Mendelova univerzita Provozně ekonomická fakulta

Transkript

1 Mendelova univerzita Provozně ekonomická fakulta Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů Diplomová práce Vedoucí práce: doc. JUDr. Ing. Oldřich Tvrdoň, CSc. Jméno a příjmení autora: Andrea Martinková Brno

2 - 2 -

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů vypracovala samostatně s použitím odborné literatury a metodických pokynů vedoucího diplomové práce. V Brně dne

4 Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucímu diplomové práce doc. JUDr. Ing. Oldřichu Tvrdoňovi, CSc. za odborné vedení, cenné rady a podněty při zpracování této práce

5 ABSTRAKT Martinková, A., Konkurenceschopnost živnosti specializované na obrábění kovů Diplomová práce. Brno, 2010 Hlavním cílem diplomové práce je provést analýzu konkurenceschopnosti firmy Kor, která se zabývá ostřením nástrojů pro dřevařský i kovovýrobní průmysl. Práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a aplikační. V teoretické části je vymezena problematika nezbytná pro zpracování aplikační části. V praktické části jsou uvedeny údaje získané osobním rozhovorem s majitelem firmy Kor, které jsou zpracovány do výsledných analýz konkurence, marketingu a výkonu podniku. Byla sestavena matice SWOT a formulovány strategie pro rozvoj firmy. Dále byla provedena analýza rozhodování firmy o další modernizaci vybavení provozovny. Klíčová slova: konkurenceschopnost, strategie, obrábění kovů, kalkulace nákladů ABSTRACT Martinková, A., Competitive advantage of trade specialized in metal cutting Diploma thesis. Brno, 2010 The main deal of this Diploma thesis is founded the competitive advantage of metal-work firm Kor deal with sharpening implement for wood-working and metal-working industry. This thesis is divided to two parts, theoretical and application. In the theoretical part are defined problems, necessary for processing of the application part. In the practical part are processed obtained data of personal conversation with lead of firm Kor which are make into the analysis for competition, marketing and business power. SWOT analysis were carried and the main strategies for future company development were stated. Furthermore were stated decision making for modernization workroom. Key words: competitive advantage, strategies, metal cutting, cost calculation - 5 -

6 OBSAH 1 ÚVOD CÍL A METODIKA Cíl práce Metodika práce LITERÁRNÍ REŠERŠE Vymezení podniku Analýza konkurence Konkurenceschopnost Konkurence Konkurenti Porterův diamant pěti konkurenčních sil Podniková strategie Marketingová analýza Marketingová strategie Marketingový mix Analýza ziskovosti zákazníků Výkonnost podniku Analýza prostředí Metody rozhodování VLASTNÍ PRÁCE Představení firmy Kor Komparace podniků Kor a Kovo spol. s r.o Marketingová analýza Zákaznické segmenty Analýza dodavatelů a ziskovost odběratelů Marketingová strategie Marketingový mix Analýza konkurence Konkurence v regionu Další významní konkurenti Ostatní konkurenti SWOT analýza firmy Kor Strategické přístupy Pracovní výkon zaměstnance Finanční analýza Analýza pohledávek firmy Kor Způsob ostření nástrojů vlastní ostřírna nebo externí zakázky

7 4.7.1 Kritéria pro rozhodnutí o vlastním nebo externím broušení Investiční záměr firmy Kor Přestavení nové technologie Rozhodnutí firmy o investici do technologie DISKUZE ZÁVĚR SEZNAM LITERATURY

8 1 Úvod V dnešní době, díky bohatému zahraničnímu obchodu, se firmy dostávají do velmi silného konkurenčního prostředí. V takovém prostředí čelí konkurenčnímu tlaku velké množství firem, proto se jejich vedení snaží neustále předvídat, plánovat, a uskutečňovat změny vedoucí k trvalé ziskovosti a stabilitě na trhu. V české ekonomice má zásadní význam role průmyslu. Pro národní hospodářství vytváří HDP, přispívá zahraničně obchodní bilanci i vytváření pracovních míst a celkové zaměstnanosti. Směr budoucího vývoje průmyslové výroby stále více určuje automatizace a robotizace s cílem vyrábět vše v krátkých časech s pomocí moderních technologických postupů a dosáhnout vyšší kvality odváděné práce a výrazně přispět k vysoké konkurenceschopnosti. Konkurenceschopné podniky jsou předmětem zájmu tuzemských i zahraničních investorů. Podpora výzkumu a vývoje je rozhodující pro udržení a zvyšování úrovně s efektem dlouhodobé stabilizace investic. Český průmysl má mnoho odvětví. Mezi nejdůležitější se řadí odvětví zpracovatelské, kam patří další vzájemně propojené obory bez nichž by toto odvětví nemohlo prosperovat. Jedním z nich je řemeslná živnost obrábění kovů. Tato živnost vyrábí a ostří nářadí a nástroje pro dřevařský a kovovýrobní průmysl. Obrábění ovlivňuje vývoj výrobní techniky a moderní technologické postupy. Ačkoliv dnes zaznamenáváme značný přechod z třískového obrábění 1 na beztřískové technologie, udržuje si třískové obrábění stále svůj význam. Třískové obrábění má význam hlavně v podnicích, které si ostření nástrojů provádějí samy v rámci svých výrobních programů. Naopak externí brusírny přecházejí postupně na beztřískové technologie v podobě pořizování moderních cnc strojů a jsou tak schopny pokrýt širší sortiment ostřeného nářadí. Tento fakt přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti podniků, kteří se tímto druhem činnosti zabývají. Konkurenceschopnost kovoobráběcích firem ovlivňuje mnoho faktorů, jak z vnějšího tak z vnitřního prostředí, proto je důležité ji hodnotit z více pohledů. Síla konkurence je někdy v mnoha ohledech podceňována. Je nezbytné znát postavení svých produktů na trhu a zároveň i konkurenčních produktů. Proto je užitečné vytvářet marketingovou a konkurenční strategii a vyvozovat závěry a případně směr, kterým se bude daný podnik dále vyvíjet. 1 Proces broušení kovů při němž břit nástroje vniká do brusného materiálu a odděluje od něj třísky

