke kapacity služby domov se zvláštním režimem. Aplikací mezinárodních konceptů Smyslová aktivizace, Bazální stimulace a Biografický model péče do každodenní praxe se domov stane moderním a odborným pracovištěm s potenciálem výukového pracoviště nejen pro studenty sociálních a zdravotnických oborů, ale též příkladem dobré praxe v rámci Olomouckého kraje. Snížením kapacity domova, zvýšením počtu pracovníků přímé péče (přímá obslužná péče, všeobecné sestry) a vytvořením nových pracovních pozic (aktivizační pracovníci, sociální účetní, pomocná kuchařka) bude zajištěno bezpečné a kvalitní poskytování služby, a to jak pro klienty, tak pro samotné zaměstnance. Dostatečný počet pracovníků je nutný nejen pro kvalitní, etické a bezpečné poskytování služby, dále pro prevenci syndromu vyhoření a s tím související vysoké nemocnosti zaměstnanců či jejich fluktuace, ale též jako prevence sociálně patologických jevů (nevhodné/neetické chování, profesní/osobnostní selhání jednotlivce). Další definované cíle a, zvláště profesní a osobnostní rozvoj pracovníků a jejich dostatečný počet, zavedený systém řízení kvality služby a rozvoj materiálně technického zázemí, slouží především k naplnění hlavního cíle a poslání organizace, kterým je kvalitní poskytování odborné, bezpečné a moderní sociální služby pro seniory, srovnatelné s mezinárodní úrovní. Závěr je především strategickým dokumentem, který má umožnit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji a k trvale udržitelnému úspěchu, v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Není proto účelné chápat jej jako neměnný, striktně daný rozpis přesně stanovených akcí, ale spíše jako ukazatel cesty a zásobník kvalitně zpracovaných a managementem organizace schválených námětů, který umožní managementu efektivně vyhledávat existující finanční a také rychle využívat příležitostí, které se v této souvislosti budou objevovat. 15