9 2 Cíl a metodika 2.1 Cíl práce Hlavním cílem diplomové práce je vymezit konkurenceschopnost firmy Kor v oboru obrábění kovů působící v jihomoravském kraji, která provádí ostření nástrojů různých tvarů a velikostí. Dílčím cílem je zjistit pozici firmy Kor na relevantním trhu a porovnat jeji výsledky s konkurencí. Na základě tohoto zjištění identifikovat hlavní konkurenty a vymezit silné a slabé stránky a navrhnout konkurenční strategii. Dalším dílčím cíle je určit, zda externí broušení pro potencionálního zákazníka je výhodnější, nebo je pro něho z hlediska úspory nákladů výhodnější provádět si ostření nástrojů ve svém podniku. Proto bude provedena komparace kalkulačního vzorce firmy Kor s větším podnikem, který si brousí nástroje ve svém středisku brusírna. Tato problematika bude posuzována z hlediska porovnání nákladů srovnávacích firem a bude zhodnocena efektivnost jejich provozu. Stále ještě je mnoho firem, které si ostření nástrojů provádí ve svých podnicích samy a externí brousící službu nevyužívají. Tento fakt pak vzbuzuje zamyšlení nad tím, zda externí specializovaná brousící služba neřeší hospodárněji úkol přeostřování řezných nástrojů ve strojírenských podnicích formou zakázek mimo vlastní firmu. Služba externího ostření je dřevozpracujícím a kovovýrobním průmyslu známa již celou řadu let a je z velké části také využívána. Mnoho strojírenských firem v posledních letech ve snaze prosadit se na trhu hledá řešení jak zeštíhlet z důvodu koncentrace na hlavní výrobní program, a vedlejší zrušit a využívat služeb externích firem. Dalším dílčím cílem je porovnání předpokládaného pracovního výkonu s premisou maximalizace tržeb a reálného výkonu firmy Kor, který provedl zaměstnanec ve vymezeném období. Analýza konkurenceschopnosti této firmy může výrazně přispět k lepším a účelnějším rozhodnutím, které mohou vést k prosperitě firmy, ke snaze uspokojit přání svých zákazníků a s tím související možnosti investovat do modernějšího vybavení firmy či naopak vyvarovat se špatných rozhodnutí

10 2.2 Metodika práce Metodika práce vychází ze studia odborné literatury uvedené v seznamu použité literatury v závěru práce. Vzhledem k tématu a cíli diplomové práce je literární přehled zaměřen na výčet teoretických pojmů z oblasti obchodu, marketingu a managementu, které jsou aplikovány na danou problematiku v praktické části. V praktické části budou nejvíce využity poznatky získané z četných konzultací s majitelem firmy Kor a z návštěv pro zjištění chodu firmy. Další informace budou použity z internetových stránek a vnitropodnikových zdrojů firmy. Část práce popisuje kritéria, která napomáhají k rozhodnutí, zda zajistit ostření nástrojů vlastní nebo externí službou. Firma Kor poskytuje ostření nástrojů jako externí službu. Je popsána jednak ze všeobecného hlediska včetně informací o právní formě, předmětu podnikání, sídla firmy a vybavení provozovny a jednak z procesního hlediska, které je popsáno finanční analýzou a analýzou prostředí. Dále bude provedena komparace nákladů firmy Kor s větším podnikem s využitím kalkulací. V dalších částech budou využity především informace získané z interních zdrojů firmy, které napomohou zjistit používané nástroje komunikace, distribuce a cenové strategie. Pro podrobnou analýzu produktu z hlediska předpokládaného i praktického pracovního výkonu budou využity instrukce majitele firmy Kor a normované činnosti zaměstnance firmy. Ke zjištění analýzy konkurence se využijí webové stránky konkurenčních firem a vlastní znalosti autorky o konkurenci. Pro výčet konkurentů a posouzení postavení konkurence v odvětví bude použit Porterův diamant pěti konkurenčních sil. Jelikož se firma rozhoduje o další investici do modernizace vybavení provozovny, po konzultaci s majitelem firmy Kor byly zjištěny dvě investiční varianty, které budou posléze podrobeny rozhodovací analýze. V závěru a diskuzi je zhodnocena konkurenceschopnost firmy Kor a navržena doporučení drobné živnosti s ohledem na výsledky provedených analýz. Práce je rozdělena do osmi stěžejních kapitol, u kterých byly dodrženy zásady pro vypracování diplomové práce. Výčet kapitol: Úvod, Cíl a metodika, Literární rešerše, Vlastní práce, Diskuze, Závěr, Seznam literatury a Přílohy. Dále byly použity následující metody: aritmetický průměr, cenové indexy, normování, teoretický výkon: x 1 +x 2 +x x n =Max tržby, metoda vícekriteriálního hodnocení s dílčí metodou postupného rozvrhnutí vah, metody kalkulace, finanční analýzy, konkurenční analýzy, SWOT analýza

11 3 Literární rešerše 3.1 Vymezení podniku Malé a střední podniky vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí, zvyšují dynamiku trhu a vytvářejí předpoklad pro pracovní místa. Existence malých a středních firem stabilizuje společnost, neboť jakákoli výrazná politická nejistota a radikální proudy jsou pro ně zdrojem rizik. V České republice se stávají ústředním prvkem českého soukromého sektoru. Vytváří podmínky pro vývoj a zavádění nových technologií, rychleji se adaptují na požadavky trhu, vyplňují okrajové oblasti trhu a decentralizací podnikatelských aktivit napomáhají k rozvoji regionů. Možnosti využití jejich potenciálu jsou do značné míry dány prostředím, kterým jsou obklopovány. Negativně na ně působí obtížný přístup ke kapitálu omezující možnost financování, horší přístup k odbornému vzdělání, nižší dostupnost potřebných informací nebo nekalá konkurence ze strany velkých podniků. Již se podařilo posílit účelovou podporu výzkumu a vývoje/inovací prostřednictvím programů ministerstva průmyslu a obchodu v oblasti strojírenství, resp. strojírenství pro zpracovatelský průmysl. Pro investice do nových technologií je to především operační program Podnikání a Inovace. Členění podniků Střední podniky méně než 250 zaměstnanců a dále buď; čistý obrat nepřekračuje 40 miliónů EUR nebo celková aktiva nepřesahují 27 miliónů EUR a splňují kriterium nezávislosti, což znamená, že více než 25 % kapitálu a hlasových práv není ve vlastnictví jiného subjektu, který nesplňuje podmínky malých a středních podniků Malé podniky méně než 50 zaměstnanců a dále buď; čistý obrat nepřekračující 4 miliónů EUR nebo celková aktiva nepřesahují 5 miliónů EUR a splňují kritérium nezávislosti

12 Mikro-podniky (drobní podnikatelé) s méně než 10 zaměstnanci čistý obrat nepřekračující 7 miliónů EUR nebo celková aktiva nepřesahují 5 miliónů EUR a splňují kriterium nezávislosti Velké podniky ostatní Odlišnosti malých a velkých podniků: - organizační uspořádání podniků - způsob řízení a plánování (finanční plánování, řízení výroby) - ve struktuře a zajišťování základních činností podniku (nákup, odbyt) - v informačních tocích a organizaci - ve způsobu výroby (typologie výroby) - postavení firmy na trhu (možnost ovlivňovat ceny) - pravidla pro oběh dokladů - charakter výroby (kusová, hromadná, sériová) (1) 3.2 Analýza konkurence Prosperující podnikatel svůj vlastní, případně cizí podnikatelský potenciál perspektivně a permanentně zhodnocuje. A tato skutečnost je základním a rozhodujícím fenoménem konkurenceschopností v podnikání Konkurenceschopnost Podstata konkurence firem je v jejich konkurenceschopnosti. Současně si musíme uvědomit, že konkurenceschopnost je jednou z podob podnikatelského potenciálu a musí se tedy vyznačovat všeobecnými charakteristikami a speciální charakteristikou. Za všeobecnou charakteristiku se považuje existenci potenciálu jako rozdílu mezi tím, co je (např. na trhu), a tím, co může nebo musí být tedy je to pravděpodobná změna, která vyvolává jednak odpor (konkurenci) ke změně, jednak je to příležitost k umocnění původního potenciálu nebo ke vzniku nového potenciálu firmy. (1) Živělová,I., Živnostenské podnikání,

13 Speciální charakteristika existuje externí zřetelehodný potenciál, omezující (kladoucí odpor) potenciál firmy nebo nabízející příležitost k umocnění potenciálu firmy, tzn. existuje zřetelehodný konkurent firmy buď na straně nabídky (např. dodavatelé) nebo na straně potřeby (např. spotřebitelé). Základem úvah o konkurenceschopnosti firmy se musí stát zkoumání vztahu mezi produktem a potenciálem vytvoření produktu a odhalení právě toho zmíněného potenciálu vede ke konkurenceschopnosti. (2) Konkurence Konkurence představuje soupeření, soutěžení, případně hospodářskou soutěž. Z uvedeného je zřejmé, že pojem konkurence má širší záběr, než jen ekonomický, ale rovněž sociální, kulturní, etický, sociální, politický atd. V podnikání nelze opomíjet žádný zorný úhel konkurence, přestože ekonomické hledisko je stěžejní. Navíc si musíme uvědomit že konkurence je vztah dvou a více subjektů. Aby konkurent mohl vstoupit do konkurenčního vztahu, musí však splňovat minimálně dva předpoklady: o musí být konkurenční, tedy musí mít konkurenceschopnost, resp. musí disponovat konkurenčním potenciálem; o musí mít konkurenční zájem, tedy musí chtít vstoupit kdo konkurence, tedy musí disponovat specifickým potenciálem, tj. podnikavost. Nutno si tedy uvědomit rozdíl mezi konkurencí jako výsledkem aktivit firmy a konkurenceschopností jako potenciálem firmy. Pro možnost získání informací o potenciální konkurenci je důležité si položit následující otázky: o Kteří důležití konkurenti nabízejí nebo vyvíjejí srovnatelné produkty? o Jaké produkty, jaká řešení nabízejí konkurenti a jaké jsou jejich cíle? o Kterou skupinu zákazníků oslovují konkurence? o Jaké podíly na trhu má konkurence? o Jakými strategiemi se řídí konkurence? o Jakých zisků dosahují konkurenti a kde čerpají zdroje? o Jakých prodejních cest využívají konkurenti? (2) (2) Mikoláš, Z., Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku,

14 3.2.3 Konkurenti Konkurenti jsou firmy, které prodávají cílovým zákazníků stejné nebo podobné produkty (služby). Kromě toho mohou existovat podniky, které nekonkurují dnes, které ale mohou konkurovat někdy v budoucnu. Když na trhu působí velmi mnoho konkurentů, je většinou velice obtížné a příliš nákladné je všechny prozkoumat. A za určitých okolností nemá velký smysl podrobně studovat každého sebemenšího konkurenta. Proto se konkurenti dělí na hlavní a vedlejší. Hlavními konkurenty jsou firmy, které hrají na konkrétním trhu velmi významnou úlohu a budou ji hrát i nadále. (3) Identifikace konkurenta Při určování, které firmy patří mezi konkurenty, lze využít chápání konkurence na čtyřech úrovních na základě rozšiřování koncepce substituce výrobku: 1. Konkurence značky: konkurence jiných podniků, nabízející produkt stejných nebo podobných fyzických vlastností, přičemž tyto podniky nabízejí své produkty stejnému segmentu zákazníků, za podobné ceny. 2. Konkurence v rámci odvětví: širší pojetí pohledu na konkurenci, kdy podnik vidí jako svou konkurenci všechny podniky vyrábějící výrobky s podobnými vlastnostmi. 3. Druhová konkurence: podnik považuje za konkurenci všechny podniky, jež vyrábějí výrobky uspokojující tutéž potřebu zákazníků. Toto širší pojetí konkurence umožňuje odhalit nové způsoby uspokojování určité potřeby pomocí substitutů a z toho plynoucí příležitosti či naopak ohrožení pro vlastní firmu. 4. Konkurence v rámci rozpočtu: je to nejobecnější úroveň, je však velmi obtížné podle ní stanovovat závěry, jelikož zahrnuje obrovské množství konkurentů, jde o skupinu všech konkurentů, kteří mají zájem získat peníze od jednoho určitého zákazníka. (4) (3) Wupperfeld,D., Podnikatelský plán pro úspěšný plán, 2003 (4) Lošťáková,H., B-to-Bmarketing,

15 Reakce konkurenta Často nejsou konkurenti ani známi. Proto je důležité samotnou analýzu konkurence provádět. Obrázek 1 ukazuje jakým způsobem lze postupovat. (3) Skuteční konkurenti 1. Určení konkurentů Potenciální konkurenti Hlavní a vedlejší konkurenci Cíle 2. Určení oblastní analýzy Strategie Konkurence Opatření Schopnosti Získávání informací 3. Praktické provedení analýzy Vyhodnocování dat konkurence Vypracování profil konkurentů Srovnání s vlastním podnikem Obr. 1 Postup při analýze konkurence Porterův diamant pěti konkurenčních sil Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví. Základem pro volbu konkurenční strategie jsou dvě ústřední otázky. První je přitažlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a faktory, které ji určují. Druhou otázku jsou rozhodující činitelé, určující vzájemné konkurenční postavení uvnitř daného odvětví. Konkurenční strategie dává podniku i dobrou konkurenční výhodu, která ve své podstatě vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje ostatní náklady podniku na jeji vytvoření. (5) (3) Wupperfeld,D., Podnikatelský plán pro úspěšný plán,2003 (5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda,

16 Konkurenční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. Konečným cílem konkurenční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly, a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch podniku. V kterémkoliv odvětví jsou pravidla konkurence vtělena od pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb, dohadovací schopnost kupujícího, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. Společné působení těchto pěti dynamických konkurenčních faktorů rozhoduje o schopnosti firem v daném odvětví vytěžit z investic takové míry zisku, které převyšují cenu vloženého kapitálu. Síla působení těchto pěti faktorů je od odvětví k odvětví různá a může se měnit, jak se odvětví vyvíjí. Výsledkem je, že všechna odvětví nejsou z hlediska inherentní výnosnosti stejná. Tyto faktory ovlivňují ceny, náklady a potřebné investice, propagaci, množství personálu apod. Obr. 2 Hybné síly konkurence v odvětví Každý podnik by si měl, než se pustí do boje s konkurencí, určit svou konkurenční strategii. Touto strategií se rozumí dlouhodobá koncepce činnosti podniku, jejíž smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohly být splněny dva základní cíle, spokojenost zákazníka a dosažení výhody v konkurenčním boji. (5) (5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda,

17 3.2.5 Podniková strategie Podniková strategie je směr, kterým se podnikání podniku ubírá v dlouhém období. Jedná se o snahu získat v měnícím se podnikatelském prostředí výhodu, která by přispěla k dosažení cíle podniku. Tím může být expanze do odvětví, zničení nebo oslabení konkurence nebo prosté přežití. Základem je zjistit, co zákazník očekává a přizpůsobit tomu výrobu, tedy získat vhodné zdroje (suroviny, kapitál, zaměstnance) a přetvořit je do požadovaných výrobků nebo služeb. Podle Portera (1993) mohou organizace, které se nacházejí v různých pozicích ve vztahu k určitému trhu, využít tří obecných cest, které podle něj mohou organizaci pomoci získat konkurenční výhodu. Jsou to nízké náklady, odlišení a specializace. Z těchto tří cest pak můžeme definovat tři nejrozšířenější konkurenční strategie: o strategie diferenciace produktu nebo služeb o strategie minimálních nákladů o strategie tržní orientace Strategie diferenciace produktů nebo služeb Diferenciace, tedy odlišení výrobku, lze docílit několika způsoby. Jedním z těchto způsobů je jedinečnost zboží, která se vyznačuje výjimečnou kvalitou nebo ojedinělými funkčními vlastnostmi daného produktu. Další možností je poskytovat k produktu doplňkové služby, které konkurence nenabízí, což může být například odvoz zboží k zákazníkovi až do domu, nebo možnost telefonické, faxové či ové objednávky podle katalogu a třeba i prodloužená prodejní doba. K možnostem jak docílit diferenciace produktu mohou patřit i psychologické metody ovlivnění zákazníka například působením reklamy, efektním a praktickým řešením obalu výrobku nebo i vyšší cenou ( je to dražší bude to jistě lepší ). Strategie minimálních nákladů Ačkoliv se všechny firmy snaží o minimalizaci nákladů, pouze některé z nich stavějí toto kritérium na první místo. O strategii minimálních nákladů hovoříme tehdy, když jsou primárním cílem firmy minimální náklady. Smyslem této strategie je zabezpečit co nejvyšší ziskové rozpětí při velkém objemu tržeb a nízkém zisku u prodané jednotky. Vytvořené prostředky jsou co možná nejvyšší mírou zpět investovány do efektivnějšího zařízení a dokonalejších technologií. Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější ze tří

18 různých strategií. V ní si podnik stanoví, že se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady. Tento podnik má široký rozsah činnosti a působí i v příbuzných odvětvích. Šíře činností může hrát za jistých okolností pro podnik klíčovou roli. Zdroje výhody nízkých nákladů mohou být různé a záleží na struktuře daného odvětví. Mohou být mezi nimi snahy o úspory z velkovýroby, patentovaná technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Strategie tržní orientace Strategii tržní orientace uplatňují firmy, jež způsobem provedení svého produktu řeší potřeby určité části, tzv. segmentu, trhu. Trh bývá nejčastěji členěn podle demografického hlediska a podle frekvence užívání daného produktu spotřebitelem. Příčinou koncentrace či specializace firmy na určitou část trhu bývá nemožnost nebo nevýhodnost působení na trh jako na celek. Těmito konkrétními důvody bývá nedostatek zdrojů pro trh velkého rozsahu, vysoká ziskovost některého segmentu nebo třeba nízká konkurence na určité části trhu. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů pociťují tlak ze strany jiného subjektu v odvětví, nebo vidí příležitost k vylepšení vlastní pozice. Ve většině odvětví mají konkurenční kroky jedné firmy viditelný efekt na soupeřící podniky a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. Některé formy soupeření, zejména cenová konkurence, jsou velmi nejisté, mohou narušit strukturu odvětví a z největší pravděpodobností snižují ziskovost celého odvětví. Strategie, která mění strukturu v odvětví může být dvousečným mečem. Spíše je možné říci, že konkurence v odvětví vyrůstá z podhoubí jeho ekonomické struktury a daleko přesahuje chování současných konkurentů. (5) (5) Michael E. Porter, Konkurenční výhoda,

19 3.3 Marketingová analýza Marketing je podle Foreta (2005): Proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců i organizace. (6) Pokusíme-li se pro tuto definici nalézt společného jmenovatele a charakterizovat podstatu marketingu co nejjednodušším a nejsrozumitelnějším způsobem, můžeme konstatovat, že marketing souží ke zjišťování a uspokojování lidských potřeb prostřednictvím směny a s pomocí takových nástrojů jaké představují marketingový výzkum nebo marketingový mix Marketingová strategie Marketingová strategie je ucelený způsob jednání organizace nejen vůči zákazníkům, ale v rozšířeném pojetí také vůči zájmovým skupinám, především vůči zaměstnancům firmy a jejím dodavatelům. Strategie by měla obsahovat orientaci na určité segmenty zákazníků, výběr marketingových nástrojů, marketingového mixu, způsobu marketingové komunikace a samozřejmě by měla vycházet a být propojena s celkovou strategií firmy. (7) Marketingový mix Marketing se realizuje v podmínkách tržní ekonomiky. Při každodenních aktivitách musí každý podnik komunikovat se svým okolím, musí zjišťovat momentální situaci na trhu, vyhodnocovat ji a snažit se zvolit ten nejvhodnější způsob, jak si získat nové zákazníky nebo nové obchodní partnery. Mezi základní úlohy marketingu patří provádění marketingové analýzy trhu. Nejprve je potřebné si definovat zákaznický trh, ověřit jeho potenciál a možnou konkurenci. Dále se podnik zaměřuje na svůj marketingový mix. Podle Foreta (2005) je marketingový mix: Souhrn základních marketingových prvků, jimiž firma dosahuje svých cílů. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, se kterými vedení podniku může pracovat a které může poměrně snadno měnit. (6) Foret,M., Marketing, základy a principy, 2005 (7) Kotler, P., Marketing od A do Z,

20 Marketingový mix tedy v sobě zahrnuje vše, čímž firma může poptávku po svých produktech ovlivňovat. Podle začátečních písmen jednotlivých slov označující anglicky čtveřici faktorů se také někdy píše o čtyřech P. (6) Konkrétně se jedná o: o produkt (Product) o prodejní cena (Price) o prodejní místo (Place) o propagace (Promotion) Analýza ziskovosti zákazníků Dnes žijeme v zákaznické ekonomice, ve světě, kde pánem je zákazník. Podniky musí chápat zákazníka jako finanční aktiva, která je nutné řídit a maximalizovat stejně jako kterákoli jiná. Až si podnik uvědomí hodnotu, jakou pro ně zákazníky představují, snad je to přiměje k přetvoření celého marketingového systému tak, aby vedl k rozšiřování jejich zákaznického podílu a k poskytován celoživotní hodnoty pro zákazníky pomocí portfolia výrobků a služeb s využitím strategií podnikových značek. (7) Podle principu autonomie může každý jednotlivý podnik rozhodovat o tom co, v jakém množství, za jakou cenu a komu prodá. Nemá ovšem záruk odbytu. Zákazníka si podnik musí získat. Zisku tedy dosahuje jen ten podnik, který se dokáže prosadit na odbytovém trhu a to může jen ten, který přesně analyzuje přání kupujících, a který vyjde těmto přáním vstříc s lepší nabídkou než konkurence. V rámci svého odbytového snažení hledá tedy podnik odpovědi na otázky typu: o Jaké potřeby mají zákazníci dnes a jak se tyto potřeby budou vyvíjet? o Co nabízí konkurence? o Kde se na trhu vyskytne mezera pro náš podnik? o Jak je možné přesvědčit zákazníka o naší výkonnosti? o Jaká odbytová cesta zajišťuje nejefektivnější přivedení nabídky k odběrateli? (6) Foret,M., Marketing, základy a principy,2005 (7) Kotler, P., Marketing od A do Z,

21 Pro zjištění odpovědí na tyto otázky podniky zpravidla používají analýzu zákazníka, pod kterou rozumíme činnost firmy zaměřenou na výzkum chování spotřebitele. Smyslem této aktivity je rozpoznat, jaké psychologické a sociální faktory ovlivňují přijetí produktu spotřebitelem. Nezbytným doplňkem této analýzy je analýza konkurence, tedy zjištění jejich slabých ale stejně tak silných stránek. Důležité je ovšem uvědomit si totéž i u vlastního podniku. Je dobré znát v čem je síla vlastního podniku a na druhé straně je nutné se zaměřit i na vlastní slabiny. Ukazatele získávání zákazníků a jejich věrnost ještě nezajišťují strategický úspěch. Jedna cesta k dosažení spokojenosti zákazníků je prodávat vynikající výrobky za nízké ceny. Spokojenost zákazníků a vysoký tržní podíl jsou pouze jedním předpokladem pro dosažení strategických cílů. Firmy proto více než spokojené zákazníky potřebují zákazníky, kteří přispívají k zisku podniku. Z analýzy zákazníků může vyplynout, že prodej produktu určitým zákazníkům nepřináší zisk. Do této skupiny budou patřit zejména nový zákazníci, protože vynaložené náklady a úsilí ne jejich získání odčerpají zisk z prodeje výkonů. Nově získaný nerentabilní zákazník může být pro firmu velkým přínosem v dalších obdobích, kdy může růst objem prodeje a docházet k poklesu nákladů na akvizice. Naopak nerentabilní zákazník, který je ztrátový po dlouhou dobu, vyžaduje zamyšlení pro budoucí jednání. (8) Následující diagram rozděluje zákazníky do čtyř skupin. U zákazníků, kteří se pohybují na diagonále je celá marže odčerpána náklady na prodej. Zákazníci nad diagonálou jsou ziskoví, zde je marže vyšší než náklady na prodej, naopak zákazníci pod diagonálou jsou ztrátoví, neboť náklady na prodej jsou vyšší než získaná marže. (8) Vlček, R., Hodnota pro zákazníka,

22 marže z prodeje určitému zákazníkovi vysoká nízká pasivní zákazníci zákazníci citlivý na cenu zákazníci s vysokými náklady prodeje agresivní zákazníci nízké vysoké náklady spojené s prodejem či poskytnutou službou určitému zákazníkovi Obr. 3 Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku Z obrázku vyplývá, že pro podnik jsou nejvýhodnější zákazníci ti, kteří se nacházejí v levém horním kvadrantu, u kterých dosahuje podnik vždy pozitivní výsledek, protože u nich dosahuje ziskové marže a vynakládá nízké náklady na prodej. V levém dolním a pravém horním kvadrantu může podnik dosahovat zisku, pokud marže bude vyšší než všechny náklady na prodej u daného zákazníka. Zajímavá skupina zákazníků je v pravém dolním rohu, kde je nízká marže a vysoké náklady na prodej. (9) Důležitá je také volba dodavatele, protože vhodný dodavatel může firmě pomoci při formování správné nákupní strategie. Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Je kladen důraz na to, aby dodavatelé měli dobrou stabilitu a konkurenceschopnost, s dobrou konkurenční pozicí ve smyslu svých výrobků a služeb. Tento faktor zajišťuje, že firma bude nakupovat výrobní vstupy postačující nebo lepší kvality, aby si zabezpečila svou vlastní konkurenceschopnost. (9) Fibírová, J., Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku,

23 Podobně volba dodavatelů, kteří budou nadále schopni zajistit potřeby firmy, minimalizuje náklady na změny dodavatelů. Je důležité se o ně zajímat, hlavně proto, abychom věděli, zda nakupujeme kvalitní materiály. Další důvod je, že nespolehliví dodavatelé mohou způsobit zpoždění ve výrobě, a dobří dodavatelé dokonce mohou kromě dodávek inspirovat a dodávat podněty, které mohou přidávat hodnotu výrobkům. V dnešní době se snižuje počet dodavatelů. Vycházejí z předpokladu, že jeden dobrý dodavatel je lepší než tři průměrní. (10) 3.4 Výkonnost podniku V nejobecnější podobě je pojem výkonnost podniku používám v souvislosti s vymezením samotné podstaty existence podniku v tržním prostředí, jeho úspěšnosti a schopnosti přežití v budoucnosti. V souvislosti s měřením výkonnosti podniku, kritérii výkonnosti je již tradičně relativně samostatná pozornost věnována vypovídací schopnosti hodnotových kritérií měření výkonnosti, která vycházejí z účetních informací. Vedle těchto hodnotových kritérií jsou v poslední době stále více využívána pro měření výkonnosti podniku i kritéria naturální, lépe řečeno, je využívána vhodná kombinace hodnotových a naturálních kritérií. Vyjdeme-li ze základního předpokladu, že existence podniku v tržním prostředí závisí na jeho schopnosti zhodnotit svojí činností vynaložené zdroje a vytvořit zisk, je problematika výkonnosti velmi často zúžena na problematiku měření zisku. Přitom je zřejmé, že zisk neposkytuje úplný obraz o výkonnosti podniku, pokud není použit ve spojení s rozvahou a s výkazem změn v peněžních tocích. O výkonnosti podniku vypovídá i úspěšnost v dosažení očekávaných záměrů, cílů. Měření výkonnosti podniku je proto ve své podstatě řešením otázky, jak vyjádřit a hodnotit přínos z existence podniku, dosažení jeho cílů jako např. zhodnotit vložený kapitál nebo ve vyšší míře, než jsou jiné alternativní možnosti jeho alokace, je již tradičně za vrcholové hodnotové kritérium efektivnosti považována míra zhodnocení vlastního kapitálu, měřená rentabilitou vlastního kapitálu. (9) (10) Michael E. Porter, Konkurenční strategie, 1994 (9) Fibírová, J., Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti,

24 Podniková statistika a rozbor využívají hospodářských čísel z finančního účetnictví, výkazů, vnitropodnikového účetnictví i kalkulace k tomu, aby specifickými postupy tato čísla transformovaly podle potřeb uživatelů do podkladů pro rozhodování a řízení. Nejčastějším postupem podnikové statistiky je vytváření a následně v rozboru analýza ukazatelů. Specifickou částí rozboru je finanční analýza vycházející především z účetních výkazů. Finanční analýza vytváří především informační zjištění, jak pro hodnocení minulého vývoje podnikového hospodaření, tak také pro rozhodování o zásadních krocích pro budoucí období. (11) Mezi hlavní ukazatele finanční analýzy patří podle Synka (2006): o Ukazatele likvidity o Ukazatele zadluženosti o Ukazatele aktivity o Ukazatele rentability Ukazatele likvidity Tyto ukazatele měří schopnost firmy uspokojit své splatné závazky. o běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky o pohotová likvidita = (oběžná aktiva zásoby) / krátkodobé závazky o hotovostní likvidita = finanční majetek krát. povahy / krátkodobé závazky Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti měří rozsah závazků a dluhů firem. o celková zadluženost = (celkové závazky / aktiva celkem) 100 o dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / aktiva celkem) 100 o krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / aktiva celkem) 100 o míra samofinancování = (vlastní kapitál / aktiva celkem) 100 Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svým aktivy. Počítají se pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktivy a pro celková aktiva. o obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem o obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách o obrat zásob = tržby / zásoby (11) Synek, M. a kol., Podniková ekonomika,

25 o doba obratu zásob = 365 / obrat zásob, o obrat pohledávek = tržby / pohledávky dlouhodobé + krátkodobé o doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek, o obrat závazků = tržby / závazky dlouhodobé + krátkodobé o doba obratu závazků = 365 / obrat závazků Ukazatele rentability Ukazatele měří čistý výsledek podnikového snažení; ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na čistý zisk podniku. Rentabilita tržeb = čistý zisk / tržby ROA = čistý zisk / aktiva ROE = čistý zisk / vlastní kapitál ROCE = EBIT * (1-t) / vlastní kapitál+dlouhodobé dluhy (11) Dále může posloužit k hodnocení výkonnosti podniku i metody kalkulace. Kalkulace představuje stanovení nákladů (výdajů) na kalkulační jednici. Kalkulační jednicí jsou výrobky, práce a služby vymezené množstvím, časem nebo jiným způsobem. Kalkulační vzorec určuje, v jaké struktuře nákladových položek mají být náklady zjišťovány. Jeho struktura je založena na kombinaci klasifikace nákladů z hlediska kalkulačního, druhového a dle obratu. Abychom mohli sestavit výslednou kalkulaci, musíme nejdříve zjistit skutečné náklady vynaložené na celkové množství dokončených výkonů. Podklady pro zjištění těchto nákladů poskytuje účetnictví jednotlivých vnitropodnikových útvarů. Tato evidence se má proto organizovat tak, aby bylo možno kdykoli sestavit výslednou kalkulaci, kteréhokoli podnikového výkonu, a to v členění podle používaného kalkulačního vzorce. (12) (11) Synek, M. a kol., Podniková ekonomika, 2006 (12) Grega, L., Hlaváčová, R., a kol. Základy podnikání,

26 3.5 Analýza prostředí Firma musí sledovat rozhodující síly vnitřního i vnějšího prostředí, které ovlivňují zisky z jejího podnikání. Je také důležité sledovat vývojové trendy v odvětví, aby následně mohly identifikovat příležitosti a hrozby. Jedna stránka problému je rozpoznat atraktivní příležitosti a druhá je mít schopnost tyto příležitosti využít. Proto je třeba každou obchodní jednotku pravidelně vyhodnocovat. Jakmile je firma obeznámena se svým prostředí, je v postavení, kdy může rozpoznat své silné a slabé stránky. Komplexní hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb je tzv. analýza SWOT. (13) N základě vzájemného porovnání vnějšího a vnitřního prostředí vyplívají v matici čtyři různé skupiny strategií pro reagování organizace na změny vnějšího prostředí. 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí z vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. (14) Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, na vnitřní faktory podnikání. Příkladem vnitřních faktorů podnikání je výkonnost a motivace pracovníků, efektivita procesů, logistické systémy, a podobně. Silné a slabé stránky jsou obvykle měřeny interním hodnotícím procesem nebo benchmarkingem (srovnáváním s konkurencí). Silné a slabé stránky podniku jsou ty faktory, které vytvářejí nebo naopak snižují vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.). Naproti tomu hodnocení příležitostí a ohrožení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat. (13) Kotler, P., Marketing Management, 2001 (14) Pošvář, Z., Management I,

27 Přestože podnik nemůže externí faktory kontrolovat, může je alespoň identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. V běžné praxi tvoří SWOT analýzu soubor potřebných externích i interních analýz podniku. Mezi externí faktory firmy se řadí například devizový kurz, změna úrokových sazeb v ekonomice, fáze hospodářského cyklu a další. SWOT tabulka je velice dobrým nástrojem pro analýzu (interních) silných a slabých stránek podniku a (externích) příležitostí a ohrožení, nicméně sestrojení této tabulky je pouze prvním krokem v realizaci SWOT analýzy. Druhým krokem je propojení všech čtyřech dimenzí a jejich formulace do podnikových aktivit a činů. Příležitosti (O) Ohrožení (T) Obr. 4 Matice SWOT Slabé stránky(w) WO strategie hledání (překonání slabé stránky využitím příležitosti) Příležitosti vyhýbání (minimalizace slabé stránky, vyhnutí se ohrožení) Silné stránky(s) SO strategie využití (využití silné stránky ve prospěch příležitosti) Hrozby konfrontace (využití silné stránky k odvrácení ohrožení) Posláním SWOT analýzy je na straně jedné posoudit relevantní vnitřní možnosti či předpoklady podniku k realizaci a uplatnění určitých podnikatelských záměrů a aktivit. Na straně druhé posoudit ve vztahu k interním možnostem podniku také vnější příležitosti a hrozby, které jsou důležité pro úspěch daných podnikatelských záměrů. (15) (15) Hadraba, J., Marketing,

28 3.6. Metody rozhodování Vzhledem k významným důsledkům rozhodování na hospodářské výsledky podniku a jeho prosperitu by mělo být snahou každého manažera dosáhnout co nejvyšší kvality rozhodování. Tuto kvalitu ovlivňuje větší počet faktorů, z nichž mezi nejvýznamnější patří uplatňování racionálních postupů řešení rozhodovacích problémů, informační vybavení a užitné metody a modely rozhodování. Největší počet metod a modelů, vyvinutých teorií rozhodování, se vztahuje k fázi stanovení důsledků variant rozhodování vzhledem ke kritériím hodnocení kvantitativní povahy, resp. k hodnocení variant a volbě optimální varianty při jednom nebo při větším počtu kritérií hodnocení. Největší pozornost je věnována právě této metodě hodnocení variant. Součástí těchto metod vícekriteriálního hodnocení je: o jednak metoda stanovení vah kritérií, vyjadřující kvantitativně odlišnou významnost jednotlivých kritérií z pohledu rozhodovatele. Váhy se dají stanovit např. metodou postupného rozvrhu dat, bodovací metodou, metodou pořadí nebo Saatyho metodou. o jednak metody vlastního vícekriteriálního hodnocení, jejichž výsledkem je uspořádání variant rozhodování podle jejich celkové výhodnosti od nejlepší varianty k variantě nejhorší (tzv. preferenční uspořádání variant). Předností metod vícekriteriálního hodnocení je jejich využitelnost pro hodnocení variant řešení rozhodovacích problémů odlišné věcné náplně, např. hodnocení a volba investičních projektů, variant výrobního programu, variant distribučních cest, uchazečů o určité místo aj. (16) (16) Koontz, H., Management,

29 4 Vlastní práce 4.1 Představení firmy Kor Popis firmy Název: Kor (pracovní název) Sídlo: Kyjov Okres: Hodonín Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle Živnostenského zákona od Předmět podnikání: ostření nástrojů pro dřevařský a kovovýrobní průmysl Převažující zařazení dle CZ - NACE: C ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL 25 Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků, kromě strojů a zařízení Obrábění - kvalitní ostření a broušení kovo - i dřevoobráběcích nástrojů a nářadí. Majitel firmy je drobný podnikatel vyvíjející činnost v obrábění kovů. Tato drobná živnost patří do kategorie mikropodnik. Firma si za dobu své existence a hlavně díky zkušenostem majitele v oboru vybudovala dobré jméno, má spoustu spokojených zákazníků, které tvoří převážně truhlářské podniky. Činnost firmy je zaměřena na ostření: pilových kotoučů, kotoučových fréz SK a HSS, stopkových fréz pro kovo i dřevo, vrtáků, hoblovacích nožů, drtících nožů, vodících pravítek v menší míře ostření kuchyňských nožů, nůžek, bruslí a dalšího domácího či zahradního nářadí. Od roku 2009 začala firma prodávat pilové kotouče. Tuto vedlejší činnost provádí v rámci své hlavní činnosti. Prodeji se věnuje krátce a prozatím prodává pouze značku Freud. Dále provádí letování plátku se slinutého karbidu a v kooperaci povlak nástrojů

30 Schéma č. 1 Aktivity firmy Kor Aktivity Výrobní Služby Prodej - drobná výroba stopkových fréz - broušení nástrojů - povlak nástrojů - svoz a rozvoz zakázek - pilové kotouče Firma sídlí v Kyjově, kde je i místo provozovny vybavené stroji a dalším zařízením, na kterých provádí ostření a drobnou výrobu nástrojů. Dále je v objektu sklad nářadí, výdejna zakázek, sociální zařízení a kancelář s potřebným vybavením. Majitel firmy provozoval živnost sám za pomocí rodinných příslušníků. Pro narůstající množství práce zaměstnal v roce 2009 jednoho pracovníka. Jeho pracovní doba je 40 hodin týdně. Jeho pracovní zařazení je dělník-ostřič nástrojů. Má jasně stanovený rozsah práce a určené stroje, na kterých provádí pracovní úkony. Majitel firmy má dlouholeté znalosti i zkušenosti z technologie obrábění i znalosti z výpočetní a CNC techniky. Dbá o zachování a rozvoj firmy. Splňuje požadavky, které jsou na brusiče kladeny, tedy znalosti nástrojových materiálů, chladících a mazacích prostředků, brusných materiálů, ovládá mechanismy měření a pravidelně se zúčastňuje se svým zaměstnancem seminářů, veletrhů s touto tématikou, kde se snaží osvojovat nové dovednosti, vzdělává se v oblasti nových geometrií nástrojů a nových způsobů technologie ostření a získávat cenné informace. Své služby se snaží rozšiřovat nákupem nových strojů a spoluprácí s jinými brusiči nebo firmami v okrese zabývající se doprovodnými službami v oblasti ostření nástrojů

31 Strojní vybavení provozovny Firma je vybavena kvalitním strojním zařízením, nářadím, filtrací, konvenčními stroji a CNC strojem. Vlastní devět konvenčních strojů, které umožňují kvalitní ostření veškerých nástrojů. Stroje byly pořízeny postupně v průběhu rozvoje firmy. Jejich stav je stále dobrý, ikdyž pocházejí z 90. let. Právě proto se majitel firmy snaží provozovnu postupně modernizovat novými stroji, poloautomaty, které odvedou stejně kvalitní práci, ale proces ostření je rychlejší. Vybavení provozovny 1.Ostřička OPK 630A poloautomat na broušení pilových kotoučů SK se střídavým a trapézovým zubem 2.Ostřička OPK 630B poloautomat na ostření pilových kotoučů o průměru se střádavým a trapézovým zubem 3. Bruska nástrojová BN 102 C včetně příslušenství na této brusce se ostří vodící pravítka a tvarové frézy 4. Bruska na hoblovací nože MACO 5. Bruska nástrojová 3B 642 na broušení kopírovacích fréz 6. Bruska HAHN-KOLB-BSA 40 - slouží na ostření vrtáků z rychlořezné oceli a tvrdokovu 7. Bruska BN 102 pro broušení čepových a nástrčných fréz z rychlořezné oceli a tvrdokovu 8. Bruska WOLLMER na broušení kotoučových pil z rychlořezné oceli a tvrdokovu o průměru Bruska BN 1002C na ostření profilových fréz z rychlořezné oceli a tvrdokovu pro stolařskou a strojní výrobu 10. Páječka zubů PPK na opravu a výrobu kotoučových pil z tvrdokovu 11. Bokovka OBZ 700 na broušení boků zubů z tvrdokovu Kromě strojního vybavení jsou v dílně menší ruční brusky a měřicí přístroje. Součástí je dále sociální zařízení, kompresorová stanice, odsávací kompresory a odsávací jednotka FOX IFS. Nedílnou součástí je osobní počítač a software na vedení účetnictví i pro potřebnou korespondenci ze zákazníky a dodavateli

32 S tímto vybavením firma vyvíjela svou činnost do roku 2006, pak investovala finanční prostředky do nového stroje, ostřičky CNC Woodtronic C5 na pilové kotouče, která nahradila poloautomaty (OPK 630A,OPK 630B). Ostřička byla z části pořízena z dotačního programu Rozvoj - Výzva I Operační program podnikání a inovace Komparace podniků Kor a Kovo spol. s r.o. Firma, se kterou je provedena komparace, má sídlo v jihomoravském kraji. Byla založena v roce 1950 a od této doby získala významnou pozici výrobce spojovacího materiálu. S ohledem na obchodní tajemství bude firma v práci označována jako Kovo, spol. s r.o. Výrobní program společnosti zahrnuje výrobky pro železnice, doly, stavebnictví, strojírenství a automobilový průmysl. Těžiště výrobního programu: o pražcové šrouby, konstrukční šrouby, o hákové šrouby, šrouby pro železniční svršek, o matice, důlní třmeny a šrouby, o nýty, napínače, kotevní šrouby, izolátorové háky aj. Pro zajištění plynulé výroby svých produktů má podnik jedno ze svých středisek zaměřené na ostření nástrojů, které slouží pro zajištění výrobního programu. Středisko, s nímž se komparuje, má název Brusírna. Je v něm zaměstnán jeden pracovník. Strojní vybavení brusírny: o Ostřička nástrojů 3B642, Bruska BN 102A, Bruska nástrojová BN102C, o Bruska BPH 20NA, Brousicí stroj BP2A. Pracovník brusírny je odměňován v hodinové mzdě. Roční pracovní fond činí hodin. Tab. č. 1 Výsledovka brusírny za rok 2009 Ukazatel Kč % Režijní materiál ,71 Nástroje a nářadí ,92 el.energie 2,68 2,7 Spotřeba plynu 2,18 2,2 vody 0,37 0,4 Ochranné pomůcky a nástroje ,37 Mzdové náklady ,82 Odpisy ,94 Celkem ,00 Fakturace hodinového výkonu 205 x Pramen:Interní doklady firmy Kovo spol. s r.o

33 Brusírna neprovádí výkony pro externí zákazníky. Tržby brusírny se účtují pouze v rámci podniku prostřednictvím převodky režijní práce. Cena práce v rámci podniku se předává dle vnitropodnikového ceníku, proto nelze určit čistý hodinový příjem plynoucí z výkonu zaměstnance. Kalkulační vzorec Kovo spol. s r.o. Materiál (vsázka) v Kč - Vratný odpad v Kč = Přímý materiál v Kč + Kooperace v Kč + Doprava na kooperace v Kč = Náklady výroby v Kč + Přímý materiál v Kč + Náklady výroby v Kč = Výrobní náklady celkem v Kč + Správní režie v Kč + Prodejní režie v Kč = Úplné vlastní náklady v Kč Z kalkulačního vzorce se vypočítají náklady na kalkulační jednici. Tento údaj je nezbytný pro zjištění, zda-li je provoz brusírny ekonomicky výhodný. Pokud by nebyl je třeba posoudit, zda využívat služeb externího broušení a následně porovnat náklady na vlastní či externí broušení

34 Kalkulační vzorec dílny firmy Kor Firma Kor zaměstnává jednoho pracovníka. Je odměňován v hodinové mzdě a jeho roční pracovní ford činí 2068 hodin. Tab. č. 2 Výsledovka dílny za rok 2009 Ukazatel Kč % Režijní materiál ,68 Nástroje nářadí a kotouče ,91 Spotřeba energie ,19 plynu ,69 Mzdové náklady ,43 Odpisy ,10 Celkem ,00 Fakturace hodinového výkonu 212 x Tržby dílny x Čisté příjmy dílny x Čistý hodinový příjem dílny 146 x Pramen:Interní doklady firmy Kor Tento výpočet není komplexní, poněvadž na tržbách se podílí i majitel firmy Kor, který si neúčtuje odměnu, protože zákony týkající se živnostníků ani daňové zákony mu to nedovoluji. Zaměstnanec firmy Kor je ziskový a je tedy možné k jeho výkonu připočítat i marži zaměstnavatele. Režijní materiál a spotřeba je vyšší. To je způsobeno většími prostory a vybaveností firmy Kor. Naopak mzdové náklady jsou nižší. Mzdové ohodnocení zaměstnance bylo v pracovní smlouvě na první rok zaměstnání nízké kvůli zkušební lhůtě. Nyní je majitel firmy Kor s jeho prací spokojen a mzda je mu od roku 2010 navýšena. Ale i tak jsou popisované náklady spíše srovnatelné. Společnost Kovo spol. s r.o. má menší fakturaci hodinového výkonu zaměstnance, protože výkony brusírny jsou předávány do dalších středisek a ke vzniklým výkonům se budou dále přičítat další přidané hodnoty. Fakturační cena výsledného produktu bude zcela jistě vyšší, aby byl podnik konkurenceschopný. Tato společnost se může zařadit do potenciální konkurence firmy Kor, jelikož může provádět ostření nástrojů i mimo vnitropodnikové služby